Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Change Management - Von der Kunst, Unternehmen zu führen oder zu ruinieren Inhaltsübersicht • Einführung: Vom Sinn und Unsinn von Veränderung • Lust und Frust in Veränderungsprozessen • Kulturmanagement: Die verborgene Führungsdisziplin • Strategischer Wandel: Visionen und Ziele die verbinden • Strukturveränderung: Eigenverantwortlich und zu Ende gedacht 1 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Kulturmanagement: Die verborgene Führungsdisziplin – vom Ende des Dilettantismus im Change Management – Übersicht: Einführung: Kulturmanagement - als Führungsdisziplin Verantwortung und Committment Methoden zur Erfassung der Unternehmenskultur Kerndisziplinen und Umsetzungskonzepte Kulturveränderung: Fallstricke und Irrwege 2 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Führen und Verändern - die ganzheitliche Dimension Kultur Kunde Konkurrenz Wie gehen wir miteinander und mit den Herausforderungen von aussen um? Strategie Wo wollen wir hin? Umfeldfaktoren (PEST) Strukturen Führen & Verändern Wie passen wir unserere Organisation an? Geschäftspartner 3 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Soft Faktoren: Verborgene Gefahren, potenzielle Erfolgsfaktoren ‘Hard Factors’ Ziele Finanzen Märkte Strukturen Technologie Verhaltensweisen Einstellungen Kooperationen Beziehungen Denkhaltungen Gruppendynamik Ideologien Gefühle Werte ‘Soft Factors’ Unbekannte bzw. nicht wahrgenommene Probleme Quelle: Prof. Dr. Manfred Perlitz, Universität Mannheim Abb. 1-3 4 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Unternehmenskultur als nicht-greifbares 'Etwas‘ Vielen Managern geht mit der Unternehmenskultur wie in dem bekannten Versuch, einen Pudding an die Wand zu nageln: Man versucht es verzweifelt und bekommt ihn doch nicht festgemacht ! (Quelle: Zitat aus einem Managementseminar) 5 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Roadmap zur Kulturveränderung Vision Strategische Ziele Restrukturierung Prozessverbesserung Die Station des Grundkonsens: Klares Commitment und 100% Verantwortung • Auf welches Kulturverständnis (Kultur = Verhalten, Einstellungen und Werte?) verständigen wir uns ? • Wer übernimmt Verantwortung, in welcher Rolle? Wen müssen wir für die Kulturveränderung gewinnen? • Warum ist Kulturmanagement für unseren Bereich wichtig? Welchen Stellenwert räumen wir der Kulturveränderung ein? Die Stationen der Umsetzung: Was wir zur Kulturveränderung unternehmen • Wie werden wir glaubwürdige Vorbilder? • Wie wollen wir uns und unsere Leute professionalisieren? • Wie schaffen wir Präsenz im Alltag? Die Station der Neu-Orientierung: Welche Kultur wir zukünftig leben wollen Die Station des Verstehens: Welche Kultur wir aktuell leben • Wie soll die neue Kultur aussehen? Auf welche Kerndisziplin (z.B. Führungskultur, Teamkultur, Innovationskultur) verständigen wir uns) • Welche negativen Verhaltensweisen und Einstellungen sollten der Vergangenheit angehören? • Welchen neuen Verhaltensweisen, welche Einstellungen wollen wir fördern? • Welche positiven Wertvorstellungen fehlen uns, welche störenden Werte wollen wir zurückdrängen? • Woran sehen wir, ob wir erfolgreich sind? • Welchen positiven Werten wollen wir in Zukunft mehr Geltung verschaffen? Die Station der Fettnäpfe: Wo wir nicht ankommen wollen • Was lässt uns als Veränderungsteam zuverlässig scheitern? • Was lässt unseren Prozess zur 6 Kulturveränderung zuverlässig scheitern? Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Kulturmanagement: Die verborgene Führungsdisziplin Übersicht: Einführung: Kulturmanagement - als Führungsdisziplin Verantwortung und Committment Methoden zur Erfassung der Unternehmenskultur Kerndisziplinen und Umsetzungskonzepte Kulturveränderung: Fallstricke und Irrwege 7 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Auffassungen über Unternehmenskultur... ... in den 80er Jahren Ist Unternehmenskultur eine Modeerscheinung wie etwa viele früheren “Management byModelle” oder steckt mehr an Substanz dahinter? Quelle: Simon, H. (1990): Unternehmenskultur Modeerscheinung oder mehr? S. 1 ff. Sandner sieht den Erkenntnisstand “ ... als eine Mischung von oberflächlicher Geschichtenerzählung, Rezeptverkauf, Jagen und Sammeln sowie Bemühungen ernstzunehmender eigenständiger Forschung” Quelle: Sandner, K. (1988): “ ... von Mythen und Märchen, Kulturpflege und Sinn-Management”, S. 655 8 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Auffassungen über Unternehmenskultur... ... in den 90er Jahren Dokumente der Unternehmenskultur Unternehmensleitbilder: Hilfreich als roter Faden, aber mit Schadenspotential Quelle: Laker, M., in: WAMS vom 28.1.1996, Wirtschaftsteil “Vertrauen als Basis der Unternehmenskultur” Die Unternehmenskultur, die ein Unternehmen wirklich prägt und die auch gelebt wird, ist den meisten Führungskräften nicht bekannt. Dies ist der Grund dafür, daß 70 % aller Restrukturierungsanstrengungen zu keinem Ergebnis führen Quelle: James