Fallstudie - Helmut Kutschbach

Fallstudie
Fragestellungen, Antworten, Daten und Fakten zum Thema
„Reduktion von versteckten Kosten durch Präsentismus
und auch Absentismus aufgrund gestiegener Belastung
von Arbeitnehmern“.
Von Helmut Kutschbach, Dezember 2015
1
Inhaltsverzeichnis
Fragestellung ............................................................................................................ 4
Wie komme ich zu dieser provokanten Frage? ...................................................... 4
Kurz zur Erläuterung der Begriffe Präsentismus und Absentismus .................... 5
Was hat in den letzten Jahren dazu geführt, dass trotz vieler Bemühungen, die
Kosten durch physische und psychische Erkrankungen gestiegen sind? ......... 5
Was passiert, wenn die Unternehmen nicht reagieren? ....................................... 6
Was leisten die Unternehmen heute schon, um dieser Entwicklung
entgegenzutreten? ................................................................................................... 6
Was muss geschehen und was ist der geeignetste Hebel zur Reduktion der
Präsentismuskosten? .............................................................................................. 6
Wie sieht das optimale Führungskräfte-Training aus, das Ihren
Führungskräften hilft Präsentismus zu erkennen und die Symptome
anzusprechen? ......................................................................................................... 8
Was kostet ein solches Trainingsprogramm? ....................................................... 9
Interne Kosten:........................................................................................................ 9
Externe Kosten: ...................................................................................................... 9
Was muss der ideale Trainer für ein solches Training mitbringen? .................. 11
Wie kann ich feststellen, ob mein Unternehmen ein Präsentismus-Problem hat?
................................................................................................................................. 12
Die üblichen Einwände: ......................................................................................... 13
Anlage 1................................................................................................................... 14
Berechnungsgrundlage der Kosten durch Präsentismus .................................. 14
Anlage 2................................................................................................................... 15
Berechnungsgrundlage der Kosten durch Absentismus ................................... 15
Direkte Kosten ...................................................................................................... 15
Indirekte Kosten .................................................................................................... 15
Anlage 3: ................................................................................................................. 16
Anbei ein interessantes Rechenbeispiel des BVBH: Schaden psychischer
Erkrankungen, z.B. Burnout, im Unternehmen: ..................................................... 16
Erläuterungen zum Rechenbeispiel:.............................................................. 17
Personalkosten/Produktivitätsfaktor/Umsatzanteil ...................................... 17
Betroffene Personen im Unternehmen .......................................................... 17
Zeitliche Entwicklung (Präsentismus) ........................................................... 17
Zeitliche Entwicklung (Fehler/Ausschussquote) .......................................... 18
2
Zeitliche Entwicklung (Mehrbelastung von Kollegen).................................. 18
Weitere Hintergrundinformationen: ...................................................................... 19
Wie lange reicht die Kraft, Motivation und das Durchhaltevermögen der
Leistungsträger in dieser Konstellation? ............................................................... 19
Welche Maßnahmen werden seitens der Unternehmen ergriffen? ....................... 20
3
Fragestellung
Weshalb fällt vielen Unternehmern nicht auf, dass sie jedes Jahr
mehr Geld und Marktanteile, durch die immer häufigere
Veränderung von Leistungsträgern in Langzeitkranke und
Frustrierte, verlieren?
Wie komme ich zu dieser provokanten Frage?
Hier die Fakten:
1. In Deutschland hat sich der Anteil psychischer Störungen an den
Arbeitsunfähigkeitszeiten in den letzten 30 Jahren von 2% auf 11% mehr als
verfünffacht.1
2. Die Tendenz ist steigend, trotz insgesamt rückläufigem Krankenstandes.2
3. Psychische Erkrankungen sind die häufigste Ursache für krankheitsbedingte
Frühberentungen (in den letzten 20 Jahren stieg ihr Anteil von 15,4% auf 42,7%).3
4. Die Bertelsmann Stiftung hat schon 2010 festgestellt, dass die stressbedingten
Präsentismuskosten um den Faktor Fünf höher sind als die Kosten durch
die reine Abwesenheit der Mitarbeiter (Absentismus). Gegenbeispiel
Erkältung: Bei Erkältung/ Grippe ist der Faktor nur Zwei.
