DIE MITARBEITERZEITUNG VON THYSSENKRUPP NR. 2 / JUNI 2015 AUSGABE MATERIALS SERVICES Die Längsteiler Brammen zuschneiden: MillServices arbeitet für die Kollegen von Steel Europe 03 Wir sind ThyssenKrupp GENERATIONEN Familiensaga im Konzern Höhen und Tiefen – die Rissos erleben den Wandel von ThyssenKrupp seit 54 Jahren hautnah mit 04 – 06 World Trade Center Der Neubau des Wolken kratzers setzt viele Maßstäbe – mithilfe von Materials Services 10 – 11 MENTORING Aufsteigen? Na klar! So werden Talente gefördert „500 Marathons will ich schaffen, das ist mein Ziel.“ DAVID PHILLIPS, System Engineering UK 07 17 SANDRA-SIBYLLE PECHSTEDT, Rechtsanwältin, Business Area Materials Services DIE MITARBEITERZEITUNG ONLINE: WE - ONLINE.THYSSENKRUPP.COM 2 NACHRICHTEN WAS UNS BEWEGT WIR SIND THYSSENKRUPP 2/2015 Middleton Danville Coppell Boston Kiel Ilsenburg Lippstadt Andernach Changzhou Shanghai Nové Zámky Manchester Dünkirchen St. Ingbert Florenz Terni Dubai Venette Móstoles Wir sehen Wandel und Vielfalt als Chance E in erfolgreiches Unternehmen muss sich immer wieder neu erfinden. Es muss auf Trends reagieren und in Krisen flexibel bleiben. Regelmäßig lösen neue Technologien veraltete Verfahren ab. Märkte stellen neue Anforderungen, und die Gesellschaft insgesamt ändert ihre Spielregeln. Dazu gehört zum Beispiel, dass Frauen heute selbstverständlich zu unserem Konzern gehören, wenn auch noch längst nicht auf allen Ebenen; dass ThyssenKrupp Menschen 140 verschiedener Nationalitäten in 80 Ländern beschäftigt und dass Alt und Jung Seite an Seite arbeiten. Es hat sich viel verändert in den vergangenen Jahrzehnten. Wir alle erleben den Wandel mit. Wie er unseren Arbeitsalltag, unsere Kollegen und das Familienleben beeinflusst, zeigen wir im Schwerpunkt am Beispiel der Familie Risso aus dem brasilianischen Campo Limpo. Seit drei Generationen sind sie mit dem Konzern verwoben, haben Aufs und Abs erlebt, persönliche Krisen gemeistert und ihre Chancen genutzt (ab Seite 4). Wie auch die großen Fußballvereine mit internationalem Renommee, braucht ein Unternehmen wie ThyssenKrupp die besten Spieler. Es kann es sich gar nicht leisten, auf die Kompetenzen und die Erfahrungen guter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu verzichten – egal welcher Kultur sie angehören, welches Geschlecht sie haben „Unsere Stärke ist oder wie alt sie sind. Das Wissen all dieser die Vielfalt der Menschen ist wertvoll. Es zu bewahren, Menschen – jeder daraus zu lernen und es für die Zukunft Kultur, jeden zu nutzen, gehört zu unseren wichtigsten Geschlechts und Aufgaben. Auch hier zeigt uns der Fußball, jeden Alters.“ wie es funktioniert: Hatten die Spieler der BARBARA THIEL, Nationalmannschaften 1974 noch weitHead of Diversity & Inclusion Global gehend jeweils den gleichen kulturellen Hintergrund, heißen zum Beispiel die jungen deutschen Talente heute nicht mehr nur Müller, Breitner und Netzer. Ihre Namen kommen heute aus allen Teilen der Welt – aber sie alle sind „unsere“ Jungs. Es gibt sie auch bei ThyssenKrupp, überall auf der Welt. Menschen aus verschiedenen Kulturen und Religionen. Sie machen unsere Stärke und Innovationskraft aus. Wer sie sind, was sie bewegt und wie sie die Welt von ThyssenKrupp bereichern, das erzählen wir ab sofort auf unserem frisch gestarteten Blog „engineered“ (Seite 18). Tokio Zhongshan Mumbai Pimpri Manila Bangkok Bangalore Campo Limpo São Paulo WE zu Besuch – weltweit Diese Weltkarte zeigt einige der Orte, an denen wir in dieser Ausgabe zu Gast sind. Hier haben wir Kollegen getroffen oder uns von ihnen berichten lassen. THYSSENKRUPP GLOBAL 13,7 Millionen LKW-KILOMETER und die damit verbundene Menge an CO2-Emissionen spart ThyssenKrupp Metallurgical Products pro Jahr durch den Einsatz von innovativen „black-boxX“-Bahncontainern beim Transport ihres Gießereikokses. 10 Millionen ZELLEN und mehr können die von ThyssenKrupp System Engineering produzierten vollautomatischen Anlagen für Lithium-Ionen-Batterien im industriellen Maßstab pro Jahr formatieren. 12.000 MWh „GEBLOCKTE“ ENERGIE verbrauchen Aufzüge sowie Heizungs- und Klimatechnik in jeder heute gebauten Gewerbeimmobilie in den kommenden 15 Jahren. Das ist die Lebensdauer der technischen Ausstattung, deren Verbrauch sich nach dem Einbau nicht groß verbessern lässt – darum „geblockte“ Energie. In den USA führt das zu einem jährlichen Strombedarf von 120 Terawattstunden – genauso viel verbrauchen die Niederlande pro Jahr. Gebäude haben mit 40 Prozent den größten Anteil am weltweiten Energieverbrauch. Mit innovativen Technologien wie dem TWIN-System von ThyssenKrupp lassen sich durchschnittlich 27 Prozent Energie bei Aufzügen sparen. Q2 Die Unternehmens ergebnisse online AM 12. MAI hat unser Konzern die Zahlen für das zweite Quartal 2014/2015 bekannt gegeben. Die Bilanzzahlen werden wie immer in der Wandzeitung und auf we-online.thyssenkrupp.com ausführlich erläutert. Nun wünsche ich Ihnen viel Spaß bei der Lektüre. IMPRESSUM Kontakt: ThyssenKrupp AG, Redaktion WE ThyssenKrupp Allee 1 D-45143 Essen E-Mail: [email protected] Herausgeber: ThyssenKrupp AG Corporate Function Communications Leiter Internal Communications: Dr. Eric Marzo-Wilhelm, V. i. S. d. P. Ansprechpartner für die Business Areas: CT: [email protected] ET: [email protected] IS: [email protected] MX: [email protected] SE: [email protected] CO: [email protected] Bildredaktion, Layout und Realisation: C3 Creative Code and Content GmbH Heiligegeistkirchplatz 1 10178 Berlin Herstellung: ThyssenKrupp Steel Europe AG Digital-/Printmedien Friedrich-Ebert-Straße 12 47119 Duisburg. Gesamtauflage: 150.000 WE wird auf chlorfrei gebleichtem Papier aus verantwortungsvollen Quellen gedruckt. Fotos: ThyssenKrupp (2) Illustrationen: C3 Visual Lab (3) EDITORIAL Dortmund Essen Duisburg Düsseldorf Eichen Ennepetal WAS UNS BEWEGT NACHRICHTEN 3 2/2015 WIR SIND THYSSENKRUPP Um die Metallblöcke im Warmwalzwerk weiterverarbeiten zu können, müssen sie zuvor zugeschnitten und geschliffen werden. Links: So sieht der geteilte Block im Profil aus. Unten: Bis zu 2.200 Grad erreicht die Flamme, die das Metall durchtrennt. ZUSAMMENARBEIT Guter Schnitt mit 2.200 Grad Titel: Fotos: ThyssenKrupp (2), Jambes Bastable Illustration: C3 Visual Lab Seite 3: Fotos: ThyssenKrupp (5) Ein Auftrag mit Signalwirkung: Die Kollegen von MillServices & Systems schneiden jetzt für Steel Europe Metallblöcke V ersucht es mal mit einem anderen Hahn“, ruft Timm Jesberg seinen Kollegen zu. Er klettert auf die Brücke der neuen Schneidemaschine und greift sich einen Schraubenschlüssel. Dann schraubt er an den Ventilen. Kurz darauf strömt aus ihnen das Gas für den Schneidbrenner. Gut 2.200 Grad Celsius muss die Flamme haben, damit sie sich problemlos durch den Stahlblock frisst und saubere Schnittkanten hinterlässt. Jesberg und sein Team von ThyssenKrupp MillServices & Systems (TKMSS) feinjustieren die Anlage im Moment. Stimmt alles, schafft der Schneidbrenner einen Meter in fünf Minuten. Mit Auf- und Abladen wird so ein Stahlblock – auch Bramme genannt – nach einer Stunde der Länge nach geteilt sein. Gleich neben Jesberg und der Maschine begutachtet Stefan Oonk die Versuchsbrammen, die dort auf dem Boden liegen. Er ist Mitarbeiter des Bereiches Qualitätswesen bei Hoesch Hohenlimburg, einer Tochtergesellschaft von Steel Europe. Haben die Brammen nach ihrer Bearbeitung die richtige Geome trie? Nur dann können sie später zu warmgewalztem Bandstahl weiterverarbeitet werden. Dass TKMSS für die Kollegen aus der Business Area Steel Europe die Metallblöcke zuschneidet, ist neu. Bislang wurden die Brammen von einem externen Dienstleister in Köln bearbeitet. Der Transport von Duisburg dorthin kostete jedoch viel Geld und Zeit. Mit Materials Services kann beides nun eingespart werden. 2,5 Mio. Euro für neue Technik 15.000 Tonnen Stahl sollen pro Monat bearbeitet werden. In der Fabrikhalle im Duisburger Süden liegt alles dicht beieinander. Hier werden die gegossenen Brammen zugeschnitten und zur Weiterverarbeitung abtransportiert. Die verschiedenen Bereiche sind mit einem Transportkran verbunden. Auch einen Gleisanschluss gibt es. Die zugeschnittenen tonnenschweren Blöcke lassen sich am besten die besten Bearbeitungsergebnisse erzielen können. Am Anfang nur mit einem Brennschneider und einer Schneidemaschine – dann kam noch eine weitere Schneidemaschine hinzu. Alles ist darauf ausgelegt, vollautomatisch zu funktionieren. Bis auf drei Mitarbeiter, die die Maschinen bedienen, wird die Fabrikhalle menschenleer sein. „Eine solche Investition beweist, dass man uns diese Leistung auch zutraut.“ TIMM JESBERG, Leiter Adjustagedienstleistungen per Zug ins Warmwalzwerk in Hagen liefern. „Je nach Bedarf können wir die bearbeiteten Brammen abrufen“, berichtet Oonk. „Rund 15.000 Tonnen Stahl sollen hier jeden Monat in den nächsten fünf Jahren geschnitten werden.“ Diese Vereinbarung wurde im Sommer 2014 zwischen Hoesch Hohenlimburg und TKMSS getroffen. Jedoch müssen die neuen Maschinen erst einmal richtig auf Touren kommen. Noch testen Jesberg und sein Team aus, wie sie Das Ende der Handarbeit Rund 2,5 Millionen Euro wurden in die moderne Anlage investiert. „Eine solche Investition beweist, dass man uns diese Leistungen auch zutraut“, sagt Jesberg. Eine Zeit lang war es um seinen Bereich der sogenannten Adjustagedienstleistungen nicht gut bestellt. Als Adjustage werden die Abteilungen in Werken bezeichnet, die Material zuschneiden und prüfen sowie zum Versand zusammenstellen. „Wir wurden in der Business Area Steel Europe gar nicht mehr richtig wahrgenommen“, erklärt Jesberg. Das habe daran gelegen, dass von seinem Team bis vor Kurzem viele Bearbeitungsschritte nur mit der Hand ausgeführt werden konnten. „Langfristig rechnet sich so etwas nicht“, sagt Jesberg. Durch die Anschaffung der neuen Technik setzt man nun voll auf Automatisierung. Der Auftrag bei Steel Europe hat die Situation gründlich geändert. Inzwischen hat der Bereich, dem insgesamt 40 Mitarbeiter angehören, weitere Aufträge akquiriert. MARILENE RISSO arbeitete neun Jahre lang in der Verwaltung des Werks. Sie gehörte zu den ersten Frauen dort. ROBERTO RISSO ist seit 1977 mit kurzen Unterbrechungen für ThyssenKrupp im Dienst. Seine Frau traf er im Werk. n e n o i t a r e n Ge n e n i e für n r e z n Ko NADIR RISSO arbeitete von Anbeginn in Campo Limpo. Damals fand er noch gelegentlich Schlangen im Werk. Jahren 4 5 t i e derne: S ssenKrupp – el o M e i d in Thy and Der Weg ie Rissos bei en und den W d ris arbeiten n Aufbrüche, K n miterlebt. e e und hab len Unternehm ba zum glo F rüher, erinnert sich Nadir Risso, da lag direkt neben Campo Limpo noch dichter brasilianischer Regenwald mit Pinseläffchen, Kolibris und Papageien – und manchmal fand er morgens sogar Schlangen in der Fabrik. „Als wir damals den Kollegen in Deutschland Luftbilder des Werks gezeigt haben, wollten sie von uns wissen, ob es in der Nachbarschaft viele Indios gibt.“ Heute, 54 Jahre später, lässt sich die Wildnis nur noch auf alten Fotos erahnen. Auf neuen Luftaufnahmen ist die Gegend 40 Kilometer nördlich von São Paulo kaum wiederzuerkennen: Der Urwald und die Plantagen sind Fabrikhallen gewichen, um die eine Stadt mit Tausenden neuer Häuser entstanden ist. Bestens vernetzt durch mehrere Autobahnen mit São Paulo und umliegenden Industriestandorten, liegt Campo Limpo inzwischen inmitten der wichtigsten Wirtschaftsregion Brasiliens. Die Fotos, erst schwarz-weiß, später farbig, erzählen eine Geschichte des Wandels: des Werkes, Brasiliens – und des gesamten Konzerns ThyssenKrupp zu einem modernen, globalen Unternehmen. Die Familie Risso hat diesen Wandel gelebt. Großvater Nadir gehörte in Campo Limpo zu den Männern der ersten Stunde, Sohn Roberto und seine Frau erlebten die Krise und das Aufbrechen alter Strukturen, Enkel Lucas den Weg ins digitale Zeitalter und die Globalisierung. Die Geschichte von ThyssenKrupp ist auch ihre Familiengeschichte. Die Anfangsjahre Die neue Metallschmiede für Kurbelwellen, Pleuelstangen und andere Autoteile lag noch weitab auf dem Lande, als sich der 24-jährige Nadir Risso, jung verheiratet und kurz davor, Die meisten von uns waren damals einfache Kaffeepflücker.