Projektmanager und Psychotherapeut – wer wirklich hilft

Wirksamkeit von Projektmanagementmethoden
Projektmanager und
Psychotherapeut –
wer wirklich hilft
PMI, PRINCE 2 oder doch lieber innovativ agil mit SCRUM –
was verhilft zum Projekterfolg? Experten zitieren Best Practices
und streiten über Managementphilosophien und Menschenbilder.
Wissenschaftliche Belege der Wirksamkeit fehlen.
Wie diese aussehen, zeigt die Psychotherapie.
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er Zielerreichungsgrad von Projekten liegt irgendwo zwiD
schen 14 und 45 Prozent. Eine genauere Antwort wird man
wohl nie kriegen.1 Viele Projekte laufen zeitlich oder finanziell
aus dem Ruder oder definieren ihre Ziele und Budgets im
Lichte der Realität und Laufe der Zeit einfach neu, um doch
noch Erfolge verkünden zu können. Viele werden auch sangund klanglos, nicht selten heimlich, eingestampft. Dies kann
ein kleines Projekt für ein neues Controlling-Sheet genauso
unverhofft treffen wie das neue Portal eines gehypten Internet
Start-ups mit Noch-Unicorn-Status. In Zeiten der digitalen
Transformation, in denen Verkürzung der Time-to-Market und
schnelle Innovationszyklen zu neuen Dogmen des Unternehmenserfolgs erhoben wurden, kommt effizienten und erfolgreichen Projekten schlichtweg eine zunehmend existenzielle
Bedeutung für Unternehmen zu.
Schwierigkeit der Erfolgsmessung im Projektmanagement
Besorgt wenden sich die Blicke der Sponsoren auf das sonst häufig als Karrieresackgasse belächelte Projektmanagement (PM).
Man fragt, welche PM-Methoden denn nun wirklich zum Erfolg verhilft. Kann man den Vertretern der Zertifizierungsinstitute und Beratungshäuser einfach so vertrauen, die neben den
großen Projektmanagementstandards auch noch systemische
Ansätze, diverse Hausrezepte, Change Management und elaborierte Projektmanagement-Software wortgewandt mit Eifer
anpreisen? Oder wollen die nur was verkaufen? Was sagt die
Wissenschaft, die ja der Wahrheit und Erkenntnis verpflichtet
ist? Immerhin wird Projektmanagement inzwischen häufig an
Hochschulen und in MBA-Kursen als eigenes Schwerpunktfach
angeboten – wenn auch noch nicht so häufig wie etwa internationales Marketing, das doch noch irgendwie stärker sexy klingt.
Ein wissenschaftlich plausibler Grass-Roots-Ansatz ist es, den
Nutzen von Projektmanagement in Einzelprojekten zu messen,
für Unternehmen, Branchen und Volkswirtschaften zu aggregieren und so zu einem empirischen Beleg für den Nutzen von
1 Loidl, F., Gahleitner, M., Aktueller Stand der Umsetzungsqualität von Projekten
in der Industrie – Ergebnisse einer Analyse aus dem Zeitraum 2005 bis 2013
von mehr als 300 Projekten. Whitepaper. MCG Managementberatung GmbH,
2013.
Projektmanagement allgemein, im Idealfall sogar zu einer Differenzierung verschiedener PM-Methoden hinsichtlich Einsatzgebiet und Effizienz zu gelangen. Einen aktuellen Überblick über
den Stand der wissenschaftlichen Wirksamkeitsforschung zum
Projektmanagement bietet die Studie der Tiba Managementberatung, die mit diesem Ansatz gestartet ist. Till Balser, einer der
Autoren, kommt jedoch bereits im Management Summary zu
der ernüchternden Feststellung: „Aber wir scheiterten mit dieser
Idee aus den verschiedensten Gründen bereits auf der Micro
ebene. Projekte messen häufig ihren Nutzen nicht, und: es gibt
noch nicht einmal Einigkeit darüber, was der Ertrag eines Projektes ist, geschweige denn, was der ‚Nutzen‘ von Projektmanagement ist.“2
Analoge Fragestellung aus der Psychotherapie bekannt
Ende der 80er Jahre stand die Zunft der Psychotherapeuten in
Deutschland ebenfalls vor der Herausforderung, ihre Existenzberechtigung belegen zu müssen. Die Psychotherapie sollte als
anerkanntes Heilverfahren auch durch Krankenkassen erstattet
werden können. Psychotherapeuten sollten endlich auch ohne
Aufsicht durch die bisher letztlich verantwortlichen Ärzte ihrem Handwerk eigenverantwortlich nachgehen können. Insgesamt sollte der Berufsstand des Psychotherapeuten von den
Vorurteilen befreit werden, pseudowissenschaftliche, sicher gut
gemeinte, aber letztlich unwirksame Wohlfühlrituale zu zelebrieren. Es ging (und geht) um sehr, sehr viel Geld. Die gut
etablierten Lobbys der Mediziner und der Diplom-Psychologen
fanden sich im regen Wettbewerb mit zahlreichen mehr oder
weniger esoterisch anmutenden Therapieschulen von Gestalttherapie, Hypnose, katathymes Bilderleben, holotropem Atmen über systemisches Familienstellen und Psychodrama bis
zum Rebirthing. Jede Schule nahm für sich eine therapeutische
Wirksamkeit ihrer Ansätze in Anspruch und bekämpfte häufig
erbittert die Methoden und Menschenbilder der Wettbewerber.