Ein Krankenbild, das zwischenzeitlich auf Platz zwei steht ist die Depression. Sie
erzeugt einen Verlust von etwas über dem Achtfachen durch Präsentismus
gegenüber dem Absentismus.
1
BKK Gesundheitsreport 2014
BKK Gesundheitsreport 2014
3
Deutsche Rentenversicherung Bund 2014
2
Exkurs: Erklärungen zu den Statistiken der Deutschen Rentenversicherung (DRV) Bund finden Sie hier:
http://www.versicherungsbote.de/id/4807945/Berufsunfaehigkeit-Rentenversicherung-Psychische-ErkrankungenFruehverrentung/
4
Kurz zur Erläuterung der Begriffe Präsentismus und Absentismus
Als Präsentismus bezeichnet man die Anwesenheit einer Person am Arbeitsplatz
trotz einer Erkrankung. Absentismus, im Gegensatz dazu, bezeichnet das
krankheitsbedingte Fernbleiben von der Arbeit.
Was hat in den letzten Jahren dazu geführt, dass trotz vieler Bemühungen, die
Kosten durch physische und psychische Erkrankungen gestiegen sind?
Die Schnelllebigkeit, der gestiegene Leistungsdruck, die jederzeitige Erreichbarkeit
und die vielfältigen (verlockenden) Aktionsangebote im privaten, wie im beruflichen
Umfeld führen dazu, dass der Mensch immer weniger zur Ruhe kommt.
Auf die produzierende und dienstleistende Wirtschaft bezogen, sind die
vorstehenden Faktoren ebenso zutreffend, wie







die Belastung am Arbeitsplatz durch Über- oder Unterforderung
die Arbeitsbedingungen am Arbeitsplatz
der falschverstandene Teamgeist, das Team im Stich zu lassen
die Loyalität den Kollegen und dem Unternehmen gegenüber
das Pflichtbewusstsein und die Termintreue
die ursprüngliche Freude an der Arbeit
die ständige Unterbrechung der Arbeit durch die Medien und auch durch
Personen
 arbeitsplatzbedingte Probleme, wie Lärm, Unruhe, Personalmangel etc.
Das ganze Spektrum an negativen Beeinflussungen wirkt auf die Physis und auf die
Psyche aller Beteiligten, den Führungskräften ebenso, wie den Mitarbeitern. Die
Folge ist, dass jeder Mensch an seiner "Achillesferse", seinem Schwachpunkt, diese
Belastungen merken wird. Typisch für körperliche Symptome sind zum Beispiel
Kopfschmerzen, Spannungsschmerzen oder Magenprobleme. Andere dagegen
erleben psychische Symptome, wie beispielsweise Schlafstörungen,
Konzentrationsschwäche, Anspannung, Aggression oder Depression.
Gleichgültig welche Symptome auftreten, eins ist offensichtlich - sie beeinflussen und
beeinträchtigen die Leistungsfähigkeit der betroffenen Person in unterschiedlichem
Maße. Die dadurch zu beobachtende Verschleppung der Arbeit, die Fehlerhäufigkeit,
die Zunahme der Arbeitsunfälle und die Häufung von Fehlentscheidungen kosten die
Unternehmen sehr viel Geld.
Hinweis:
Wie Sie Ihre Kosten für Präsentismus und Absentismus überschlägig errechnen
können, finden Sie in meinen Anlagen 1, 2 und 3.
5
Was passiert, wenn die Unternehmen nicht reagieren?
Die Dynamik der Geschäftswelt wird durch die Digitalisierung und die Globalisierung
noch weiter vorangetrieben und vermutlich ist der Geist nicht mehr in die Flasche
zurückzubekommen. Die Einsatzfähigkeit der Angestellten, Führungskräfte und
Mitarbeiter, schränkt sich fortführend ein. Die Arbeitsqualität leidet stärker denn je,
durch:




fehlerhaftes und kundenunfreundliches Serviceverhalten
falsche Einschätzung der Kundensituation im Vertrieb
Konzentrationsschwächen in internen und externen Gesprächen
den Verlust der Leichtigkeit und Kreativität bei Problemlösungen etc.
Darüber hinaus chronifizieren sich die Krankheitsfälle. Das direkte Arbeitsumfeld wird
viral als auch negativ emotional infiziert.
Es entsteht, langfristig gesehen, eine Abwärtsspirale und diese Entwicklung kostet
die Unternehmen ihre Leistungsträger, ihr Ansehen, ihre Kunden und auch ihre
Marktanteile.
