Lernen in Kooperationen - das Beispiel der Automobilindustrie (NUMMI) Zentrale Fragestellungen • Was waren die Auslöser für die Kooperation? • Welche Absichten und Ziele verfolgten GM und Toyota bei ihrem Zusammenschluß zu NUMMI? • Inwieweit wurden die gesteckten Ziele erreicht? • Worin sind Ursachen für den unterschiedlichen Zielerreichungsgrad zu sehen? Dirk Ettlinger / Thomas Wällisch Unternehmensführung und Organisation Entstehungsgeschichte Startschuß: Startschuß: 1984 1984 Begrenzung Begrenzung der der Kooperation Kooperation auf auf 12 12 Jahre Jahre -- Option Option auf auf Verlängerung Verlängerung Toyota: Toyota: $100 $100 Mill. Mill. Kapitaleinsatz Kapitaleinsatz -- GM: GM: $20 $20 Mill. Mill. Kapitaleinsatz Kapitaleinsatz ++ Werk Werk Werk Werk unter unter japanischer japanischer Leitung Leitung Produktion Produktion von von amerikanischen amerikanischen Fahrzeugen Fahrzeugen nach nach japanischem japanischem Vorbild Vorbild Dirk Ettlinger / Thomas Wällisch Unternehmensführung und Organisation Erfolgspotentiale von Kooperationen Der Der Begriff Begriff der der Kooperation Kooperation Zielsetzungen Zielsetzungen von von Kooperation Kooperation Lernen Lernen durch durch Kooperation Kooperation Lernen durch Kooperationen -intent -transparency -receptivity Race of Knowledge/Race to remain Attractive Dirk Ettlinger / Thomas Wällisch Unternehmensführung und Organisation Gründe von GM für die Kooperation Wirtschaftliche Wirtschaftliche Rahmenbedingungen Rahmenbedingungen ProduktivitätsProduktivitätsund und Qualitätsdefizite Qualitätsdefizite Dirk Ettlinger / Thomas Wällisch Sinkende Sinkende Marktanteile Marktanteile Unternehmensführung und Organisation Produktions- und Qualitätsdefizite Unternehmen Fahrzeuge Beschäftigte GM Ford Chrysler Toyota Nissan Mazda Dirk Ettlinger / Thomas Wällisch 5.098.338 2.476.458 1.051.955 3.376.224 2.518.491 1.171.350 463.000 163.400 65.832 58.706 59.335 27.395 Fahrzeuge pro Beschäftigte 11 15 16 58 42 43 Unternehmensführung und Organisation Sinkende Marktanteile Fahrzeugverkäufe USA: Canada: Übersee: 4.302 4.338 4.042 4.771 6.878 545 549 565 699 853 1.783 1.485 1.637 1.631 1.751 Total: 6.630 6.372 6.244 7.101 9.482 Marktanteil (US Markt) Dirk Ettlinger / Thomas Wällisch 1986 1984 1982 1980 1978 41% 44% 44% 46% 48% Unternehmensführung und Organisation Gründe von Toyota für die Kooperation ImportImportbeschränkungen beschränkungen KonkurrenzKonkurrenzdruck druck Dirk Ettlinger / Thomas Wällisch Fit Fit kulturelles kulturelles Umfeld Umfeld ProduktionsProduktions- und und Managementph. Managementph. Unternehmensführung und Organisation Zielsetzungen von GM Wahrnehmung der Chancen Zugriff auf hochwertige Fahrzeuge Einsicht in japanische Profuktionsmethoden Dirk Ettlinger / Thomas Wällisch Unternehmensführung und Organisation Zielsetzungen von Toyota Wahrnehmung der Chancen Uneingeschränkter Marktzugang Erwerb lokaler Marktkenntnisse Dirk Ettlinger / Thomas Wällisch Unternehmensführung und Organisation Zielerreichung von GM • Zugriff auf qualitativ hochwertige Fahrzeuge Beste Qualitätseinschätzung unter allen GM-Fahrzeugen • Adaption des Produktionssystems - Van Nuys-Werk mußte geschlossen werden - hohe Produktivitätsdefizite im vergleichbaren Werken Dirk Ettlinger / Thomas Wällisch Unternehmensführung und Organisation Zielerreichung von Toyota NUMMI als optimale Möglichkeit zur Ermittlung des Zielerreichungsgrads japanisches Managementsystem --- Reduktion des leitenden Personals Zulieferer --- keine Langzeitverträge / gemeinsame Problembewältigung Verhandlungen mit den Gewerkschaften Dirk Ettlinger / Thomas Wällisch Unternehmensführung und Organisation Das Lernmodell von Huber Constructs and Processes Subconstructs and Subprocesses Subconstructs and Subprocesses Organizational experiments Congenital Learning Knowledge Acquisition Experiential Learning Vicarious Learning Grafting Organizational self-appraisal Experimenting organizations Unintentional or unsystematic learning Experience-based learning curves Searching and Noticing Information Distribution Cognitive Maps and Framing Scanning Media Richness Focused search Information Overload Performance monitoring Information Interpretation Unlearning Organizational Memory Storing and Retrieving Information Computer-Based Organizational Memory Dirk Ettlinger / Thomas Wällisch Unternehmensführung und Organisation Thesen Hubers Organisationen Organisationen lernen, lernen, wenn wenn potentiell wichtiges Wissen akquiriert wird in voller Bandbreite gelernt wird unterschiedliche Interpretationen generiert und im Sinne der Unternehmensziele ausgerichtet werden Dirk Ettlinger / Thomas Wällisch Unternehmensführung und Organisation Ursachenanalyse von GM Probleme Huber Verständnis der Grundkonzepte: Information Interpretation • Umgang mit Mitarbeitern Falsche Interpretation des erworbenen Wissens • Verhältnis Management - Belegschaft Unternehmenskultur • Änderung alter Verhaltensweisen Unlearning Prozess des Verlernens • volle Unterstützung des Top- managements Dirk Ettlinger / Thomas Wällisch Unternehmensführung und Organisation Ursachenanalyse von GM Meinungsäußerungen von Führungskräften: „NUMMIs Konzept könnte niemals in den eigenen Werken funktionieren.“ „Die Unternehmenskultur würde die radikalen Änderungen der Einstellungen, die notwendig wären, nicht unterstützen.“ Dirk Ettlinger / Thomas Wällisch Unternehmensführung und Organisation Ursachenanalyse von Toyota Anpassung japanischer Methoden an amerikanische Verhältnisse Lernerfolg richtige Auslegung der gewonnenen Erfahrung - Experiential Learning Analyse von vorhandenem Feedback - Organizational Experiments Anpassung der Strukuren von NUMMI - Experimenting Oranizations Wissenserweiterung durch externe Mitarbeiter - Grafting Unternehmenskultur als Erfolgsbasis - Congential Learning Informationsintegration in voller Bandbreite - Information Distribution Dirk Ettlinger / Thomas Wällisch Unternehmensführung und Organisation Thesen: -GM konnte „public knowledge“ (firmenspezifisches Wissen) von Toyota erlernen und dennoch seine Ziele nicht verwirklichen -GM konnte den Lernerfolg nicht realisieren, weil es versuchte Wissen zu internalisieren, ohne es vorher zu evaluieren
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