3/2015 Bottom-Line-Optimierung durch strategiebasierte Strukturen Wettbewerbsbedingungen verändern sich immer rascher. Unternehmen reagieren darauf, indem sie ihre strategische Ausrichtung anpassen, vielleicht sogar Geschäftsbereiche abstossen oder andere Unternehmen akquirieren. Meist aber werden so entstandene Unternehmensstrukturen zu wenig hinterfragt. Kein Wunder, dass trotz aller strategischer Überlegungen Profitabilität und Wachstum sinken und die Innovationsleistung ungenü gend wird! Sinkt die Profitabilität, stagniert das Wachstum oder ist es gar rückläufig, dann liegen die Gründe nicht selten in einer ungeeigneten Unternehmensstruktur: Verant wortlichkeiten sind unklar, Abläufe zu komplex oder Schnittstellen nicht geklärt. Häufig gibt es auch Diskrepanzen zwischen prozessualen und hierarchischen Verant wortlichkeiten. Kurz: Die Struktur des Unternehmens oder der Unternehmensgruppe ist nicht (mehr) auf dessen strategische Ausrichtung abgestimmt! Wollen Sie nachhaltigen Markterfolg, sollten Sie nach bewährten Regeln des Organisationsdesigns arbeiten: 1. Gestaltung der strategischen Ebene Nach der Klärung der strategischen Ausrichtung, seiner Positionierung und der entsprechenden Wertschöpfungsstufen geht es um die Frage: Wie ist die Gesamt wertschöpfung auf die Geschäftsbereiche und Länderorganisationen aufgeteilt? 2. Gestaltung der Makro-Ebene Hier findet eine «Übersetzung» der strategischen Ausrichtung in ein geeignetes Geschäftsprozessmodell sowie entsprechende Führungs- und Incentivierungs strukturen statt: Welche Hauptprozesse gibt es? Wie sind die Schnittstellen definiert? Wie sehen die einzelnen Prozessverantwortungen aus? Wie sieht die prozessbasierte Organisation eines Geschäftsbereichs konkret aus? 3. Gestaltung der Mikro-Ebene Durch stringente Gestaltung der Prozesse wird die Strategie «auf den Boden gebracht» – in Form von Workflows, Werkzeugen und einer adäquaten Ressourcenausstattung. Stefan Zirhan Managing Partner HPO AG Praxis-Beispiel Von der exakten Analyse zum herausragenden Resultat «Dieses divisionsweite Performanceprojekt war von Bedeutung für unsere strategische Weiterentwicklung. Wir strukturierten das Projekt in vier Phasen: 1. Analyse, 2. Gestaltung der strategischen Ebene, 3. Gestaltung der Makro-Ebene und 4. Gestaltung der Mikro-Ebene zur Synergienrealisierung in den Bereichen Engineering, Production und Procurement. HPO begleitete uns in allen drei Phasen des Projekts. Mit ihrer transparenten integralen Methodik war es möglich, die einzelnen Teams rasch und effizient auf die vorgegebenen Ziele zu fokussieren. Durch ihre professionelle Unterstützung der Teams und der Gesamtprojektleitung haben wir eindrückliche Ergebnisse erzielt, die einen erheblichen Einfluss auf das Leistungsvermögen der Division haben werden.» Projektleiter des Kunden Unser Kunde ist ein global tätiges Technologieunternehmen in einem regulierten Umfeld, mit vier Business Units (BU), zehn Standorten in fünf Ländern und rund dreitausend Mitarbeitenden. Diskussionen über Verantwortlichkeiten bei der Marktbearbeitung und im Produktportfolio sowie über die Nutzung von Synergien führten zu einem BU-übergreifenden Projekt. Ziel war es, die bestehende Struktur aus Markt- und Kundensicht zu hinterfragen und die identifizierten Potenziale strukturell umzusetzen und zu verankern. Die BU-Struktur entstand ursprünglich aus einem Zusammenschluss unabhängiger Unternehmen, die alle nach unterschiedlichen Gesichtspunkten gestaltet waren. Kein Wunder, dass die Zusammenarbeit dadurch häufig sehr schwierig war. Ziel des Projekts Es galt also, durch kompatible und markt orientierte Strukturen eine signifikante Effizienzsteigerung aller beteiligten BUs zu erreichen. Vorgehen Das Projekt umfasste vier Phasen. Die Planung wurde vom Kernteam erarbeitet und im Steuerungsgremium, das sich aus Divi sionsleiter und BU-Leiter zusammensetzte, verabschiedet. 1. Analysephase Diese Phase verschaffte vor allen Dingen Transparenz über die unterschiedlichen Geschäftsmechaniken der einzelnen Business Units. Überlappungen im Bereich Kundenund Produktportfolio konnten identifiziert und daraus notwendige Handlungsfelder abgeleitet werden. 2. Gestaltung der strategischen Ebene Als nächstes wurden die BU, deren Rollen und deren Verantwortung für Markt-, Produktund Technologieportfolio definiert. Das Team definierte die strategischen Eckpunkte wie Umsatz-, Margen- und Kostenverantwortung und stellte erste Überlegungen zur BU-über greifenden Synergienutzung an. 3. Gestaltung der Makro-Ebene Nun mussten kompatible Strukturen in allen Business Units gestaltet werden – immer mit Fokus auf das Geschäftsprozessmodell, die Organisation und die Führung. 