Was leisten die Unternehmen heute schon, um dieser Entwicklung
entgegenzutreten?
Viele Unternehmen haben das Problem im Kern erkannt und bieten ihrer Belegschaft
ein Bündel an guten Angeboten im Rahmen des Gesundheitsmanagements an. Sie
gehen davon aus, dass sie dadurch das Mögliche getan haben. Alle Maßnahmen
von Mitarbeiterunterstützungsprogrammen bis zu kostenfreien Mitgliedschaften in
Sportvereinen sind zweifelsohne ein richtiger und wichtiger Schritt in die richtige
Richtung.
Was muss geschehen und was ist der geeignetste Hebel zur Reduktion der
Präsentismuskosten?
Es klingt eigentlich logisch und völlig normal, dass man, wenn man krank ist, zu
Hause bleibt und sich auskuriert. Aber es wird bei weitem nicht so gelebt und die
Frage ist, weshalb nicht? Die Mitarbeiter wollen ihren Kollegen keine weitere Last
aufbürden, sie wollen ihren Kollegen und ihrem Unternehmen gegenüber loyal sein,
sie bleiben aus finanziellen Gründen am Arbeitsplatz, sie haben häufig Angst ihren
Arbeitsplatz zu verlieren oder Nachteile am Arbeitsplatz zu erleben. Aus diesen und
noch einigen anderen Gründen ist eine andere "Entscheidungsinstanz" gefordert.
Diese Entscheidungsinstanz kann und muss die direkte Führungskraft sein. Keine
andere "Instanz" im Unternehmen ist, bedingt durch die tägliche Zusammenarbeit, so
nah mit den Mitarbeitern verbunden wie die direkte Führungskraft, ausgenommen die
Kollegen. Die Führungskraft kann schon kleine Veränderungen bei ihren Mitarbeitern
wahrnehmen und sie daraufhin ansprechen. Das setzt aber voraus, dass die
Unternehmenskultur entsprechend entwickelt ist und dass die Führungskraft ihre
6
Wahrnehmung und ihre Gesprächsführung schulen konnte. Teilweise erkennen bzw.
vermuten die Führungskräfte bestimmte Symptome bei ihren Mitarbeitern, aber sie
fühlen sich nicht sicher in der Ansprache und sagen deshalb lieber nichts.
Genau das setzt den "Teufelskreis des Präsentismus" in Gang. Das wir uns an dieser
Stelle nicht missverstehen, die Führungskräfte sollen nicht zu Psychologen oder
Psychotherapeuten ausgebildet werden! Sie könnten aber durch eine individuelle
und menschenorientierte Ansprache für beide Seiten Vermutung durch Gewissheit
ersetzen. Die Führungskraft hilft somit ihren Mitarbeitern, dass sie schneller etwas für
ihre Gesundheit tun. Sei es, dass sie zu Hause ihre Grippe auskurieren oder bei
anderen Erkrankungen die unternehmensinternen Angebote nutzen, wie den
Betriebsarzt, den Betriebspsychologen, eine Mitarbeiterberatungsstelle oder andere
Einrichtungen. Häufig sind die betroffenen Menschen froh, wenn sie auf ihre
Situation angesprochen werden.
Die vielfältigen Symptome der Krankheitsbilder zu kennen ist der erste Schritt. Erst
dann gelingt es diese in der Führungspraxis auch zu erkennen. Der zweite Schritt,
eine einfühlsame Ansprache der Situation zu gestalten muss ebenso erlernt und
geübt werden. Das setzt eine andere und neue Führungskompetenz voraus. Der
bisherige fachliche Hintergrund reicht dazu nicht mehr aus.
7
Wie sieht das optimale Führungskräfte-Training aus, das Ihren
Führungskräften hilft Präsentismus zu erkennen und die Symptome
anzusprechen?
Auffällige Symptome können sein: ungewohnt verlangsamtes Arbeiten, erhöhte
Fehlerquoten, Konzentrationsschwächen, vermehrtes Kontrollieren der eigenen
Arbeit, häufige Fehltage, ungewohntes Zuspätkommen, sozialer Rückzug,
ungewohnte Gereiztheit, übertriebene Reaktionen auf Kritik, Ungeduld, plötzliches
Desinteresse, ständiges Klagen.