Die theoretischen Wirkmodelle wiesen teilweise diametral entgegengesetzte Vorstellungen auf. Wie sollte nun der Gesetzgeber
2 Balser, T. H. et al., Projektmanagement – Ein Exportschlager? Eine Studie zu
Nutzen und makroökonomischer Bedeutung von Projektmanagement. Tiba
Managementberatung GmbH, 2015.
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entscheiden, welche Form der Psychotherapie erstattungsfähig
durch Krankenkassen ist und wie ein qualifizierter Psychotherapeut zu erkennen und auszubilden sei?
In einem umfangreichen Forschungsgutachten im Auftrag
des Bundesministeriums für Jugend, Familie, Frauen und Gesundheit wurden damals die wissenschaftlichen Ergebnisse zur
Wirksamkeit verschiedener Psychotherapieverfahren nicht nur
zusammengestellt. Es wurde auch untersucht, was die Wirkfaktoren einer guten Psychotherapie sind.3
Im ersten Schritt mussten hierzu die wissenschaftlich aussagekräftigen Untersuchungen ermittelt werden. Da es bei wissenschaftlichen Publikationen eine deutliche Tendenz zur selektiven
Veröffentlichung „erfolgreicher“ Studien gibt, wurde hierfür
versucht, wirklich alle durchgeführten Studien, unabhängig
von ihrer Veröffentlichung, zu ermitteln. Mitte der 80er Jahre lagen etwa 3500 Psychotherapiestudien vor. Jedoch nur 897
dieser Studien erwiesen sich als wirklich relevant, zum Beispiel
hinsichtlich der Untersuchung einer klinischen Patientenstichprobe anstelle der sonst gerade in der Psychologie gerne herangezogenen Stichprobe von zwangsverpflichteten Vordiplomsstudenten, und darüber hinaus als verwertbar, insbesondere
hinsichtlich wissenschaftlicher Mindestanforderungen für die
Studienzwecke. Ausgewertet wurden die Studien sowohl hinsichtlich einer globalen Erfolgsbewertung als auch ihrer differenzierten Wirksamkeit in Bezug auf die psychische Hauptsymptomatik und wesentliche Lebensbereiche wie Freizeit, Arbeit,
Sexualität, Persönlichkeit oder zwischenmenschlicher Bereich.
Psychotherapiegesetz auf Basis wissenschaftlich
aussagekräftiger Untersuchungen
Die Ergebnisse bildeten die Basis für das heutige Psychotherapiegesetz, das die Ausbildung und auch die Abrechnungsmöglichkeiten für Psychotherapeuten gegenüber den Krankenkassen
regelt. Sie belegten wissenschaftlich begründet die Wirksamkeit
der psychoanalytischen Therapie, der kognitiven Verhaltenstherapie sowie der Gesprächstherapie. Überraschend war, dass drei
Psychotherapieschulen anerkannt wurden, die sich hinsichtlich
ihrer Methodik und des zugrundeliegenden Menschenbildes
3 Meyer, A.-E., Richter, R., Grawe, K., Graf v. d. Schulenburg, J.-M. & Schulte,
B., Forschungsgutachten zu Fragen eines Psychotherapeutengesetzes – im Auftrag
des Bundesministeriums für Jugend, Familie, Frauen und Gesundheit. Universitätskrankenhaus Hamburg-Eppendorf, 1991.
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sehr grundsätzlich unterschieden und zum Teil in der Vergangenheit auch heftig bekämpft haben.
Um dieses Paradox aufzulösen, ging die Psychotherapieforschung der Frage nach, welche Faktoren eigentlich innerhalb
der Therapie ausschlaggebend für den Erfolg der Therapie sind.
