ジョブアタック事業 ２０１１年２月実施分 企業が求めるビジネスパーソンになる！ 利益・コスト意識養成研修 ～意識・思考・行動の３点セットで人生をマネジメント～ 合同会社ビジネスブレインズ 代表社員 経営システムコンサルタント 秦 嘉晃（中小企業診断士／経営士） Part 1 はじめに • 「企業が求める人財」とは？ ⇒やる気があって「夢」を会社と共有できる • そうなるにはどうなればよいのか？ ⇒夢を実現するための「意識」を持っている • そのために何ができる様になればよいのか？ ⇒正しい物事の捉え方・考え方が出来る • そして何をすればよいのだろうか？ ⇒仕事を人生の中でキチンと位置づけする • それは難しいのだろうか？ ⇒基本基礎を学んで実践するだけでＯＫ！ 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ －1－ Part 2 私は何者なのか？について 秦 嘉晃（はた よしあき）40歳 • 横浜生まれ神戸育ち ⇒ 現在は神戸市在住 • 合同会社ビジネスブレインズ代表社員 • 職業：経営システムコンサルタント • 転職歴３回のため、現在は４つめの職業 • ①プロスキーレーサー⇒②教育ベンチャー企 業ＣＩＯ兼主任講師⇒③大手家電メーカーＳ Ｅ⇒④経営システムコンサルタント（現職） • 経験した仕事はすべてプロフェッショナルor スペシャリストで「専門性」を活かすもの 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ －2－ Part 3 • • • • • • 2011/2/4（Fri） まず私からの問題提起です あなたにとって「仕事」とは？ 「就職する」とはどういうことか？ あなたの人生設計はどうやって組むか？ 社会が求める『人財』となるには あなたの可能性と社会が求める人財像 働くことの選択肢について Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ －3－ Part 4 雇用のミスマッチの実態 仕事が不安定である 仕事が安定的にある 就職内定率（大学生） ３７．５％ ６２．５％ 3年離職率 ６７．６％ ３２．４％ 2008年度厚生労働省調べ ３年後も同じ会社で働いている人は「わずか４２．３％」足らず 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ －4－ Part 5 人生設計の大きな意義 社会人格形成期 社会貢献参入期 社会貢献完成期 人生構造転換期 （～３５歳位まで） （～５０歳位まで） （～６５歳位まで） （６６歳以上） 守 破 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- 離 Yoshiaki,Hata ＠ 超 －5－ Part 6 「はたらく」とは何か？ • 『はたらく＝働く』とは？ – 「働」…人が動く、と書いてはたらくと読みます – 単に動いているのとは違い、目的があります – つまり、そこに「意思」があるのです 働くとは．．． ある目的を実現するために、意思を持って人が動く ことなのです。 「自ら考えて行動し続ける」力 を身につけて欲しい！ 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ －6－ Part 7 就職と就社の違い • 貴方が望むのは「就職」それとも「就社」？ – 「職」を選ぶのか、会社を選ぶのか？ • 「職業」とは何か？ – 「職」とは『役割』のこと – 「業」とは『能力』のこと 自らの持つ能力で 求められる役割を担う • 「就職」と「就社」の違い – 就職：職に就く（＝役割を担う） – 就社：会社に入る（＝組織を構成する） • 「職業」と「仕事」の関係 – 「能力で役割を担う」ことで「事を為し遂げる」 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ －7－ Part 8 能力とは 評価ポイント 能力 発揮状況 2011/2/4（Fri） 機能 性能 スキル 実現／遂行 ／実効 ポテンシャル 限界／極限 ／理論 顕在 潜在 Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ －8－ やれると出来るの違い Part 9 • やれる – 教えて貰った通りの方法で答えを出せる • 出来る – 自分の頭で考えて答えを導くことが出来る 一見、同じことのようでいて、本質的に異なっている。 社会での仕事の現場のような場面においては、 想定外の問題が発生すると考えるべきで、 自らの能力で問題を解決できる必要がある。 当然、皆さんにも『要求される能力の１つ』＝「自らの意思で判断して行動を決める力」 ⇒ 「考動力」＝『生きる力』 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ －9－ Part 10 夢を実現する「できる」の３つのステップ １．これならできる ⇒ 今のままで十分 出来ていないのは方向性・方針の問題 ２．こうしたらできる ⇒ やり方を変える 方向性・方針はあっている。過去のやり方に固執したりし ていないか 足りないものを知る ３．こうなったらできる ⇒ 能力が開発される 出来ないのはそもそも出来る条件（能力・環境・資源等） が整っていないからで方向性・方針・やり方はその後 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ －10－ Part 11 時間軸と時間の流れ t（時間軸） 過去 現在 未来 時間が進んだ分 t（時間軸） 過去 現在 未来 少し先の未来は、次々に「現在」に収束される。 可能性は現在に向かって収束し、現在で１点に確定する。 「今の時点から見て 過去のことも、 少し前までは未来 だった」 ことに注意！ つまり、「過去」は 『少し先の未来』に対して「現在で選択したこと」により確定する。 未来を考え、『現在の選択』が変われば、得られる事実（＝過去）は変わる！ 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ －11－ Part 12 人間の「思考」とは？ 「思考」とは？ 意思決定 知覚 行動 思考 動作 発想・推理なども 思考と言えます 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- 表現・反応なども 動作と言えます Yoshiaki,Hata ＠ －12－ セルフマーケティングとは何か？ Part 13 • マーケティングとは．．． – 生産者から消費者へ商品やサービスの流れを能動的に方向づけ、円滑 化する一切の企業活動。（三省堂国語辞典） ⇒本当か？（ならばブログマーケティングなどの言葉は意味不明？） 実は．．． – 「自らの持つ（or作り出す）価値について伝えたい相手に、その価値 と意図を思い通りに伝えること。また、そのための活動。」のこと 【秦の定義】 • セルフマーケティングとは．．． – 通常のマーケティングでは、伝えたい相手の大半はお客様や世間の人。 – セルフマーケティングでは、相手は他人だけでなく、自分自身も対象。 – 特に「未来でなりたい自分」と「今のありのままの自分」とのギャッ プに対して、今の自分自身に問いかけてマーケティングを行う。 – 手法などは、通常のマーケティングと変わらないので、考え方ややり 方そのものは、普段の仕事でも役に立つもの。 自らの理念・目的と、向かうべき方向を明確にする 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ －13－ Part 14 マーケティングと営業、販売の関係 フォロー 販売 営業 開発 調査 企画 順序は事業形態毎に異なる マーケティング 販売…自社の持つ付加価値を、顧客の持つ価値 (通常は金銭)と交換すること。納品と入金に より、顧客に商品が、自社に売上額が手に入 ること、およびそのための行為。 営業…自社の商品を販売できる様に、顧客との 関係構築を行い、信頼関係の構築や信用を獲 得すること、およびそのための行為。 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ －14－ Part 15 パーチェスポイント（商品のウリ） 掃除機メーカーがＴＶＣＭで「当社製品は他社とはモノが違います」 とアピールし、それがどんな仕組みによるものか、結果としてどんな 差が出るのか、を示すことで『唯一である』とする様なアプローチ。 ●差別化要因の優位性強化こそが生き残りの道という時代 →選択と集中で差別化要因への集中強化⇒『直接費低減』 ●操業度など企業内での合理性・効率性が求められた時代 →工程・製品ごと等、各々の優位性で考える⇒『個別最適』 差別化 ●ＵＳＰ（Unique Sales Proposition ）＝その商品固有の売り込み提案 ↕ ・・・反対ということではなく、対比できるということ ■ＨＳＰ（Holistic Selling Proposition）＝包括的な売り込み提案 （≠要素還元的提案） ●知価社会の到来により、知的資産経営が求められる時代 →知財・人財コスト（費用／投資）増⇒『間接費抑制』 ●環境対応、安全追求など社会全体最適が求められる時代 →上流～下流、動脈と静脈の両方で考える⇒『全体最適』 （全体的） 全体的 最近米国の経営コン サルなどで流行して いる概念群 住宅メーカーがＴＶＣＭで「この家は高い買い物でしたか？」という 問いかけを行い、それに実際のかつての購入者が回答する流れで 『これだけ長持ちするなら』『これは安心の値段』という家屋全体の 価値をアピール・提案するようなアプローチ。 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ －15－ Part 16 人生計画を立てる時の１０個のポイント ■マネジメント項目の１０大ポイント （例）就転職の場合 誰が 主体：自分、ライバルなど いつ 時期：（募集・応募の）タイミング、着手時期 何のために 求職者：就職目的 求人側：採用目的 どこで 空間：面接会場、業務現場、シーン・場面 誰に 客体：面接官、意思決定者 どれくらい 容量：採用予定者数、人件費予算、給与規定額 何を 対象：採用するメリット いくらで 費用：採用予算・支出・コスト〔投資〕 どうやって 営業：自己ＰＲ・紹介、文書 資源：意欲、経験、知識、資格 いつまでに 期限：面接日、採用期間、進捗・進捗率 知覚 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- 行動 Yoshiaki,Hata ＠ －16－ Part 17 仕事のマネジメント１０大ポイント ■マネジメント項目の１０大ポイント 誰が 主体：自社、競合他社など （潜在的新規参入企業も含む） いつ 時期：タイミング、着手時期 何のために 事業者：事業目的 お客様：購買目的 どこで 空間：流通、販売ルート、チャネル、シーン・場面 誰に 客体：標的顧客、ターゲット どれくらい 数量・容量：生産限度、販売余裕 何を 対象：商品、サービス いくらで 費用：予算・支出 価格：単価・割引率 どうやって 販売：営業手法、引合い 資源：人財、設備、ノウハウ いつまでに 期限：納期、進捗・進捗率 知覚 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- 行動 Yoshiaki,Hata ＠ －17－ 『６Ｗ４Ｈ』で考えてみよう！ Part 18 ６Ｗ４Ｈ What (対象・目的) Who (主体・担当) When (時期・時刻) Where (場所・空間) Whom (客体・顧客) Why (理由・原因) How to (方法・手順) How many (数量・比率) How much (費用・収益) How long (期間・納期) Who 誰が 主体：自分、ライバルなど When いつ（時期） 時期：タイミング、着手時期 Whom 誰に 客体：ターゲット（企業） Where どこで（空間） 空間：就業場所、シーン・場面 How many どれくらい（容量・規模） 受験者：就業目的 採用側：採用目的 What 何を 容量：採用数、採用率、採用頻度 Why 何のために 目的 How much いくらで（コスト） How to どうやって 対象：業務内容、職種 学習：業務手法、ツール 資源：協力者、資金、情報 費用：予算・支出・コスト〔投資〕 How long いつまでに（期限） 期限：採用試験日、検討期間、進捗・進捗率 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ －18－ 人生戦略～事を為すための階層と構造～ Part 19 理念 目的 ビジョン 方針 経営戦略 ミッション ＳＷＯＴ分析 戦略 目標 機会 ドメイン（領域） 弱み 脅威 外部環境 内部資源 強み 成長戦略 資源配分 事業戦略 競争戦略 財務 マネジメント Ｒ＆Ｄ 技術 生産 流通 マーケティング コミュニケーション 情報 知財 事業計画 人事 事業戦略 事業戦略 事業戦略 事業戦略 組織 経営計画 全体戦略 機能別戦略 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ －19－ 目的と目標、課題と問題のイメージ Part 20 例えば近未来①の時点が「今」となると、現在は「過去」ということになり、その時点で状況は 『目標①』となるべきであるから『現状』との差を『問題①』という認識することになる。 つまり、いつの時点を“現在”と位置づけるかで認識が変わることに注意すべきである。 問題④ 問題③ 課題 実際の進み方、成 長はこういう風に 紆余曲折する 問題② 現状から夢（＝目的）まで 高低差を埋めるために 行う思考と考動が重要！ 問題① 現在 2011/2/4（Fri） 近未来① Copyright(C) All Right Reserved 2002- 近未来② Yoshiaki,Hata ＠ 近未来③ 将来 －20－ Part 21 言葉の違いは大きな差 目的と目標 目的 目指す“的（まと）”であり「こうなりたい姿」 →自らがなすべき事を示す姿・場所。「～になる」 目標 目指す“標（しるべ）”であり「こうあればより良い姿・所」 →自らを的に向けるための手引き。「～まで」 テーマと方針とコンセプト テーマ 論題。解決・克服を図ることを意識するキッカケとなった原点。考える際に基準となるもの。 「～について」 方針 具体的な対応(行動)をとる際の基準。行動の針路。方向性とも言う。「～へ」 コンセプト ある行為・所作・仕掛けや結果により伝えたい意図。よりどころ。