4. Gestaltung der Mikro-Ebene Schliesslich konnte man die Synergie potenziale realisieren und in den Funktions bereichen Engineering, Produktion und Einkauf durch Kooperations- und Center-ofCompetence-Modelle verankern. «Durch die methodische Unterstützung konnte sich das Projektteam auf die kreative Erarbeitung der Resultate fokussieren.» Ein wichtiger Aspekt im gesamten Projekt war der optimale – sprich zeitschonende – Einsatz der Schlüsselpersonen. Deren Projektaufwand konnte man mit klarer methodischer Führung und gut vorbereiteten Arbeitspaketen auf ein verkraftbares Minimum reduzieren. Division: Strategieentwicklung, Finanzielle Steuerung, Strategischer Einkauf, Produkt- und Technologieportfoliomanagement Business Unit 1 Umsatz- und Margenverantwortung Kosten-, Zeit- und Qualitätsverantwortung Business Unit 2 Verkauf Produktbereich 1 Produktmanagement Verkaufssunterstützung Business Development Standort 1 Systemintegration Engineering Projektmanagement Einkauf Integration Verkauf Produktbereich 2 Produktmanagement Verkaufssunterstützung Business Development Standort 2 Modulproduktion Engineering Projektmanagement Einkauf Produktion Standort 3 Komponentenproduktion Engineering Projektmanagement Einkauf Produktion Produktbereich 3 Produktmanagement Verkaufssunterstützung Business Development Standort 4 Modulproduktion Engineering Projektmanagement Einkauf Produktion Strategische Struktur: Umsetzung strategischer Eckpunkte (illustrativ) Produktbereich 4 Produktmanagement Verkaufssunterstützung Business Development Standort 5 Komponentenproduktion Engineering Projektmanagement Einkauf Produktion Resultate Die Ergebnisse können sich sehen lassen! Die vier wichtigsten waren: 4. Administrative Vereinfachung von Ressourcenaustausch- und Verrechnungs modellen für BU-übergreifende Zusammen arbeit. 1. Verankerung einer effizienten und marktorientierten Struktur auf Divisions leitungs- und Business-Unit-Level Bereinigung der Doppelspurigkeiten im Bereich Markt- und Produktportfolio Einführung von marktorientierten Produktmanagementbereichen Einführung von marktorientierten und kostenorientierten Messgrössen «Das identifizierte und von den BU-Verantwortlichen bestätigte Optimierungspotenzial lag bei rund 7% der Gesamt kosten.» 2. Effizienzgewinne durch Nutzung von BU-übergreifenden Ressourcen Aufbau von virtuellen sowie standort abhängigen Centers of Competences Optimierung Produktions-Footprint Cross-BU-Nutzung von freien Kapazitäten HPO sicherte den Projektfortschritt, die Konzepterstellung und deren durchgängige Umsetzung. HPO war auch für die Erarbeitung der Inhalte und die Moderation der Workshops mit Teilnehmenden aus fünf Ländern verantwortlich. 3. Einkaufskostenoptimierung durch Einführung von Materialgruppen management bei Produktionsmaterialien Komplexitätsreduktion im Beschaffungs- prozess für Verbrauchsmaterialien Die Erfolgsfaktoren für das Projekt waren die Transparenz im methodischen Vorgehen sowie das konsequente Einbeziehen der Schlüsselpersonen auf den verschiedenen Ebenen. 7% of total costs Opportunity and risk cost reduction FTE reduction due to process optimization Procurement cost reduction (BoM) Pr oc ur Re so em en t ur En ce gi s ne Pr O po ptim uc te iz nt at tio ia io n l n er od in g Übersicht des von den BU-Verantwortlichen bestätigten Optimierungspotenzials Über HPO HPO ist eine umsetzungs orientierte Strategie- und Performance-Beratung, die sich auf die Gestaltung und Implementierung von Hochleistungsorganisationen spezialisiert hat. Wir stellen sicher, dass Ihre Organisation zur Erreichung Ihrer strategischen Ziele optimal aufgestellt ist. Unser Team aus rund 30 Beratern ist branchenüber greifend tätig, mit Branchen schwerpunkten in der Industrie, bei Banken und Versicherungen, in der Tele kommunikation, bei öffent lichen Verwaltungen und im Gesundheitswesen. Unser Name ist Programm: Wir gestalten Hochleistungsunternehmen Hochleistung beginnt mit einer konsistenten Strategie. Wir entwickeln oder überprüfen Ihre Strategie. Wir gestalten Ihre Hochleistungsorganisation. Wir stellen die Umsetzung sicher. Wir steigern Ihre Leistung mit eigenen erprobten Methoden. Unser Nutzen übersteigt die Kosten um ein Vielfaches. Wir akzeptieren erfolgsabhängige Honorare. Mit gutem Grund. Schritt für Schritt. Zum Erfolg. Ein Team versierter Berater steht Ihnen zur Verfügung HPO AG Kantonsstrasse 14 CH-8807 Freienbach Tel. +41 44 787 60 00 Fax +41 44 787 60 60 [email protected] www.hpo.ch
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