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第5章組織におけるリーダーシップ
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かっしー！
資質論
資質だけでは
リーダーシップをとれる人ととれない人の違いを生まれつきの
説明
個人的資質に注目するというアプローチしきれない
行動論
行動面に注目するアプローチ．
①仕事や課題に直結した行動→「構造づくり」「業績（P）」
②フォロワーの感情面に目配りする行動→「配慮」「維持（M）」
P行動もM行動もともに高度に行う（Hi-Hi型）
が有効なリーダーシップ・スタイル．
→ワン・ベスト・ウェイ・アプローチ
• どのようなリーダーシップ行動が有効なのかは
リーダーの置かれた状況によって異なるのではないか？
2次元で
説明できたことは
強みと同時に
弱みでもある
コンティンジェンシー理論
▼変革型リーダーシップの次元
変革型リーダーシップの特徴
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戦略的ビジョンの浸透
環境探査・理由づけ
実験的試行の促進
実施時の極限追求・持続
フォロワーの成長・育成
コミュニケーションづくりとネットワークづくり
▼すごいリーダーとできるマネジャー
• 変革を目指すリーダーシップは「組織」に無頓着
→「堅実なマネジャー」が目配りしている．
• 「すごいリーダー」：エモーションに満ち溢れている
• 「できるマネジャー」：細部の抜けや詰めの甘さをフォロー
変革を安定させるには
両方必要！
 P.セルズニック：組織→「マネジメントの仕組み」
制度→「トップ・リーダーシップのビジョンを
体現した生き生きした運動体」
 制度的リーダーシップの課題
1. 制度の使命と役割の設定→組織内部の多様な人々と接触
2. 制度による目的の体現→社風や組織文化を築くことも含む
3. 制度の一貫性(統合性)→「制度の存続とは価値と独自性を
維持することである」
4. 内部葛藤(対立)→多様な人々の間に生まれる対立をうまく
扱う
 管理者の日常行動について
管理の任にある人々の日常行動は断片化されている
 ミンツバーグの研究
チーフ・エグゼクティブの諸活動の半分は９分と続かない
彼らが中断なしに半時間にわたって仕事するのは２日に
１回程度しかない
彼らの口頭での接触は93%がアドホックに行われていた
 このような断片化は不可欠なものである
→断片化は、ビジョンやそれを具体の行動項目にまで展開
したアジェンダの構築

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