「～により」 問題・問題点と課題 問題 問題点 課題 「過去の行為に基づく現在の状況(現状・現況)」と「現時点でのあるべき姿」とのギャップ 「問題のうち、自らの行為により対応が可能」なもの （⇒対応できないものを“制約条件”といい、制約条件のうち、行動主体に予め把握されているものを前提条件という） 問題が発生する本質的な原因・理由であり、現象としての問題に対して、その真因となるもの を言う。 原因と理由 原因 理由 2011/2/4（Fri） 事象の因子（意図なし）「～になった」（結果）に対応するもの 行為の理屈（意図あり）「～した、させた」（事実）に対応するもの →この場合、理由の方が“真実”というべきもの Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ －21－ Part 22 内部資源・外部環境分析（SWOT分析） 【１】現状を把握し将来への見通しをつけるための基本分析 外部環境 O T S O（機会） （弱み）W T（脅威） 内部資源 （強み）S W 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ －22－ Part 23 全体戦略の方向性・スタンスと学習課題 【２】全体戦略の方向性・学習の基本スタンス 経営の基本スタンス ・テーマ： ・目 的： ・目 標： 全体戦略の方向性 ・基本方針 ： ・コンセプト： 【３】個別の問題点・学習課題 → 解決案・留意点など ■組織面 ・構造 ■人事面 ・評価 ・教育 ■マーケティング面 ・販促 ■流通面 ・ロジスティクス ■生産技術面 ・工程管理 ■技術面 ・研究開発 ■財務・ファイナンス面 ・利益の推移 ・設備投資計画 ■情報面 ・ナレッジマネジメント ■管理面 ・リスクマネジメント 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ －23－ Part 24 クロスＳＷＯＴ分析からＣＳＦを見い出す ＣＳＦ （重要成功要因） S：強み 内部資源 W：弱み 外部環境 O：機会 強みで機会をＧｅｔ 弱みを克服して機会を活かす T：脅威 強みを活かして脅威を減らす 脅威から弱みを守る 中長期で成果を求 めることが 許される場合 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- 短期間で成 果を求める 場合 経営のポイントを知り、正しい経営計画を立てる。 進捗（予実）管理は経営計画に基づいて行う。 制約条件を把握することが目的実現への第一歩。 Yoshiaki,Hata ＠ －24－ ４Ｃ分析 Part 25 Wants 潜在的欲求 Society 世間 Market 市場 Consumer お客様 Needs 顕在的欲求 Seeds 新商品・ 商品候補 商 品 ・ サ ー ビ ス Competitor 競合 Co-operator 協力者 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- Business Domain 事業領域 商 品 ・ サ ー ビ ス 競争 Enterprises 業界 Yoshiaki,Hata ＠ Company 自社 Co-operator 協力者 －25－ Part 26 マーケティングターゲットの分類 Ｅ．Ｍ．ロジャースによる採用時期に基づく イノベーション採用者分類 革新者 ・・・・・ 初期採用者 ・・・ 前期追随者 ・・・ 後期追随者 ・・・ 遅滞者 ・・・・・ 一 2σ以下（採用者の 2.5%） 一 2σから一 1σ（採用者の 13.5%） 一 1σから平均値（採用者の 34%） 平均値から 1σ（採用者の 34%） 1σ以上（採用者の 16%） 参考文献：「技術革新の普及過程」E.M.Rogers著、藤竹暁訳：培風館（1966年） 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ －26－ Part 27 個人ワーク • 今日の目的は何でしたか？ • 現状を分析して下さい • 問題は何でしょう？ – 問題点を挙げて下さい – 制約条件を挙げて下さい • • • • 課題は何ですか？ 課題を克服する方針を決めてみましょう！ 目標を何にしますか？ 目標達成の為に「やる事と方法」を決めよう 途中まででも結構です。まずは考えましょう！ 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ －27－ Part 28 仕事をまとめる要点シート １．目的を書いてください。 ５．目標を書いてください。 ２．現状を書いてください。 ５．ツール／方法を挙げてください。 ３．問題を挙げてください。 ３．ＰＤＣＡ内容を挙げてください。 ４．課題を書いてください。 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- 企画(intend) 計画(plan) 段取り (arrange) 活動(active) 確認(check) 改善(improve) Yoshiaki,Hata ＠ －28－ Part 29 では「仕事」とは何なのか？ ある事（目的）を実現するために、 持てる力（資源）を発揮（投入）し、 行動（作業）と手順（工程）で 如何に確実に、効率よく 行うかをチェック（制 御）することも必要 求められる何か（付加価値）を生み出し、 何らかの形にする（成果を出す） これを 2011/2/4（Fri） 仕事 Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ という －29－ Part 30 仕事の仕組みとは 契約書 ～～～ ～～～ ___@ 資産のアウトプット 付加価値プロセス 工程 作業 制御 成果物 資源のインプット ヒト・情報・ カネ・モノ・ 時間 事業システム＝価値生み出すサイクル 事業システム（ＩＰＯモデル） 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ －30－ 仕事における資源と資本・資産の違い Part 31 output process input 運用 配分 調達 資産（Asset） 成果確認 成果統制 資源（Resource） 創造・加工 産 出 投 入 再投資 知財 流動資産 資財 知財 資財 固定負債 OUTPUT 固定資産 株主資本 （利益） （利益） 費用 Copyright(C) All Right Reserved 2002- 資本配分 人財 流動負債 [自己資本] 2011/2/4（Fri） 資本調達 付加価値 人財 貨財 資本（Capital） INPUT 貨財 時間 収益 Yoshiaki,Hata ＠ －31－ Part 32 「自分の仕事」を知ってますか？ • ビジネスマンの仕事には“３種類”がある！ – リーダーシップ・・・主に経営者の仕事 – マネジメント ・・・経営者・管理者の仕事 – オペレーション・・・管理者・業務者の仕事（主に業務者） 演出力 脚本力 指導力 統率力 運営する 方向性を示す 導く まとめる Leadership ＝ Directive ＋ Steer ＋ Adjust 業務力 リーダーシップに含まれる３つの因子 活かす 制する 動かす 築く 管理する 制御する 推進する 構築する Management ＝ Control ＋ Energy ＋ 実行する 活動力 Active 仮説・段取り 企画力 Plan Operatio n 修正する 改善力 Improve 検証する 統制力 Check Build Up マネジメントに含まれる３つの因子 （※合同会社ビジネスブレインズ会社案内より抜粋） 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ －32－ Part 33 仕事の整理と着眼点 ■ 『一定の期限内に求められる水準に対して一定以上の成果を上げる』 仕事に 求められるもの 質 水準 効率 期限 ■ 仕事を整理する着眼点 特によく使われる 着眼点 緊急の仕事 時間的に余裕のある仕事 影響が大きい仕事 影響が限定的な仕事 自分でないとできない仕事 他人に任せて問題ない仕事 あらかじめわかっている仕事 突発的な仕事 自分の判断で進められる仕事 他人と共同でする仕事 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ －33－ Part 34 仕事の優先順位のつけ方 ■ マネジメントマトリックス（Management Matrix） 最重要管理要素 （夢を叶えるための要点） （現状を変える要素） 管理していることを覚えて おけば良い要素 迅速に処理すべき要素 （影響が小さく細切れ時間 で解決すれば十分な要素） 低 2011/2/4（Fri） （現状維持改善の要素） 緊急性 Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ 高 十分に検討が必要『Ⅲ→Ⅰ→Ⅱ→Ⅳ』の順 重要性 低 将来を変える要素 業務進行の重要性『Ⅰ→Ⅱ→Ⅲ→Ⅳ』の順 高 －34－ 仕事の優先順位のつけ方（１） Part 35 ■ 優先順位の高い仕事を選抜する意義 「どれが優先的な仕事か」ということに着目して選抜をすることが、欲しい成果を効率的に得るために必要 「仕事の管理」のポイント ★ 優先させるべき仕事を見極め、それに集中的に力を投入すること （逆に、優先順位の低い仕事にかける時間やエネルギーは、多少減らしても仕事全体への影響はほとんどありません。） 「無駄な仕事の排除」 ≠ 「優先度の高い仕事の選抜」 仕事をリストアップし、 その中から無駄なものを選んで排除する 達成度 無駄なものを選んで排除する ⇒「優先度の低い仕事を見つける」 ⇒「優先度の高い２割の仕事が何か」は分からない 仕事が発生した時点で、 どれが優先的な仕事かを精査して並べ替え 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ －35－ Part 36 仕事の優先順位のつけ方（２） ■ ２：８の法則（パレートの法則） 優先順位の高い上位２割の仕事をこなすことで、 全ての仕事を達成した時に得られる成果の８割を得ることができる 達成度(％) 100 96 上位２０％⇒成果の８０％ 上位３６％⇒成果の９６％ 80 達成度(の小計) 60 優先順位 40 求められる成果の殆どは 優先順位の高い仕事にある 20 0 20 40 60 80 100 優先順位(％) 【優先順位の高いものから仕事をした場合の仕事量と達成度の関係】 まず、優先順位の上位20％の仕事をすることで80％の達成度が得られます。 それからさらに、残りの80％のうちで優先順位の高い20％の仕事（＝仕事全体に占める割合としては0.8×20％＝16％）をすれば、 達成度は16％（(100－80)×0.8）上積みされます。 つまり、優先度の高いものから順にやっていけば、全体の36％の仕事をすることで96％もの達成度を得ることができるわけです。 これは、優先度の高い順から３分の１強の仕事をすることで、欲しい成果の殆どを得ることが出来ることを示しています。 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ －36－ Part 37 「仕事が出来る」ということの意味 • 仕事に求められるのは「２つ」の成果だけ – 効果（質・定性）・・・影響・インパクトを大きく – 効率（量・定量）・・・同じやるなら生産性高く • ポイントはそれを量る基準 – 仕事に入るときの「要求」と「要件」 • 要求・・・顧客側が求めるポイント • 要件・・・仕事を納める際に確認すべきポイント マネジメント要素は ５つだけ！ ＱＣＤ と言います。 – 仕事を行った成果としての「品質」「コスト」「期限」 • 「必要なものを知っていること」が条件 – 投入できる資源「ヒト・モノ・カネ・情報・時間」 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ －37－ Part 38 長所を活かして仕事を進めるには 仕事の「質にも配慮」 すべきだといって も．．． 「量」 客観的な指標で測定可能 「質」 評価基準が分かりにくい 量を追求する目安 ・効率性が高い ・効果が大きい ・・・ｅｔｃ 質を追求する目安 ・過去にしたことのある仕事 ・他の人がした同じ仕事 ・先例がない場合は類似の仕事 「仕事の質を上げる」＝「より上手に仕事をする」 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ －38－ Part 39 仕事の計画と実行 ■ 仕事の質を継続的に向上させる 『 ＰＤＣＡサイクル 』 仕事を続けていく上で、その品質・成果の継続的な向上を目指すためには、１日や短期間だけでなく、中長期的なものについても仕 事のプランを立てて、それを実行し、そこから改善点を見つけて、またその解決のためにプランを立てるという繰り返しが必要です。 これを『PDCAサイクル 』と言います。仕事は「計画（Plan）→実行（Do）→確認・評価（Check）→改善（Action）」の循環 で行われると いう考え方です。 Plan 現状を分析して課題を設定し、仕事の計画を立てる Do 計画に基づいて業務を実施する Check 業務が計画通りに進んだかどうかを評価 ⇒できなかったところを整理し、その問題を明確化 Action 問題点についてしかるべき処置をします 最後のActionを基に新たな計画（Plan）を立て、次のサイクルに繋げる 実行する 活動力 Active 仮説・段取り 企画力 Plan 循環が１回転するごとにサイクルのレベル を向上させ、継続的に業務改善を行ってい く仕組みをスパイラルアップという。長所は、 改善の終着点がなく、そのため永久的に仕 事の質の向上を目指せるという点にある。 