Eine klare Strategie für eine erfolgreiche Instandhaltung!

Perfektion der Mittel und
Konfusion der Ziele
kennzeichnen meiner Ansicht
nach unsere Zeit.
Albert Einstein
Eine klare Strategie für eine erfolgreiche Instandhaltung!
Ralf Buchholz
Durch die zahlreichen Instandhaltungsanalysen (AMIS), die in namhaften Unternehmen in
den letzten zehn Jahren durchgeführt wurden, erkennt man deutliche Verbesserungen in
der Nutzung von Computersystemen, modernen Technologien und Techniken, wie zum
Beispiel Total Productive Maintenance, etc..
Betrachtet man über den gleichen Zeitraum die Verbesserungen von Verfügbarkeit und
Produktivität, so stellt man fest, dass diese sich nur geringfügig zum Positiven verbessert
haben. Diese Tatsache führt zu der Erkenntnis, dass es Defizite in der konsequenten
Nutzung und Anwendung dieser zum Teil sehr kostspieligen Systeme und Techniken
geben muss.
Eine mögliche Antwort auf diesen Befund ergibt sich aus der Feststellung, dass nur sehr
wenige Unternehmen eine klare und formelle Instandhaltungsstrategie entwickelt haben,
die den notwendigen Rang eines Instandhaltungsmanagements verdeutlicht, um den
Geschäftsanforderungen gerecht zu werden. Ein wesentlicher Erfolgsgarant dieser
Strategie ist die Einbindung und Unterstützung aller Bereiche oder Personen, die mit
Instandhaltung zu tun haben. In vielen Unternehmen, in denen Strategien existieren, sind
diese oftmals nur als „technische Bibel“ verfasst, die selten von den betroffenen
Mitarbeitern verstanden oder gelesen wird.
Eine gute Instandhaltungsstrategie sollte daher einfach, realistisch und umsetzbar sein.
Ein weiterer wichtiger Aspekt für den Erfolg einer Strategie ist, dass sie vom Management
getragen wird und den Einsatz angemessener Ressourcen beinhaltet. Das Ziel einer
jeden Instandhaltungsstrategie ist die Erreichung der geforderten Produktivität zu
effektiven Kosten für Gebäude und Anlagen.
Unternehmen haben in der Regel vier Kategorien physikalischer Anlagen: Gebäude,
Produktions- und Nebenanlagen, IT-Hardware und Transport. Von diesen sind meistens
IT-Hardware und Produktions- und Nebenanlagen die wichtigsten, weil sie direkten
Einfluss auf die Profitabilität des Unternehmens nehmen. Wie auch immer, in einer
Strategie sollten alle vier Kategorien angemessen berücksichtigt werden, auch wenn in
vielen Fällen Gebäude nur gemietet und/oder der Transport fremd vergeben ist und daher
nicht mehr als massgeblich wichtig oder beeinflussbar erscheint.
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Warum zeigen Verbesserungsansätze in der Instandhaltung oftmals nicht den
gewünschten Erfolg
Unsere Analysen zeigen, dass zahlreiche Verbesserungsprogramme in den Unternehmen
gestartet und neue Techniken und Technologien eingeführt werden, allerdings oft ohne
den gewünschten langfristigen Erfolg zu zeigen. Die Gründe dafür sind vielfältig und
teilweise identisch mit denen, die Verbesserungsprogramme in anderen Bereichen
scheitern lassen.
Der Hauptgrund besteht darin, dass viele Unternehmen nach einer Untersuchung keine
Taten folgen lassen. Entwicklungsmöglichkeiten scheinen zwar gesucht, jedoch besteht
auch Abwehr gegen Veränderung, weil es ein starkes Bedürfnis nach Erhalt einer
erreichten Gestalt gibt. Viele Veränderungen scheitern an einer mangelnden
ganzheitlichen Standortbestimmung. Die wichtigsten Ursachen hierfür sind:
•
Die Notwendigkeit einer Instandhaltungsstrategie und der darin definierten
Methoden und Praktiken als Planungsinstrument für ein Verbesserungsprojekt
wird nicht erkannt. Dies trifft leider auch oder sogar besonders für das Top
Management zu.