“ NADIR RISSO erstmals Vater zu werden, dort bewarb. Verkehrsgünstig war sie an einem Bahnknotenpunkt geplant worden, ein Auto hatte in Brasilien noch kaum jemand. Mit der Werkseröffnung 1961 begann auch ein Team von einigen Dutzend deutschen Ingenieuren dort zu arbeiten. Sie bildeten die ungelernten Landarbeiter an den Maschinen aus. „Die meisten von uns waren einfache Kaffeepflücker“, erzählt Nadir Risso. Der junge Risso selbst war als Sohn eines Zuckerrohrschneiders aufgewachsen, hatte sich dann aber als junger Mann in der Stadt ein Abendstudium zum technischen Zeichner erarbeitet. In Campo Limpo kann er mit seinen WAS FÜR UNS WICHTIG IST SCHWERPUNKT 5 Ab den Neunziger jahren wurden die Hierarchien flacher.“ ROBERTO RISSO LUCAS RISSO war bis vor Kurzem in der Produktionsplanung. Nun erkundet er erst einmal das Ausland. 1977 – HEUTE DIE 2. GENERATION Ausbildung Abendstudium zum Ingenieur Stationen in Campo Limpo Bürogehilfe, Gesenkschmiede, Fertigungsstrecke, Qualitätsabteilung Besonderheit Roberto Risso erlebt die Höhen und Tiefen des Werkes mit und passt sich den Situationen an. Er wechselt so oft wie kein anderer Risso die Position in Campo Limpo. Anfang der 80er-Jahre lernt er dort auch seine Frau Marilene kennen. 1961 – 1983 DIE 1. GENERATION Ausbildung Abendstudium zum technischen Zeichner Stationen in Campo Limpo Zahnradproduktion, Qualitätskontrolle Besonderheit Nadir Risso, Sohn eines Zuckerrohrschneiders, legte mit seinem beruflichen Werdegang in Campo Limpo den finanziellen Grundstein für seine Familie. Vorkenntnissen in der Zahnradproduktion eingesetzt werden, ist kurz darauf auch für die Qualitätskontrolle zuständig. Da ist er in seinem Element: Mehrfach findet er durch genaues Rechnen und Nachforschen Ursachen für Produktionsfehler. Bald wird er beauftragt, unerfahrene Kollegen anzuleiten. Dabei erlebt er etwas, was in den folgenden Jahren für viele Mitarbeiter in Campo Limpo eine prägende Erfahrung wird: Der Konzern aus Deutschland investiert in seine Mitarbeiter. Er sorgt für Weiterbildung, bietet freie Anfahrt und gesundheitliche Betreuung an, sogar für die Familien. Brasilien wird in dieser Zeit von einem Entwicklungsland zum wichtigen Wachstumsmarkt. Mitte der 60er-Jahre gewinnt die Fabrik in Campo Limpo mit Volkswagen und Ford neue Großkunden. Immer mehr, immer neue Teile werden produziert, vor allem Kurbelwellen, aber auch andere Fahrzeugteile, die große Belastung aushalten müssen. Kleinwagen erobern die Straßen Brasiliens, allen voran der VW-Käfer. Die Maschinen im Werk laufen ununterbrochen, gearbeitet wird in drei Schichten. Anfang der 70er-Jahre investiert der Konzern in die Automatisierung: „Bis dahin hatten wir unsere Maschinen noch von Hand gesteuert“, erinnert sich Risso. „Die neue Technik erledigte das mit Hydraulik und Sensoren, konnte mehrere Fertigungsschritte gleichzeitig erledigen, und das bis zu zehnmal schneller.“ Die Arbeit wird effektiver, sicherer, sauberer. Es geht aufwärts, auch für die Rissos: Der Arbeitgeber aus Deutschland zahlt weit besser, als in Brasilien üblich ist. Nadir wird gebraucht, er arbeitet viel, legt Sonderschichten ein. Bald kann die dreiköpfige Familie sich daher ein neues Haus leisten, in besserer Lage und größer als das alte. Der Platz wird gebraucht: 1964 kommt eine kleine Tochter zur Welt, Anfang der 70er-Jahre kündigt sich weiterer Nachwuchs an. Wirtschaftskrise und Modernisierung Als der älteste Sohn Roberto 1977 als Bürogehilfe in Campo Limpo anfängt, hat das Werk kräftig vom Aufschwung profitiert und ist bereit für Neues. Doch es sollte anders kommen. Was er mit seinem Vater Nadir gemeinsam hat? Da muss der heute 52-jährige Ingenieur Roberto Risso lachen: „Vater war immer schon jemand, der alles sehr gut und ordentlich machen wollte.“ Das habe bei ihm Spuren hinterlassen: „Meine Haltung, die entstanden ist aus der brasilianischen Art, alles mit Leidenschaft zu tun, und einer deutschen Beharrlichkeit, den Dingen auf den Grund zu gehen.“ Nach seinem Einstieg als Bürogehilfe dauert es aber erst einmal, bis Risso junior in Campo Limpo Karriere machen kann: Vier Jahre später, als Volljähriger, bekommt er zwar eine feste Stelle an der Gesenkschmiede, die mit ungeheurer Wucht aus glühenden Stahlelementen die Rohlinge für Fahrzeugteile stanzt. Kurz darauf aber gerät die Fabrik in den Sog der brasilianischen Wirtschaftskrise der 80er-Jahre. Die Inflation galoppiert, die Absätze brechen ein, die Fabrik muss ihre Produktion um die Hälfte senken. Fast die Hälfte der Mitarbeiter muss daraufhin entlassen werden – unter ihnen Roberto. Erst nach drei Jahren kann er ins Werk zurückkehren. Er fängt in der Fertigungsstrecke an, wo Rohlinge auf exakte Passform geschliffen, gefräst und gebohrt werden. Er lernt dabei jede der Maschinen von Grund auf kennen – und erlebt, wie Campo Limpo gegen die Krise kämpft. Das Werk erschließt sich neue Absatzmärkte in Mexiko und den USA, modernisiert den Maschinenpark, steigert die Effizienz. Und noch eine Entscheidung für die Zukunft fällt: Es werden nun auch Frauen eingestellt, für die Büroarbeit. Mit einer der jungen Kolleginnen, sie heißt Marilene, trifft Risso sich regelmäßig nach Feierabend. Es wird ein Bündnis fürs Leben. „Damals gab es zwar mehrere Sekretärinnen im Werk“, erinnert sich Marilene. „Aber Frauen in höheren Positionen gab es überhaupt nicht, im Gegensatz zu heute. Und alles ging ungemein förmlich zu. Gefühle während der Arbeit – undenkbar. Da durften Roberto und ich uns nichts anmerken lassen.“ Bis zur Heirat 1984. Drei Jahre später wird ihr erster Sohn Raul geboren, 1991 folgt Lucas. 1987 wechselt der junge Vater in die Qualitätsabteilung. Seine Aufgabe wird es, Fertigungsprozesse schon werksintern so effizient wie möglich auf 6 SCHWERPUNKT WAS FÜR UNS WICHTIG IST WIR SIND THYSSENKRUPP 2/2015 „Die Erfahrung der Mitarbeiter ist Millionen wert.“ 4 Fragen an MARK A. LEHRER Wie können Mitarbeiter in Unternehmen Wissen erwerben und weitergeben? Im Grunde gibt es zwei Möglichkeiten: über IT-Plattformen oder sozusagen von Angesicht zu Angesicht. Einige Unternehmen setzen vor allem auf technologiebasierte Informationsaustauschsysteme, zum Beispiel das Intranet. Andere Firmen verfolgen hingegen einen personengestützten Ansatz, mit der Offenheit und Austausch gefördert wird. Im Idealfall verfügt ein Unternehmen sowohl über elektronische Plattformen für den Informationsaustausch als auch Foren, in denen darüber diskutiert werden kann. Zudem bietet es Seminare und andere Veranstaltungen an, um eine Kultur des Austauschs aufzubauen, die alle Ebenen erreicht. Spielt Wissensaustausch vor allem bei globalen Konzernen eine Rolle? Wenn multinationale Unternehmen für Millionen Dollar neue Gesellschaften übernehmen, ist der Hauptgrund dafür deren Erfahrung. Das war nicht immer so. Als US-amerikanischer Automobilhersteller beispielsweise wäre es für Sie in den 1960er- oder 1970er-Jahren noch unvorstellbar gewesen, dass Sie etwas von einem in Europa oder Asien gekauften Unternehmen und dessen Mitarbeitern lernen können. Da wurde hinzugelernt. Welche globalen Konzerne stechen mit ihren Methoden hervor? Fotos: Dirk Bruniecki, Paulo Friedman (4), ThyssenKrupp (3) Illustration: C3 Visual Lab Das europäische Pharmaunternehmen Merck ist mit seinem Vorgehen in Lateinamerika beispielsweise ein Vorbild. Merck lernt von seiner Umgebung und holt die Beschäftigten vor Ort ins Boot. Das ist sehr sinnvoll, da das Personal der akquirierten Gesellschaft über wertvolle langjährige Erfahrung verfügt. Ein weiteres gutes Beispiel ist, wie einer Ihrer direkten Wettbewerber – der Stahlkonzern ArcelorMittal – weltweit den Wissenstransfer handhabt. Seine Marktführerschaft ist teilweise auch auf seine Art und Weise des Wissensaustauschs zurückzuführen: Wenn man zwei Werke aufbaut und dann sieht, dass das eine fortschrittlicher ist als das andere, wird das Wissen des Besseren an den Schlechteren weitergegeben. Dabei ist jedoch immer sichergestellt, dass sich keines der beiden Werke am unteren Ende einer Rangordnung befindet, also dass kein Teil der Gesellschaft als überlegen angesehen wird. Im Vordergrund steht das wechselseitige Lernen. Wie verändern neue Technologien die Möglichkeiten des Austauschs? Die Bereitstellung von Informationen über das Internet war ein großer Schritt für die Unternehmen. Informationen sofort verfügbar zu machen ist der nächste: Instant Messaging bewirkt derzeit einen raschen Wandel. Jederzeit Informationen austauschen, ohne Pause mit den Mitarbeitern oder auch der Öffentlichkeit zu kommunizieren. Das wird zahlreiche neue Herausforderungen mit sich bringen, denen sich die Unternehmen stellen müssen. MARK A. LEHRER untersucht, wie Unternehmen ihre großen Wissensschätze an neue und weniger erfahrene Mitarbeiter vermitteln. Er ist Professor für Strategy and International Business an der Suffolk University in Boston (USA). 2010 – 2015 DIE 3. GENERATION Ausbildung Abendstudium zum Ingenieur Stationen in Campo Limpo Produktionsplanung Besonderheit Im Gegensatz zu seinem Vater und Großvater arbeitete Lucas Risso nie an den Maschinen. Seine Welt sind Rechner und Software. Kundenforderungen abzustimmen. Jetzt kommt ihm seine Lehrzeit an den Maschinen zugute: Er weiß, dass die Arbeiter an den Maschinen oft Details kennen, die kein Ingenieur im Studium lernt. Qualität, lernt er, wird immer mehr eine Frage guter Verständigung mit den Kollegen, unabhängig von jeder Rangordnung. „Ab den 90er-Jahren wurden die Hierarchien flacher“, erzählt er. „So wurde besser darauf gehört, was die Kollegen in der Produktion bei der Arbeit mitbekamen.“ Doch die Zeiten bleiben unsicher, die Wirtschaftskrise hält an. 1994 beschließen die Rissos, dass Roberto sich weiterbilden soll, um die Familie abzusichern. Fünf Jahre lang besucht er Kurse, lernt Englisch und Spanisch, bildet sich im Abendstudium zum Ingenieur fort. Das Werk unterstützt ihn dabei, es übernimmt die Hälfte seiner Fortbildungskosten. Globalisierung und der Weg ins digitale Zeitalter Derweil kann sich die brasilianische Wirtschaft mithilfe der Währungsreform 1994 endlich erholen. Der Konzern investiert in neue Produktionsstandorte für schmiedeeiserne Fahrzeugkomponenten, um unabhängiger von regionalen Krisen zu werden. In den 90er-Jahren entstehen ein zweites Werk in Brasilien und eins in Mexiko, ab 2010 weitere Fabriken auf der ganzen Welt. Für Risso, der das eigene Werk in- und auswendig kennt und der mehrere Fremdsprachen spricht, öffnen sich dadurch neue Türen: Er ist genau der Richtige, als es darum geht, für die in der Business Unit Forged and Machined Components zusammengefassten Fabriken in aller Welt eine gemeinsame Unternehmenskultur zu schmieden. Jedes Jahr, für jeweils mehrere Wochen, reist er zu anderen Standorten, vermittelt Erfahrungen, hilft, das im Heimatwerk über Jahrzehnte gewachsene und erprobte System der Qualitätssicherung einzuführen. Er fliegt nach Mexiko, ins neue brasilianische Werk nach Santa Luzia bei Belo Horizonte, in die USA, nach Indien und zuletzt nach China. In diesen Jahren beginnt auch Rissos jüngster Sohn, sich für die Arbeit in Campo Limpo zu interessieren. Schon als Kind hat Lucas auf Werksfesten die riesigen Maschinen bestaunt, die Gesenkschmiede, in der das hellglühende Rohmaterial geformt wird, die Diamantfräsen, die Späne aus Stahl schälen, als wäre es Butter – Bilder, die ihn als Junge gefesselt haben. Natürlich will ich gerne zurück. Aber zunächst möchte ich ins Ausland.