Im Rahmen eines 1,5 Tage-Trainings lernen die Führungskräfte die Symptome, die
zu den einzelnen Krankheitsbildern gehören kennen und lernen in angemessener
Form aktiv zu werden. Die Führungskräfte sind dann in der Lage die Veränderungen
bei ihren Mitarbeitern zu erkennen, einfühlsam anzusprechen und den
entsprechenden Mitarbeiterunterstützungsprogrammen (EAPs) zuzuführen.
Zu den Themenschwerpunkte in diesem Training gehören: individuelle
Führungsstile, Führungstechniken und Führungsgespräche auf der Basis
psychotherapeutischer Grundlagen führen, kennen lernen der
Mitarbeiterunterstützungsprogramme und das Gesundheitsmanagement des
Unternehmens.
Sinnvollerweise findet in regelmäßigen Abständen von 6 Monaten ein RefreshmentTag, einschließlich neuer Informationen und Impulse, statt. Ein sogenannter
Boxenstopp zum Auftanken, Austauschen der Erfahrungen und neu Ausrichten der
Führungskompetenzen.
8
Was kostet ein solches Trainingsprogramm?
(Unterteilung in interne und externe Kosten.)
Interne Kosten:
Arbeitsausfall der Führungskräfte in der Zeit des Trainings oder des Boxenstopps,
Reisekosten, Raummieten etc.
Diese Kosten unterliegen der unternehmensinternen Kostenrechnung!
Externe Kosten:
Hotelkosten durch Übernachtungskosten, Tagungspauschalen, Trainerhonorare,
Arbeitsmaterialien etc.
Mit welchen Kosten ist im externen Bereich zu rechnen (pro Tag und
Teilnehmer):
1. Hotelkosten pro Teilnehmer und Tag
2. Tagungspauschale, einschl. Technik pro Tag
3. Trainerhonorar pro Tag
150,-- Euro
100,-- Euro
2.100,-- Euro
Gesamtkosten pro Tag:
2.350,-- Euro
Führungstraining (Rechnung mit maximal 8 Führungskräften und 1,5 Tagen):
1.
2.
3.
4.
Hotelkosten: 8 x 300,-- Euro:
Reisekosten pro Person: 8 x 100, -- Euro
Tagungspauschale: 2x100 Euro x 9 Personen
Trainerhonorar: 2 x 2.100,-- Euro
Gesamtkosten pro Führungstraining:
2.400,-- Euro
800,-- Euro
1.800,-- Euro
4.200,-- Euro
9.200,-- Euro
Der Boxenstopp (Tagesseminar):
1. Reisekosten pro Teilnehmer
2. Tagungspauschale pro Teilnehmer
3. Trainerhonorar
100,-- Euro
100,-- Euro
2.100,-- Euro
Gesamtkosten pro Boxenstopp:
2.300,-- Euro
9
Alle Preise verstehen sich zzgl. Der aktuellen Mehrwertsteuer und dienen einer
groben Orientierung. In dem Trainerhonorar sind die Fremdkosten, wie Reisekosten,
Tagungspauschalen, Hotelkosten und Arbeitsmaterialien nicht enthalten. Die
Konzeptionskosten für das Führungstraining und die Kosten für die Arbeitsunterlagen
sind im Trainerhonorar schon berücksichtigt.
.
10
Was muss der ideale Trainer für ein solches Training mitbringen?
1. Lebenserfahrung: In den meisten Unternehmen erwartet die oberste
Führungsebene einen Ansprechpartner auf Augenhöhe, bezogen auf das Alter,
die persönlichen Erfahrungen und die beruflichen Erfahrungen und Kompetenzen,
die die Person im Laufe ihres Lebens schon gemacht hat. Nur wenn die oberste
Führungsebene von diesem Training und der dahinterstehenden
Unternehmenskultur überzeugt ist, wird es bei den Führungskräften und der
Belegschaft gelebt werden.
Hier ist "Top-down" Pflicht!
2. Coach- und Trainerkompetenzen: Die Techniken und Strategien für ein solches
Führungstraining als Coach und als Trainer zu beherrschen ist die
Grundvoraussetzung. Diese Kompetenzen in Form von individuellen, dem
Unternehmen angepasste Trainingskonzepte zu entwickeln und durchführen zu
können, setzt eine langjährige praktische Erfahrung als Trainer und Coach voraus.