Champy, Hammer, zitiert nach manager magazin 5/94, S.172 „The business of business is business“ Quelle: Malik, F. (1995), in: MZ, Manager Zeitung 9 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Auffassungen über Unternehmenskultur... Unternehmenskultur- und Werteorientierung als ultimativer Wettbewerbsvorteil? ... und in den 2000ern? Gibt es Shareholder Value ohne Employee Value? Die neue Wertediskussion, ausgehend von den USA Die Frage nach Sinn und gemeinsamen Werten 10 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Unternehmenskultur als ultimativer Wettbwerbsvorteil Art des Know-hows Human Skills Human Potential, Werte, Kultur (Markt-) Strategie Conceptual Skills Ablauf-/ AufbauOrganisation Fertigungsverfahren Technical Skills Produkteigenschaften 1 2 “Imitationsschutz” in Jahren 3 4 5 6 (Quelle: In Anlehnung an Hohmann, R., Bittmann, B. (1994) 11 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Hintergrund und Ziel Mitarbeiter als Konkurrenzparameter sind ein Vorteil Erfolg durch die Mitarbeiter ist nicht sichtbar und dadurch schwierig nachzumachen. Erfolg durch die Arbeitnehmer zu schaffen, erfordert eine grundsätzliche Änderung in der Firmenpolitik bezüglich der Personalpolitik. Vom Mitarbeiter als Kostenfaktor hin zur Bewertung als attraktiven Ressourcen, ist ein schwieriger und langanhaltender Prozeß. Quelle: Thommas Holt, Danfoss Academie, DK-Nordborg 12 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Was Manager sagen Welches Verhalten Manager erzeugen Welche Werte wirklich Manager vorleben ‚Unser Unternehmen braucht engagierte, zupackende Mitarbeiter‘ Wer sich nicht kritiklos unterordnet, kommt nicht weiter ! Die Mitarbeiter machen nicht mehr, als unbedingt notwendig ‚Wir bieten loyalen Mitarbeitern beste Zukunftsperspektiven‘ Loyal sind nur die Dummen, die sich ausnutzen lassen ! Die Besten schauen sich nach anderen Unternehmen um, während sie sich schienbar engagieren ‚Wir sind alle ein großes Team, wir sitzen alle in einem Boot‘ Mein Einfluss muss größer werden, koste es, was es wolle ! Solange Kooperation nicht ausdrücklich belohnt wird, mach ich was mir selbst den größten Nutzen bringt Wieviel € kostet das pro Tag/ pro Woche / Monat das Unternehmen? Kulturbedingte Wertvernichtungsprozesse im Unternehmen 13 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Arbeitsdefiniton Unternehmenskultur Unternehmenskultur... ... bezeichnet die spezifischen • Verhaltensweisen, sowie die das Verhalten steuernden • Einstellungen und • Werte der im Unternehmen tätigen Menschen. Die Unternehmenskultur prägt die Unternehmensabläufe in charakteristischer Weise. (Quelle: selbst, in Anlehnung an Heinen, E. und Dill, P. (1990): S. 13) 14 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Wechselwirkung mit Unternehmensabläufen, wie Vision, Strategie, Stukturen, Prozessen etc. beobachtbar Individuelle Grundwerte Unternehmenswerte Wie Unternehmenskultur funktioniert: Die Wertezwiebel 15 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Beispiel Wirkungsweise der Unternehmenskultur Hier: Kultur der Zusammenarbeit Unternehmensabläufe erst den Kollegen fragen, anstatt zu verurteilen Verhalten Rechzeitig Einstellungen informieren Werte Werte Meine Arbeit ist auch für den Kollegen wichtig • Aufgaben und Ziele haben Vorrang vor persönlichen Streitigkeiten Respekt für die Person und Leistung von anderen Vertrauen Die Arbeit des Kollegen ist für mich wichtig Nicht sofort Misstrauen •Konzentration auf interne und externe Kunden, statt Ignoranz oder heimliche Messerstechereien • Schnellere Lösung von Problemen • Tragfähigere Problemlösungen 16 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Beispiel Wirkungsweise der Unternehmenskultur Hier: Spitzenleistungskultur • Produktqualtität als Standard Verhalten Das Gute ist nicht gut genug • Null Fehler Qualitativ • kontinuierliche Verbesserung Einstellungen hochwertige Resultate • Strategien der Werte Qualitätsführerschaft proaktiv und Qualität der Innovationsstrategie eigenen Arbeit möglich Eigenverantwortung Bestleistungen Unternehmensabläufe Eliten Auf zu neuen Ufern Ständige Suche nach neuen/ besseren Wegen 17 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Kulturmanagement: Die verborgene Führungsdisziplin Übersicht: Einführung: Kulturmanagement - als Führungsdisziplin Verantwortung und Committment Methoden zur Erfassung der Unternehmenskultur Kerndisziplinen und Umsetzungskonzepte Kulturveränderung: Fallstricke und Irrwege 18 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Schlechte Führung und Kommunikation • Wir mailen, statt zu reden • Wir sind nicht offen, sondern taktieren • Führungskräfte sind bürokratisch, statt unternehmerisch • Führungskräfte grenzen ab, statt zu integrieren Mangelende Kooperation • Wir sichern uns ab, statt zu vertrauen • Menschen erscheinen schwierig, blockieren u. sind unwillig zu kooperieren • Kollegen kündigen oder reden darüber, die Organisation zu verlassen Inakzeptable Persönliche Grundhaltung • Wir machen nicht