Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen –
die wachsende Bedeutung der Mediation
Bachelorarbeit
Studiengang Wirtschaftsrecht
Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
Eingereicht von:
Lisa Reinicke
Mat.-Nr.:
308922
E-Mail:
[email protected]
1. Prüfer:
Fr. Dipl.- Jur. Siegrid Nordhausen
2. Prüfer:
Hr. Prof. Dr. Torsten Tristan Straub
Abgabedatum:
11.08.2014
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
Gliederung
__________________________________________________________________________________
Seite
Kapitel 1
Einführung in das Thema
1
1. Einleitung
1.1. Einführung in die Thematik
1.2. Zielsetzung
1.3. Zielführung
1
2
2
3
2. Begriffsklärung
2.1. Begriffsklärung Konflikt
2.2. Begriffsklärung Konfliktmanagement
2.3. Begriffsklärung Konfliktmanagementsystem
2.4. Begriffsklärung Mediation
3
4
5
6
6
Kapitel 2
Konflikttheorie
8
1. Arten von Konflikten
8
2. Ursachen von Konflikten – Das Eisbergmodell der versteckten Konfliktursachen
9
3. Verlauf von Konflikten – Das Phasenmodell der Eskalation
10
4. Möglichkeiten der Konfliktlösung
4.1. Selbstständige Verhandlungsführung
4.1.1. Das intuitive Verhandlungsmodell
4.1.2. Das Modell sachgerechten Verhandelns – Das Harvard- Konzept
4.2. Konfliktlösung mit Hilfe eines Dritten
11
13
13
14
14
5. Zusammenfassung
15
Kapitel 3
Konfliktkosten
16
1. Konfliktkostenstudie KPMG 2009
16
2. Best- Practice Konflikt(kosten)- Management 2012
18
3. Zusammenfassung
20
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
Seite
Kapitel 4
Konfliktmanagement
21
1. Konfliktprävention
1.1. Konfliktprävention durch Kommunikation
1.2. Konfliktprävention durch das Management von Erwartungen
21
22
23
2. Konfliktbehandlung als Managementfunktion
2.1. Unternehmensinterne Konfliktmanager
2.2. Die Rolle der Führungskräfte im Konfliktmanagement
23
24
24
3. Zusammenfassung
24
Kapitel 5
Die Mediation als Element von Konfliktmanagementsystemen
26
1. Der Systembegriff
26
2. Elemente eines betrieblichen Konfliktmanagementsystems
27
3. Implementierung eines Konfliktmanagementsystems im Unternehmen
3.1. Voraussetzungen für den nachhaltigen Einsatz eines Konfliktmanagementsystems
3.2. Entwurfsphase
3.2.1. Beschluss über die Einführung eines gesamtbetrieblichen
____________Konfliktmanagementsystems
3.2.2. Untersuchung des bestehenden Konfliktmanagements
3.2.3. Einbeziehung der Belegschaft
3.2.4. Abschlussbericht
3.2.5. Pilotprojekte
3.3. Umsetzungsphase
3.3.1. Einsatz von Konfliktmanagementbeauftragten
3.3.2. Mitarbeiterschulungen
3.3.3. Motivation der Konfliktbeteiligten
3.3.4. Umstrukturierung der Rechtsabteilung
3.3.5. Regelmäßige Überprüfung und Anpassung des
____________Konfliktmanagementsystems
29
29
30
4. Die Mediation
4.1. Geschichtliches
4.1.1. Die Ursprünge der Mediation
4.1.2. Die Rückkehr der Mediation
4.2. Einsatzgebiete und Bekanntheit der Mediation
4.3. Voraussetzungen für ein Mediationsverfahren
4.4. Ablauf der Mediation
4.4.1. Vorbereitung des Mediationsverfahrens
4.4.2. Themensammlung
4.4.3. Interessenklärung
4.4.4. Lösungssuche
39
40
40
41
42
43
44
44
46
46
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35
35
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36
37
38
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
Seite
4.4.5. Bewertung der Lösungsvorschläge
4.4.6. Vereinbarung
4.5. Praxisbeispiele von interner Mediation zur Konfliktlösung am Arbeitsplatz
4.5.1. Organisation der Mediatoren
4.5.2. Aus- und Weiterbildung interner Mediatoren
4.5.3. Finanzierung interner Mediatoren
4.5.4. Praxisbeispiel E.ON
4.6. Aktueller Stand in deutschen Unternehmen
47
47
48
49
50
50
51
51
5. Zusammenfassung
52
Kapitel 6
Ausblick
54
Abkürzungsverzeichnis
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Eidesstaatliche Erklärung
I
II
III
IV
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
Kapitel 1
Einführung
__________________________________________________________________________________
„Früher habe ich mich mit euch auseinandergesetzt – heute setze ich mich mit euch zusammen.“
(Graffito)
1. Einleitung
Zusammensetzen und über Probleme reden, nicht gegeneinander, sondern miteinander arbeiten ist
der effektivste Weg, eine langfristige Lösung zu finden. Dies ist schon lang bekannt. Diese Arbeit soll
sich mit der Konfliktlösung am Arbeitsplatz beschäftigen, denn auch wenn Konflikte zwischen
Freunden und im Privatleben oft durch Kommunikation miteinander gelöst werden, wird dies am
Arbeitsplatz oftmals vernachlässigt. Hier spielen Macht und Angst, den Arbeitsplatz durch
Differenzen mit dem Unternehmen1, Vorgesetzten oder Kollegen2 zu verlieren, eine große Rolle.