3. Therapieerfahrung: Dieses Führungstraining fordert eine weitere Kompetenz, der
hoch sensible Bereich der psychischen und physischen Krankheitsbilder, die hier
erläutert und besprechbar gemacht werden, setzen eine fundierte, praktische
Erfahrung als "Heilpraktiker für Psychotherapie" voraus.
11
Wie kann ich feststellen, ob mein Unternehmen ein Präsentismus-Problem hat?
Zum Beispiel durch:
1.
2.
3.
4.
5.
Die Analyse der Krankmeldungen,
Die Analyse der Urlaubslisten,
Die Analyse der Überstunden,
Die Analyse der Abwesenheiten, durch Unpässlichkeiten, Arztbesuche, etc.
Die Anzahl der Krankmeldungen, die durch einen Krankenschein belegt sind.
Ein Krankenschein muss normalerweise erst nach dem dritten Arbeitstag dem
Arbeitgeber, unter Benennung eines Grundes, abgegeben werden. In dieser Zeit
nimmt die Leistungsfähigkeit ab, im schlechtesten Fall bleibt die Arbeit liegen und
die sich anschließenden, darauf aufbauenden Handlungen fangen an sich zu
verlangsamen. Gelingt keine "Heilung" in der kurzen Zeit, entsteht
möglicherweise eine Verschleppung der Erkrankung.
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Wer im Unternehmen hat ein Interesse an geringen Präsentismuskosten?
HR-Verantwortliche und Finanz-Verantwortliche mit allen unterschiedlichen Aspekten
und Blickwinkeln, die diese beiden Jobs mitbringen.
Die üblichen Einwände:
Kann ich als Unternehmer zu viel in die Prävention investieren oder muss ich
einen gewissen Sockel an Absentismus- und Präsentismuskosten einfach
akzeptieren?
Zweimal ein klares Ja! Natürlich sind die einzelnen Maßnahmen regelmäßig zu
hinterfragen, da es durchaus sein kann, dass Maßnahmen am eigentlichen Ziel
vorbeigehen und eher als Incentive als eine Präventionsmaßnahme wahrgenommen
werden.
Die Investition in die Ausbildung dieser Führungskompetenzen lohnt sich durchaus,
denn sie entlastet nicht nur, wie Eingangs geschildert, unser Gesundheitswesen,
sondern reduziert den "Produktivitätsräuber Präsentismus" und die damit
verbundenen alljährlichen Verluste in den Unternehmen.
Wenn Sie die Personalkosten sinnvoll reduzieren und die Mitarbeitermotivation und
Mitarbeiterbindung langfristig fördern wollen, müssen Sie den Mosaikstein der
"unmittelbaren Führungskraft als achtsamen Berater" weiter entwickeln.
Setzen Sie sich mit mir in Verbindung und erfahren Sie, welche Wege in Ihrem
Unternehmen sinnvoll sind!
Helmut Kutschbach, Bildung, Beratung, Transfer und Therapie
Usingerstrasse 58, 61440 Oberursel,
Telefon 06172 969074
[email protected]
www. helmut-kutschbach.de
13
Anlage 1
Berechnungsgrundlage der Kosten durch Präsentismus
Mitarbeiter, die trotz Krankheit im Unternehmen arbeiten, verursachen ebenfalls
Kosten. Durch eine verringerte Leistungsfähigkeit entsteht ein Wertschöpfungsverlust für das jeweilige Unternehmen. Da sich die Minderung der Leistungsfähigkeit
nur schwer beobachten / messen lässt, kommt es zu Problemen bei der Kostenermittlung. Der verlässlichste Weg ist die annähernde Bestimmung über die
Stanford-Formel. Untersuchungen im Rahmen der Anwendung der StanfordPresenteeism-Scale ergaben, dass zirka 20% aller Arbeitnehmer trotz Erkrankung
arbeiten gehen. Ihre durchschnittliche Leistungsminderung beträgt dabei 25%.4
Genaue Werte lassen sich durch eine Kombination der Stanford-Presenteeism-Scale
mit einer Mitarbeiterbefragung ermitteln. Dies verbessert die Qualität der Werte und
somit auch der Schätzung der Präsentismuskosten.