unser Ding, sondern suchen unseren eigenen Vorteil • Wir reagieren, statt zu agieren • Die Geschäftsführung/ die Mitarbeiter/ die anderen sind schuld • Menschen sind besorgt, unsicher, verängstigt und drücken dies in emotionalen Ausbrüchen aus Symptome von ‚Viren‘ in der dysfunktionalen Kultur 19 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Konsquentes Qualitätsstreben: • Die Qualität der eigenen Arbeit wird überprüft • Verbesserungen werden laufend gesucht • Fehler werden korrigiert und als Basis für Lernen genutzt Engagiertes Zupacken Ungebremster Veränderungswille • Fehlende Widerstände gegen Veränderungen • Menschen streben nach Neuem • “Mal schauen was auf uns zukommt” • “Machen” statt Bedenken tragen • Menschen freuen sich, eine Aufgabe zu haben • Menschen überwinden Stolpersteine und Hindernisse Symptome von ‚Vitaminen‘ als Ausdruck funktionaler Unternehmenskultur 20 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de • Keine Wertschätzung der eigenen Zeit und der Zeit der Kollegen WertDefizite • Verantwortung abschieben • keine Toleranz • Unzuverlässigkeit • Keine Balance zwischen Qualität, Quantität und Schnelligkeit • Erst handeln , dann denken • Zusagen werden verworfen • Entscheidungen werden verschleppt und willkürlich umgeworfen • Lippenbekenntnis ‚Teamarbeit‘ • Ad hoc-Massnahmen, der Gesamtzusammenhang wird igonriert • Planloses, chaotisches Handeln • Risiken werden gescheut bzw. auf andere abgewälzt Konterkariende Einstellungen Kontraproduktive Verhaltensweisen Symptome kultureller ‚Viren‘ im Projektmanagement 21 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de • Wertschätzung der eigenen Zeit und der Zeit der Kollegen Positive Werte • Verantwortung • Zuverlässigkeit • Balance zwischen Qualität, Quantität und Schnelligkeit • Toleranz • Zusagen werden eingehalten • Erst denken, dann handeln • Entscheidungen werden getroffen und vertreten • Planvolles, zielgerichtetes Handeln • Risiken werden gemeinsam getragen • Teamorientierung • Ganzheitliche, Prozessorientierung Unterstützende Einstellungen Produktive Verhaltensweisen Symptome kultureller ‚Vitamine‘ im Projektmanagement 22 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de geheime Spielregeln Symbolsystem - Sprache - Rituale - Kleidung - Umgangsformen Normen und Standards - Maximen - Richtlinien - Verbote sichtbar, aber interpretationsbedürftig teils sichtbar, teils unbewußt Basis-Annahmen über - Umweltbezug - Wahrheit - Zeit - Menschen, ihr Handeln, ihre sozialen Beziehungen Unsichtbar, meist unbewußt Qualitative Erfassung in den Kulturebenen nach Schein, Quelle: Selbst, in enger Anlehnung an Schein, E. (1984), S. 4 23 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Geheime Spielregeln im Unternehmen Behalte brisante Informationen für Dich. Sie garantieren Dir Herrschaftswissen Entscheidend ist immer das fachliche Know-how. Führungsqualitäten sind nur sekundär Jeder Gleichgestellte bzw. Nachrückende ist ein potentieller Gegner. Erkenne seine Schwachpunkte Die offiziellen Unternehmensleitlinien sind eine Art Sonntagspredigt. Im internen Kreis sollten sie belächelt werden! Letztlich entscheidet immer der kompetente und durchstzungsfähige Einzelne. Gruppenentscheidungen sind langwierig und unergiebig (Quelle:Höher, Peter; Höher Friederike, (2000) Konlfiktmanagement, S. 79) 24 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Unternehmenskultur- Barometer Beispiel Landmaschienenhersteller Befragte Personen: 39 Führungskräfte, im Rahmen von insgesamt 4 zweitätgiger Workshops zur Einführung von Führungsleitlinien 25 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Führungskultur-Barometer Beispiel Landmaschienenhersteller Befragte Personen: 39 Führungskräfte, im Rahmen von insgesamt 4 zweitätgiger Workshops zur Einführung von Führungsleitlinien 26 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Führungskultur-Barometer Beispiel Landmaschienenhersteller Befragte Personen: Mitglieder des Gesamtbetriebsrats im Rahmen eines zweitätgige Workshops zur Einführung von Führungsleitlinien 27 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Der Cultural - Key Performance Indicator (C-KPI) Beispiel eines Weltmarktführers der Kosmetikbranche 0 10 20 30 40 50 60 70 80 69 2 Unterstützung durch VG bei Schwierigkeiten 66 3 Verständnis des VG für meine Aufgaben 5 Gegenmassnahmen bei Arbeitsüberlastung 6 Lob für großes Engagement 24 31 35 49 7 Abstimmung der Arbeitsabläufe aufeinander 8 Keine Verzögerung bei Entscheidungen 9 Selbstkontrolle der eigenen Arbeit 10 Vertrauen des VG in meine Kompetenz 11 Kenntnis des eigenen Entscheidungsspielraums 100 93 1 Kenntnis meiner Aufgaben und Ziele 4 Regelmässoge Info über Beurteilung meiner Leistung 90 46 79 91 93 Angaben in Prozent, insgesamt > 40 Fragen Quelle: Interne Daten eines Werkes mit ca. 750 Mitarbeitern, 2001 28 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Der ‚own-culture ACID-test‘ Der Anspruch an uns selbst Unsere Verhaltensweisen während der Kulturveränderung