•
Der Zusammenhang zwischen Entscheidungen über Instandhaltungstechniken
oder -methoden und den Produktkosten, der Qualität, der
Wettbewerbsfähigkeit und dem Unternehmenserfolg werden nicht genügend
berücksichtigt. Die Instandhaltung ist letztendlich ein Element der
Wertschöpfungskette mit sehr grossem Einfluss auf die genannten Faktoren.
Es wird zu wenig realisiert, dass die Instandhaltung entscheidend zu den
Herstellkosten beiträgt. Darum sollten die Instandhaltungskosten direkt der
jeweiligen Anlage oder Maschine zugeordnet werden und im
Verantwortungsbereich des Anlagen- oder Maschinenbetreibers liegen.
•
Dieser Transfer der Verantwortung ist auch notwendig um sicherzustellen,
dass die Betreiber der Anlagen den Instandhaltungsproblemen dieser Anlagen
die notwendige Aufmerksamkeit schenken und Vorzeichen von Problemen
rechtzeitig wahrnehmen und adäquat darauf reagieren.
•
Die Leistung der Instandhaltung wird hauptsächlich an technischen Kriterien
festgemacht. Es liegt noch zu viel Fokus auf der Bewertung, wie schnell ein
technisches Problem behoben werden kann und viel zu wenig Fokus darauf,
wie das Auftreten eines Problems vermieden werden kann. Die
Instandhaltungsaufgabe hat sich zu einer wirklichen Managementaufgabe
gewandelt. Dies zeigt sich auch darin, dass es Instandhaltungsleitern häufig
sehr schwer fällt, ihre Managementleistung zu messen. Wenn nicht klar ist,
welches meine Messgrössen sind, ist es in der Folge auch sehr schwierig,
systematische Verbesserungen zu planen.
•
Die installierten Informationssysteme geben häufig nur Auskunft über die
finanziellen Auswirkungen von Anlagen- und Maschinenproblemen und zu
wenig über die Ursachen und Begleitumstände der Probleme. Die Kenntnis
dieser Faktoren ist aber notwendig, um gezielt analysieren und
Verbesserungen planen zu können. Die Einführung von Informationssystemen
für die Instandhaltung wird zu selten an den tatsächlichen Notwendigkeiten und
Prozessen ausgerichtet. Auch wird eine systematische Prozessanalyse und
Verbesserung im Vorfeld der Einführung eines Computersystems für das
Instandhaltungsmanagement zu selten betrieben.
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Es findet zu wenig Benchmarking für die Instandhaltung statt. Dies trifft sowohl
auf den Vergleich mit anderen Unternehmen zu als auch auf den Vergleich
zwischen verschiedenen Standorten innerhalb eines Konzerns. Der Grund
dafür liegt unter anderem darin, dass die Bewertungskriterien für die
Managementleistung der Instandhaltung fehlen. Ausserdem mangelt es häufig
an der Verfügbarkeit von Daten für den Vergleich.
Betrachtet man den ersten Punkt als generelle Ursache, so stellt man fest, dass
die folgenden Punkte nur die Auswirkungen einer fehlenden
Instandhaltungsstrategie sind. In der Abbildung 1 werden die wesentlichen Inhalte
und Einflussfaktoren einer Strategie dargestellt.
Abb. 1: Strategieelemente
Eine Instandhaltungsstrategie basiert auf den gesetzten Geschäftszielen und wird
massgeblich von der bestehenden Fertigungsstrategie abgeleitet. D.h. sie ist die
logische Konsequenz dieser beiden Faktoren. Sie muss für Ihren Teil Antwort auf
die Fragen geben: wie, mit welchen Mitteln und mit welchen wirtschaftlichen
Ressourcen diese Ziele erreicht werden.
Zur Einführung effektiver Instandhaltung sollten Programme entwickelt werden, bei
denen der Fokus auf Zuverlässigkeit und Vorbeugung liegt. Zusätzlich ist es
wichtig, diese Programme durch ein effektives Auftragsplanungssystem zu steuern
und zu kontrollieren. Anschliessend sollten für alle Aspekte des
Instandhaltungsmanagements zielgerichtete und effektive Verfahren entworfen
werden, so z.B. für Sicherheitsmanagement, kontinuierliche Verbesserung,
Fremdvergabe, Material- und Kostenmanagement, etc..