“ LUCAS RISSO „Das ging ja schon meinem Großvater so“, sagt er. Aber er ist mit Computern und den neuen Möglichkeiten des Internets groß geworden. 2010 bewirbt er sich in Campo Limpo und bekommt die gewünschte Stelle: in der Produktionsplanung, wo mit Software ganze Fertigungsprozesse vorausberechnet werden. In den folgenden vier Jahren lernt er moderne Managementmethoden kennen, die werks- und länderübergreifend ganze Lieferketten kalkulierbar machen. Im Abendstudium erwirbt er ein Ingenieursdiplom. Er bleibt der Tradition treu, richtet aber auch den Blick darauf, was die Zukunft an neuen Chancen zu bieten hat. Das hat er von seiner Familie bei ThyssenKrupp gelernt. Vor ein paar Monaten hat Lucas beschlossen, seine Erfahrungen im Werk durch ein Managementstudium in den USA zu erweitern. Die Generationenbeziehung der Rissos zu ThyssenKrupp ist damit allerdings noch nicht beendet. „Natürlich will ich gerne zurück in die Business Unit Forged and Machined Components. Zunächst aber möchte ich ins Ausland, mindestens für ein paar Jahre.“ Eine Perspektive, die für die Menschen vor 54 Jahren in Campo Limpo noch unvorstellbar war. Ein Werk im Urwald: Auf we-online.thyssenkrupp.com zeigen wir Ihnen ein Video aus den Anfangsjahren von ThyssenKrupp in Campo Limpo. WAS FÜR UNS WICHTIG IST SCHWERPUNKT 7 2/2015 WIR SIND THYSSENKRUPP Durch die Augen des anderen Mentee und Mentor: die Kollegen Sandra-Sibylle Pechstedt und Jörg Wehmeyer. Mithilfe erfahrener Mentoren fördert Materials Services die Entwicklung von Talenten. Dabei entstehen ungewöhnliche Tandems – und das mit Absicht. Erfahrungen sammeln, neue Einblicke gewinnen und sich besser vernetzen. Erdacht und organisiert wird das Programm vom Bereich Human Resources Development (HRD) bei Materials Services. Die Förderung von Mentoring-Beziehungen gibt es zwar schon länger, erzählt Lena Völkel aus der Abteilung People Development. „Wir haben das Programm jedoch in den vergangenen Jahren neu strukturiert und konzipiert, sodass es bei uns mittlerweile eine feste Säule in der Mitarbeiterentwicklung darstellt.“ Zuletzt wurden 13 Paare gebildet, die sich in sechs bis zwölf Treffen pro Jahr austauschen. Zudem organisiert die Abteilung Workshops und Trainings, bei denen jeweils die Mentoren und die Mentees aus den verschiedenen Bereichen miteinander diskutieren und sich untereinander vernetzen können. Fragen des Sparringspartners „Die Mentees erhalten Gelegenheit, aus den konkreten Erfahrungen der Führungskräfte zu lernen“, erklärt Maike Trutti, die Leiterin der Abteilung People Development. Um dabei auch ungewohnte Perspektiven zu erleben, würden gezielt Gespanne aus möglichst unterschiedlichen Bereichen gebildet – wie die Juristin mit dem Strategen. „Er war für mich ein Sparringspartner, der mir dabei half, einen ganz anderen, neuen Blick auf meine tägliche Arbeit und meine beruflichen Ziele zu entwickeln“, so Pechstedt. In den Sitzungen sei es etwa darum gegangen, ihre berufliche Situation zu bewerten. „Wir haben die Fragen diskutiert, die sich jeder stellt“, erinnert sich Wehmeyer: „Wie kann ich mit meinen Fähigkeiten zum Unternehmenserfolg beitragen – und wie kann ich mich dabei selbst weiterentwickeln?“ Da ihr Mentor ihren Arbeitsbereich noch nicht näher kannte, musste sie ihr Tätigkeitsfeld zunächst einmal beschreiben. „Das hat mich gezwungen, auf mich und meinen Job einen Blick von außen zu werfen.“ Scheinbare Selbstverständlichkeiten und Routinen musste sie dadurch erst einmal begründen – sowohl sich als auch ihrem Mentor. Gerade wegen seiner Berufserfahrung und seines strategischen Blicks auf Zusammenhänge habe ihr Mentor dabei viele wertvolle Impulse vermittelt: „Mit dem Strategen habe ich Ideen entwickeln können, wie man auch bei juristischen Fragen vermehrt aktiv auf die Gesellschaften in der Business Area zugehen und damit das eigene Leistungsportfolio erweitern könnte.“ Aber auch er habe durch seinen Mentee Neues gelernt, sagt Wehmeyer: „Ich habe nicht nur viel über die Tätigkeit unserer Unternehmensjuristen erfahren, sondern auch darüber, wie sich der Legal-Bereich insgesamt weiterentwickeln will.“ Das Programm, so sein Fazit nach einem Jahr, leiste einen wichtigen Beitrag zur Mitarbeiterentwicklung als auch zur weiteren Vernetzung der Bereiche im Konzern. Die nächste Runde wird im Herbst starten. Informationen zur nächsten Runde des Mentoring-Programms gibt es bei Lena Völkel von People Development: [email protected] Drei Fragen an Falk Majert, Geschäftsführer von ThyssenKrupp Plastics und Mentor. 1 Warum ist ein spezielles Mentoring-Programm überhaupt nötig? Wissen ist die einzige Ressource, die sich durch Teilen vermehrt, heißt ein Sprichwort. Das gilt gerade für große Unternehmen. Dabei geht es nicht nur um Faktenwissen, sondern auch um die persönlichen Erfahrungen, die man im Umgang mit den Menschen und den Strukturen bei ThyssenKrupp erwirbt. 2 Was haben Sie als Geschäftsführer davon? Nun ja, gerade als Geschäftsführer erfährt man leider nicht immer die gewünschte Offenheit im Gespräch mit den Mitarbeitern. Das ist zwischen einem Mentor und einem Mentee, die aus verschiedenen Bereichen kommen, leichter möglich. Auch wir Führungskräfte wollen und müssen dazulernen, was unser Auftreten betrifft – das war ja ein wichtiges Ergebnis der Mitarbeiterbefragung. 3 Was haben normale Mitarbeiter von dem Programm? In unserem Konzern findet seit einigen Jahren ein Kulturwandel statt, was den Führungsstil betrifft: Es kann nicht mehr darum gehen, dass von oben etwas vorgegeben und dann unten exekutiert werden soll, sondern dass man respektvoll die eigenen Mitarbeiter behandelt, sie in Entscheidungen mit einbezieht und sie ihnen erklärt. Diesen Wandel halte ich für richtig und wichtig. Das Mentoring-Programm leistet hierfür einen wichtigen Beitrag. Foto: ThyssenKrupp Illustration: C3 Visual Lab N ormalerweise haben ein Unternehmensstratege und eine Anwältin selten miteinander zu tun: Er entwirft die großen Linien, sie achtet auf das Kleingedruckte; er muss über Chancen nachdenken, sie über Risiken; er kreiert Schaubilder, sie studiert Fußnoten. „Wir kannten uns nur vom Sehen“, erinnert sich Jörg Wehmeyer an die erste Begegnung mit seinem Mentee San dra-Sibylle Pechstedt im Mai 2014. Der Leiter des Bereichs Strategy, Markets & Development bei Materials Services war seitdem der Mentor für die Rechtsanwältin, die im „Legal Team“ der Business Area arbeitet. Alle paar Wochen trafen sich die beiden und berieten miteinander, wie sich Sandra-Sibylle Pechstedt beruflich entwickeln kann, über ein ganzes Jahr. „Das war für mich zunächst etwas ungewohnt“, so die 34-jährige Pechstedt. „Herr Wehmeyer hat als Stratege eine andere Herangehensweise und seine Gedanken hat er im Gespräch gerne gleich auch grafisch veranschaulicht, um die Diskussion anzuregen.“ Das sei für sie als Juristin neu und bereichernd gewesen. „Wir haben schnell zueinander Vertrauen gefasst und konnten offen über alles reden“, bestätigt ihr 43 Jahre alter Mentor. Zueinander fanden die beiden über ein spezielles Mentoring-Programm. Es fördert Mitarbeiter, die erste Führungserfahrung, große fachliche Verantwortung haben oder Projektleiter sind. Die Nachwuchsmanager sollen zusätzliche 8 PROJEKTE WAS WIR BEWEGEN WIR SIND THYSSENKRUPP 2/2015 Das Service-Center ist die erste Niederlassung von Materials Services in Indien überhaupt. Oben: Eine Einheimische malt bei der Eröffnung CEO Joachim Limberg einen Punkt zwischen die Augenbrauen. Für Hindus der Ort des energetischen dritten Auges. Arabisches Meer Bangalore Bengalisches Meer Bangalore ist die Hauptstadt der stark wachsenden indischen Luft- und Raumfahrt. ThyssenKrupp Aerospace eröffnete jetzt dort ein Service-Center. D ie Luftfahrtindustrie in Indien boomt. Das Zentrum des Booms: Bangalore. Die im Süden gelegene Stadt mit etwas mehr als 8,4 Millionen Einwohnern ist nach Mumbai und Delhi die drittgrößte Stadt Indiens – und Mittelpunkt der zivilen sowie der militärischen Luft- und Raumfahrtindustrie des Landes. Die Metropole wird auch das „Silicon Valley Indiens“ genannt, da sie sich in jüngerer Zeit zudem zu einem wichtigen IT-Standort entwickelt hat. Bangalore bietet also genau das richtige geschäftliche Umfeld für ThyssenKrupp Aerospace. Materials Services eröffnete daher im Februar dort ein Service-Center – es ist die erste Niederlassung in Indien überhaupt. Auf einer Fläche von gut 3.300 Quadratmetern werden für Kunden aus der Luft- und Raumfahrt Werkstoffe wie Aluminium, Titan und Stahl in Form von Stangen, Platten, Blechen sowie Rundstangen bereitgestellt. Zudem schneiden Mitarbeiter die Materialien bei Bedarf nach Kundenvorgaben zu. Hochpräzisionssägen, Schneide- und Fräsmaschinen sowie Testgeräte wurden dafür installiert. „Wir stärken unsere lokale Präsenz und können dadurch die spezifischen Anforderungen unserer Kunden vor Ort besser erfüllen“, erklärt Jürgen Funke, Chief Executive Officer von ThyssenKrupp Aerospace. Die Eröffnungsfeier des Service-Centers stieß auf großes Interesse in der Branche: Airbus, Boeing und Rolls-Royce India schickten ebenso Vertreter wie viele weitere Kunden und Zulieferer von ThyssenKrupp Aerospace. Für diese globalen Unternehmen ist Bangalore ein Dreh- und Angelpunkt in der Region Asien-Pazifik. „Wir können die Anforderungen unserer Kunden vor Ort besser erfüllen.“ JÜRGEN FUNKE, ThyssenKrupp Aerospace Metalle, so kostbar wie ein Schatz Es wächst zusammen, was auch zusammengehört 5.000 Tonnen Seltene Erden vermarktet ThyssenKrupp Metallurgical Products ab sofort jährlich für das Bergbauunternehmen Rainbow Rare Earths. Die wertvollen Metalle kommen beispielsweise in Batterien, Magneten oder LED-Screens zum Einsatz. Zudem wurde mit dem Unternehmen NioCorp ein Einkaufsvertrag für das knappe Schwermetall Ferroniob über 3.750 Tonnen im Jahr geschlossen. Dieses wird verwendet, um Spezialstähle herzustellen und die Schweißbarkeit zu verbessern. Die neue ThyssenKrupp Schulte vereint die Werkstoffdienstleistungen in Deutschland, ThyssenKrupp Infrastructure die weltweiten Bauservice-Aktivitäten. Aus Ferroniob werden Superlegierungen hergestellt. K unden aus einer Hand betreuen – das ist die Idee beim Bündeln von Kompetenzen. Im Frühjahr sind die Unternehmen ThyssenKrupp MetalServ, ThyssenKrupp Stahlkontor und ThyssenKrupp Schulte mit ihren jeweiligen Geschäftsbereichen zur neuen ThyssenKrupp Schulte GmbH zusammengeführt worden. Durch die Verschmelzung tritt die Marke ThyssenKrupp stärker in den Vordergrund und darüber hinaus wurden wichtige Synergien geschaffen. Für die Kunden entstand auf diesem Weg ein deutlich schlagkräftigerer Service-Partner in Deutschland – mit rund 600.000 m² Lager- und Hallenkapazität, 400 Anarbeitungsaggregaten und 100.000 Artikeln ab Lager. Auch an anderer Stelle wächst die Business Area Materials Services weiter Alle Baudienstleistungen von Materials Services firmieren bald unter einem Namen. zusammen. Sie stellt ihr Dienstleistungsgeschäft für die Bauwirtschaft neu auf und gründet dazu ThyssenKrupp Infrastructure. Die Gesellschaft geht zum 1. Oktober aus ThyssenKrupp Bautechnik, ThyssenKrupp Tiefbautechnik und ThyssenKrupp Bauservice hervor. Durch das