ja 5 teils/teils 4 nein 3 2 1 Wir unternehmen keinen Schritt, ohne die zwei darauffolgenden zu kennen. Wir entwickeln eine klare Vorstellung davon, was das Ergebnis der Kulturveränderung sein soll. Wir verzichten auf halbherziges taktieren Wir werben kontinuierlich für den Veränderungsprozess, auch bei möglichen Opponenten Wir halten unsere Commitments Wenn es zum Schlimmsten kommt, dann lassen wir den Prozess nicht ausschleichen, sondern wir beenden diesen öffentlich und mit Begründung 29 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Der ‚own-culture ACID-test‘ Der Anspruch an uns selbst Unsere Einstellungen und Werte für die Kulturveränderung ja 5 teils/teils 4 nein 3 2 1 Wir sehen Kulturveränderung nicht als Modeerscheinung, sondern als kontinuierliche Führungsaufgabe Bevor wir von anderen Veränderung verlangen, verändern wir uns selbst Wir wir handeln proaktiv, anstatt Problemen hinher zu laufen Wir stehen offen zu unseren Werten und leben diese vor Wir lassen uns messen an den Werten Glaubwürdigkeit, Zuverlässikeit, Respekt vor Beteiligten und Betroffenen, Ehrlichkeit zu uns selbst und zu den anderen Wir sind Vorbilder 30 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Quantitative Erfassung der Unternehmenskultur Beispiel Umfeldanalyse im Projektmanagement Welche Kulturfaktoren bestimmen den Projekterfolgt? Die Top 7 - Kulturfaktoren die unser Projekt fördern bzw. hemmen ja 5 teils/teils 4 nein 3 2 1 1 Verfügen die Akteure über ein ausgeprägtes Zeitbewusstsein und ein gutes Zeitmanagement? 2 Zusagen (z. B. von Terminen, Leistungen, Qualitäten, etc.) werden eingehalten? 3 Die Akteure handeln nach Plan und zielorientiert 4 Die Zusammenarbeit in Teamstrukturen wird als wichtig angesehen und wirklich gelebt 5 Die Beteiligten üben Toleranz gegenüber anderen Personen, und deren unterschiedlichen Sichtweisen 6 Die Akteure haben das Ganze im Blick und kennen die Folgen ihres Handelns 7 Die Beteiligten sind bereit, Verantwortung zu übernehmen 31 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Kulturmanagement: Die verborgene Führungsdisziplin Übersicht: Einführung: Kulturmanagement - als Führungsdisziplin Verantwortung und Committment Methoden zur Erfassung der Unternehmenskultur Kerndisziplinen und Umsetzungskonzepte Kulturveränderung: Fallstricke und Irrwege 32 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Stufen der Professionalität und Kerndisziplinen Crossaktionale Teamkultur überlegene Kultur des Wandels Kulturelle Exzellenz Glaubwürdige Führungskultur Kultur des KundenRendite-Fokus Konstrukitve Streitkultur Kulturelle Professionalität Kultur Offene Kommunika- des tionskultur Miteinander Kulturelle Basis Entwicklungsdauer 1 Jahr 2 Jahre 3 Jahre Abbildung 4-1 Kerndisziplinen zur Erringung von Exzellenz 33 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Problemzone ‚Kommunikation’ Mangelnde Information Die anderen Führungskräfte und Kollegen informieren nicht. Bsp: Der Geschäftsführer hatte einen Unfall und wir bekommen erst Tage später die Information. Qualität der Kommunikation Es gibt immer wieder Systemumstellungen, wir werden nicht gefragt, was wir brauchen, bzw. werden erst hinterher gefragt Die Vorgesetzten schreiben e-mail , aber sitzen bei uns um die Ecke Kommunikation von unten ist alles, von oben haben wir keine Mitarbeitergespräch und Persönliche Kommunikation Keine Information, was neu kommt, über Umsätzt, Gewinn etc. Wir werden ‚dumm gehalten‘ . Beispiel: wenn Muster kommen, wissen wir nichts. Wir sollen nur ‚durchmessen‘, erhalten keine Einweisung; Die Kollegen Konstrukteure geben uns keine infos. Wir erhalten nur spontane Anweisungen ‚mach mal‘ Alle Infos muß man sich erkämpfen, wir müssen ‚alles aus der Nase ziehen‘. Die Fürhungskräfte und manche Kollegen, halten uns hin, sie wollen kein Information geben. Mit uns wurden pro Person nur zwei Personalgespräche in zwei Jahren geführt. Früher: gab es ein persönliches Gespräch pro Monat Wir erhalten zu wenig Feedback, z. B. über Status von Projekten oder deren Erledigung Das Mitarbeiter-Gespräch fehlt, über manche Dinge wurden wirh extrem am Rande informiert. Abbildung 4.2 Problemezone Kommunikation 34 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Entwicklungsziele: Kerndisziplin Offene Kommunikationskultur Wir geben konstrukitves Feedback und nehmen Feedback an Wir hören einander zu Wir kommunizieren persönlich, Kommunikationsverhalten klar und regelmäßig Wir geben alle relevanten Wir führen Gespräche Informationen aktiv weiter professionell etc. Kommunikation mit Kollegen / Mitarbeitern ist mehr als eine lästige Pfichtübung Wir verzichten auf Sprachmüll und Imponiergehabe Kommunikationseinstellungen Man kann nicht ‚nicht‘ kommunizieren Wir wollen erst richtig verstehen, bevor wir urteilen etc. Offenheit, Klarheit und Transparenz zu jedem Zeitpunkt Kommunikationswerte Frühzeitigkeit und Relevanz der Information Akzeptanz der anderen Meinung Aufeinander zugehen im Dialog statt Provokation etc. 35 Abbildung 4.3 