業務力 Operation PDCAサイクルのポイント Planの部分を３ステップ ・企画(intend) ・計画(plan) ・段取り(arrange) に分解して活動の効率化を図る Doの部分は ・活動(Active) として“継続的な実践”を意味する Checkの部分は ・統制(Check) として、単なる確認ではなく、問題の 整理と検証が求められる Actionの部分は ・改善(Improve) として、検証結果に基づく修正と次の 仮説の準備が求められる ＰＤＣＡで最も重要なのはPlan 修正する 改善力 Improve 検証する 統制力 Check Planに最も重要なのは「目的・目標を明確に設定する」こと 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ －39－ 仕事をまとめる要点（１） Part 40 【キーポイント】 • 目的（＝夢／ゴール）が明確であること • 現状を正確に把握していること • 目的と現状のギャップ（問題）がどれだけあるのか、 を把握していること • その本質（課題）を理解していること • マイルストーン（目標）を適切に設定できること • ギャップを埋めるための最適なツールがあること • ＰＤＣＡサイクルをキチンと行い続けること – – 企画（intend）・計画（plan）・段取り（arrange）＝Ｐ 活動（active）・確認（check）・改善（improve）＝ＤＣＡ 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ －40－ Part 41 スケジューリング実習（基礎編）（１） 1. 次の仕事の優先順位をつけ次頁の表に入れなさい 仕事の種類 所要時間 ６０分 仕事内容 a グループ会議 週1の定例会議(11時～12時) b 電話問合せ c 資料整理 ３０分 会議議事録報告書等のファイリング d 文書発送 ２０分 定形外郵便物発送(16時まで) e 会議設営 ３０分 定例会議資料のコピーや部屋のセッティング f 会議日程調整 ２０分 他部局担当者の日程調整 g 根拠法令確認 ６０分 業務上必要な知識 h 消耗品購入 ３０分 購入の起案(18時まで) i 打合せ ４０分 ▲▲課との打合せ(15時～) j 仕事の確認 ３０分 グループ長出張(15時)→直帰 ５～１０分 ●●課へ問合せ 2. 作成した表をもとに１日のスケジュールを組みなさい 9：00 10：00 11：00 12：15 13：00 14：00 15：00 16：00 17：00 17：45 昼休み 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ －41－ Part 42 高 スケジューリング実習（基礎編）（２） 重要性 最も検討すべき要素 最重要管理要素 管理していることを覚 えておけば良い要素 迅速に処理すべき要素 低 低 2011/2/4（Fri） 緊急性 Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ 高 －42－ Part 43 仕事をまとめる要点（２） 【参考事例】 • あなたは●●課▲▲グルー プに配属されています • 上司は○○課長、△△グ ループ長です。先輩は順に ☆☆さん、□□さんです。 • 同年度に配属されたのは、 仲の良い◇◇君を含め、計 ３人です。 • 直属の上司は△△グループ 長で、決裁権は○○課長が 持っています。 • 当案件は査定対象です。 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- あなたに与えられた仕事は 「●●課グループ会議の準 備（調整・設営）」です。 会議出席予定者は、○○課 長、各グループ長および報 告担当者です。 1. 条件）他の通常業務に必要 な３時間半以外で実施 2. 条件）会議は明日１０時。 調整期限は本日中。残業は 許可されません。 3. 条件）上司によるチェック は１５分／回で３回まで。 Yoshiaki,Hata ＠ －43－ 仕事をまとめる要点（３） Part 44 ●●課 組織図 ○○課長 ◎◎グループ長 △△グループ長 ××さん ※※さん ☆☆さん ◇◇さん あなた □□さん ▽▽さん 会議の準備で必ずしなくてはならないこと 出席者の確認、出席者の日程確認・調整、 会議室の予約、会議要項の連絡、資料印刷、 会議室の設営・撤収、など 日程調整：出席予定者の日程確認、代理出席者の確認、資料等準備の確認 会議要項：日程、内容・進行、会場、テーマ、出席者、準備すべきこと、など 資料印刷：資料原稿の収集、印刷、製本（ステープル）、乱丁・冊数確認 会議室設営：机・椅子の配置・整列、看板準備、プロジェクター準備等 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ 「仕事のまとめ」 チェックポイント ✓「品質」と「期限」が大事 ✓担当者と使える時間を決める ✓優先順位と段取り、進捗管理 －44－ Part 45 仕事をまとめる要点（４） 【事例】 • あなたは●●課▲▲グルー プに配属されています • 上司は○○課長、△△グ ループ長です。先輩は順に ☆☆さん、□□さんです。 • 同年度に配属されたのは、 仲の良い◇◇君を含め、計 ３人です。 • 直属の上司は△△グループ 長で、決裁権は○○課長が 持っています。 • 当案件は査定対象です。 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- あなたに与えられた仕事は 「●●課グループ会議の企 画資料の作成」です。 会議出席予定者は、○○課 長、各グループ長および報 告担当者です。 1. 条件）他の通常業務に必要 な３時間以外で作成 2. 条件）期限は本日中で、残 業は許可されません。 3. 条件）上司によるチェック は１５分／回で３回まで。 Yoshiaki,Hata ＠ －45－ Part 46 仕事をまとめる要点（５） １．目的を書いてください。 （４）の事例について まとめてみましょう ５．目標を書いてください。 ２．現状を書いてください。 ５．ツール／方法を挙げてください。 ３．問題を挙げてください。 ３．ＰＤＣＡ内容を挙げてください。 ４．課題を書いてください。 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- 企画(intend) 計画(plan) 段取り (arrange) 活動(active) 確認(check) 改善(improve) Yoshiaki,Hata ＠ －46－ 会計の分類と意義（目的と役割） Part 47 制度なし 管理会計 制度会計 企業会計原則 原価計算基準 業績評価 コスト管理 経営計画 財務分析 バランス・スコア・カード アクションプラン ＣＳＦ／ＫＧＩ・ＫＰＩ つの視点 戦略マップ／因果分析 4 企業内 企業間 利益計画 予算編成 原価統制 Ｍ＆Ａ 不動産 設備投資 差異分析 是正活動 損益予算 資金予算 監査論 商業簿記 工業簿記 ディシジョン・ツリー (狭義の)リスク・リターン分析 事業採算性分析 流動性 効率性 (狭義の)収益性 (狭義の)安全性 趨勢分析 期間対比分析 同期(業績)対比 価格計画 販促 在庫 販売計画 仕入 仕入 経営トレンド 利益シミュレーション 経常予算 資本予算 維持活動 原価標準 事業(部)別業績評 管理可能性／貢献利益 価 投下資本 ＲＯＩ ＲＯＡ ＥＢＩＴ(事業利益) 資本利益率 ＲＯＥ 財務レバレッジ ＲＩ(残余利益) ＦＣＦ 付加価値 ＥＶＡ／ＭＶＡ ＮＯＰＡＴ ＣＩＦ／ＣＯＦ (狭義の)企業価 企業(事業)価値 値主価値 資本コスト 株 消費者コスト ライフサイクルコスト メーカーコスト 予防 適合 評価 品質原価 内部 不適合 外部 直接費 差異分析 間接費 ＶＲＰ ＡＢＣ／ＡＢＭ ＱＦＤ 原価企画 原価計画 ＶＥ 原価改善(ＶＡ) 原価管理 実際原価 予定原価 事業計画 中長期プラン 増減・差額分析 比率分析 成長性 安全性 生産性 収益性 キャッシュフロー分析 ゲーム理論 リスク・リターン分析 投資経済性計算 ＣＶＰ分析 証券会計（金融庁：金融商品取引法） 