Berechnungsformel:
Anzahl der Mitarbeiter im Präsentismus:
MAPrä = MAgesamt × LAnt
Präsentismuskosten:
KPrä = MAPrä × durchschnittliches JG × LMin
Legende:
MAPrä = Anzahl der Mitarbeiter im Präsentismus
MAgesamt = Anzahl der Mitarbeiter gesamt
LAnt = Faktor für den Anteil leistungsgeminderter Mitarbeiter (z. B. 20%)
KPrä = Präsentismuskosten
JG = Jahresgehalt
LMin = Faktor für die Leistungsminderung (z.B.: 25%)5
4
Fürstenberg Institut GmbH (Hrsg.), Psychosoziale Gesundheit für Ihren Unternehmenserfolg,
Hamburg 2007, S. 26ff.
5 Günther, T./Hamann, M./Eisoldt, T./Kahl, A., Gesundheitskostenrechnung - Umsetzung in einem
Unternehmen der Automobilzulieferindustrie, in: Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte
Unternehmenssteuerung, 23. Jg. (2011), H. 12, S. 674
Quelle: Wikipedia, Gesundheitsrechnung
14
Anlage 2
Berechnungsgrundlage der Kosten durch Absentismus6
"Die Produktivitätsverluste durch Präsentismus (liegen) immer deutlich über den
Kosten für Absentismus. Unternehmen, die beim Thema 'Gesundheit' nur Fehlzeiten
heranziehen, vernachlässigen also einen weitaus bedeutenderen Kostenfaktor." 7
Direkte Kosten:
 Personalkosten während der Arbeitsunfähigkeit
Indirekte Kosten:





6
7
Zusätzliche Produktionskosten
 durch Qualitätsverluste, Ausschuss, Nacharbeiten
 Produktionsausfall
Zusätzliche Personalkosten
 Überstunden
 Ersatzpersonal (z.B. Leiharbeit)
Verwaltungskosten
 Reorganisation der Arbeit
 Personalbeschaffungskosten
Vertragsstrafen bei Nichteinhaltungen (z.B. Termine, Lieferungen)
Beitragszuschlag der Berufsgenossenschaft (bei Arbeitsunfällen)
Quelle: BGF Institut für Betriebliche Gesundheitsförderung
Prof. Dr. Bernhard Badura, Fakultät für Gesundheitswissenschaften Uni Bielefeld
15
Anlage 3:
Anbei ein interessantes Rechenbeispiel des BVBH8:
Schaden psychischer Erkrankungen, z.B. Burnout, im Unternehmen:
gelb unterlegte Zellen können Sie entsprechend der Daten innerhalb Ihres Unternehmens
oder entsprechend Ihrer Einschätzung verändern
Mitarbeiterzahl insgesamt:
100
Durchschnittswerte
Personalkosten p.a. / AN
Produktivitätsfaktor / AN
erwirtschafteter Umsatz p.a. / AN
Gesamtumsatz p.a. aller MA
40.000 €
2,5
100.000 €
10.000.000 €
Betroffene Mitarbeiter ( A )
Personalkosten p.a. / AN
Produktivitätsfaktor / AN
erwirtschafteter Umsatz p.a. / AN
50.000 €
3,5
175.000 €
Durchschnittswerte
Betroffene Mitarbeiter Quotient
(Quelle: DAK-Gesundheitsreport 2013)
7,4%
Betroffene Mitarbeiter Quotient ( B )
Betroffene Mitarbeiterzahl
8,5%
8,5
verlorener Umsatz p.a. / Betroffene AN
1.487.500 €
Ihr geschätzter Umsatzausfall
in diese Berechnung einfließender Anteil
Kalkulierter Umsatzausfall
Mehr- / Minderbelastungen von Personalkosten blieben unberücksichtigt
50%
743.750 €
Aufwand Faktor zeitliche Entwicklung
Präsentismus ( C )
Fehler/Ausschussquote ( D )
Mehrbelastung von Kollegen ( E )
Gesamtbelastung zeitliche Entwicklung
15%
15%
15%
111.563 €
111.563 €
111.563 €
334.688 €
1.078.438 €
Gesamtbelastung betriebswirtschaftlicher Schaden
Anteil am Gesamtumsatz i. H. v.
10.000.000 €
10,78%
Hinweis: Ihre tatsächlichen Kosten können Sie leicht mittels der hinter dem
Link liegenden Excel-Tabelle errechnen!
http://www.helmut-kutschbach.de/wp-content/uploads/2016/01/Rechenbeispielnach-BVBH.xlsx
8
Quelle: BVBH, Bundesverband Bürohunde e.V.