Denn auch wenn ein Therapeut etwa die Psychoanalyse anwendet, kann dies dennoch zum Misserfolg führen. Bei dieser
Untersuchung ergaben sich Wirkfaktoren, die maßgeblich den
Erfolg beeinflussten, aber zumindest teilweise von den Schulen
selbst gar nicht als so entscheidend angesehen wurden.
Die Qualität der Therapiebeziehung ist ein solcher, sehr entscheidender und eindeutig belegter Wirkfaktor. Verkürzt gesagt,
wird eine vertrauensvolle, positive, auf beidseitiger Wertschätzung basierende Beziehung zwischen Patient und Therapeut
als Voraussetzung für den Therapieerfolg gesehen. Dies ist keineswegs selbstverständlich. Innerhalb der psychoanalytischen
Therapieschulen wurde ein schlechtes Therapieverhältnis häufig
dem Patienten als „Widerstand“ (hier ein psychoanalytischer
Fachterminus) oder als Ergebnis einer „Gegenübertragung“
angelastet. Der Widerstand wurde so für den Therapeuten
angenehmerweise zum Symptom der Krankheit des Patienten
erklärt. Die Verhaltenstherapie sah insbesondere in ihren Anfängen das Therapiesetting als kaum relevant an, sondern baute
vorwiegend auf die Lernerfahrungen beziehungsweise die Konditionierung durch Übungen für den Patienten, die durch den
Therapeuten lediglich angeleitet wurden. Nur die humanistisch
orientierte Gesprächspsychotherapie bewertete eine positive
Therapiebeziehung immer schon als entscheidend. Videobeobachtungen und Transskriptionen des tatsächlichen Verhaltens
von Therapeuten in Therapiesitzungen zeigten, dass erfolgreiche
Therapeuten unabhängig von ihren therapeutischen Schulen
und damit häufig wohl auch selbst unbewusst deutlich auf eine
positive Therapiebeziehung hinwirken. Unabhängig von der
Therapieschule eines angehenden Psychotherapeuten wurde
daher die positive Gestaltung der Therapiebeziehung als Ausbildungsthema für die Qualifizierung zum Fachpsychologen für
Psychotherapie verbindlich im Psychotherapiegesetz festgelegt
und ist heute zu einem selbstverständlichen Vorgehensmerkmal
der Psychotherapie geworden.
Rückschlüsse für das Projektmanagement: Relevanz
der Beziehungen im Projekt
Was bedeutet all das nun für das Projektmanagement? Zunächst
einmal ist festzustellen, dass die wissenschaftliche Basis für die
Bewertung des Nutzens von Projektmanagement allgemein
sowie der verschiedenen PM-Methoden vergleichsweise ausgesprochen dünn ist. Am Geld kann es eigentlich nicht liegen.
Genauso wie die psychiatrische Grundversorgung verschlingen
Projekte und Programme in Unternehmen und Staaten jährlich
ungezählte Milliardenbeträge. Ein Nachweis des Nutzens und
der Professionalität von Projektmanagement wird gerade in
Zeiten spektakulär scheiternder Großprojekte wie des Hauptstadtflughafens in Berlin oder der Elbphilharmonie in Hamburg
immer wieder eingefordert, aber nicht geliefert. Am fehlenden
wissenschaftlichen Anspruch etwa der Betriebswirtschaftslehre
sollte es auch nicht liegen. Es ist also wohl einfach noch sehr
viel nachzuholen.
Der Blick hinüber auf die hier deutlich fortgeschrittenere Psychotherapie sollte daher keinesfalls die Grundlage für einen behandlungsbedürftigen Minderwertigkeitskomplex der Projektmanagerzunft legen. Vielmehr sollte er den Weg aufzeigen, wie
diese anhand von Effektstärken, Kontrollgruppendesign, PräPost-Vergleichen, Metaanalysen und randomisierten Stichproben in Doppelblindversuchen mit Videotransskription ebenfalls
nicht nur ihren Mehrwert belegen, sondern auch ihr Handwerk
weiter verbessern kann.
Dabei gibt es einige spannende Parallelen: In beiden Fällen geht
es um das Managen (= Planen, Durchführen, Kontrollieren)
von Veränderungsprozessen, auch wenn der ein oder andere
Psychotherapeut vielleicht lieber nicht von Managen sprechen
würde. In beiden Fällen geht es um interaktive, soziale Prozesse.
Auch bei Projekten entscheiden am Ende Menschen, ob sie das
Projekt unterstützen oder blockieren und ob sie ein Projektergebnis annehmen, eine neue Software nutzen oder ein neues
Produkt kaufen.