Bündeln der BauserviceAktivitäten entsteht einer der weltweit führenden Anbieter im Tief-, Hafen- und Spezialtiefbau, der bei Infrastrukturprojekten das komplette Leistungsspektrum abdeckt. Die neue Gesellschaft versteht sich somit als ganzheitlicher Partner der Bauwirtschaft. Ein technisches Büro sowie Niederlassungen in Deutschland und der ganzen Welt sollen zudem die regionale Nähe zu den Kunden sicherstellen. Das kann auch entscheidend sein, wenn es um den Zugang zu neuen Märkten und lukrativen Aufträgen geht. Fotos: ThyssenKrupp (3), Alamy Illustration: C3 Visual Lab Indien hebt ab 500 km WAS WIR BEWEGEN PROJEKTE 9 2/2015 WIR SIND THYSSENKRUPP Fit für die Zukunft Effektive Zusammenarbeit, aufeinander abgestimmte Prozesse, Daten auf Knopfdruck – mit daproh schafft ThyssenKrupp wesentliche Voraussetzungen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. M ehr Zeit für den Kunden? Volle Kontrolle über die Projektkosten in Echtzeit? Weltweite Einsicht in die Lagerbestände aller Werke? Um noch kundenorientierter zu arbeiten, um Prozesse noch schlanker zu machen, um noch effektiver Wissen und Kompetenzen innerhalb des Unternehmens zu nutzen und Daten weltweit und jederzeit abrufbar zu machen, arbeiten mehr als 450 Kollegen konzernweit an der Initiative daproh. Und damit zugleich an der Zukunftsfähigkeit des Konzerns. daproh – das steht für Daten und Prozessharmonisierung – ist eine der großen Konzerninitiativen, die den Weg zu einem integrierten Großkonzern ebnen. So schafft es ThyssenKrupp, Geschäftsprozesse zu optimieren, zu harmonisieren und weltweit zu etablieren. Alle Abläufe werden analysiert „Während sich die Geschäftswelt immer weiter digitalisiert, sind wir oft noch damit beschäftigt, Daten zu suchen.“ HEINRICH HIESINGER, Vorstandsvorsitzender „daproh ist unumgänglich, um die Automatisierung von Geschäftsprozessen innerhalb des Konzerns voranzutreiben.“ GUIDO KERKHOFF, Finanzvorstand „Während sich die Geschäftswelt immer weiter digitalisiert, sind wir oft noch damit beschäftigt, Daten zu suchen“, sagte Heinrich Hiesinger beim „Ersten globalen daproh-Tag“ in Essen. „daproh ist unumgänglich, um die Automatisierung von Geschäftsprozessen innerhalb des Konzerns voranzutreiben“, ergänzt Guido Kerkhoff. Damit dies gelingt, entwickeln Experten von Group Standards, den Business Areas und der IT gemeinsam einheitliche Best-PracticeProzesse, die sowohl zu den Anforderungen der jeweiligen Business Area als auch zu den konzernweiten Vorgaben passen. Doch bis es so weit ist, müssen alle Abläufe – zum Beispiel in den Bereichen Finanzen, Controlling, Einkauf, Planung und Logistik – von Anfang bis Ende genauestens analysiert und neu definiert werden, damit sie schneller und effizienter werden. „Mit daproh gelingt es allen Geschäften und Einheiten, ihre bisherigen Geschäftsprozesse zu vereinfachen“, sagt Martin Hölz, der die Konzern initiative verantwortet. Schon heute arbeiten einzelne Teams nach den gleichen Standards und können beispielsweise einfacher Daten austauschen, vergleichen und auswerten. Viele Mitarbeiter schätzen es, dass sie durch daproh bereits jetzt mehr Zeit für den Kundendialog haben. Das steigert die Effektivität und zusätzlich sinken Geschäftsrisiken: Denn in die Systeme eingebaute Kontrollen sorgen dafür, dass zum Beispiel Compliance-Regeln eingehalten werden. Mehr Zeit für die Geschäftsentwicklung JESSICA ZHENG, Business Process Manager, ThyssenKrupp Elevator China In China verkaufen wir derzeit viele neue Aufzüge. Vor daproh war es schwierig, die Kosten der einzelnen Neuinstallationen (NI) zu kontrollieren und ihre Entwicklung in Echtzeit zu verfolgen. Auch beim Einkaufsprozess bis zur Bezahlung hatten wir früher nur bedingt Unterstützung vom System. Heute gilt: Ohne im System angelegte Bestellung / Auftrag erfolgt auch keine Zahlung. Mittlerweile akzeptieren die Aufzugswerke nur in SAP genehmigte und bereits angezahlte Bestellungen. So sind die Projektkosten jederzeit mit der ursprünglichen Kalkulation vergleichbar. Dieser integrierte Kontrollprozess gilt auch für die NI-Projekte. Wir behalten den Überblick über die Budgets, Risiken werden minimiert. Statt Daten zu sammeln, können wir das Geschäft voranbringen. Klare Rollen und Zuständigkeiten ABIGAIL SEMIONATTO, Global Key User, ThyssenKrupp Forged and Machined Components, Brasilien Der Vorteil von daproh liegt für mich in der klaren Verteilung von Rollen sowie Verantwortlichkeiten. Die Standards dafür sind im System hinterlegt und garantieren das Vier-Augen-Prinzip, um Interessenkonflikte zu verhindern. Kritische Prozesse werden so von mindestens zwei Personen kontrolliert: Zum Beispiel kann ein Einkäufer nicht zugleich die Rechnung freigeben. Eine große Erleichterung werden vergleichbare Zahlen sein. Weil die einzelnen Systeme unterschiedlich aufgebaut und nicht kompatibel sind, werden die Ergebnisse der einzelnen Unternehmen derzeit noch entweder per Excel übermittelt oder von Hand ins System „SAP@KONS“ eingegeben. In Zukunft werden die Daten automatisch übertragen und stehen auf Knopfdruck zur Verfügung. So können wir die Ergebnisse schneller und einfacher vergleichen. Transparente Daten beschleunigen Analysen VICKY TO, Asia Pacific Group Controller, ThyssenKrupp Elevator Hongkong In der Vergangenheit war der Berichtsprozess mühsam. Unsere Niederlassungen mussten monatlich ein Datenformular ausfüllen und an uns zurücksenden. Für jede weitere Frage mussten wir sie erneut kontaktieren. Jetzt können wir in viel kürzerer Zeit direkt auf die Daten im System zugreifen – und zwar im Detail. Unsere Prognosen werden präziser und effektiver und erleichtern es uns, Verbesserungen in den Geschäftsprozessen voranzutreiben. Die gewonnene Zeit verwenden wir nun darauf, die Ergebnisse zu analysieren. Beispielsweise um zu klären, warum die tatsächlichen Kosten eines Projekts höher sind als geplant. So können wir schneller reagieren. Mehr Durchblick für Talentjäger D ie Bewerbungsprozesse laufen in jedem Land anders ab. Zum Beispiel schreibt das Arbeitsrecht in den USA vor, dass bestimmte Informationen in einer Bewerbung nicht abgefragt werden dürfen. In China wiederum antworten Bewerber auf immens viele Stellenausschreibungen parallel, was den Arbeitsaufwand für die Personalvermittler (Recruiter) stark erhöht. Für weltweit einheitliche Prozesse bei ThyssenKrupp führt der Personalbereich mit „TalentLink“ ein konzernweites Managementsystem für den gesamten Bewerbungsprozess ein. „Gleiche Abläufe und Qualitätsstandards vereinfachen nicht nur den Prozess – zum Beispiel für Ausschreibungen und den Kontakt zu den Kandidaten –, sie verleihen uns auch eine verbesserte Außendarstellung“, erläutert John Neubauer vom Team Sourcing & Recruiting. In Deutschland, Österreich, der Schweiz und in den USA läuft das Programm bereits und wird laufend weiterentwickelt. In China wird es gerade eingeführt. Trotz der globalen Ausrichtung ist TalentLink auf die Bedürfnisse der Länder zugeschnitten und wird von den Regional Headquarters BA-übergreifend begleitet. In jedem Land werden zum Beispiel Schnittstellen mit den regionalen Karriere- und Jobplattformen entwickelt. „Wir versuchen, eine erfolgreiche Zusammenführung von konzernweiten Standards und regionalen „TalentLink bietet sowohl Recruitern als auch Bewerbern enorme Vorteile.“ JOHN NEUBAUER, Team Sourcing & Recruiting Besonderheiten zu realisieren und bieten Kandidaten weltweit ein schnelles und einfaches Bewerbungsverfahren“, so Neubauer. Für Recruiter bietet das System Transparenz über freie Stellen und Bewerber sowie effiziente und zuverlässige Prozesse. „Besonders in China ist die Bewerberzahl sehr hoch. TalentLink soll langfristig Arbeitserleichterung schaffen“, so Holly Li, Personalleiterin des Regional Headquarter China. Als Nächstes stehen die Regionalzentralen in Indien und Brasilien auf dem Plan. Das TalentLink-Team in Shanghai während der Einführung des Systems. Fotos: ThyssenKrupp (2) Mit Unterstützung der Regional Headquarters führt ThyssenKrupp weltweit das neue Bewerbungssystem TalentLink ein. Gleiche Abläufe und Standards sorgen für Transparenz und vereinfachen das Recruitingverfahren. 10 PROJEKTE WAS WIR BEWEGEN WIR SIND THYSSENKRUPP 2/2015 An der Spitze Das neue World Trade Center in New York ist das vierthöchste Gebäude der Welt – und das symbolträchtigste. Gekrönt wurde es mit Edelstahl von Materials Services. 1.776 Fuß hoch ist das OWTC – die Zahl erinnert an die Unabhängigkeitserklärung der USA im Jahr 1776. WAS WIR BEWEGEN PROJEKTE 11 2/2015 WIR SIND THYSSENKRUPP Wolkenkratzer im Vergleich Die größten Gebäude der Welt stehen in Dubai und Shanghai. New York kommt auf Platz vier. Die Edelstahlspitze auf ihrem Weg nach oben, symbolträchtig mit der US-Flagge verziert. Baumschutz am Mahnmal Noch an einem weiteren Projekt rund um den Bau des neuen WTC-Komplexes war ThyssenKrupp Materials NA beteiligt: den sogenannten „Erdboxen“. Sie umhüllen und schützen das Wurzelwerk der 500 Bäume, die am Fuß von OWTC als Bestandteil des Mahnmals gepflanzt wurden. Das Material für die Behälter lieferte die ThyssenKrupp Tochter AIN Plastics aus Yonkers im Bundesstaat New York. Es handelt sich um einen Black Hitec HDPE genannten Kunststoff, der sich durch Lan glebigkeit und hohe Feuchtigkeitsresistenz auszeichnet. 600 400 200 0 Höhe One World Trade Center New York (USA) Shanghai Tower Shanghai (China) Burj Khalifa Dubai (VAE) 828 m 541,3 m 632 m Etagen 104 121 163 Fertig in 2013 2014 2010 traggeber aus New Jersey orderte bei ihm rund 6.350 Kilogramm an 316L-Stahlplatten mit ei ner Dicke von einem Viertelzoll (6,35 mm). Die Sorte 316L wurde wegen ihrer besonders guten Korrosionsbeständigkeit gewählt. Ken-Mac Me tals verkauft jährlich mehr als 72.000 Tonnen Edelstahl, größtenteils an Hersteller industrieller Küchengeräte – rein mengenmäßig handelte es sich also um einen eher kleinen Auftrag. Die Kollegen von Ken-Mac Metals bestellten den Edelstahl bei einem Lieferanten in Keno sha/Wisconsin. Bereits vier Tage später trafen dann die Stahlplatten beim Kunden in New Jer sey ein. Dort wurden sie leicht mit dem Sand strahler bearbeitet, zurechtgeschnitten und zu einer glänzenden Spitze zusammengesetzt. Am 10. Mai 2013 konnte sie schließlich auf dem OWTC installiert werden – anderthalb Jahre vor der eigentlichen Eröffnung des Gebäudes. „Der Sieg des Guten über das Böse“ Einige Zeit später schickte Pengov einen Videolink an Joseph Gurney, Vice President für den Bereich Edelstahl bei ThyssenKrupp Materials North America. Es waren Aufnahmen von jenem sonnigen Maimorgen, an dem die Edelstahlspitze auf dem Turmmast des OWTC angebracht wurde. Gurney holte Pengov, den Edelstahl-Produktmanager Steven Hales und seinen Stellvertreter Brian Morgan in sein Büro, gemeinsam sahen sie sich auf Gurneys Laptop das Video an. „Ich weiß noch, dass uns diese Bilder sehr berührt haben“, erinnert sich Gurney. „Für uns alle war das etwas ganz Besonderes.“ Die drei hatten – wie die gesamte Welt – am 11. September 2001 mitansehen müssen, wie Terroristen die Flugzeuge in die Twin Towers des alten World Trade Centers steuerten und diese zum Einsturz brachten, fast 3.000 Menschen starben damals. Jetzt konnten sie sehen, wie das neue Wahrzeichen New Yorks gekrönt wurde. „Dieses Video dokumentiert den Sieg des Guten über das Böse – die Wiederge burt der Tower!“, sagt Gurney. „Es machte uns sehr stolz, daran beteiligt gewesen zu sein.