財務会計（法務省：会社法・商法） 原価計算制度 税務会計（国税庁：法人税法等） 意思決定 －47－ Yoshiaki,Hata ＠ Copyright(C) All Right Reserved 2002- 2011/2/4（Fri） 企業経営者・管理者が意 思決定・管理・評価に用 いるためのもの 企業と社会をつなぐ ためのもの Part 48 企業会計・財務の基本 貸借対照表 （Ｂ／Ｓ） （ある時点での） 財産の状態 流動資産 OUTPUT 後 流動負債 固定負債 （運用） 先 INPUT （調達） 固定資産 株主資本 [自己資本] 損益計算書 （Ｐ／Ｌ） （利益） （一定期間の） 商売の状況 OUTPUT 先 2011/2/4（Fri） 後 （利益） 費用 Copyright(C) All Right Reserved 2002- 収益 Yoshiaki,Hata ＠ INPUT －48－ 損益計算書と貸借対照表 Part 49 貸借対照表 損益計算書 Ａ 売上高 資産の部 Ｂ 売上原価 （－ ────────────────── Ｃ 売上総利益（＝Ａ－Ｂ） Ｄ 販売費及び一般管理費 （－ ────────────────── Ｅ 営業利益（＝Ｃ－Ｄ） Ｆ 営業外収益 受取利息・配当金 その他の営業外収益 Ｇ 営業外損失 支払利息 その他の営業外費用 （± ────────────────── Ｈ 経常利益（＝Ｅ＋Ｆ－Ｇ） Ｉ 特別利益 固定資産売却益 等 流動資産 現金預金 売掛金・受取手形 棚卸資産 その他流動資産 固定資産 有形固定資産（建物・土地・機械など） 無形固定資産（ソフトウェアなど） 投資その他の資産（株式、敷金など） 負債の部 流動負債 買掛金・支払手形 短期借入金 その他流動負債 固定負債 社債 長期借入金 退職給付引当金 純資産の部[資本の部] 繰延資産 開業費 新株発行費 株主資本 資本金 資本剰余金 利益剰余金 自己株式 Ｊ 特別損失 災害損失 等 （± ────────────────── Ｋ 税引前当期純利益（＝Ｈ＋Ｉ－Ｊ） Ｌ 法人税等 Ｍ 法人税等調整額 （± ────────────────── Ｎ 当期純利益（＝Ｋ－Ｌ＋Ｍ） 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ －49－ Part 50 決算書同士の関係図 製造原価 （C／R） キャッシュフロー計算書 材料費 労務費 ＋ 経 費 ----------------製造原価 営業活動によるCF 営業活動を通じて獲得したCF 投資活動によるCF 将来の営業CFを得るための投資 例えば設備投資など。 財務活動によるCF 損益計算書 （P／L) 株主への配当，資金調達や返済 貸借対象表 （B／S） 売上原価，製造原価 流動資産 現金預金 棚卸資産 ±営業外損益 ±特別損益 純利益 税引前利益 経常利益 営業利益 売上総利益 法人税等 Copyright(C) All Right Reserved 2002- 固定資産 売上高 2011/2/4（Fri） 負債 販管費 人件費 減価償却費 研究開発費 流動負債 買掛金 短期借入金 有形資産 土地建物 工具器具備品 無形資産 ＝知的資産 組織文化 ノウハウ 経営戦略 営業トーク Yoshiaki,Hata ＠ 固定負債 長期借入金 社債 資本 資本金 利益剰余金 －50－ Part 51 業績向上とマーケティング思考の必要性 ：増加 売上 － 価格（Ｐ） × 数量（Ｑ） 又は コスト 顧客満足度 への影響 ＝ ：減少 利益 下げ過ぎると顧客満足度低下で かえって売上が下がってしまう。 上げ過ぎると売上に見合わず、 利益が下がってしまう。 売上とコストのバランスを見極める ことが最大のポイント！！ マーケティングの考え方が有用 スーパー等の例 売上＝客単価×客数 客単価＝動線長×立寄率×視認率×買上率×買上個数×商品単価 総立寄回数 視認回数 買上回数 総買上個数 客単価 ＝動線長×──────×──────×──────×──────×────── 動線長 総立寄回数 視認回数 買上回数 総買上個数 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ －51－ Part 52 コストとは何か？ • コストとは．．． – 実は「コスト＝原価、費用」ではない。これを等しいと考 えるのは辞書的にも会計的にも誤りである。 – 【コスト】[cost] ⇒現状～未来 (1)物を生産するのに要する経済的価値。（＝生産費。総原価） (2)物の値段。物の取得にかかる(予定)費用。→“予算”的な意味。 – 【費用】[expense] ⇒過去～現状 (1)ある事（を為す）のために必要な金銭。 (2)ある生産活動のために消費される金銭。即ち生産要素・生産財に 支払われる対価。 – 【原価】[prime cost] ⇒過去～現状 (1)製品の生産・販売に要した費用を単位当たりに計算した価。 (2)仕入れ値のこと。（＝もとね）→仕入れに要した費用を単位あた りに計算した価。 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ －52－ Part 53 コストの本質 • つまり．．． – 「コスト」には「原価・費用」の概念を含むが、『経済的 価値』という定義から、中身は金銭(価額)にとどまらない。 – 投入した人財とそのノウハウや人脈などの知的資産の活用、 かけられた手間隙、利用する空間や時間の消費などが全て 含まれる。それらはなるべく金銭的価値に定量化されるよ うに努められるが、必ずしも全てがそうなるわけではない。 – 「原価」「費用」は消費した金銭に対する言葉であり、 『抑制／低減』などが対応する。 – 「コスト」は事の実現のために投入を要する経済的価値の ことであり、『活用／効率／適正』などが対応する言葉で ある。 抑える・減らす ムリ・ムダ・ムラ を出さない 2011/2/4（Fri） コストとは、いかに活用するか、が命題となるもの。 効率性の向上、合理的で適正な配分などが求められる。 Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ －53－ Part 54 時間軸と時間の流れ t（時間軸） 過去 現在 未来 時間が進んだ分 t（時間軸） 過去 現在 未来 少し先の未来は、次々に「現在」に収束される。 可能性は現在に向かって収束し、現在で１点に確定する。 結果的に、『コスト』は次々に「原価」「費用」となり確定する。 