Beispiele für Merkmale einer offenen Kommunikationskultur Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Problemzone ‚Führung’ Fehlendes Vertrauen Kaum einer handelt nach den veröffentlichten Führungsgrudsätzen Keine Glaubwürdigkeit und schlechtes Vorbild Überwachungskultur, wir erleben nur noch Kontrolle Viele Ankündigungen und es passiert doch nichts Führungskräfte provozieren Absicherungsmentatlität bei MA, die Führungskräfte selbst zeigen Absicherungsmentalität Termine / Zusagen werden nicht eingehalten Keine Ehrlichkeit – vorhandene Tatbestände werden nicht zugegeben Zu wenig Disziplin und Loyalität bei der Umsetzung von Beschlüssen Führungsverhalten und Intergration der Mitarbeiter Die Mitarbeiter werden vor den Kopf gestoßen, statt in Entscheidungen einbezogen Führungskräfte verunsichern Mitarbeiter, anstatt sie zu motivieren Gegenseitige Schuldzuweisungen, jeder sucht nach Fehlern, die der andere macht, statt nach Lösungen für den Kunden FK und Ma treffen keine eigenen Entscheidungen mehr aus Angst vor Führungskreis und GF Ist der Standort in Gefahr? Umstrukturierung ohne Rücksprache mit den Betroffenen. Vorgaben von oben werden unkritisch durchgereicht Keine klare Linie von oben, Ziele und Strategie sind unklar Abbildung 4.4 Problemezone Führung 36 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Entwicklungsziele: Kerndisziplin glaubwürdige Führungskultur Wir motivieren, auch in schwierigen Situationen Wir vermitteln jederzeit klare Ziele und Strategien Führungsverhalten Wir sprechen Konflikte direkt und offen an Wir fördern unsere Mitarbeiter statt sie zu deckeln etc. Wir beziehen Mitarbeiter ein, bevor sie aufschreien Wir führen proaktiv, anstatt Führungseinstellungen mitverschuldete Brände zu löschen ‚Taten statt Worte‘ Wir halten unsere Zusagen ein etc. Wir handeln als glaubwürdiges Vorbild Wir zeigen Respekt vor der Person und Meinung der Mitarbeiter Führungswerte Wir zeigen Wertschätzung für die MitarbeiterLeistung und Ziele Wir schenken Vertrauen als Fundament des etc. Miteinander 37 Abbildung 4.5 Beispiele für Merkmale einer glaubwürdigen Führungskultur Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Problemzone ‚Zusammenarbeit‘ Unehrliche Zusammenarbeit in crossfunktionalen Gruppen Fehlende hierarchieübergreifende Zusammenarbeit Das Top Management selbst agiert unabgestimmt, häufig sogar gegeneinander. Die Autorität der Mitarbeiter in GruppenArbeiten und Entscheidungsprozessen (Arbeitskreisen, Projektgruppen) werden von ihren Vorgesetzten hinsichtlich der getroffenen Vereinbarungen unterminiert Vorgesetzte blockieren Mitarbeiter – sie schließen Mitarbeiter aus der Entscheidungsfindung aus Unterschwellige Konkurrenz und vorsichtige Zurückhaltung verhindern vertrauensvolles Engagenment für gemeinsame Ziele In Veränderungsprozessen sind Mitarbeiter Objekte oder Opfer – keine Partner Die Gruppenmitglieder halten ihre Zusagen nicht ein. Aktionspläne sind das Papier nicht wert Fehlende bereichsübergreifende Zusammenarbeit Prozesse werden nicht von allen akzeptiert, viele akzeptieren nur die eigenen Ziele Das Verständnis für gemeinsame Aufgabe und Verantwortung fehlt. Effektivere Zusammenarbeit wird durch Formalismus erstickt Andere Abteilungen, Funktionen, Unternehmensbereiche verfolgen nur die eigenen Ziele, die Bereitschaft zu cross-funktionaler Zusammenarbeit fehlt Miteinander fehlt, es herrscht eher eher ein hin und her mit Schuldzuweisungen Fehlende Fairness, keine Transparenz. Abbildung 4.6 Problemezone Zusammenarbeit 38 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Entwicklungsziele: Kerndisziplin Kultur des Miteinander Wir geben Informationen auch ungefragt und würdigen Informationen von anderen Wir halten unsere Zusagen ein Kooperationsverhalten Wir binden andere in unsere Entscheidungsprozesse ein Wir setzen Gruppenarbeitstechniken etc. konsequent um Problemlösung statt Zuständigkeitsdenken Kooperationseinstellungen Mein Weg ist nicht der allein seelig machende Wir zeigen aktiv Interesse für andere Bereiche etc. und für das Ganze Wir ordnen Zusammenarbeit vor Hierarchie und Abgrenzung ein Wir vertrauen in die Kompetenz unserer Kollegen Wir zeigen Verständnis und Akzeptanz für Kooperationswerte die Prioritäten anderer Wir leben die einfachen Grundwerte des ‚Benimm‘ etc. 39 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Entwicklungsziele: Kerndisziplin Kunden-Rendite-Focus Wir schreiben bei jeder Sitzung alle Absprachen auf und checken diese mit dem Kunden Wir treffen den Kunden nach Verhaltensanforderung Vertragsabschluß genauso oft wie vorher Wir hinterfragen jederzeit die Prozess- und Folgekosten unseres Verhaltens etc. Beschwerden sind kleine Feuer, sie sind sofort, sorgfältig zu bearbeiten Für die Kostenkontrolle sind alle, nicht nur das Management zuständig Wir akzeptieren Zweideutigkeit und Zielkonflikte etc. Geforderte Einstellungen Verantwortung: Der Verkäufer ist vom Erstgespräch bis zum After-Sales Service für den Kunden zuständig Postulierte Werte