Weitere Einflussfaktoren, die in einer solchen Strategie berücksichtigt werden
müssen, sind bestehende oder zukünftige Verkaufsphilosophien, gesetzliche
Auflagen sowie finanzielle Zwänge, die auf ein Unternehmen wirken. So muss für
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den Fall, dass die Fertigungsphilosophie auf „Just in Time“ anstelle von
Lagerauftragsfertigung liegt, dies ein wesentliches Ziel der
Instandhaltungsstrategie sein. Ist Sicherheit ein vorrangiges Ziel, so z.B. in der
Pharmaindustrie oder bei Kernkraftwerken, so haben diese Strategien auch eine
dementsprechende Zielsetzung. Die korrigierende Ausrichtung der
Instandhaltungsstrategie muss zur Gesamtstrategie passen.
Viele Unternehmen verfallen oft dem Fehler, ihre Organisationsstrukturen zu
verändern ohne genau die eigentlichen Arbeitsanforderungen oder die
notwendigen Veränderungen an Führungssysteme zu kennen mit dem Ergebnis,
dass sich die gewünschten Erfolge hierdurch nicht einstellen.
Zur erfolgreichen Umsetzung der Strategie ist es wichtig, eine strukturierte
Vorgehensweise einzuhalten, siehe Abbildung 2, und sicherzustellen, dass alle
betroffenen Instandhaltungsmitarbeiter von Anfang an und durchgängig in den
gesamten Prozess eingebunden sind.
Ein weiterer Schlüssel zum Erfolg ist die Einbindung der Produktion und die
Bereitschaft des Senior Managements, die notwendigen Ressourcen für die
Entwicklung und die Umsetzung dieser Strategie bereitzustellen. Denn in den
meisten Fällen ist es ein Mangel an Ressourcen und fehlender Initiative seitens
des Managements, warum Strategien nicht erfolgreich umgesetzt werden können.
Abb. 2: Best Practice Modell
Man kann nicht von Mitarbeitern verlangen, eine Strategie mit signifikanten
Änderungen zu entwickeln und umzusetzen und nebenher noch das gesamte
Tagesgeschäft zu bewältigen. Veränderungsprojekte kosten Energie. Da die
wenigsten Unternehmen einen Überschuss an Energie haben, ist es sinnvoll, sich
externe Begleiter ins Unternehmen zu ordern. Diese bringen Energie ein und
gehen zusätzlich mit einer motivierenden Provokation ans Werk.
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Wenig Erfolg hat auch die Tatsache, unerfahrene oder junge Ingenieure, Trainees,
einzelne Mitarbeiter oder sogar Studenten mit der Entwicklung oder der
Umsetzung zu beauftragen. Der Erfolg ist massgeblich von der angemessenen
Bereitstellung personeller und finanzieller Mittel abhängig. Hier trifft die Aussage
zu: “Der Erfolg rechtfertigt die eingesetzten Mittel.“
Welche Erfolge werden erzielt
In den meisten Unternehmen bestehen immer noch grosse Potentiale zur
Verbesserung von Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit von Anlagen, Maschinen und
ein nicht unerhebliches Potential zur Reduzierung der Instandhaltungskosten.
Ergebnisse einer effektiven Instandhaltungsstrategie sind:
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Erhöhung von Maschinenlaufzeiten
weniger Maschinenausfälle
längere Lebensdauer
geringere Ersatzteilbestände und dadurch weniger Kapitalbindung
geringere Ausgaben für Fremdvergaben durch verbesserte Arbeitsplanung
und Kontrollen
Klarheit und Verständnis über die Erwartungen und Leistungen der
Instandhaltung
Ein weiterer nicht zu unterschätzender Nutzen ist darin zu sehen, dass in grossen
Unternehmen mit verschiedenen Standorten sichergestellt wird, gemeinsam
gleiche, standardisierte und erprobte Verfahren, Techniken und Systeme
anzuwenden. Das macht aber auch eine Anpassung der Geschäftsprozesse
notwendig.
Die Entwicklung einer Instandhaltungsstrategie sollte nicht einfach nur als
Werkzeug zur Reduzierung der Instandhaltungskosten gesehen werden, sie ist
vielmehr eine wichtige Grundlage für das Management, die gesamte Leistungsund Wettbewerbsfähigkeit der Produktionsbereiche zu verbessern und sich mit
den Besten der Welt zu messen.
Senkung der gesamten Herstellkosten und eine grössere Kontrolle der
eingesetzten Instandhaltungsfunktionen sind ein lohnendes Ergebnis einer
effektiven Strategie.
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