“ Der Besuch der Aussichtsplattform des OWTC lässt Touristen sich wie auf der Spitze der Welt fühlen. Welches Ereignis löst dasselbe Gefühl bei Ihnen aus? Vielleicht eine sportliche Höchstleistung oder das Spielen mit Ihren Kindern? Zeigen Sie es uns beim Fotowettbewerb auf we-online.thyssenkrupp.com! Fotos: Iwan Baan, Corbis Illustration: C3 Visual Lab E s ist 7.30 Uhr, kurz nach Sonnenaufgang, als über den Dächern von New York City ein riesiger Kran eine turmhohe Edelstahlspitze in die Luft hebt. Hunderte Bauarbeiter star ren gebannt nach oben, viele klatschen, einige salutieren, andere zücken ihre Handys und fotografieren. Hubschrauber filmen die Aktion, Fernsehsender berichten live. Sie alle halten fest, wie das neue One World Trade Center (OWTC) seine Spitze erhält und damit seine finale Silhouette. Ein historischer Moment. Zwölf Jahre nach der Zerstörung des alten World Trade Cen ters am 11. September 2001 erhebt sich an dessen Stelle wieder ein 104 Stockwerke hoher Wolkenkratzer. Ein Gebäude der Superlative und Symbolik: Durch die neue Edelstahlspitze misst es nun genau 1.776 Fuß (541 Meter) – 1776 ist das Geburtsjahr der USA. Damit ist der Nachfolger der zerstörten Twin Towers nicht nur das höchste Gebäude der Vereinigten Staaten, sondern der westlichen Welt. An seinem Bau war ThyssenKrupp vom Keller bis zur Spitze beteiligt: Millionen Touristen werden künftig etwa das ThyssenKrupp Logo sehen, wenn sie mit einem der 71 Aufzüge oder zwölf Fahrtreppen bis zur Aussichtsplatt form fahren. Einige der Lifte gehören zu den schnellsten der Welt, sie erreichen Geschwind igkeiten von bis zu 37 Kilometer pro Stunde. Ein anderer Beitrag von ThyssenKrupp zum OWTC ist weniger offensichtlich, dabei ist er auf seine Weise sogar noch spektakulärer: Es ist die Edelstahlspitze des 124 Meter hohen Turmmas tes, der das Dach des Wolkenkratzers ziert. Der Mast ist bestückt mit Kommunikationstechnik und verfügt über ein elektrisches Leuchtfeuer, das nachts kilometerweit leuchtet. Dies ist einer der höchsten Orte, an dem ein Produkt von ThyssenKrupp je verbaut worden ist – und einer der symbolträchtigsten. Eingegangen war der Auftrag im Dezember 2012. Entgegengenommen hatte ihn Randy Pengov, er arbeitet für Ken-Mac Metals in Cleveland/Ohio, ein Tochterunternehmen von ThyssenKrupp Materials, und er ist dort Pro duktmanager für Edelstahlprodukte. Der Auf 800 12 PROJEKTE WAS WIR BEWEGEN WIR SIND THYSSENKRUPP 2/2015 ALLE AN EINEM STRANG Wir machen auf edel Die Kollegen des Werks Acciai Speciali Terni in Italien stellen hochwertigen Edelstahl her. Wie das genau funktioniert, erklären sie uns hier. 1. Mischung bestimmen Massimiliano Panico Der richtige Mix aus Schrott und Metalllegierung kommt in die Chargierkörbe Techniker Produktionskontrolle 2. Elektrolichtbogenofen Mauro Grifoni Der Stahl wird geschmolzen Techniker Produktionskontrolle 3. Veredelung Luca Olivieri Techniker Produktionskontrolle 4. Abguss Fabio Allegretti Brammen werden erzeugt Technischer Koordinator Strangguß 5. Warmwalzen Daniele Ricci Der Stahl wird geformt Technischer Koordinator Warmwalzen 6. Kaltwalzen Matteo Faustini Dicke des Edelstahls wird angepasst Vorarbeiter Kaltwalzwerk 7. Teilen des Edelstahls Daniele Dominici Produkt wird zugeschnitten Vorarbeiter Schneidanlage STANDORT Meine Tipps für Terni Der Marmorfall bei Terni: Der Gott Jupiter soll an seiner Entstehung beteiligt gewesen sein. Stefano Conedera, Öffentlichkeitsarbeit Ich überwache die Stahlschmelze im Ofen. Ein Elektrolichtbogen schmilzt hier den Stahl. Verbrauch, Produktivität und Qualität müssen stimmen. Beim Veredelungsprozess in unseren Konvertern werden qualitätsmindernde Substanzen aus dem Stahl eliminiert und die gewünschte chemische Zusammensetzung eingestellt. Ich reguliere diesen Vorgang. Ich verantworte die Technik in jenem Bereich, wo aus dem flüssigen Stahl Metallblöcke – die Brammen – gegossen werden. Das Warmwalzen zu überwachen, ist meine Aufgabe. Bei diesem Prozess werden die Edelstahlbrammen bei sehr hohen Temperaturen zu Warmband gewalzt und zum Coil gewickelt. Mit meinem Team steuere ich das Kaltwalzen. Hierbei wird der Edelstahl bei Raumtemperatur gewalzt, sodass Dicke und Oberfläche genau den Wünschen unserer Kunden entsprechen. Meine Mannschaft und ich übernehmen das Teilen und Zuschneiden des Edelstahls nach Vorgabe des Kunden. Zudem kontrollieren wir die Qualität der Oberfläche. Wann lohnt sich ein Besuch in Terni besonders? Dass Sankt Valentin der Beschützer der Liebenden ist, wissen viele, dass er Bischof von Terni war und Patron der Stadt ist, aber nur wenige. Der 14. Februar ist daher bei uns ein Feiertag und wird mit einer Woche voller Kultur und Veranstaltungen begangen. Was sollte man unbedingt gesehen haben? Unweit von Terni steht der „Cascata delle Marmore“ (Marmorfall). Das ist ein dreiteiliger, künstlich geschaffener Wasserfall. Der Legende nach war der Gott Jupiter an seiner Entstehung beteiligt. Als er herausfand, dass die Nymphe Nera und der Schäfer Velino ein Liebespaar waren, wurde er wütend und verwandelte Nera in einen Fluss. Dennoch gelang es Jupiter nicht, die Liebenden zu trennen. Velino vereinigte sich mit Nera, indem er vom Kliff in den Fluss sprang. Die Geburtsstunde des Marmorfalls. Was sollte man einmal ausprobieren? Wenn Sie Extremsport mögen, sind sie am Marmorfall ebenfalls richtig. Die in der Nähe gelegenen Flüsse Velino und Nera führen durch enge und sagenhafte Schluchten. Auch wenn Sie nicht mutig wie Rambo sein sollten, wagen Sie im tosenden Wasser eine Fahrt! Es gibt dort erfahrene Begleiter, die sich um Ihre Sicherheit kümmern. Welche historischen Zeugnisse finden sich in der Umgebung? Terni gehörte einst zum römischen Reich. In der Nähe können Sie die Ruinen der Brücke „Ponte d’Augusto“ besuchen. Auch die archäologische Grabungsstätte von Carsulae ist einen Besuch wert. Fotos: fotolia, ThyssenKrupp Illustrationen: C3 Visual Lab (14) Der Stahl wird verfeinert Als Erstes lege ich die richtige Mischung aus Schrott und Metalllegierung fest. Diese kommt in die Chargierkörbe für den Elektrolichtbogenofen. Dort wird daraus die gewünschte Art von Edelstahl geschmolzen. WAS WIR BEWEGEN PROJEKTE 13 2/2015 WIR SIND THYSSENKRUPP Alles richtig vernetzt Eine gut funktionierende, automatisierte Logistik rüstet den Konzern für die Zukunft. In einer ThyssenKrupp Stipendiatenklasse forscht der wissenschaftliche Nachwuchs mit Experten an Lösungen von morgen. MATERIALS SERVICES Daniel Dreßler und Darian Achenbach haben für ThyssenKrupp Logistiklösungen für übermorgen erarbeitet. O hne Logistik kein Geschäft, egal ob in der Produktion oder im Werkstoffhandel. Werden die Logistikabläufe auf dem Werksgelände von Steel Europe in Duisburg nicht genau aufeinander abgestimmt, kann es zum Beispiel bei der Verladung der Rollen aus Flachstahl (Coils) aus dem Warmwalzwerk für die Weiterverarbeitung zu teuren Wartezeiten kommen. Ist an einem Standort von Materials Services die Plattensäge besetzt, muss der Anarbeitungsauftrag für einen Kunden warten. Die gleiche Maschine ist aber an einem anderen Standort möglicherweise frei. Diese stark vereinfachten Logistikprobleme von Steel Europe und Materials Services machen deutlich: „Kundenorientierte Logistik ist das A und O für den Erfolg. Sie ist Bindeglied und Kernkompetenz von ThyssenKrupp, und das in allen Bereichen – ob Beschaffung, Produktion oder Distribution“, sagen Darian Achenbach (28) und Daniel Dreßler (30), beide Doktoranden der ThyssenKrupp Stipendiatenklasse an der Graduate School of Logistics der TU Dortmund. Und weil das so ist, haben die Logistik-Verantwortlichen der beiden BAs vor fünf Jahren gemeinsam das ThyssenKrupp Competence Center Logistics (CCL) ins Leben gerufen. Ihr Ziel: Strategische Zukunftskonzepte für logistische Problemstellungen aus der Praxis des Konzerns, erarbeitet von jungen Wissenschaftlern – im Austausch mit Experten des Fraunhofer-Instituts für Materialfluss und Logistik IML. „Wir sprechen nicht von brandeiligen Themen, sondern von langfristig angelegten, kompletten Systemlösungen“, sagt Marcus Deckers von Steel Europe, der das Programm mit bisher 14 Forschungsthemen für ThyssenKrupp leitet. Achenbach und Dreßler haben unterschiedliche Themen bearbeitet. Bei Dreßler im Bereich Steel steht die Planung und Steuerung von Stahltransporten im Mittelpunkt. Dazu müssen die verschiedenen Verkehrsströme, zum Beispiel mit Eisenbahn und Lkw, auf und zwischen den Werksgeländen und zu den Kunden aufeinander abgestimmt werden. Achenbach untersucht im Handelsgeschäft mit Anarbeitungstätigkeiten, wie Aufträge abhängig von der Auslastung an den Standorten effizient vergeben werden. Mit der Theorie in die Praxis Für unterschiedliche Bereiche können ähnliche Ansätze funktionieren. „Neue Ideen sind gefragt, denn Logistik darf sich nicht länger nur auf ihre ausführende Rolle beschränken. Um die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, muss sie sich ständig weiterentwickeln“, sagen die „Logistik braucht Ideen und muss sich ständig entwickeln.“ DANIEL DRESSLER, DARIAN ACHENBACH Doktoranden am ThyssenKrupp Competence Center Logistics jungen Forscher. Und das geht am besten gemeinsam. Am CCL arbeiten die Stipendiaten auf einem Flur Tür an Tür. „So können wir uns austauschen, diskutieren, uns gegenseitig helfen“, sagt Dreßler. Beispielsweise, wenn es um die Simulationsmodelle geht. Beide Forschungsvorhaben laufen auf IT-gestützte Systemlösungen hinaus. Während Dreßler ein Konzept für ein Planungssystem mit konkreten Prozessen für die Einbindung der verschiedenen Verkehrsströme erarbeitet, hat Achenbach ein Online-Portal entwickelt, das Aufträge und verfügbare Kapazitäten marktbasiert steuert. „Die größte Herausforderung ist dabei die & Koordination dezentraler Planungen bei Unsicherheitsfaktoren wie zum Beispiel kurzfristig eingehende Aufträge“, so Achenbach. Idealerweise verbringen die Stipendiaten genauso viel Zeit an der TU wie im Unternehmen. Das ist wichtig, um die Abläufe und Probleme der Logistikprozesse intensiv kennenzulernen. Damit der Wissenstransfer zwischen Theorie und Praxis gut funktioniert, werden die Stipendiaten intensiv begleitet. „Am Anfang war ich von so viel Betreuung überrascht“, so Dreßler. „Bei Steel hatte ich gleich mehrere Ansprechpartner.“ Aber jeder hat seine eigene Rolle im komplexen Geflecht der Logistikprozesse. Genau diese Kombination hat die beiden gereizt, nach ihrem Studium in der Forschung zu arbeiten: „Es ist eine Riesenchance, nicht nur einen Teil der Promotion finanziert zu bekommen, sondern innovative Lösungen praktisch im Unternehmen und gleichzeitig wissenschaftlich zu erarbeiten. Verlockend ist auch die Aussicht, die Ergebnisse selbst umzusetzen.“ Achenbachs Lösungsvorschläge fließen derzeit in ein NRW-Pilotprojekt von Materials Services ein. Neben den beiden BAs nimmt derzeit auch Elevator am CCL teil, das aus mehreren Gründen eine Investition in die Zukunft des Konzerns ist: Zum einen der Forschungsergebnisse wegen, denen der Fraunhofer-Informatiker und wissenschaftliche Leiter des Projekts Markus Witthaut ein hohes Niveau bescheinigt. „Und natürlich wollen wir auch den hochqualifizierten Nachwuchs für uns gewinnen“, sagt Deckers. Mit den ersten acht neuen Kollegen in der Endphase ihrer Promotion, die schon an verschiedenen Stellen im Unternehmen arbeiten und ein BA-übergreifendes Fachverständnis entwickelt haben, ist das bereits gelungen. Foto: ThyssenKrupp STEEL EUROPE 14 FORSCHUNG WAS WIR ENT WICKELN WIR SIND THYSSENKRUPP 2/2015 Farbe in verschiedenen Tönen und nach Kun denwunsch: PLADUR macht’s möglich. VOLL IM STOFF ist 1Was das denn? Ein Bauteil für eine Fußgängerbrücke aus dem InnoCity Modular Steel Construction Kit. Das sind modulare Tragstrukturen für neue Wege in der Stadt von morgen. denkt sich so 2Wer was aus? Der Technologiebaukasten für Hochwege aus filigranen Stahlbauteilen in Leichtbauweise ist ein Konzept des gemeinsamen Projekts Urban Mobility von Steel Europe und Elevator Technology. Jetzt wird’s bunt Bandbeschichteter Flachstahl bringt Farbe auf Fassaden und Haushaltsgeräte. Die Marke PLADUR von ThyssenKrupp Steel Europe macht jede Oberfläche möglich – sogar Stahl in Holzoptik. D er ästhetischen Gestaltung von Fassaden sind kaum noch Grenzen gesetzt. Ob glänzend oder mit feiner Textur, in Farbe, Metall- oder Holzoptik – mit der PLADUR-Serie bietet ThyssenKrupp Steel Europe organisch beschichteten Flachstahl in fast jeder Ausführung. So entstehen Industriegebäude, die sich farblich in die Landschaft fügen – aber auch Spülmaschinen, die aussehen, als wären sie aus Holz. „Unsere Kernmärkte sind die Bau- und Garagentorbranche sowie die Nutzfahrzeug- und Hausgeräteindustrie“, sagt Vertriebsleiter Axel „We care because … … wir eine Familie sind und die Gesundheit und Sicher heit von allen zählt!