要約 きりん、まぐろ、ＰＢ 意志決定の定義 ・意志決定の公式の定義 →「問題を特定し解決するプロセス」 問題特定段階 問題解決段階 プログラム化された意志決定 →これまで何度も繰り返されていて内容が明確化され ており、問題解決手順がすでに存在するもの プログラム化されてない意志決定 →いままで経験したことがなく、内容が明確化されて おらず、既存の問題解決手順がないもの 戦略的企画立案を必要とする。 個人による意志決定の種類 合理的アプローチ 限定された合理性 合理的アプローチ 個人による意志決定の指針と なるように開発されたもの より明確かつ合理的に 考える手助けとなる 最も適しているのは プログラム化 された意志決定 これには8つの段階がある 合理的アプローチの8つの段階 ① 意志決定の環境を監視する 意志決定の問題を ② 意志決定の問題を定義する 特定する段階 ③ 意志決定の目的をはっきりさせる ④ 問題を分析する ⑤ 解決策の代替案を策定する ⑥ 代替案を評価する 問題を解決する ⑦ 最良の代替案を選ぶ 段階 ⑧ 選ばれた代替案を実行する 限定された合理性とは？ 今日の競争的な環境においては マネージャーが合理的になれる 程度には限界がある そのとき使われるのが限 定された合理性の視点 なぜなら… 組織における大規模な意志決 定は複雑であり理解しにくい、し かもほかに多くの制約（個人制 約、組織制約など）が意志決定 に影響を及ぼすため 限定された合理性の視点 複雑かつ曖昧な状況では問題特定段階でも問題 解決段階でも過去の経験や判断が必要となる →そのためこの視点は直感的な意志決定と関連付 けられる 経験や判断が意志決定に 用いられる マネージャーが特定の分野で一定の経験や知 識を培っている場合には問題の認識や決定が ほとんど苦もなく行われる →したがって直感≒認識とも見なすことが出来る 組織における意思決定 組織 • • • • マネジャー マネジャー マネジメント・サイエンス・アプローチ マネジャー マネジャー マネジャー マネジャー マネジャー カーネギー・モデル マネジャー マネジャー マネジャー マネジャー 漸進段階的意思決定プロセスモデル マネジャー マネジャー マネジャー ゴミ箱モデル マネジメント・サイエンス・アプロー チ • 数学的技法・統計的技法 • 問題の分析、変数の特定及び測定が可能な場合 明示的な変数の数が人間の処理能力を上回る 問題を かつ に解決 •定量的データが少ない •定性的な側面では、ちょっとした補助にしかなりえない カーネギー・モデル • カーネギー・メロン大学： ・部門ごとに目標の一貫性がない リチャード・サイアート、ジェームズ・マーチ、ハーバート・サイモン ・一人のマネジャーでは、 時間・資源・知的能力的に無理がある 組織 マネジャー マネジャー マネジャー マネジャー マネジャー マネジャー マネジャー マネジャー マネジャー マネジャー マネジャー マネジャー マネジャー カーネギー・モデル 合同構築のプロセスが意思決定行動に持つ意味 満足化 最適化 目前の問題、短期的な解決策に関心を持つ 問題の特定段階では議論と交渉が重要 漸進段階的意思決定モデル ヘンリー・ミンツバーグ 選択 選択 • 認識 • 分析 特定 選択 選択 開発 • 探索・選別 • 設計 選択 • 判断/交渉 • 認可 選定 ゴミ箱モデル • 複数の意思決定を扱う • 極めて高い不確実性にさらされている場合 1. 優先事項があやふや 2. 技術が不明瞭、よく理解されていない 3. 人員の交代 ゴミ箱モデル 意思決定にかかわる出来事 １．問題 ２．潜在的な解決策 結果 1.問題が存在しないのに解決策が提示される 2.選択が行われても問題は解決しない ３．参加者 ４.選択の機会 3.問題が解決されないまま残る 4.幾つかの問題は解決される 変化の激しい意志決定状況 成功を収める意志決定の指針 ○重大な意志決定に際して複数の代替案を構築する。最終的 な選択の前に並行して実行段階に入る場合もある。 ○意志決定者はあらゆる人々に助言を求め、知恵があって信 頼できる同僚を相談相手としておいておく。 ○迅速で成功する選択は他の意志決定や全体的な戦略の方向 性にうまく組み込まれている。 エスカレートするコミットメント ○好ましくない情報を遮断したり歪曲したりする →戦略が誤っていて、目的が達成されていない 場合でさえ、金を注ぎ徒労を続けるケースもある。 例：ボーデンの情報歪曲 ○現代社会では一貫性と忍耐が評価される。 →組織は試行錯誤を通じて学習するが、組織の 規模は一貫性を重んじる。行動指針を忍耐強く 一貫させることが大事である。 例：ロング・ライディング・カンパニー の原発建設での行動方針
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