Konflikte zwischen Mitarbeitern sind aus der Unternehmenswelt nicht auszuschließen. Mit
steigender Komplexität der Aufgaben und Formen der Zusammenarbeit wird auch die
Konfliktbearbeitung immer anspruchsvoller. (Vgl. Vollmer, 2012, S. 1) Unternehmen verlieren durch
Konflikte am Arbeitsplatz Geld und oftmals auch gute Mitarbeiter, die sich durch das nicht oder nur
unausgereifte Konfliktmanagement im Unternehmen nicht mehr wohl fühlen. Gerade die Ressource
Personal wird in der heutigen Unternehmenspraxis, in der Fachpersonalmangel herrscht, immer
wichtiger. Es gilt, Personal zu halten und somit hohe Fluktuationsraten zu vermeiden. Hierbei kann
ein effektives Konfliktmanagementsystem den Unternehmen helfen.
1
In dieser Arbeit wird Unternehmen synonym mit dem Begriff Organisation genutzt.
In dieser Arbeit wird auf Grund der Leserfreundlichkeit jede Personenkategorie sowohl das weibliche als auch
das männliche Geschlecht beinhalten.
2
1
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
1.1. Einführung in die Thematik
Grundlage
für
die
Entwicklung
von
Konfliktmanagementsystemen
sind
alternative
Streitbeilegungsverfahren. In den USA haben sich diese Verfahren unter dem Sammelbegriff
„Alternative Dispute Resolution“, kurz ADR im Wirtschaftsrecht bereits etabliert und sind in die
Unternehmenspraxis in Form von Konfliktmanagementsystemen mit eingeflossen (Vgl. Schoen, 2003,
S. 1). Zu den ADR gehören neben Mediation auch Schiedsgerichtsverfahren und verschiedene
Mischformen zur Konfliktlösung, die als Alternative zu Gerichtsprozessen zur Verfügung stehen (Vgl.
Altmann/ Fiebiger/ Müller, 2005, S. 20). Gerichtsentscheidungen binden die Konfliktparteien nicht in
die Lösungsfindung mit ein, sondern ein Richter entscheidet. Diese Entscheidung führt oft zu
Unzufriedenheit auf beiden Seiten, da sie in der Regel zum Gewinn oder Verlust einer Partei führt.
Alternative Streitbeilegungsverfahren sind dagegen bemüht beide Seiten zufrieden zu stellen.
Außerdem werden die Parteien in die Konfliktlösungssuche eingebunden und können so ihre
Interessen vertreten (Vgl. Altmann/ Fiebiger/ Müller, 2005, S. 23).
Mit Hilfe dieser ADR ist es auch in Unternehmen möglich Konflikte zwischen Mitarbeitern,
Vorgesetzten und dem Unternehmen wirksam zu begegnen. Sie sorgen dafür, dass die
Konfliktparteien eine friedliche Lösung finden und somit die weitere Zusammenarbeit nicht
nachhaltig gestört wird.
