Lernen in Kooperationen

Lernen in Kooperationen
- das Beispiel der Automobilindustrie (NUMMI)
Zentrale Fragestellungen
• Was waren die Auslöser für die Kooperation?
• Welche Absichten und Ziele verfolgten GM und Toyota
bei ihrem Zusammenschluß zu NUMMI?
• Inwieweit wurden die gesteckten Ziele erreicht?
• Worin sind Ursachen für den unterschiedlichen
Zielerreichungsgrad zu sehen?
Dirk Ettlinger / Thomas Wällisch
Unternehmensführung und Organisation
Entstehungsgeschichte
Startschuß:
Startschuß: 1984
1984
Begrenzung
Begrenzung der
der Kooperation
Kooperation auf
auf 12
12 Jahre
Jahre -- Option
Option auf
auf Verlängerung
Verlängerung
Toyota:
Toyota: $100
$100 Mill.
Mill. Kapitaleinsatz
Kapitaleinsatz -- GM:
GM: $20
$20 Mill.
Mill. Kapitaleinsatz
Kapitaleinsatz ++ Werk
Werk
Werk
Werk unter
unter japanischer
japanischer Leitung
Leitung
Produktion
Produktion von
von amerikanischen
amerikanischen Fahrzeugen
Fahrzeugen nach
nach japanischem
japanischem Vorbild
Vorbild
Dirk Ettlinger / Thomas Wällisch
Unternehmensführung und Organisation
Erfolgspotentiale von Kooperationen
Der
Der Begriff
Begriff
der
der
Kooperation
Kooperation
Zielsetzungen
Zielsetzungen
von
von
Kooperation
Kooperation
Lernen
Lernen
durch
durch
Kooperation
Kooperation
Lernen durch Kooperationen
-intent
-transparency
-receptivity
Race of Knowledge/Race to remain Attractive
Dirk Ettlinger / Thomas Wällisch
Unternehmensführung und Organisation
Gründe von GM für die Kooperation
Wirtschaftliche
Wirtschaftliche
Rahmenbedingungen
Rahmenbedingungen
ProduktivitätsProduktivitätsund
und
Qualitätsdefizite
Qualitätsdefizite
Dirk Ettlinger / Thomas Wällisch
Sinkende
Sinkende
Marktanteile
Marktanteile
Unternehmensführung und Organisation
Produktions- und Qualitätsdefizite
Unternehmen Fahrzeuge Beschäftigte
GM
Ford
Chrysler
Toyota
Nissan
Mazda
Dirk Ettlinger / Thomas Wällisch
5.098.338
2.476.458
1.051.955
3.376.224
2.518.491
1.171.350
463.000
163.400
65.832
58.706
59.335
27.395
Fahrzeuge pro
Beschäftigte
11
15
16
58
42
43
Unternehmensführung und Organisation
Sinkende Marktanteile
Fahrzeugverkäufe
USA:
Canada:
Übersee:
4.302 4.338 4.042 4.771 6.878
545 549 565 699 853
1.783 1.485 1.637 1.631 1.751
Total:
6.630 6.372 6.244 7.101 9.482
Marktanteil (US Markt)
Dirk Ettlinger / Thomas Wällisch
1986 1984 1982 1980 1978
41% 44% 44% 46% 48%
Unternehmensführung und Organisation
Gründe von Toyota für die Kooperation
ImportImportbeschränkungen
beschränkungen
KonkurrenzKonkurrenzdruck
druck
Dirk Ettlinger / Thomas Wällisch
Fit
Fit kulturelles
kulturelles
Umfeld
Umfeld ProduktionsProduktions- und
und
Managementph.
Managementph.