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ －54－ Part 55 計画立案における１０個のポイント ■マネジメント項目の１０大ポイント コストに関する 直接的な要素 誰が 主体：自社、競合他社など （潜在的新規参入企業も含む） いつ 時期：タイミング 何のために 事業者：事業目的 お客様：購買目的 どこで 空間：流通、販売ルート、チャネル、シーン・場面 誰に 客体：標的顧客、ターゲット どれくらい 数量・容量：生産限度、販売余裕 何を 対象：商品、サービス いくらで 費用：予算・支出 価格：単価・割引率 どうやって 販売：営業手法、引合い 資源：人財、設備、ノウハウ いつまでに 期限：納期、進捗・進捗率 知覚 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- 行動 Yoshiaki,Hata ＠ －55－ Part 56 営業生産性の構造 営業生産性 2011/2/4（Fri） 商談回転率 商談成約率 プロセス効率要素 ナレッジ／スキル要素 Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ －56－ Part 57 営業部門の課題 営業コスト の削減 既存顧客の 拡大 営業生産性 の向上 新規顧客の 開拓 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- 受注確率 の向上 Yoshiaki,Hata ＠ －57－ Part 58 経済原理（収益モデル）とコストの関係 • 規模の経済 • 範囲の経済 • 連結の経済 • 合意の経済 生産高向上によ る費用低減効果 スケールメリットの享受 『効率化・合理化・改善』 （例）家電・日用品・食品などでの大量生産に基づく費用・原価(材料・加工)の低減 共通化によるコストダウン 『リストラクチャリング』 利便性追求型 （例）コンビニ・スーパーや卸での物流拠点共有化、自動車・家電でのモデル間部品共通化 外部経済性の追求 『ネットワーク経済』 （例）携帯電話会社やパソコンソフト、ＣＰＵでのインフラ化による便益提供 社会的合意形成の要求 『社会貢献／ＣＳＲ』 （例）ＩＲに基づくディスクロージャー、環境対応・福祉対応商品の開発・提供、 有事・緊急時社会貢献や少子高齢化対応の推進、情報化社会への高度化対応 2011/2/4（Fri） 企業全体での生 産財共通化によ る売上高対費用 比率の抑制効果 Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ 顧客囲い込みに 基づく総売上高 向上による費用 比率の縮小効果 社会利益共働型 顧客との合意に 基づく反復購買 とその反復顧客 の総売上高に占 める割合向上に よる費用比率の 縮小効果 －58－ Part 59 損益分岐点分析（ＣＶＰ分析） 利益域 損益分岐点 損失域 総費用 変動費 Ｖ 総収益 収益・費用 効率低下線 固定費 Ｆ 効率上昇線 売上高（＝販売量） 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ －59－ Part 60 損益分岐点分析の概要 損益分岐点分析を行うことで採算の分かれ目を明らかにすることで、計数管理に基づいた経営を進めるのに役立ちます。 損益分岐点の仕組み 売上高 総費用 Aの場合の損失 Bの場合の利益 採算の 分かれ 目 固定費 売上の増加にともなう 利益の増加分 A 2011/2/4（Fri） 変動費 Copyright(C) All Right Reserved 2002- B Yoshiaki,Hata ＠ －60－ Part 61 損益分岐点の算出 固定費を限界利益率で割ることで損益分岐点を算出します。実務では固定費と変動費の分解をどう行うかが重要です。 限界利益と損益分岐点売上高の算出 売上高 ① 限界利益の計算 限界利益 = 利益 売上高 – 変動費 総費用 （変動費＋固定費） 損失 ② 限界利益率の計算 限界利益率 = 変動費 限界利益 売上高 損益分岐点売上高の計算 損益分岐点売上高 = 固定費 ③ 固定費 限界利益率 変動費率 限界利益率 損益分岐点売上高 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ －61－ Part 62 固変分解の勘定科目分類（中小企業庁方式） 製造業 変動費 固定費 直接材料費、買入部品費、間接材料費、その他直接経費、重油等燃料費、当期製品仕入原価、 期首製品棚卸高－期末製品棚卸高、酒税 直接労務費、間接労務費、福利厚生費、減価償却費、賃借料、保険料、修繕費、水道光熱費、 旅費・交通費、その他製造経費、販売員給料手当、通信費、支払運賃、荷造費、消耗品費、 広告宣伝費、交際・接待費、その他販売費、役員給料手当、事務員給料手当、支払利息・割 引料、従業員教育費、租税公課、研究開発費、その他管理費 販売業（卸売業・小売業） 変動費 売上原価、支払運賃、支払荷造費、荷造材料費、支払保管料、車両燃料費(卸売業の場合：５ ０％)、車両修理費(卸売業の場合：５０％)、保険料(卸売業の場合：５０％) 固定費 販売員給料手当、車両燃料費(卸売業の場合：５０％)、車両修理費(卸売業の場合：５０％)、 保険料(卸売業の場合：５０％)、販売員旅費・交通費、通信費、広告宣伝費、その他販売費、 役員給料手当(店主給料手当)、事務員給料手当、福利厚生費、減価償却費、交際・接待費、 土地建物賃借料、修繕費、光熱水道料、支払利息・割引料、租税公課、従業員教育費、その 他管理費 ※小売業における車両燃料費、車両修理費、保険料は、全て固定費として扱います。 赤字：人に関する費用 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ －62－ Part 63 対比分析の切り口（例） 分析してみよう ・トップダウン／ボトムアップ／ミドルアップダウン ・生産／消費、制作／利用・活用、開発／運用 ・外部／内部、資源／環境 ・普遍／特殊、自由／限定、一般／特別 ・プラス／マイナス、メリット／デメリット ・因果的／確率的、必然性／可能性 ・理想／現実 ・事実／仮想、真実／虚偽 ・期間枠（長期・中期・短期） ・連続／離散、一時／随時／臨時、即時／適時 ・時間軸（過去・現在・未来） ・予定／実績、計画(予想)／結果、原因／結果 ・時系列（年・半期・季・月・週・日・時・分・秒） ・グルーピング（クラスタリング）／ギャップ ・制御形（進行形／完了形） ・収束／発散、拡大／縮小 ・事前／現状／事後⇔報連相 ・強制／自由、類比／対比 ・効果／効率、定性／定量 ・可能／不可能／不能／不定 ・ハード／ソフト ・平常／非常、正常／異常 ・マクロ／ミクロ、全体／部分 ・統一性／多様性 ・フロー／ストック ・相関／差異 ・プロセス／リザルト ・階層／分類 ・絶対／相対 ・分散／集中 ・ＩＮ／ＯＵＴ ・肯定／否定 ・顕在／潜在 ・思考／行動 ・緊急／重要 ・演繹／帰納 ・優位／劣位 ・事象／論理 特に注意 事実・推論・意見を分けよう（時制にも気をつけよう） 原因と理由を区別しよう 目的を再確認し、目標を設定しよう 問題・問題点と制約条件(前提条件含む)、課題を明確にしよう 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ －63－ マーケティングと企画の関係 Part 64 マーケティング戦略 企画 ＝ ＝ 味あわせ方（喜ばせ方） 2011/2/4（Fri） 変化させる レシピ 商品リスト／メニュー ＝ Copyright(C) All Right Reserved 2002- シーズ お品書き Yoshiaki,Hata ＠ ニーズ －64－ Part 65 企画の階層と構造 • 企画と仕事の関係 非定型的 経営的意思決定 経営レベル 管理的意思決定 事業レベル 業務的意思決定 定型的 業務レベル 仕事 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- 企画 Yoshiaki,Hata ＠ －65－ Part 66 企画を行うステップ 1. 企画の目的を決定 2. 現状・経緯を調査 3. 