“ TEAM EINKAUF, Regional Headquarter China, Peking zum Welttag für Arbeitssicherheit und Gesundheit 2015 Alle Produkte werden umweltschonend hergestellt und sind komplett recycelbar. „Wir verwenden ausschließlich chromatfreie Vorbehandlungen, verzichten auf schwermetallhaltige Pigmente, und unsere Beschichtungsanlagen sind auf dem neuesten technologischen Stand“, erläutert Axel Pohl. „Für diese Produktserie gilt: Steel goes green.“ Neu ist die Gestaltung von Oberflächen mit der 3D-Technologie. Am Computer programmierte Motive – ob feine oder haptisch anspruchsvolle Texturen – werden dabei auf bandbeschichtete PLADUR-Produkte aufgebracht. – einmal von der Erde zum Mond – könnten auf dem Radschnellweg Ruhr täglich eingespart werden. was 3Und kann das? Das Baukastenprinzip bietet Lösungen für unterschiedliche Bedürfnisse städtischer Infrastruktur. Die Module werden vorgefertigt und lassen sich aufgrund ihres geringen Platzbedarfs leicht in die vorhandene Bebauung integrieren. Dazu gehören Fuß- und Fahrradwege in der dritten Dimension. Zum Beispiel der geplante 100 km lange Radschnellweg Ruhr von Duisburg nach Hamm. ist 4Wozu das gut? Belebte innerstädtische Kreuzungen werden vom Fußgängerverkehr entlastet. Hochtrassen, Fahrtreppen und Fahrsteige wie ACCEL für Entfernungen bis zu 1,5 Kilometer erleichtern die Mobilität im urbanen Raum für alle Generationen. AUS DEN BUSINESS AREAS Und was ist das nun schon wieder? WELTWEIT WELTWEIT Schneller und ruhiger in noch größere Höhen Neuentwicklungen fürs Auto geben beim Innovationspreis den Ton an Immer höhere Büro- und Wohntürme brauchen immer schnellere Aufzüge. ThyssenKrupp Elevator hat nun den „Active Roller Guide“ entwickelt, der Geschwindigkeiten von bis zu 15 Meter pro Sekunde zulässt. Sensoren an der Kabine und der Rollenführung registrieren unerwünschte Seitwärtsbewegungen und senden Impulse an kleine elektromagnetische Verstelleinrichtungen. Daraus resultierende kontrollierte Gegenbewegungen verringern die Vibrationen der Kabine und ermöglichen den komfortablen Transport bei höchsten Geschwindigkeiten. Der „Active Roller Guide“ befindet sich derzeit in der Testphase – die Markteinführung ist für Mitte 2016 angepeilt. InCar plus hat beim ThyssenKrupp Innovationswettbewerb 2014 den ersten Platz belegt. An dem umfangreichsten Entwicklungsprojekt der vergangenen Jahre waren drei Business Areas und 15 Standorte beteiligt. Auf Platz zwei schaffte es Uhde High Pressure Technologies (IS) mit einem Beitrag zur Hochdruckpasteurisierung von Lebensmitteln. ThyssenKrupp Presta (CT) holte den dritten Platz mit einer weiteren Auto-Innovation: dem Gebauten Schiebenockenelement. Der Sonderpreis Energie und Umwelt ging an die BU Plant Technology (IS) für ein Säuberungsverfahren für Kokerei-Abwasser. Auf we-online.thyssenkrupp.com (Suche: Innovationswettbe werb 2014) ist ein ausführlicher Bericht mit allen Gewinnern Mitspi ele und n gewin nen Lösen Sie unser Rätsel, und schreiben Sie uns! Wir verlosen einen Reisegutschein im Wert von 1.000 Euro für Leistungen des Reise büros Dr. Tigges in Essen. Einsendungen bis 31.09.2015 an: [email protected]. Der Gewinner wird von uns benachrichtigt. Der Rechtsweg ist ausgeschlossen. Fotos: ThyssenKrupp (4), Nils Hendrik Mueller, Martin Pfeiffer / The Cool Box (3), Fotolia Illustrationen: C3 Visual Lab GUT GESAGT Pohl. Die Gestaltung des Flachstahls erfolgt nach individuellen Kundenwünschen. Die Oberflächen erfüllen nicht nur ästhetische Ansprüche. Das stabile, gut umformbare Material kann je nach Verwendung verschiedene Eigenschaften annehmen: Manche Beschichtungen können Feuchtigkeit aufnehmen, andere sind leicht zu reinigen. Steinschläge sollten einem Nutzfahrzeug nichts anhaben. Die Oberfläche eines Garagentors muss der besonderen Beanspruchung durch Hitze, Regen und Kälte gerecht werden. Bei der Hülle eines Haushaltsgeräts zählt in erster Linie die Optik. 400.000 Pkw-Kilometer PERSPEKTIV WECHSEL MENSCHEN 15 2/2015 WIR SIND THYSSENKRUPP REGELWERK KULTURUNTERSCHIEDE Das globale Compliance-Programm von ThyssenKrupp beinhaltet die Kern bereiche Korruptionsbekämpfung, Kartellrecht, Datenschutz und Geldwäscheprävention. Die Compliance-Richt linien gelten weltweit für alle Mitarbeiter. Sie sind selbst für die Einhaltung der Regeln verantwortlich. Rund 60 Compliance Officer aus den Business Areas, dem Bereich Corporate und aus den Regionen unterstützen sie dabei und begleiten mit ihrem Compliance-Wissen wichtige Geschäftsprozesse. Die Wüste hat EIGENE GESETZE Regionale Besonderheiten müssen bei der weltweiten Umsetzung des ThyssenKrupp Compliance-Programms und der Richtlinien berücksichtigt werden. Dafür sind regionenspezifische Sachkenntnis und kulturelles Feingefühl erforderlich. Die bringen die derzeit elf Regional Compliance Officer mit, die als „Trusted Business Advisor“ die Mitarbeiter vor Ort insbesondere in den Bereichen Korruptionsbekämpfung und Kartellrecht unterstützen. Geschäfte macht man im arabischen Raum anders als in Essen. Dennoch müssen sich die Kollegen an die ThyssenKrupp Regeln halten. Dabei hilft ihnen Regional Compliance Officer Sven Klaiber. Er lebt schon länger in Dubai und kennt die lokalen Besonderheiten genau. Z wei Fehler gibt es in Dubai, die jeder nur einmal macht“, erzählt Sven Klaiber lachend, „erstens bei Sandsturm weiße Wäsche auf den Balkon hängen, zweitens sich nicht merken, wo man in der Dubai Mall sein Auto geparkt hat.“ Das sind Dummheiten, die ärgerlich, aber zu verschmerzen sind. Im Geschäftsleben dagegen können Fehler, vor allem in Bezug auf Compliance, gravierende Folgen haben. Klaiber hilft mit, dass es dazu erst gar nicht kommt. Der Jurist ist als Regional Compliance Officer zuständig für die Region META – Mittlerer Osten, Türkei und Afrika. Mit seiner Kenntnis der regionalen Besonderheiten unterstützt er die Kollegen aus den lokalen Einheiten, der Corporate Function Compliance und den Business Areas. Die ThyssenKrupp Compliance-Richtlinien gelten global – doch die Rechtssysteme weltweit sind unterschiedlich. Deshalb berät Klaiber mit lokalem und mit globalem Blick bei Fragen zu Verträgen, zur lokalen Gesetzgebung und zur Rechtsprechung in Bezug auf In der Region abge schlossene Geschäfte unterliegen lokalem Recht. Darum unter stützt Sven Klaiber die Kollegen auch beim Verständnis von Gesetzestexten. Compliance und liefert Hintergrundinformationen für neue Projekte und Geschäftspartnerschaften. Umgekehrt bringt er den Kollegen die globale Perspektive und das konzernweite Compliance-Programm näher, um gegenseitiges Verständnis aufzubauen. Seit sechs Jahren lebt der Deutsche mit seiner Familie in Dubai. Das Erste, was auffällt: Dubai ist international. „Wir haben vor Kurzem einmal durchgezählt: Allein in unserem engeren Freundeskreis sind wir 13 Nationen“, berichtet Klaiber. Die einheimische Bevölkerung des Emirates stellt nur etwa 15 Prozent. Dennoch ist das Leben, vor allem das Geschäftsleben, eindeutig arabisch geprägt. Persönliche Kontakte sind hier von besonderer Wichtigkeit. Man trifft sich häufig, redet, isst zusammen und versichert sich so seiner gegenseitigen Wertschätzung. Auch Werksbesuche gehören zur Tagesordnung. Darum bekommt Klaiber von seinen Kollegen viele Anfragen, ob die Einladungen, die sie erhalten oder aussprechen, mit den globalen Compliance-Regeln vereinbar sind. „Gastfreundschaft hat gerade in arabischen Ländern einen Ich muss hier öfter durch eine andere kulturelle Brille blicken.“ SVEN KLAIBER, Regional Compliance Officer Dubai hohen Stellenwert. Häufige oder großzügige Einladungen zu gemeinsamen Essen können aber unter Umständen den Verdacht der unzulässigen Beeinflussung aufkommen lassen. Dasselbe gilt für die Gewährung großzügiger Geschenke. Deshalb ist es wichtig, dass sich Einladungen und Geschenke im Rahmen unseres Compliance-Regelwerkes bewegen“, sagt Klaiber. Speziell sind auch die Vorschriften für die Gründung von Niederlassungen in Dubai. Dazu braucht es im Regelfall einen einheimischen Geschäftspartner – den sogenannten „Sponsor“. Aus Compliance-Sicht sind bei der Wahl des Partners wichtige Faktoren zu beachten. Auch können in Dubai, anders als in vielen Ländern, Mitarbeiter rein privater Unternehmen als „Amtsträger“ angesehen werden – und zwar immer dann, wenn die öffentliche Hand Anteile an diesen Unternehmen hält. Hinzu kommt, dass Geschäftsleute häufig auch politische Ämter besetzen. Das hat angesichts des geringen Anteils an Einheimischen eine gewisse Logik und steht im Einklang mit lokalem Recht. „Wenn man einen Beratungsvertrag abschließen möchte, braucht man Geschäftspartner, deren Rolle und Hintergrund mit unseren Compliance-Vorgaben zu vereinbaren sind“, so der promovierte Jurist. Deshalb unterstützt er nicht nur bei der Prüfung der Verträge, sondern auch bei der Auswahl von Geschäftspartnern – ob als „Sponsor“, Berater oder anderweitiger Partner. Kulturelle Besonderheiten und Unterschiede bei Recht und Gesetz spielen auch in den Schulungen über die Anwendung der Compliance-Regeln, die Sven Klaiber regelmäßig abhält, eine große Rolle. Stetig ist er in der Golfregion, in der Türkei oder in Afrika unterwegs. „Bei der Vermittlung der Inhalte muss man mit Herz und Verstand agieren und auch mal durch eine andere kulturelle Brille blicken, damit das richtig ankommt“, sagt er. Denn auch wenn sich die Gepflogenheiten in der Türkei von denen in Afrika und diese wiederum von denen in den Golfstaaten unterscheiden – die Regeln für integres Verhalten sind bei ThyssenKrupp immer gleich. 