Für die Psychotherapie hat die Forschung die Bedeutung der
Therapiebeziehung, also des interaktiven sozialen Prozesses, teilweise zur Überraschung der Theoretiker schlagend nachgewiesen. Auch die Projektmanagementschulen neigen bisher zu einer
Vernachlässigung der sozialen und motivationalen Dimension
eines Projektes. Historisch sind sie stark durch die logisch fundierten Ingenieurswissenschaften getrieben oder auch durch
eine Betriebswirtschaft, die noch auf dem Leitbild des homo
oeconomicus aufbaut. Dieses wird inzwischen zunehmend kritisch hinterfragt.
Projektverantwortliche diagnostizieren Widerstand in der Organisation gegen ihr Projekt gerne als Symptom mangelnder
organisationaler „Change Readiness“, als überholte Unternehmenskultur oder schlicht als Hang der Betroffenen zur Besitzstandswahrung. Damit schieben sie Schuld und Verantwortung
für diese schlechte Projektbeziehung ihren Projektzielgruppen
zu, sehr ähnlich wie dies Psychoanalytiker mit dem Widerstand
ihrer Patienten gerne getan haben. Aber ist dies denn wiederum
die Schuld der Projektmanager? Wird von ihnen neben all den
Projektplänen, Risikolisten, Quality-Gates und Ampelreports
jetzt auch noch Beziehungspflege verlangt?
Griff in die betriebswirtschaftliche Werkzeugkiste ist hilfreich
Betrachtet man die Inhalte und Methoden der einzelnen Projektmanagementansätze wie PMI, IPMA, PRINCE 2 oder
SCRUM, findet sich sehr wenig dazu, wie ein Projektmanager
die Beziehungen, Motivationen und allzu menschlichen Verhaltensweisen in seinem Projekt gestalten kann und sollte. Auch
dazu, wie er das Projektumfeld im Unternehmen vom Management über Parallelprojekte bis zur Arbeitnehmervertretung oder
im Markt vom Lieferanten bis zum Endkunden gestalten und
für die Erreichung seiner Projektziele steuern kann, findet sich
kaum etwas. Erst nach über 40 Jahren hat das Project Management Institute (PMI) in der fünften Ausgabe seines PMBOK
2013 das Stakeholdermanagement von einem Nebenthema zu
einer ihrer zehn Knowledge Areas befördert. Auch wenn dies bei
weitem noch nicht ausreicht, ist doch ein langsames Umdenken
erkennbar.
Ist denn, analog zur Therapiebeziehung, die „Projektbeziehung“
wirklich so wichtig? Hierfür zumindest gibt es überzeugende
Belege. Wiederholt hat etwa die Unternehmensberatung IBM
seit 2007 in ihren Studien zu „Making change work“ aufgezeigt,
dass den sogenannten Soft Factors wie Unternehmenskultur,
Einstellungen oder Management Commitment für den Verän-
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derungserfolg sogar eine größere Bedeutung zukommt als den
Hard Factors wie IT-Systemen oder Prozessen.4,5
Auch mit den anderen hier genannten Erfolgsfaktoren für Veränderungsprojekte betreten Projektmanager häufig Neuland.
Bei den gängigen PM-Standards ist wenig zu finden zu Komplexitätsbeherrschung, Unternehmenskultur oder gar Motiva
tionssteigerung. Dabei ist die betriebswirtschaftliche Werkzeugkiste jenseits der Projektmanagementhandbücher gar nicht so
schlecht ausgerüstet für solche Themen.
Zahlreiche Ansätze zur effizienteren Entscheidungsfindung
bei komplexen Themen greifen Ergebnisse der Kreativitätsforschung auf und schaffen neben den schon länger verfügbaren
Moderationstechniken wie Open Space und World Cafe auch
Arbeitswelten, die durch ihre Gestaltung die Verarbeitung kom-
4 Jorgensen, H.-H., Bruehl, O. & Franke, N., Making change work …while the
work keeps changing – How Change Architects lead and manage organizational
change. Executive Report. IBM Global Business Services, 2015.
5 Jorgensen, H.-H., Owen, L. & Neus, A. (2008) Making change work. IBM
Global Business Services.
plexer Informationen erleichtern und die kreative Lösungsfindung fördern. Der Creative Space der Detecon6 oder auch das
Accelerated Solution Environment (ASE) von Capgemini Consulting7 sind zwei solcher Beispiele. Workshopräume werden
durch innovative und flexibel einsetzbare Medien erweitert und
gleichzeitig eine Atmosphäre geschaffen, die Hierarchien überbrückt und spielerische Kreativität fördert. Kennzeichnend für
solche Kreativräume sind eine Vielzahl von Spielzeug, bemalbare Wände, Bücher aller Art, Musik, Stofftiere, Farbstifte sowie
leicht bewegliche und umbaubare Trennwände und Möbel. Was
diese Zentren im Großen vormachen, kann auch im Kleineren
in den Projektalltag übertragen werden.