Verantwortung: Gesparte Kosten sind wichtiger als Statussymbole Balance zwischen Qualität und Kosteneffizienz etc. 40 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Entwicklungsziele: Kerndisziplin konstruktive Streitkultur Wir sprechen unterschiedliche Auffassungen, zügig und klar, aber sensibel an Wir gehen auf andere Sichtweisen sofort ein Verhaltensanforderung Wir hören auch im Streitgespräch gut zu Wir thematisieren Konflikte, bevor sie lähmen etc. oder hochkochen Konflikte sind Quellen für Neues und Fortschritt Geforderte Einstellungen Offe Wir trennen Sach- von Beziehungskonflikten Wir müssen uns nicht immer einig werden etc. Offenheit und Spontaneität vor Höflichkeit und Taktik Klarheit statt Feilschen Postulierte Werte Balance zwischen Harmonie und Auseinandersetzung Respekt, auch vor völlig unterschiedlicher Perspektive etc. 41 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Entwicklungsziele: Kerndisziplin Cross-aktionale Teamkultur Wir vereinbaren jederzeit Gruppenarbeitststandards Teamverhalten Wir arbeiten nur mit klaren Gruppenleistungszielen Wir unterstützen uns aktiv Wir tragen Konflikte offen, sachlich und direkt aus etc. Die Erfahrungen und Expertise des Anderen zählt Hierarchien hemmen Teameinstellungen ‚Miteinander‘ fördert, ‚Gegeneinander‘ bremst den Erfolg Balance zwischen Gruppen- und Individualarbeit etc. Gesamtverantwortung für Team und Teamergebnis bei jedem Teamwerte Gemeinsame Disziplin und Engagement Gleichwertigkeit und Gleichordnung Respekt vor dem Andersartigen, gegenseitiges Vertrauen etc. 42 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Entwicklungsziele: Kerndisziplin überlegene Kultur des Wandels Führungskräfte vermitteln Ziel und Richtung von Veränderungen Alle lernen permanent Veränderungsverhalten Experimentieren, ausporbieren, aussortieren Veränderungsprojekte werden durchgezogen etc. Wer Neues riskiert, wird belohnt Einstellungen zum Wandel Wir hinterfragen unsere Annahmen Keine Veränderung ohne abgestimmtes Konzept Wir sehen die Vorteile von Veränderung, statt zu maueren etc. Erneuern vor Beharren, aber Bewährtes bewahren Veränderungswerte Kreative Zerstörung, ungebremste Innovation Fairer Umgang, größtmögliche Beteiliugng der Betroffenen Kontinuierlicher Wandel statt Stop – and go etc. 43 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Die Vertrauensorganisation VE R TRAUE N Respekt Wertschätzung Offenheit Verantwortung Balance 44 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Die Vorbildrolle leben Professionalisierung vorantreiben Präsenz im Alltag durchsetzen Abb. 5 – 1 Treiber der Kulturveränderung im Alltag 45 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Kosten der ‘soft-factors’: Die Kaskade der Non-Performance Was kostet es pro Tag das Unternehmen, wenn ... ... der Geschäftsführer ... ... täglich • an 3 Mitarbeitern achtlos vorbeigeht, • 3 Termine mit Mitarbeitern ohne Angabe von Gründen auf unbestimmte Zeit verschiebt, • 3 Zusagen nicht richtig einhält, • 3 halbherzige Entscheidungen trifft? 46 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Kosten der ‘soft-factors’: Die Kaskade der Non-Performance Was kostet es pro Tag das Unternehmen, wenn ... ... der Geschäftsführer ... ... täglich • an je 3 Mitarbeitern achtlos vorbeigehen, ... und drei (Haupt-) Abteilungsleiter ... • je 3 Termine mit Mitarbeitern ohne Angabe von Gründen auf unbestimmte Zeit verschieben, • je 3 Zusagen nicht richtig einhalten, • je 3 halbherzige Entscheidungen treffen? 47 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Kosten der ‘soft-factors’: Die Kaskade der Non-Performance Was kostet es pro Tag das Unternehmen, wenn ... ... der Geschäftsführer ... ... täglich • an je 3 Mitarbeitern achtlos vorbeigehen, ... und drei (Haupt-) Abteilungsleiter ... • je 3 Termine mit Mitarbeitern ohne Angabe von Gründen auf unbestimmte Zeit verschieben, • je 3 Zusagen nicht richtig einhalten, ... und drei mal drei Projektleiter ... • je 3 halbherzige Entscheidungen treffen? 48 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Kosten der ‘soft-factors’: Was kostet es pro Tag das Unternehmen, wenn ... ... der Geschäftsführer ... • ... ihre Leistung für den Kunden nicht optimal bringen, ... und drei (Haupt-) Abteilungsleiter ... • ... die Qualität der Arbeit nicht durchgängig gewährleisten, ... und drei mal drei Projektleiter ... ... täglich Mitarbeiter derart irritieren, verärgern, frustrieren, dass sie ... • ... Möglichkeiten zur Verbesserung nicht ausschöpfen, • ... etc? Dann werden die ‘soft-factors’ zu ‘hard stuff’. 