16 MENSCHEN WER WIR SIND WIR SIND THYSSENKRUPP 2/2015 IM BERUF SE KREUZTAL-EICHEN, DEUTSCHLAND Woran arbeiten Sie denn gerade? Elisabeth Pfau Sachbearbeiterin Auftragsverfolgung Ein gutes Netzwerk ist für die 52-Jährige wichtig, denn in ihrem Job kommt es auf termingerechte Fertigung an. Sie steuert vom Büro aus den Materialzulauf für alle verzinkten beziehungsweise beschichteten Stahlbänder für Kunden aus der Hausgeräte-, Fahrzeugbau-, Garagentorund Bauindustrie. Trotz hohem Termindruck bleibt die Siegerländerin meist fröhlich. Die Aufgaben der Mitarbeiter bei ThyssenKrupp sind ausgesprochen vielseitig. Wir haben nachgefragt und stellen Kollegen aus aller Welt vor. Und wie sieht Ihr Arbeitsplatz aus? Ob in der Produktion, in der Werkstatt oder im Büro – zeigen Sie uns, was Sie für ThyssenKrupp arbeiten, und wo! Ihre Fotos schicken Sie bitte an: [email protected], Betreff: Mein Arbeitsplatz CT Amrish Dholakia Technischer Leiter, Industrial Solutions (India) Nach 15 Jahren als Verfahrenstechniker begleitet er nun seit drei Jahren als technischer Leiter die Entstehung neuer Industrieanlagen bis zur Inbetriebnahme weltweit. Dabei steht der 38-Jährige oft vor der Herausforderung, während der Bauausführung sein Team bei immer engeren Zeitplänen und laufenden Änderungen motiviert zu halten. Wenn die Anlage dann mit den geplanten Leistungsdaten läuft, ist er glücklich. ILSENBURG, DEUTSCHLAND Christian Reuß Anlagenbediener, BU Camshafts Der 33-Jährige überwacht die Produktion von Nockenwellen für Porsche und BMW an zwei Anlagen. Für jeden Wellentypen gibt er eine Umbauanleitung in den Computer ein. Die vollautomatisch gefertigten Wellen werden nach einem vorgegebenen Prüfplan kontrolliert. Die Bildschirme zeigen ihm Sollmaße und Abweichungen. Parallel zu seinem Schichtjob bildet sich der Vater einer Tochter zum Industriemeister Metall weiter. MX NOVÉ ZÁMKY, SLOVAKEI Eva Majkútová Betriebsleiterin Materials Slovakia Seit Dezember hat die 32-jährige Logistikexpertin zusätzliche Aufgaben übernommen. Jetzt verantwortet sie nicht mehr nur die Logistikprozesse, Materialflüsse und Lagerverwaltung. Zusätzlich treibt sie die Prozesse voran, die das Unternehmen effizienter, moderner und damit wettbewerbsfähiger machen. Auch die Auswahl, Betreuung und Zufriedenheit der Kunden fallen in ihren Bereich. Dabei ist es ihr wichtig, alle Mitarbeiter einzubinden. IS ET MANCHESTER, ENGLAND Kirsty Green Aufzugstechnikerin, Elevator Technology Sie repariert gerne Dinge, möchte verstehen, wie sie funktionieren. Darum ist die 34-Jährige auch Technikerin geworden. Nach der Ausbildung und dem Besuch des Berufskollegs repariert sie seit 2013 bei ThyssenKrupp als Service- und Notdienst-Technikerin Aufzüge. Um sich noch einen Schritt weiterzuentwickeln, studiert sie jetzt neben dem Job Konstruktionsdesign und möchte bei der Forschung und Entwicklung neuer Aufzüge mitarbeiten. Fotos: ThyssenKrupp (3), Nils Hendrik Mueller, Balasz Jeckel/The Hering, James Bastable (2), privat MUMBAI, INDIEN WER WIR SIND MENSCHEN 17 2/2015 WIR SIND THYSSENKRUPP FREIZEIT Er läuft und läuft ... … und läuft. Seit 35 Jahren dreht David Phillips seine Runden, 25.000 Kilo meter alleine bei Marathons. Dabei hat er 85.000 Pfund für einen guten Zweck gesammelt, ein paar Tausend sollen es noch werden. David Phillips beim Training für den London Marathon, der Ende April stattfand. W er mit dem Laufen anfängt, träumt vom Marathon. Extreme Athleten peilen irgendwann den 100-Marathon-Club an, dem jeder zugehört, der diese Strecke mehr als 99 Mal bewältigt hat. David Phillips aber ist längst in anderen Dimensionen unterwegs: Er ist bisher 450 Marathons und über 300 Halbmarathons gelaufen. Zusammen sind das über 25.000 Kilometer. Das reicht ihm jedoch nicht. „500 Marathons will ich schaffen, das ist mein Ziel“, erzählt der 70-jährige Company Secretary bei ThyssenKrupp System Engineering. Als die Running-Bewegung zu Beginn der 80er-Jahre aufkam und überall Volksläufe entstanden, wurde er neugierig und probierte es aus. Die Zeit war günstig, er war gut trainiert, hatte kurz zuvor mit dem Rugby aufgehört. Es wurde eine Liebe fürs Leben: Seit seinem ersten Lauf dreht er fast jeden Tag nach der Arbeit seine Runden, im Moment um den Flughafen von Coventry ganz in der Nähe seines Büros. An den Wochenenden nimmt David Phillips an organisierten Läufen teil. „Ob fünf Kilometer, zehn oder mehr, ist dabei nicht wichtig“, sagt er. Seinen ersten Marathon lief er 1982 in Coventry, 3:19 Stunden hat er gebraucht. Einige Jahre später war er das 25. Mitglied im 100-Marathon-Club des Vereinigten Königreichs. Bei den meisten großen Marathons auf der Welt war er schon dabei: London, Kairo, Paris, New York, Boston. Den in der Shakespeare-Stadt Stratford-upon-Avon ist er allein 32-mal gelaufen. Am schönsten findet er aber den Snowdonia Marathon, der durch einen Nationalpark in Wales führt. „Man sieht unheimlich viel von der Landschaft. Ich habe so ein bisschen die Welt entdeckt“, schwärmt er. Dafür nimmt er sich nun auch etwas mehr Zeit: Rund fünf Stunden braucht er mittlerweile für einen Marathon. Rekorde waren nie sein Ziel, bis heute nicht. Er versteht sich auch nicht als Extremläufer. Verwundert nimmt er zur Kenntnis, dass ein deutscher Arzt gerade seinen 2.000. Marathon gelaufen ist. Und staunt über einen Läufer, der in einem Jahr 365 Marathons laufen möchte. Ihm geht es um andere „Mit dem Laufen ist es wie mit dem Arbeiten: Ich kann einfach nicht aufhören.“ DAVID PHILLIPS, Company Secretary, System Engineering, UK Phillips bei einem seiner ersten Marathons. Laufen ist für ihn noch immer ein guter Ausgleich zur Arbeit. Dinge. Zum einen um die Gemeinschaft: „In meiner Laufgruppe sind viele unterschiedliche und spannende Menschen, mit denen ich mich gern austausche und von denen ich viel lerne.“ Zum anderen schätzt David Phillips, beim Sport einen klaren Kopf zu bekommen: „Wenn man den ganzen Tag mit Steuern und Abrechnungen zu tun hat, tut es gut, beim Laufen einmal kurz an gar nichts zu denken.“ Dem Klischee, dass ein Läufer vor etwas wegrennt, entgegnet er lachend: „Das kann ja gar nicht klappen, denn am Ende kommt man ja meistens wieder dort an, wo man losgelaufen ist.“ Mittlerweile läuft er nicht mehr nur für sich, sondern tut dabei Gutes und wirbt um Spenden. Für die „Brain and Spine Foundation“, die Menschen mit neurologischen Erkrankungen unterstützt, sammelte er knapp 85.000 Pfund ein. „100.000 Pfund sollen es werden“, sagt er. Mit 500 Marathons könnte er dieses Ziel erreichen. Und ist dann tatsächlich Schluss? „Wohl kaum“, ahnt er, „mit dem Laufen ist es bei mir wie mit dem Arbeiten: Ich kann einfach nicht aufhören.“ Tolle Kollegen in aller Welt! Ech klasset ! Vorges c seinemhlagen von Garry HKollegen arper Schreiben Sie uns, wenn Ihr Arbeitskollege ein ganz spezielles Hobby hat, sportlich aktiv ist oder sich sozial engagiert. Wir freuen uns auf interessante Vorschläge von allen Standorten. So erreichen Sie uns: ThyssenKrupp AG, Redaktion WE, Stichwort: „Tolle Kollegen“, ThyssenKrupp Allee 1, D-45143 Essen oder [email protected], Betreff: Tolle Kollegen 18 INTER AKTIV WAS UNS VERBINDET WIR SIND THYSSENKRUPP 2/2015 Spannende Geschichten aus unserer Welt ThyssenKrupp wirft mit seinem neuen Blog „engineered“ einen frischen, unverstellten Blick auf den Konzern. O b Aufzugswärter, Anlagenbauer, Azubi oder Angela vom Stahlwerkskiosk – ThyssenKrupp hat viele Gesichter und noch mehr Geschichten. Denn jeder hat etwas zu erzählen. Seit Mai gibt es die Storytelling-Plattform „engineered“, um diese Geschichten, Fotos und Videos zu teilen: Ein Tor zur Welt von ThyssenKrupp. Offen für jeden, der diese Welt kennenlernen und verstehen möchte. Das Blog – ein dialogorientiertes Journal im Internet – zeigt ein frisches und modernes Bild von unserem Unternehmen mit vielen Facetten, mit all seinen Menschen und Kompetenzen. Denn was die Ingenieure entwickeln, welche eindrucksvollen Technologien und neuen Produkte entstehen, was ThyssenKrupp ausmacht, erschließt sich für Außenstehende nicht unbedingt von selbst. Die ersten Geschichten werden erzählt von einem jungen Team aus vier Filmstudenten und einer Mitarbeiterin von ThyssenKrupp. Sie haben sich im Mai auf eine Reise um die Welt gemacht, um drei Monate lang an allen Standorten Neues zu entdecken und kreativ darüber zu berichten: Wie entstehen Innovationen? Wie wird aus einer Idee ein fertiges Produkt? Wer sind die Menschen, die jeden Tag für ThyssenKrupp Großes leisten? Wie leben sie? Was bewegt sie? Was ihnen beim Blick hinter die Kulissen begegnet, halten die fünf auf „engineered“ fest. In Zukunft wird ein konzernweites Redaktionsteam Das Kamerateam für das Blog hat sich auf den Weg gemacht. Los ging es vom Hauptquartier in Essen. regelmäßig spannende, unterhaltsame Geschichten liefern. ThyssenKrupp geht damit einen weiteren Schritt in Richtung digitale Zukunft und stellt sich dem Austausch: rund um die Uhr, rund um den Globus. Und jeder kann mitmachen. Schreiben Sie Kommentare und bringen Sie sich als Autor ein: Haben Sie eine Geschichte, ein Foto, das Sie posten möchten? Wir freuen uns auf den Dialog und auf Ihre Ideen. Verfolgen Sie diesen „World-Trip“ live. Teilen Sie die Beiträge in Ihren Netzwerken, ob auf Facebook, Twitter oder Instagram. Zeigen Sie Ihrer Community, wofür wir bei ThyssenKrupp stehen, wer wir sind, was uns ausmacht. Besucher haben die Möglichkeit, ihren Zugang zu personalisieren und die Beiträge zu filtern. Viel Spaß auf Ihrer Entdeckungsreise. Oben: Selfie der Blog-Autorin Patricia Schiel und Filmstudentin Michaela Edl. Links: Das Kamerateam ist am Nürburgring live dabei, wenn neue Stoßdämpfer eingebaut werden. Schauen Sie rein in unser neues Blog: http://engineered.thyssenkrupp.com UPDATE Direkt zu – da bewegt sich was Leitbild im Unternehmensalltag* Autor Stefan Hülse Über die interne Kommunikationsplattform richten Kollegen ihre Fragen direkt an die Konzernführung und treten in einen weltweiten Dialog miteinander. NEU Sie haben drängende Fragen zu Ihrem Geschäftsbereich? Seit Juni können Sie Ihre Beiträge nicht nur an Heinrich Hiesinger richten, sondern auch an seine Vorstandskollegen! „Weiter so“, schreibt Fabrice Lajugie de la Renaudie von Elevator Frankreich. „Wir müssen lernen, mit Tools wie diesem zu kommunizieren, die zusätzliches Potenzial im Konzern freisetzen. Ich werde täglich dazu beitragen.“ Weltweit findet die Plattform neue Anhänger. Besonders die Posts aus China, Spanien und Portugal nehmen zu. Es bewegt sich was. „4.000 Mitarbeiter, die den Weg ebnen für Social Media bei ThyssenKrupp – das ist beeindruckend“, sagt Stefanie Heyduck, Social-Media-Expertin bei IBM. Nirgendwo sonst haben ThyssenKrupp Mitarbeiter weltweit und aus unterschiedlichen Geschäftsbereichen die Möglichkeit, Antwort von Heinrich Hiesinger mit vergleichbarer Reichweite Themen anzusprechen, die viele Kollegen interessieren. Und sich auch unabhängig von den Antworten des Vorstands untereinander über die Beiträge auszutauschen – ein wichtiger Schritt in Richtung eines lebendigen Netzwerks. „Ich hoffe, dass noch viel mehr Kollegen aller Funktionen einsteigen und eine Kultur der Transparenz, Offenheit und Ehrlichkeit unterstützen und weiterentwickeln“, sagt Bettina Schotten, Nutzerin der ersten Stunde. Und Carsten Rose hält das Forum für „einen der greifbaren Bausteine der begonnenen Kulturveränderung, von denen wir in Zukunft sicher noch mehr benötigen.