Hinweis: schauen Sie sich einmal die Sichtweisen des Verbandes an, es lohnt sich!
16
Erläuterungen zum Rechenbeispiel:
Personalkosten/Produktivitätsfaktor/Umsatzanteil
Beispielrechnung
Durchschnittliche Kosten
Ø Personalkosten p.a. / Mitarbeiter (MA) = 40.000 €
Ø Produktivitätsfaktor / MA = 2,5
Ø erwirtschafteter Umsatz p.a. / MA = 100.000 €
In unserer Betrachtung gehen wir davon aus, dass engagierte Mitarbeiter ein
grundsätzlich erhöhtes Erkrankungsrisiko im Bereich psychische Erkrankung /
Burnout tragen.
Engagierte Mitarbeiter werden in der Regel höher bezahlt, verfügen über einen
höheren Produktivitätsfaktor und tragen dabei auch in erhöhtem Maße zum
erwirtschafteten Umsatz des Unternehmens bei.
Aus diesen Gründen gehen wir in dieser Beispielrechnung von folgenden Werten
aus:
Angenommene Kosten besonders gefährdeter Mitarbeiter (MA)
Ø Personalkosten p.a. / MA = 60.000 €
Ø Produktivitätsfaktor / MA = 3,5
Ø erwirtschafteter Umsatz p.a. / MA = 210.000 €
Betroffene Personen im Unternehmen
Nach dem DAK-Gesundheitsreport 2013 liegt die durchschnittliche Quote der
Krankschreibungen psychischer Erkrankungen in den letzten 12 Monaten bei 7,4%.
Auch hier erhöhen wir diesen durchschnittlichen Wert für engagierte Mitarbeiter
subjektiv auf moderate 8,5%.
Zeitliche Entwicklung (Präsentismus)
Ebenfalls nach dem DAK-Gesundheitsreport 2013 liegen folgende Zahlen vor:
– Ø Erkrankte Menschen mit Krankschreibung, dennoch anwesend = 89,8%
– Ø Erkrankte Menschen ohne Krankschreibung, dennoch anwesend = 37,1%
17
Krankheitsentwicklungen gestalten sich bei jedem Menschen unterschiedlich. Dies
gilt in Bezug auf die Dauer als auch auf die Tiefe der Ausprägung. Manche
Menschen reagieren zeitnah bereits auf erste Signale einer(s) möglichen
psychischen Erkrankung/ Burnout, andere „schleppen“ sich über Jahre und zwingen
sich, aus Unwissenheit, Angst oder Scham, zum Durchhalten. Für unsere
Berechnung haben wir hier, wiederum subjektiv, 15% an Mehrkosten durch
Präsentismus zu Grunde gelegt.
Zeitliche Entwicklung (Fehler/Ausschussquote)
Je länger der betroffene Mitarbeiter „durchhält“ und auf Krankheitssignale NICHT
reagiert, bzw. die Verantwortlichen im Unternehmen NICHT reagieren, umso größer
wird das Risiko von ungewollten Fehlern, die durch den erkrankten Mitarbeiter
gemacht werden. Diese Fehler führen in der Regel zu wirtschaftlichen Schäden des
Unternehmens. Uns ist bisher keine Studie bekannt, in der diese wirtschaftlichen
Schäden durch Fehlerquoten von psychisch Erkrankten / Burnoutopfern
wissenschaftlich oder statistisch untersucht wurden. Um jedoch auch diesen Faktor
in unsere Rechnung mit einfließen lassen zu können, haben wir hier 15% als
subjektiven wirtschaftlichen Schaden berechnet.
Zeitliche Entwicklung (Mehrbelastung von Kollegen)
Diesen Bereich könnte man auch die „Ansteckungsgefahr“ von psychischen
Erkrankungen / Burnout nennen. Durch die vorher im Bereich „zeitliche Entwicklung“
beschriebenen Umstände, ergibt sich sukzessive eine Verschlechterung der
Arbeitsleistung und eine Erhöhung der Fehlerquote der betroffenen Menschen. Ab
einem bestimmten Punkt müssen die KollegInnen Teile oder ganze Arbeitsbereiche
übernehmen. Dies führt zu einer deutlichen Mehrbelastung der übrigen Mitarbeiter.