49 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Personalentwicklung als nichtdelegierbare Führungsaufgabe Personalsuche und Personalauswahl Integration in den Job PE am Arbeitsplatz z. B. Job-Rotation/ Aufgabendelegation durch Arbeitsplatznahe PE z. B. Quality Circle/ Entsendung PE im Training außerhalb des Arbeitsplatzes z. B. Schulungen/Führungsseminare Auswahl für einen neuen Job o.k. k. o. Freisetzung t+1 50 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Die Führungskraft als Coach Wenn Du auf ein Jahr planst, sähe Weizen. Wenn Du auf 20 Jahre planst, pflanze Bäume. Wenn Du aber für die nächste Generation planst, forme Menschen. (Quelle: Chinesisches Sprichwort) 51 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Fach- und funktionsübergreifende Personalqualifizierung Managementkompetenz Persönliche Kompetenz Fachkompetenz Sozialkompetenz Fachkompetenz Kompetenz in der Lösung von Sach-/Fachaufgaben Sozialkompetenz Kompetenz im Umgang mit Menschen Managementkompetenz Kompetenz im Gestalten von Systemen, Prozessen, Funktionen persönliche Kompetenz Kompetenz, sich selbst besser zu kennen, zu steuern und zu entwickeln Quelle:INPUT/RS 1990 52 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Beispiele für Anforderungen in den Kernkompetenz-Bereichen • Zeitbewusstsein z. B. • Fähigkeit, eigene und übergeordnete Ziele zu verfolgen Managementkompetenz • Organisationsgeschick • Ganzheitliches Denken • Veränderungsfähigkeit und Innovation • usw. • Problemlösefähigkeit Persönliche Kompetenz z. B. Fachkompetenz • Glaubwürdigkeit Sozialkompetenz • Loyalität • Verbindlichkeit z. B. z. B. • Lernbereitschaft • Kommunikative Fähigkeiten •Fachliches Problembewusstsein • Initiative • Überzeugungskraft • Fachliche Problemlösekompetenz, z. B. im Vertrieb, im Controlling, in der Produktion etc. • Zielstrebigkeit • Einfühlungsvermögen • Qualitätsbewusstsein • Fähigkeit zur Zusammenarbeit • Abstraktes, logisches Denkvermögen • Belastbarkeit • Mitarbeiter führen und motivieren • usw. • Konfliktfähigkeit • usw. • usw. 53 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Paradigmenwechsel von zu Schlüsselkompetenzen adaptiv-dynamischen Kompetenzen des Managers Zukunftskompetenzen Managementkompetenz Schlüsselkompetenzen Fachkompetenz Schlüsselkompetenzen Sozialkompetenz Reifekompetenzen Übergangskompetenzen 54 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Die drei Entwicklungsstufen des Danfoss Leadership Kompetenz-Programms Veränderung der Danfoss Führungskultur ~5% III. Change Agent Führung in Veränderungsprozessen ~ 15 % II. Profi Status Die Führungskraft als Coach Teamentwicklung ~ 25 % Führung von Gruppen I. Führungs-Basics Führen der eigenen Person Kommunikation als Führungsaufgabe Führungsgrundlagen Legende: = Entwicklungsschritte % = Schätzung des Anteils der Führungskräfte in mittelständischen und Großunternehmen, die über diese Kompetenzen verfügen 55 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Giulianis Leadership Prinziples/1 Das Ergebnis: In Giulianis Amtszeit ( 1993 - 2001) entwickelte sich New York von einer Hochburg des Verbrechens zu einer der sichersten Großstädte der Welt, die wirtschaftlich floriert und ihren Bürgern mehr Lebensqualität liefert Unter seiner Führung reduzierte sich die Mordrate um zwei Drittel die Schießereien um 75 % die Einbruchsdelikte um 62 % 56 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Giulianis Leadership Prinziples/2 Das Erfolgsgeheimnis: Giulianis Grundsätze sich mit erstklassigen Leuten umgeben mit kleinen Erfolgen anfangen mit Überzeugungskraft entwickeln und vermitteln sich von allem selbst ein Bild machen immer ein Vorbild sein das Wichtigste zuerst erledigen wenig versprechen und viel halten sich niemals auf blosse Vermutungen verlassen Teamwork und durchsichtige Entscheidungsstrukturen Berechenbarkeit und Ehrlichkeit 57 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Giulianis Leadership Prinziples/3 Das mentale Modell: Die „Broken-Windows-Theorie“ Das Phänomen: Eine vermeintlich unbedeutende Kleinigkeit ( wie z. B. eine kaputte Fensterscheibe in verlassenen Gebäuden) führt unmittelbar zu einem gravierenden Verfall eines ganzen Stadtviertels. Die Ursache-Wirkungskette: Jemand, der normalerweise keinen Stein in eine intakte Scheibe wirft, ist weniger zögerlich, ein zweites Fenster einzuschlagen, wenn bereits eines kaputt ist. Quelle: Giuliani, Rudolph W. (2002); Leadeship. Verantwortung in schwieriger Zeit, Gütersloh Wenn sich jemand durch all die eingeworfenen Fenster angestachelt fühlt, wird vielleicht noch schlimmerer Schaden entstehen, weil er spürt, dass dass niemand da ist, der die Gesetzwidrigkeiten verhindert. 58 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Giulianis Leadership Prinziples/4 Die Lernpunkte: Einfache Führungsregeln sind Garant für erfolgreiches Management - Sei es in einer Millionenstadt, in einem Weltkonzern oder im Einmannbetrieb 10 Führungsgrundsätze, die (vor)gelebt werden, sind wirkungsvoller als 100 Aktionspläne mit 1000 Einzelaktionen Wehret den Anfängen! 59 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Praxisbeispiel Unternehmensleitbild: Die Grundsätze von Henkel 1. Henkel ist der Spezialist für angewandte Chemie. 2. Henkel ist in allen Bereichen kunden- und marktorientiert. 3. Henkel nutzt seine Marktpotentiale weltweit. 4. Henkel ist durch Innovationen im Markt erfolgreich. 