Auch ganz klassische Planungs- und Controllingmethoden sind
konsequent eingesetzt hilfreich. Nur etwa 34 Prozent der Projekte schätzen den erforderlichen Personalaufwand in Personen-
6Wagner, M. et al., Creative Space – Freiraum für Kreative und Visionäre.
Detecon Consulting GmbH, 2015.
7 Vgl. https://www.capgemini-consulting.com/acceleration-capabilities/acceleratedsolution-environments
Abbildung 1: Unternehmenskultur, Mangel an Ressourcen und unterschätzte Komplexität sind die größten Herausforderungen im Veränderungsprozess
Corporate culture
44%
Shortage of resource (for example, budget, people)
44%
Complexity is underrestimatead
40%
Change of processes
36%
Change of IT systems
35%
Lack of commitment at higher management
23%
Lack of transparency because of wrong or missing
information/communication
Lack of change know-how
20%
19%
Lack of motivation of involved employees
17%
Technological barriers
17%
= Hard factors
= Soft factors
Quelle: IBM Organization Change Management4
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tagen als wichtigstes Ressourcenthema überhaupt ab.8 Insbesondere bei Spezialisten wird es dann häufig eng. Da kann es kaum
verwundern, dass Ressourcenmangel eine so hohe Bedeutung
als Herausforderung für Veränderungen zukommt.
Wirkungsforschung im Projektmanagement bleibt
herausfordernde Aufgabe
Dies sind erste, noch vorwissenschaftliche, aber plausible Hinweise darauf, in welche Richtung sich das Projektmanagement
als Methode und Ausbildungsfach entwickeln sollte. Welche
PM-Methoden aus wissenschaftlicher Sicht in welchem Kontext
welche Bedeutung für den Erfolg von Projekten haben kann,
muss analog zum Vorbild der Psychotherapie auch für das Projektmanagement systematisch untersucht und begründet werden. Dafür ist Projektmanagement heute zu wichtig.
8 Loidl, F., Gahleitner, M., Aktueller Stand der Umsetzungsqualität von Projekten
in der Industrie – Ergebnisse einer Analyse aus dem Zeitraum 2005 bis 2013
von mehr als 300 Projekten. Whitepaper. MCG Managementberatung GmbH,
2013.
Es ist offensichtlich, dass ein Hammer zwar ein bewährtes Werkzeug ist, aber zum Durchsägen eines Brettes wenig taugt. Die
Psychotherapiewirkungsforschung hat gezeigt, dass Gesprächstherapie eine effektive Therapiemethode darstellt, die jedoch bei
einer Spinnenphobie eher wenig bringt. Analog kann die Wirkungsforschung für Projektmanagementmethoden der Frage
nachgehen, ob SCRUM als anerkannter agiler PM-Standard das
Mittel der Wahl in einem öffentlichen Bauprojekt mit großem
Öffentlichkeitsinteresse, hohen Sicherheitsanforderungen und
Korruptionsrisiko sein sollte. Mit dieser sowie vergleichbaren
Fragestellungen sollten etliche Semester aufstrebender akademischer Projektmanagementforscher mit Master- und Promotionsarbeitsthemen versorgt sein. Die Forschung steckt noch in
den Kinderschuhen. Aber auch wenn das Ergebnis zu SCRUM
vielleicht zu spät für das Projekt des neuen Hauptstadtflug
hafens kommt, wird es auch danach genug herausfordernde
Aufgaben für wirklich hilfreiche Projektmanager geben.
Dr. Christoph Nienaber ist Managing Consultant und Leiter der Knowledge
Community Project Management for DTAG (PM@DTAG).
Abbildung 2: Top Management Sponsorship ist der wichtigste Faktor für eine erfolgreiche Veränderung
83%
Top management sponsorship
A shared vision
64%
Corporate culture that motivates and promotes change
57%
Honest and temely communication
53%
Ownership of change by middle management
51%
Employee involvement
46%
Change agents (pioneers of change)
39%
Efficient structure and roles within organization
27%
Skill-set of project team
24%
Efficient training programs
18%
Adjustment of performance measures
Monetary and non-monetary incentives
14%
9%
Focus on project management tasks
7%
= Hard factors
Regular status reports to management
6%
= Soft factors
Quelle: IBM Organization Change Management4
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