Einen immer größer werdenden Wert in Konfliktmanagementsystemen wird der Mediation
zugeschrieben. Sie ist ein solches Streitbeilegungsverfahren und wird immer häufiger auch im
wirtschaftlichen Zusammenhang als Konfliktlösungsmethode oder bei Vertragsverhandlungen
eingesetzt.
1.2. Zielsetzung
Auch in deutschen Unternehmen wächst der Wunsch nach alternativen Regelungen zur
Streitbeilegung. Prinzipiell sind solche Regelungen auch schon in Deutschland etabliert, werden
allerdings nur selten eingesetzt. Woran dies liegt, wie man der mangelnden Akzeptanz Abhilfe
schaffen kann und wie man Konfliktmanagementsysteme auch in deutschen Unternehmen etabliert
werden kann, soll in dieser Arbeit erläutert werden. Ein besonderes Augenmerk soll hierbei auf der
2
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
Mediation liegen. Sie erlangt im Wirtschaftsleben und in der Wissenschaft eine immer größer
werdende Rolle. Dies lässt sich besonders an den wissenschaftlichen Publikationen und Studien
feststellen, welche in den letzten Jahren vermehrt zum Thema „Mediation im Unternehmen“
erschienen.
1.3. Zielführung
Diese Arbeit wird mit der Methodik der literaturbasierten Analyse verfasst. Um zu erläutern, wie
Konfliktmanagementsysteme funktionieren, ist es zunächst notwendig, grundlegende Begriffe wie
Konflikt, Konfliktmanagement, Konfliktmanagementsystem und Mediation zu definieren (Kapitel 1).
Im Anschluss soll auf konflikttheoretische Grundlagen eingegangen werden, die erklären sollen wie
ein Konflikt entsteht, wie er sich entwickelt und wie man ihn lösen kann (Kapitel 2). Anschließend
sind seine Folgen für Unternehmen exemplarisch3 in Form von Konfliktkosten darzustellen (Kapitel
3). Um diese Kosten zu minimieren, ist ein im Unternehmen etabliertes Konfliktmanagement
unerlässlich. Nachdem das Konfliktmanagement (Kapitel 4) erläutert wurde, ist es nun möglich ein
System zu entwickeln, in welchem sich das Konfliktmanagement erfassen lässt, um die Art und Weise
wie das Unternehmen mit Konflikten umgeht für Außenstehende und innerbetriebliche
Konfliktpartner greifbar zu machen (Kapitel 5).
2. Begriffsklärung
Da sich diese Arbeit mit der Lösung von Konflikten mit Hilfe von Konfliktmanagementsystemen und
deren Elementen beschäftigt, ist es für das grundlegende Verständnis notwendig, sich einen
Überblick über die folgenden Begriffe zu verschaffen. Dazu werden nun die einzelnen Begriffe
Konflikt, Konfliktmanagement, Konfliktmanagementsystem und Mediation näher untersucht.
3
Aus Gründen des eingeschränkten Umfangs dieser Arbeit, werden vereinzelte beispielhafte Sachverhalte
und Perspektiven aufgezeigt, um eine anschauliche Darstellung zu gewährleisten.
3
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
2.1. Begriffsklärung Konflikt
Der Begriff „Konflikt“ wird in vielen Gebieten des täglichen Lebens gebraucht. Aufgrund dessen
beschäftigen sich viele Fachgebiete aus der Forschung mit dem Begriff „Konflikt“. Dem entsprechend
gibt es genauso viele verschiedene Definitionen. Mit dem Konflikt beschäftigen sich sowohl die
Psychologie als auch die Soziologie, die Wirtschaftswissenschaften und die Politologie. Daher kommt
es auf die Sichtweise an, aus welcher man einen Konflikt betrachtet. Die Soziologie verweist dabei
meist auf typisierte gesellschaftliche Beziehungen und weniger auf explizite Persönlichkeitsmerkmale
der einzelnen Konfliktparteien. Die Psychologie dagegen beschäftigt sich weniger mit der
Gesellschaft, als mit dem einzelnen Individuum und sucht daher die Gründe für Konflikte in den
Konfliktparteien und nicht in deren gesellschaftlicher Ordnung. Aus wirtschaftswissenschaftlicher
Sicht werden Psychologie und Soziologie meist ausgeblendet und es handeln rein rationale
Individuen, die ihre Entscheidungen treffen und die jeweils andere Partei dazu bringen wollen, diese
Entscheidung zu akzeptieren. So entstehen viele verschiedene Definitionen (Vgl. Baranova, 2008, S.