問題分析 7. 目標の設定 定性 定量 8. ツール／方法の選択 問題点 制約条件 戦術→方法 資源／ツール 4. 課題の特定 9. マネジメント項目決定 テーマの設定 １０大ポイント ＰＤＣＡサイクル 5. 方針の決定 戦略（体系）→代替案 6. コンセプトの打ち出し 拠り所／キーワード 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- 10.企画書作成 11.プレゼン計画 12.提案（プレゼンテーション） Yoshiaki,Hata ＠ －66－ Part 67 自分企画書立案ワークショップ A) プライベートワーク C) プライベートワーク ＤＭＭに自分を構成する 要素を挙げる 同じ用語でも異なる場所 に出れば意味は異なる B) グループワーク 1. ＤＭＭとエンパワーメ ントした自分像を基に 「自分企画書」を作成 する 2. 不明な点は講師に質問 して下さい 3. 企画書を発表する （各班代表１名） 相互にＤＭＭを見せ合い、 相手がどんな人間だと感 じたかをフィードバック D) バズセッション 共通点と相違点を探す 1. グループ間で発表者の 自分企画書についての 意見を交換する 2. 講師からの講評 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ －67－ Part 68 ＤＭＭの書き方 仕事 人生 ①センターに『テーマ』となるキーワード／イメージを書く。 ②周囲の枠にはセンターテーマから分解した要素として思いつくキーワードを書く。 ③マトリックスをさらに外側に広げ（次ページ参照）、①②を繰り返す。 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ －68－ Part 69 ＤＭＭ（Diamond Mandara Matrix）チャート 仕事 人付合い 仕事 人付合い 人生 趣味 Copyright(C) All Right Reserved 2002- 生活 家庭 趣味 2011/2/4（Fri） 生活 家庭 Yoshiaki,Hata ＠ －69－ Part 70 自分企画書（ライフプラン設計シート） １．目的を書いてください。 ５．目標を書いてください。 ２．現状を書いてください。 ６．ツール／方法を挙げてください。 ３．問題を挙げてください。 ７．ＰＤＣＡ内容を挙げてください。 ４．課題を書いてください。 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- 企画(intend) 計画(plan) 段取り (arrange) 活動(active) 統制(check) 改善(improve) Yoshiaki,Hata ＠ －70－ Part 71 自己ＰＲと自己紹介の違い • ＰＲとは – Public Relationsの略で、「社会との関係構築」 という意味（直訳）である。 • 自己ＰＲとは – 「自分が、社会とどんな関係が構築できるか」を 自らの言葉で表現し、伝えようとする 『セルフマーケティング活動』の１つ。 • 自己紹介とは – 自分がどんな人物かについて事実からアピールで きる部分を選んで伝える行動。 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ －71－ ご清聴ありがとうございました 合同会社ビジネスブレインズ代表社員 経営システムコンサルタント 秦 嘉晃（中小企業診断士／経営士） 別紙 Part 74 スケジューリング実習（基礎編）（回答例） 1. 次の仕事の優先順位をつけ次頁の表に入れなさい 仕事の種類 所要時間 仕事内容 a グループ会議 ６０分 週1の定例会議(11時～12時) b 電話問合せ c 資料整理 ３０分 会議議事録報告書等のファイリング d 文書発送 ２０分 定形外郵便物発送(16時まで) e 会議設営 ３０分 定例会議資料のコピーや部屋のセッティング f 会議日程調整 ２０分 他部局担当者の日程調整 g 根拠法令確認 ６０分 業務上必要な知識 h 消耗品購入 ３０分 購入の起案(18時まで) i 打合せ ４０分 ▲▲課との打合せ(15時～) j 仕事の確認 ３０分 グループ長出張(15時)→直帰 ５～１０分 ●●課へ問合せ 2. 作成した表をもとに１日のスケジュールを組みなさい 9：00 10：00 ｂ ／ ｊ ｆ 9：30 2011/2/4（Fri） 12：15 13：00 11：00 ｅ モ ザ イ ク 時 間 10：30 ａ モ ザ イ ク 時 間 昼 休 み ｈ 12：00 Copyright(C) All Right Reserved 2002- 17：45 ｄ 13：30 13：50 Yoshiaki,Hata ＠ モ ザ イ ク 時 間 ｉ 15：00 ｇ 15：40 ｃ モ ザ イ ク 時 間 16：40 17：10 17：45 －74－ Part 75 スケジューリング実習（基礎編）（回答例） 高 最も検討すべき要素 最重要管理要素 b、c、f、g、j a、d、e、h 重要性 管理していることを覚 迅速に処理すべき要素 えておけば良い要素 （b、d） 低 低 2011/2/4（Fri） 緊急性 Copyright(C) All Right Reserved 2002- Yoshiaki,Hata ＠ 高 －75－ Part 76 仕事をまとめる要点（回答例） ５．目標を書いてください。 １．目的を書いてください。 会議を明日１０時から滞りなく進められる ２．現状を書いてください。 ・自分と☆☆さん以外は日程確認が未済 ・会議室はどれも本日１５時まで使用中 ・会議室の予約は昨日に完了している ・現在９時で、△△グループ全員がそばにいる ・○○課長は半日出張に直行。戻りは１３時。 ５．ツール／方法を挙げてください。 打合せ／メール／携帯／ＰＣ／スケジューラ／仲間 必要な仕事・作業の列挙、必要時間の見積、優先順 位の決定、時間の配分決定、仕事の委任・共同化、 進捗管理、品質管理 ３．問題を挙げてください。 ・◎◎グループ報告担当者が不明 ・○○課長のスケジュール確認がまだ ・印刷用資料の原稿が揃っていない（☆☆さんのみ） ・会議設営の準備は何も出来ていない ・○○課長とは戻ってくるまで連絡がつかない ４．課題を書いてください。 準備にかけられる時間が不足している ⇒ 準備にかける時間をどうやって確保するか 2011/2/4（Fri） Copyright(C) All Right Reserved 2002- ・課長のスケジュール確認は１３時半まで ・全出席者への日程確認／調整は１５時まで ・部屋のセッティング開始は１６時から ・資料の印刷完了は１７時半までに ３．ＰＤＣＡ内容を挙げてください。 企画(intend) ・準備作業列挙 ・参加者へ確認 ・優先基準決定 計画(plan) ・準備者の確保 ・進捗管理時刻 と項目の決定 段取り(arrange) ・作業時間の配分 ・順序を決定 ・準備作業の実施 活動(active) ・会議出席 ・議事録作成 ・進行庶務 確認(check) ・議事録の検印 ・上司から評価 ・反省点の列挙 改善(improve) ・作業の見直し ・スケジュール化 ・仕組みにする Yoshiaki,Hata ＠ －76－
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