5. Henkel will für tüchtige Mitarbeiter attraktiv sein. 6. Henkel ist das ökologisch führende Chemie-Unternehmen. 7. Henkel achtet die gesellschaftlichen Werte und Normen aller Länder. 8. Henkel gibt sich eine Struktur, die schnelle Anpassung an Veränderungen ermöglicht. 9. Henkel richtet alle Entscheidungen danach aus, seinen langfristigen Bestand zu sichern. 10. Henkel pflegt die Tradition der offenen Familiengesellschaft. Quelle: Henkel, Abteilung Information/Öffentlichkeitsarbeit 60 UF1_VL Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Praxisbeispiel Führungsleitbild: Die Leitlinien für Zusammenarbeit und Führung von Henkel Wir wollen 1. ... vertrauensvoll miteinander umgehen. 2. ... Entscheidungen dort treffen, wo die beste Kompetenz vorhanden ist. 3. ... ergebnisorientiert arbeiten und führen. 4. ... die Leistungen des anderen sorgfältig beurteilen. 5. ... offen miteinander reden. 6. ... dem anderen Informationen aktiv geben und nicht vorenthalten. 7. ... bei einem Konflikt Gefühle nicht unter Argumenten begraben. 8. ... die Unterschiede der Meinungen, Argumente und Kulturen nutzen. 9. ... uns für neue Ideen einsetzen. .. . 12. ... uns zur Führung verpflichtet fühlen. Quelle: Henkel, Abteilung Information und Öffentlichkeitsarbeit 61 UF1_VL Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Unternehmensleitbild Die im Leitbild zusammengefaßten Grundsätze umfassen Aussagen zu: den erwünschten Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder den geforderten Grundeinstellungen der Akteure in der Organisation den gemeinsamen Werten der Menschen in der Organisation. Das Leitbild bezieht sich - je nach gewünschter Reichweite der Wirkung - auf das ganze Unternehmen Unternehmensbereiche, z.B. Sparte XY Einheiten wie Abteilungen oder Teams (Geschäftsführungsteam, Projektteam) Gruppen in der Organisation, z. B. die Führungskräfte Quelle: Selbst 62 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Unternehmensleitbild Das Leitbild faßt die Unternehmensgrundsätze in Form von praktischen Leitsätzen zusammen. Messen Sie die Brauchbarkeit anhand folgender Fragen: Ist das Leitbild • von den Führungskräften und Mitarbeitern selbst erarbeitet? • von den Adressaten akzeptiert? • konkret und überprüfbar? allgemein gültig? • im Hinblick auf einen längeren Zeithorizont entwickelt? • bestimmend für das Verhalten der Führungskräfte (Vorbildrolle) und der Mitarbeiter? • Strategiebezogen? • Kompatibel mit den Strukturen in der Organisation? Quelle: Hans Hinterhuber, ohne Titel, S. 149 - 164; in: Eschenbach, Rolf/Kunesch, Herrmann: Strategische Konzepte, Stuttgart 1996 63 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Kulturarbeit durch Leitlinien: Wunderwaffe oder Rohrkrepierer? Frage an die Runde: Wie beurteilen Sie die weitere Entwicklung? Antworten: 1. Es ist wichtig, daß um Gottes Willen nicht stehengeblieben wird. 2. Die Aktivitäten müssen fortgesetzt werden, nicht abbrechen! 3. Kein “VERSANDEN” zulassen, es muß jetzt konsequent durchgesetzt werden. 4. Wenn dies scheitert, brauchen wir in den nächsten Jahren damit nicht mehr zu kommen. 5. Wir, die FK, wissen, daß sich unsere MA danach sehnen, entsprechend der FL behandelt zu werden. 6. Es sollte nicht gleich durchgängig, bis zur letzten Ebene eingeführt werden, zunächst ist nur die nächste, die Verantwortung hat, einzubeziehen. 7. Die Einführung ab der nächsten Ebene darf nicht darin bestehen, daß nur Papiere erstellt und verteilt werden, das wäre schlecht. 8. Mit der Fortsetzung des Programms nicht zu lange warten. Die Leute, die damit konfrontiert wurden, arbeiten schon besser mit. 9. Bis Ende des Geschäftsjahres 2000 sollten alle der nächsten Ebene trainiert worden sein. Quelle: Follow-up-Seminar zu einem zweitägigen Workshop “Führungsleitlinien” in einem mittelständischen Unternehmen; 5/99. 64 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Kulturmanagement: Die verborgene Führungsdisziplin Übersicht: Einführung: Kulturmanagement - als Führungsdisziplin Verantwortung und Committment Methoden zur Erfassung der Unternehmenskultur Kerndisziplinen und Umsetzungskonzepte Kulturveränderung: Fallstricke und Irrwege 65 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Warum Kulturveränderung dennoch scheitern kann: K.O.-Kriterien Vorstände bzw. Geschäftsführung delegieren neben der Umsetzungsverantwortung auch das Commitment an die Personalabteilung Die Führungskräfte ignorieren die Vorbildfunktion Führungskräfte ändern die Prioritäten ‚heute so, morgen so‘ Die Akteure unterschätzen den Aufwand - ihnen geht die Luft aus Die Akteure nehmen sich selbst nicht ernst - Leitlinien sind Teil der ‚Show‘, Spielregeln sind Lippenbekenntnisse etc. Strategien und Strukturen bleiben ungeklärt etc., etc. 66 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de Das ‘andere’ CHANGE HOUSE Das Zimmer der Zufriedenheit Der FitnessRaum Das Zimmer des Aufbruchs Die EuphorieEcken Das Zimmer der Entwicklung Das Zimmer der Suche ‘Der Erker’ Die Treppe zu den Fundamenten 67
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