17). Eine in Zusammenhang mit wirtschaftswissenschaftlicher Literatur oft zitierte, ist die Definition
von Friedrich Glasl: „Ein sozialer Konflikt ist eine Interaktion zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen,
Organisationen usw.), wobei wenigstens ein Aktor eine Differenz bzw. Unvereinbarkeiten im
Wahrnehmen und im Denken bzw. Vorstellen und im Fühlen und im Wollen mit dem anderen Aktor
(den anderen Aktoren) in einer Art erlebt, dass beim Verwirklichen dessen, was der Aktor denkt, fühlt
oder will eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolge.“(Glasl,
2011, S.17)
Konflikte sind aber auf keinen Fall nur negativ zu betrachten. Sie sind auch notwendig, um
Unternehmen zu entwickeln und sind unerlässlich für das Fortbestehen. Sie können die
Arbeitsleistung steigern, ermöglichen es eigene Ideen einzubringen und bereits bestehende Normen
und Werte im Unternehmen zu hinterfragen. Konflikte, welche dem Unternehmen und dem
Arbeitsablauf im Unternehmen schaden, werden als dysfunktionale Konflikte bezeichnet. Sie sorgen
für Spannungen im Unternehmen und lenken von eigentlichen Aufgaben ab. Der Begriff Konflikt lässt
sich auf viele Weisen definieren. Allgemein lässt sich sagen, dass es sich um eine Situation handelt, in
der konträre Ansichten aufeinandertreffen. Konflikte können zwischen mehreren Individuen
auftreten, oder auch lediglich in einer Person. In diesem Fall spricht man von einem inneren Konflikt,
den eine Person mit sich selbst hat. Dies tritt vor allem bei Menschen auf, die entgegen ihren eigenen
Interessen handeln sollen.
4
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
5
Schon allein der Begriff „Konflikt“ wird in vielerlei Zusammenhang genutzt, was es für diese Arbeit
wichtig macht, ihn einzugrenzen. Hierbei soll besonderer Fokus auf soziale Konflikte zwischen
Arbeitnehmern
genommen
werden.
Die
Abgrenzung
zwischen
innerbetrieblichen
und
zwischenbetrieblichen Konflikten ist daher notwendig. Zwischenbetriebliche Konflikte entstehen zum
Beispiel zwischen dem Unternehmen und Lieferanten oder bei Streitigkeiten um Patentrechte und
dergleichen. Diese Art zwischenbetrieblicher Konflikte wird in dieser Arbeit außer Acht gelassen. Es
wird sich lediglich mit Konflikten beschäftigt, welche sich innerhalb des Unternehmens zwischen
Kollegen, Mitarbeitern und Vorgesetzten zutragen.
2.2. Begriffsklärung Konfliktmanagement
Ebenso wichtig für das Verständnis dieser Arbeit ist es, den Begriff des Konfliktmanagements zu
klären. Wo Konflikte im wirtschaftlichen Zusammenhang auftreten, können sie nicht nur Belastungen
für die einzelnen Konfliktparteien darstellen, sondern schaden teilweise auch dem gesamten
Unternehmen. In diesem Zusammenhang ist es notwendig Konflikte zu leiten und zu bearbeiten, um
möglicher Weise entstehende Schäden vom Unternehmen abzuwenden. Diese Art, als Unternehmen
Konflikte
zu
bearbeiten,
nennt
sich
Konfliktmanagement.
Anders
ausgedrückt,
ist
Konfliktmanagement „der systematische und institutionalisierte Umgang mit Konflikten, durch den
der Verlauf eines Konflikts gezielt beeinflusst wird. Auswahl und Gestaltung eines geeigneten
Verfahrens sollen Transparenz, Steuerbarkeit und Effizienz der Konfliktbearbeitung sicherstellen.“
(PwC/Viadrina, 2011, S. 17) Das Konfliktmanagement versucht „bestehende Konflikte zu regulieren.