Diese Mehrbelastung birgt das Risiko, dass sich die Quote der psychischen
Erkrankung / Burnout insgesamt innerhalb des Unternehmens deutlich erhöht. Auch
hier liegen uns derzeit keine wissenschaftlichen/statistischen Untersuchungen vor.
Dennoch sollte man diesen Bereich unseres Erachtens nicht aus den Augen
verlieren. Wir haben uns entschieden auch diese Entwicklung mit 15% als
subjektiven wirtschaftlichen Schaden zu berechnen.
18
Weitere Hintergrundinformationen:
Nach den neuesten Zahlen haben die Krankenkassen 2014 10,6 Milliarden Euro an
Krankengeld bezahlen müssen. Das zeigt ein Gutachten des Sachverständigenrates
für das Gesundheitswesen.
Beachten wir dabei, dass die Krankenkasse ab der 7. Woche der Arbeitsunfähigkeit
90% des Nettogehaltes und der Arbeitgeber einen Zuschuss in Höhe der Differenz
zum bisherigen Nettogehalt zahlen muss, dann wird schnell deutlich welche Kosten in
den Unternehmen dadurch entstehen. Zu den normalen Personalkosten kommen im
(Krankheits-) Ausfall weitere Kosten dazu, wie Kosten für externe Mitarbeiter,
Personalzusatzkosten, erhöhter Personalaufwand und noch einiges mehr (siehe auch
Anlage 2).
Das schafft Unmut bei den Leistungsträgern, die diese Defizite mit ihrer Arbeitskraft
ausgleichen müssen. Die Frage, die sich die Personalverantwortlichen in den
Unternehmen stellen müssen ist:
Wie lange reicht die Kraft, Motivation und das Durchhaltevermögen der
Leistungsträger in dieser Konstellation?
Ein kurzer Rückblick:
Seit dem 20. September 2013 sind alle Unternehmen gesetzlich verpflichtet eine
Gefährdungsbeurteilung, erweitert um das Thema "Gefährdung durch psychische
Belastung" (Arbeitsschutzgesetz, § 5, Abs. 3 Nr. 6, sowie die geltende Vorschrift 2,
DGUV) in ihrem Unternehmen durchzuführen und daraufhin, falls erforderlich,
entsprechend zu reagieren.
Der Stressreport 2012 zeigte zum Beispiel, dass psychische und physische
Erkrankungen in den Unternehmen auf Faktoren, wie Zeit- und Leistungsdruck,
Multitasking, sowie permanente Unterbrechungen bei der Arbeit zurückzuführen sind.
2014 hat die düsseldorfer Unternehmensberatung Lenßen und Lenßen, festgestellt,
dass die Unternehmen die Gesundheitsvorsorge ernst nehmen und auch präventiv
handeln. Die Gefährdungsbeurteilung wird aber, gemäß Aussage von Lenßen und
Lenßen, nur von 12 Prozent der Unternehmen durchgeführt. Das liegt sicherlich auch
ein wenig daran, dass die Einhaltung des Gesetzes in Deutschland, im Gegensatz zu
anderen Ländern, wie zum Beispiel Frankreich, (noch) etwas lockerer gehandhabt
wird.
19
Welche Maßnahmen werden seitens der Unternehmen ergriffen?
Die Unternehmen bieten ihrer Belegschaft ein vielfältiges "Gesundheitsangebot" an.
Sei es der Betriebsarzt, die einzelnen Vertreter in den Betriebsräten, wie
Frauenbeauftragte, Schwerbehindertenbeauftragte, Suchtbeauftragte um nur ein paar
zu benennen. Viele Unternehmen haben auch Verträge mit Organisationen, wie zum
Beispiel ICAS, die ein wirksames EAP (Mitarbeiterunterstützungs- und Beratungsprogramm) anbieten, geschlossen. Viele Unternehmen bieten ihren
Mitarbeitern auch kostenvergünstigte oder gar kostenfreie inner- und außerbetriebliche
Gesundheitsprogramme an. Vom gesunden Kantinenessen über Entspannungs- oder
Sportangebote bis zu familiären Förderungen, wie betriebseigenen Kindergarten.
Sicherlich habe ich noch die ein oder andere Förderung vergessen aufzuführen, aber
es geht mir nicht um die Vollständigkeit, sondern um die Vielfalt der Angebote.
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