Unternehmensführung und Organisation
Zielsetzungen von GM
Wahrnehmung der Chancen
Zugriff auf hochwertige Fahrzeuge
Einsicht in japanische Profuktionsmethoden
Dirk Ettlinger / Thomas Wällisch
Unternehmensführung und Organisation
Zielsetzungen von Toyota
Wahrnehmung der Chancen
Uneingeschränkter Marktzugang
Erwerb lokaler Marktkenntnisse
Dirk Ettlinger / Thomas Wällisch
Unternehmensführung und Organisation
Zielerreichung von GM
•
Zugriff auf qualitativ hochwertige Fahrzeuge
Beste Qualitätseinschätzung unter allen GM-Fahrzeugen
•
Adaption des Produktionssystems
- Van Nuys-Werk mußte geschlossen werden
- hohe Produktivitätsdefizite im vergleichbaren Werken
Dirk Ettlinger / Thomas Wällisch
Unternehmensführung und Organisation
Zielerreichung von Toyota
NUMMI als optimale Möglichkeit zur Ermittlung des Zielerreichungsgrads
japanisches Managementsystem --- Reduktion des leitenden Personals
Zulieferer --- keine Langzeitverträge / gemeinsame Problembewältigung
Verhandlungen mit den Gewerkschaften
Dirk Ettlinger / Thomas Wällisch
Unternehmensführung und Organisation
Das Lernmodell von Huber
Constructs and
Processes
Subconstructs and
Subprocesses
Subconstructs and
Subprocesses
Organizational experiments
Congenital Learning
Knowledge Acquisition
Experiential Learning
Vicarious Learning
Grafting
Organizational self-appraisal
Experimenting organizations
Unintentional
or unsystematic learning
Experience-based learning
curves
Searching and Noticing
Information Distribution
Cognitive Maps and Framing
Scanning
Media Richness
Focused search
Information Overload
Performance monitoring
Information Interpretation
Unlearning
Organizational Memory
Storing and Retrieving
Information
Computer-Based
Organizational Memory
Dirk Ettlinger / Thomas Wällisch
Unternehmensführung und Organisation
Thesen Hubers
Organisationen
Organisationen lernen,
lernen,
wenn
wenn
potentiell wichtiges Wissen akquiriert wird
in voller Bandbreite gelernt wird
unterschiedliche Interpretationen generiert
und im Sinne der Unternehmensziele ausgerichtet werden
Dirk Ettlinger / Thomas Wällisch
Unternehmensführung und Organisation
Ursachenanalyse von GM
Probleme
Huber
Verständnis der Grundkonzepte:
Information Interpretation
• Umgang mit Mitarbeitern
Falsche Interpretation des
erworbenen Wissens
• Verhältnis Management - Belegschaft
Unternehmenskultur
• Änderung alter Verhaltensweisen
Unlearning
Prozess des Verlernens
• volle Unterstützung des Top-
managements
Dirk Ettlinger / Thomas Wällisch
Unternehmensführung und Organisation
Ursachenanalyse von GM
Meinungsäußerungen von Führungskräften:
„NUMMIs Konzept könnte niemals in den eigenen Werken
funktionieren.“
„Die Unternehmenskultur würde die radikalen Änderungen
der Einstellungen, die notwendig wären, nicht unterstützen.“
Dirk Ettlinger / Thomas Wällisch
Unternehmensführung und Organisation
Ursachenanalyse von Toyota
Anpassung japanischer Methoden an amerikanische Verhältnisse
Lernerfolg
richtige Auslegung der gewonnenen Erfahrung - Experiential Learning
Analyse von vorhandenem Feedback - Organizational Experiments
Anpassung der Strukuren von NUMMI - Experimenting Oranizations
Wissenserweiterung durch externe Mitarbeiter - Grafting
Unternehmenskultur als Erfolgsbasis - Congential Learning
Informationsintegration in voller Bandbreite - Information Distribution
Dirk Ettlinger / Thomas Wällisch
Unternehmensführung und Organisation
Thesen:
-GM konnte „public knowledge“ (firmenspezifisches Wissen)
von Toyota erlernen und dennoch seine Ziele nicht
verwirklichen
-GM konnte den Lernerfolg nicht realisieren, weil es versuchte
Wissen zu internalisieren, ohne es vorher zu evaluieren