Ausgehend davon, dass Konflikte nicht per se negativ und grundsätzlich auch nicht zu vermeiden
sind, zielt das Konfliktmanagement auf den effizienten Umgang mit den unternehmerischen
Konflikten ab. Dies erfolgt im Wesentlichen durch eine Ausweitung der Streitbeilegungsverfahren
und deren systematischer Anwendung sowie durch das Verständnis der Konfliktbehandlung als
Managementfunktion.“(Schoen, 2003, S.3) Ziel des Konfliktmanagement ist es, mit Konflikten effektiv
und aktiv umzugehen. Um Konflikte zu managen bedarf es primär der Konfliktwahrnehmung. Oft
werden Konflikte selbst von den Beteiligten erst zu spät wahrgenommen. Sie schwelen im
Unterbewusstsein und werden durch einen Auslöser sichtbar gemacht. Solange ein Konflikt nicht
ausgesprochen ist, ist es für die Beteiligten und auch für Dritte schwer ihn auszutragen und zu
managen. Ist der Konflikt wahrgenommen, so kann man ihn auch analysieren. Die Analyse des
Konflikts beinhaltet festzustellen, wer in den Konflikt involviert ist, warum es zu dem Konflikt
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
gekommen ist, wie sich die Beteiligten im Konflikt verhalten und ob sie ihn lösen wollen. Die Analyse
eines Konflikts umfasst auch die Wirkung auf das Umfeld bzw. auf das Unternehmen und die
Kollegen. Das Konfliktmanagement dient nun dazu den Konflikt zu lösen und durch ihn entstehende
Kosten zu vermeiden. Grundlegend sind zwei Arten einen bestehenden Konflikt zu vertreiben: die
Konfliktlösung und die Konfliktregelung. Die Konfliktlösung ist das Ziel des Konfliktmanagements. Es
bedeutet, dass die Konfliktparteien selbst oder mit Hilfe Dritter einen Weg finden, miteinander zu
arbeiten und somit zu einer friedlichen Lösung kommen. Oftmals sind jedoch die Fronten so
verhärtet, dass die Konfliktparteien nicht allein zu einer Lösung kommen. Dann wird der Konflikt
meist an die nächst höhere Führungskraft weitergeleitet, welche den Konflikt regelt. Dies sind
aufgezwungene Entscheidungen. Der Konflikt bleibt zwischen den Beteiligten bestehen und das
Arbeitsklima wird weitgehend gestört bleiben.
2.3. Begriffsklärung Konfliktmanagementsystem
Ein Konfliktmanagementsystem liegt vor, wenn in einem Unternehmen für alle mit der
Konfliktbehandlung befassten Abteilungen und Mitarbeiter bestimmte, auf einander angepasste
Verfahren und Techniken zur Konfliktbewältigung und -prävention zur Verfügung gestellt werden.
„Darüber
hinaus
wird
gewährleistet,
dass
sämtliche
zur
Auswahl
stehenden
Streitbeilegungsverfahren systematisch berücksichtigt werden und dadurch das für den jeweiligen
Streitfall am besten geeignete Verfahren zu Anwendung kommt.“ (Schoen, 2003, S. 4)
2.4. Begriffserklärung Mediation
Der Fokus dieser Arbeit soll auf der Mediation als Teil des Konfliktmanagements liegen. Eine
grundlegende Definition ist daher ebenso unerlässlich. „Als Mediation (lat. Medium = Mitte) wird das
Verhandeln zwischen zwei oder mehreren Personen (oder Gruppen) unter Einschaltung eines
allparteilichen, nicht entscheidungsbefugten Dritten verstanden. […] Mediation ist ein strukturiertes
6
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
Konfliktbearbeitungsverfahren, das sich in fünf Phasen unterteilen lässt.“ (Disselkamp et al., 2004, S.
33 ff.) Näheres zur Mediation wird im Laufe dieser Arbeit erläutert.
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Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
Kapitel 2
Konflikttheorie
__________________________________________________________________________________
Im folgenden Kapitel sollen nun theoretische Grundlagen zu den verschiedenen Arten von Konflikten,
deren Ursache, Verlauf und allgemeine Möglichkeiten zur Lösung von Konflikten dargestellt werden.