“ Abstimmen, kommentieren, selbst Fragen stellen und Antworten lesen – online unter: https://direktzu.thyssenkrupp.info Ich stimme Ihnen zu. Das Leitbild bietet noch zu wenig Orientierung. Wir müssen das Übersetzen und Herunterbrechen der formulierten Ansprüche auf einfache Dinge bei der täglichen Arbeit üben, Mitarbeiter überzeugen und zum Mitmachen gewinnen. Führungskräfte und Mitarbeiter sollten vereinbaren, was sie sich aus dem Leitbild vornehmen. Kommentar von Bettina Schotten Ich glaube, dass das Leitbild oft Teil unseres Handelns im Arbeitsalltag ist, ohne dass uns dies wirklich immer bewusst ist und wir es auch klar beim Namen nennen. Wir als Führungskräfte müssen – außer Vorbildfunktion zu übernehmen – anfangen, auch die kleinen Schritte zu erkennen und zu benennen, dann wird es auch mehr in den Fokus rücken. Weiterentwicklung im Konzern* Autor JD Ich finde es sehr schade, dass ein Unternehmen unserer Größe keinen einheitlichen Personalentwicklungsprozess hat. Für Mitarbeiter auf unteren Hierarchieebenen fehlen langfristige Karrierepfade. Antwort von Heinrich Hiesinger Die Entwicklung unserer Mitarbeiter ist auch für mich ein wichtiges Thema. Ich teile Ihre Einschätzung. Auch wenn ich viele gute interne Formate kenne, fehlt uns ein einheitlicher Rahmen für das konzernweite Talentmanagement, wie zum Beispiel TK Talents. Ich möchte aber betonen: Der Erfolg der Mitarbeiterentwicklung hängt von der Bereitschaft der Mitarbeiter ab, aktiv zu werden. Teilen Sie Ihren Wunsch mit. * Beitrag gekürzt Fotos: ThyssenKrupp (10) S eit ihrer Einführung findet die interaktive Plattform „Direkt zu Hiesinger“ steigenden Zuspruch. Mehr als 4.000 Nutzer haben sich bereits registriert und beteiligen sich am Dialog über geografische Grenzen hinweg: Sie schreiben Beiträge zu drängenden Themen im Unternehmen und schlagen Verbesserungen vor, stimmen dann über die Relevanz der Beiträge ab und kommen miteinander ins Gespräch. Eine feste Nutzergemeinde hat sich etabliert und wächst auch dank der Aktionen weiter, die bis Ende April an mehr als 50 Standorten weltweit auf „Direkt zu“ aufmerksam machten. Ich bin vom Einfluss des Leitbildes auf unser Unternehmen enttäuscht. Es sollte eine Instanz geben, die unterstützt, wenn Mitarbeiter Standpunkte herausfordern und auf Differenzen zwischen Leitbild und Alltag hinweisen möchten. WAS UNS PR ÄGT IDENTITÄT 19 2/2015 WIR SIND THYSSENKRUPP DREI MAL DREI „Es geht um unsere Lebensqualität“ Beim Umweltschutz kann jeder mitmachen. Kollegen weltweit erzählen, wie sie zur Umwelt stehen und welche Projekte zum Ressourcenschutz sie privat und in ihren Unternehmen unterstützen. Color Huang Yun Zhu Carlos Alberto da Silva Beruf: Verwaltungsmanager Alter: 32 Standort: Elevator China, Zhongshan Beruf: Logistikmanager Alter: 33 Standort: ThyssenKrupp Plastics, Düsseldorf Beruf: Leiter Instandhaltung Alter: 54 Standort: Metalúrgica Campo Limpo, Brasilien 1 Wie wichtig ist Umweltschutz für Sie persönlich? „Umweltschutz ist ein hochaktuelles Thema. In China ist uns spätestens seit einem Dokumentarfilm Anfang des Jahres bewusst, dass wir unter einer Dunstglocke leben. Egal was die Leute sagen, wir müssen die Warnungen ernst nehmen.“ „Ich bin heute viel stärker sensibilisiert für den Umweltschutz als noch vor wenigen Jahren. Obwohl ich in meinem Heimatland China von Konfuzius bereits gelernt habe, dass Menschen in Harmonie mit der Umwelt leben sollen. Ich fühle mich verpflichtet, das Thema persönlich ernst zu nehmen.“ „Der Schutz natürlicher Ressourcen ist für unser Leben von fundamentaler Bedeutung. Das Desinteresse vieler an ihrer eigenen Umgebung führt zu immer mehr Umweltschäden. Damit wird unser aller Lebensqualität ernsthaft beeinträchtigt. Die gesamte Gesellschaft sollte zur Verbesserung dieser Situation beitragen.“ 2 Was tun Sie, um die Umwelt zu schützen? „Ich achte auf meinen persönlichen Wasserverbrauch und häufe weniger Verpackungsmüll an: Eine kurze Dusche statt eines Vollbads, Regenwasser für den Garten nutzen, weniger Plastiktüten verwenden. Und ich spende lieber Dinge, als sie wegzuwerfen.“ „Privat fahre ich immer mit der Bahn statt mit dem Auto. In meinem Haushalt brennen nur noch LED-Lampen. Beim Kauf neuer Elektrogeräte achte ich auf die Energieeffizienzklasse und – im Ernst – ich wasche meine Wäsche nur bei niedrigen Temperaturen.“ „Ich habe ein Haus auf dem Land in einer Region, die unter Wasserknappheit leidet. Mit meinen Nachbarn setze ich mich für den Schutz der örtlichen Quellen und für Projekte zur Regenwasseraufbereitung ein. Wir wollen die Menschen auch für die Brandgefahr sensibilisieren.“ 3 Kennen Sie Projekte an Ihrem Standort? „Es gibt viele praktische Schritte in Richtung Umweltschutz. Wir können in der Werkstatt die Mülltrennung einführen, Papier, Plastik, Aluminium und Glas recyceln. Oder grüne Energie aus erneuerbaren Quellen kaufen und unsere elektronischen Geräte und Lampen nach der Arbeit ausschalten.“ „Gerade wurden unsere Umweltdaten erhoben. Wir diskutieren interne Möglichkeiten, unseren Energieverbrauch zu senken. Nächstes Jahr führen wir ein Energiemanagementsystem ein. Das Unternehmen unterstützt uns zu 100 Prozent dabei, neue Projekte aufzulegen.“ „Jede Idee wird bei uns gefördert: Wir spenden recyclingfähige Abfallstoffe an die Verwertungskooperative Vida Nova. Wir haben ein Projekt zur Wiederverwertung von Strahlstaub, ein anderes nutzt Betriebswasser – und viele weitere. Seit 2008 zum Beispiel haben wir eine Million Liter Öl wiederaufbereitet.“ Systematisch Energie sparen und die Umwelt schützen Die Abteilung für Nachhaltigkeit, Umwelt- und Energiemanagement verbessert kontinuierlich die Bilanz des Konzerns. D er verantwortungsvolle Umgang mit Energie und Umwelt ist für einen Industriekonzern wie ThyssenKrupp von großer Bedeutung. Aus diesem Grund wurde 2009 damit begonnen, ein globales Umwelt- und Energiemanagement aufzubauen und Richtlinien zu definieren. Formuliert wurden unter anderem konkrete Ziele zum Energieverbrauch. „Wir wollen bis 2020 unsere Effizienz um 3,5 Terawattstunden erhöhen“, sagt Marc Verheyen, Manager für Energieeffizienz in der Abteilung Sustainability, Environment & Energy Management. Das bedeutet nicht zwangsläufig, dass der Verbrauch um genau diesen Betrag sinken wird. „Die Zahl beschreibt die Differenz zu der Energiemenge, die wir 2020 ohne Maßnahmen zur Energieeffizienz verbrauchen würden“, so Verheyen. Um die benötigten Programme zu steuern, werden die wichtigsten Daten seit drei Jahren erfasst: Energie- und Wasserverbrauch, CO2-Emissionen, Abfall- und Abwassermengen – aber auch Luftemissionen wie Staub, Stickoxide oder Lösungsmittel. Diese Daten werden nach internationalen Standards jährlich erhoben, gemeldet und ausgewertet. „Welche Projekte die einzelnen Unternehmen in der Praxis umsetzen, um ihre Werte zu verbessern, überlassen wir ihnen weitgehend selbst“, sagt Bernd Irmscher, der das Umweltmanagement koordiniert. „Unsere Unternehmen sind so unterschiedlich, dass zentrale Vorgaben für konkrete Projekte oft nur bedingt Sinn machen. Mit unseren Prozessen stellen wir jedoch sicher, dass an allen Standorten kontinuierlich an der Verbesserung von Umweltschutz und Energieeffizienz gearbeitet wird.“ Netzwerktreffen wie die Energieeffizienztage oder Regionaltreffen der Umweltschützer, Checklisten für mögliche Umweltschutzmaßnahmen, Software zur Erfassung von Daten und andere Hilfestellungen entwickeln die Konzernabteilung und die Business Areas gemeinsam. Seit 2011 bieten Irmscher und Kollegen aus den Business Areas Components Technology, Industrial Solutions und Steel Europe interne Schulungen zum Umweltschutz an. Rund 160 Kollegen haben sie bereits zu sogenannten Umweltauditoren ausgebildet. „Sie helfen dabei, den Umweltschutz in den Werken systematisch zu verbessern“, so Irmscher. „Zum Beispiel arbeiten sie mit den Umweltmanagementsystemen, die viele Kunden inzwischen einfordern.“ Über die Umweltdaten wie den CO2-Ausstoß von 34 Millionen Tonnen weltweit pro Jahr und die Fortschritte der Programme berichtet ThyssenKrupp ausführlich auf der Website. Mit seiner Klimaberichterstattung gehört der Konzern zu den transparentesten zehn Prozent der Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Auch 2014 war ThyssenKrupp im Leadership Index der Klimaschutzorganisation CDP vertreten. Die Bedeutung der Nachhaltigkeit und die mit Umwelt- und Energiemanagement verknüpften Unternehmensziele stehen auf der Startseite von ThyssenKrupp.com unter dem Stichwort Nachhaltigkeit. 20 VOR ORT WAS MICH ANTREIBT WIR SIND THYSSENKRUPP 2/2015 Mein ThyssenKrupp Der Heimkehrer Das Stahlwerk in Terni kennt Domenico Sciaboletta seit seiner Kindheit – nun ist er dort Fertigungsleiter. Der Weg zur Anstellung in eine der ältesten Fabriken Italiens war jedoch alles andere als geradlinig. „Unser Werk blickt auf eine Tradition von 130 Jahren zurück.“ DOMENICO SCIABOLETTA, Fertigungsleiter im Warmwalzwerk Mehr als 100 Arten Edelstahl stellt Acciai Speciali Terni her. Titanium gehört ebenfalls zum Portfolio des Unternehmens. äußerst wichtig und sie nimmt auch einen großen Teil meiner Zeit in Anspruch. Wir sind eine Mannschaft von zumeist fast Gleichaltrigen. Wir halten auch in Situationen zusammen, in denen es für mich nicht immer leicht ist, Antworten auf die Fragen und Zweifel meiner Mitarbeiter zu finden. Zurzeit ist vor allem die Sorge über die Folgen der weltweiten Wirtschaftskrise spürbar, deren Ende noch immer nicht abzusehen ist. Unser Werk blickt auf eine Tradition von mehr als 130 Jahren zurück. Erbaut zu einer Zeit, in der der italienische Nationalstaat noch jung war, wurde es aus Gründen der militärischen Sicherheit in der Mitte des Landes errichtet – gut versteckt in einer herrlichen Berglandschaft. Aus diesem Grund liegen wir allerdings fernab von allen großen Verkehrswegen zum Meer, was ohne Zweifel heutzutage logistische Nachteile mit sich bringt. Trotz allem spielt in Terni mit seinen 110.000 Einwohnern die Stahlproduktion eine zentrale Rolle. Für viele junge Menschen aus der Stadt und ihrer Umgebung bietet eine Anstellung bei AST nach wie vor eine gute Perspektive. Die Liste der Bewerber ist sehr lang. Alle glauben an die Zukunft des Werkes – und wir werden gemeinsam die Tradition der Stahlproduktion in Terni fortführen. 131 JAHRE STAHLPRODUKTION Im Jahr 1884 wurde erstmals in der 100 Kilometer nördlich von Rom gelegenen Stadt Terni Stahl produziert. Bereits seit Langem zählt Acciai Speciali Terni (AST) zu den weltweit führenden Edelstahlherstellern. 1.500.000 m2 groß ist die Fläche des Industriegeländes von AST 15 Prozent des Edelstahls in Europa werden in Terni produziert Fotos: Fabio Massimo Aceto/ Fotogloria, Fabio Menghi A ls ich ein Kind war, wollte ich immer wissen, was hinter den Toren der größten Fabrik in Terni passiert. Irgendetwas mit Stahl, das war mir schon damals klar. Seit neun Jahren arbeite ich nun bei Acciai Speciali Terni und hatte reichlich Gelegenheit, genauer zu erfahren, was im Werk vor sich geht. Doch mein Weg zum Fertigungsleiter im Warmwalzwerk war alles andere als geradlinig. Ich wuchs in einem Dorf in der Nähe Ternis auf, da hat man oft über die Fabrik gesprochen. Aber anders als die meisten Leute in meiner Gegend komme ich nicht aus einer Arbeiterfamilie, die mit dem großen Werk in Terni verbunden ist. Ich studierte an der Fakultät für Werkstofftechnik in Perugia Ingenieurwissenschaften und ging anschließend als junger Forscher ans INSA-Forschungsinstitut in Lyon. Als ich dann kurz davorstand, eine akademische Laufbahn einzuschlagen, kam es jedoch ganz anders: Ich erhielt ein Angebot vom Edelstahlwerk in Terni. Darauf bin ich noch heute sehr stolz. Meine Laufbahn im Werk begann im Bereich Metallurgie/Forschung und Entwicklung. Hier entwickelten wir eine Technik zur Analyse von in Flüssigmetall eingeschlossenen nichtmetallischen Partikeln. Bei der herkömmlichen Technik dauerte es noch zwei Tage, bis man einen Stahlguss auf seine Reinheit und seine Qualität hin untersuchen konnte. Mit unserem Verfahren hingegen geht das schon während des Gießens, innerhalb von wenigen Minuten, also praktisch in Echtzeit. Vor vier Jahren wechselte ich dann ins Walzwerk, wo ich zunächst als Schichtleiter arbeitete. Eine für mich äußerst wichtige Erfahrung. Im Herzstück des Werks verarbeiten wir Edelstahl zu Bandstahlrollen. Aber auch Titan walzen wir hier – ein sehr viel komplexerer technischer Prozess. Trotz meines jungen Alters von 34 Jahren wurde mir vor Kurzem eine sehr verantwortungsvolle Aufgabe übertragen: Ich bin jetzt der Fertigungsleiter im Warmwalzwerk und für 90 Mitarbeiter verantwortlich. Mir macht es Spaß, für die Kollegen Bezugspunkt und Gesprächspartner zu sein – für berufliche wie auch für persönliche Anliegen. Ich halte diese Aufgabe für
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