1. Arten von Konflikten
Konflikte treten in allen Bereichen des täglichen Lebens auf. Für diese Arbeit entscheidend sind die
Konflikte im Wirtschaftsleben, welche sich in drei Kategorien unterteilen lassen. Es gibt Konflikte
zwischen
Unternehmenseinheiten
oder
Konzerngesellschaften,
welche
als
interne
Wirtschaftskonflikte bezeichnet werden können. Zudem kommen Konflikte zwischen Unternehmen,
wie dem Unternehmen und dem Lieferanten. Dies sind externe Wirtschaftskonflikte. Diese Arbeit
beschränkt sich vor allem auf Konflikte am Arbeitsplatz, welche sich zwischen einzelnen Mitarbeitern,
Teams oder Mitarbeitern und ihren Vorgesetzten abspielen können. (Vgl. PwC/Viadrina, 2011, S. 17)
Genau wie in der Begriffsdefinition des Konfliktes gibt es auch in der Systematisierung von Konflikten
sehr weitreichende Typologien. Um Konflikte in ein bestimmtes Raster einzuordnen, kommt es vor
allem auf den Blickwinkel an, von dem aus das Thema beleuchtet wird. Psychologen gehen mit dem
Thema Konflikt anders um als Ökologen. Da es sich bei dieser Arbeit um eine wirtschaftliche
Auseinandersetzung mit dem Thema handelt, steht hier die ökologische Sicht im Vordergrund. Im
Hinblick auf Unternehmen lassen sich unterschiedliche Arten von Konflikten differenzieren.
Aufgabenkonflikte zeichnen sich durch Meinungsverschiedenheiten aus, welche aus der
Interpretation vom Inhalt der Aufgabenstellung resultieren. Interpretationskonflikte dagegen liegen
in der Frage, warum eine Aufgabenstellung auf eine bestimmte Art und Weise zu deuten ist. Diese
Interpretationskonflikte führen oft zu Aufgabenkonflikten. Prozesskonflikte dagegen entstehen durch
Uneinigkeit über die Art und Weise, wie eine Aufgabenstellung erledigt werden soll und welche
8
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
Konfliktpartei welchen Teil zur Aufgabenlösung beiträgt. Zielkonflikte entstehen durch
unterschiedliche Zielvorstellungen und Wertewelten der Parteien (Vgl. Disselkamp et al., 2004, S.20).
Erwartungskonflikte entstehen durch nicht erfüllte Erwartungen, welche eine Konfliktpartei an die
andere hat. Essenziell für diese Arbeit ist, ist der Beziehungskonflikt. Dieser beinhaltet Spannungen
und Feindseligkeiten im Kollegium. Folgen eines solchen Konfliktes sind oft Leistungseinbußen und
Ablenkung vom Arbeitsauftrag. Diese Art von Konflikt kann dem Unternehmen weitreichenden
Schaden zuführen.
2. Ursachen von Konflikten – Das Eisbergmodell der versteckten Konfliktursachen
Bei der Konfliktbearbeitung gilt es zwischen Analyse- und Strategieentwicklungsphase zu
unterscheiden. Egal welche Strategie man wählt, es ist notwendig die Ursachen des Konfliktes zu
analysieren. (Vgl. Vollmer, 2012, S. 3) Die Ursache von Konflikten zwischen Parteien ist oft
tiefliegender, als angenommen. Erst bei genauerer Betrachtung und im Verlauf des Konfliktes wird
die wirkliche Ursache sichtbar. Als häufige Ursachen kann man „unzureichende Kommunikation,
gegenseitige
Abhängigkeit,
Verantwortungsüberschneidung,
das
Gefühl
wenig
Gebrauch
ungerecht
von
Kritik,
behandelt
zu
Misstrauen,
werden,
unvereinbare
Persönlichkeiten und deren Einstellungen, Kämpfe um Macht und Einfluss, Groll, Ärger,
Empfindlichkeit,
Gruppenmitgliedschaften,
Auseinandersetzung
über
die
Zuständigkeiten,
Belohnungssysteme, Gesichtsverlust, Wettbewerb bei knappen Ressourcen.“(Becker/ Hugo-Becker,
2004, S. 112) Eine Möglichkeit, diese oft tieferliegenden Konflikte darzustellen, ist das Eisbergmodell
(Abb.1). Für Außenstehende und auch für die Beteiligten sind die unterschiedlichen Positionen der
Konfliktbeteiligten, deren Forderungen und von ihnen ausgesprochene Schuldzuweisungen und
Vorwürfe offen sichtbar. Versteckte Konfliktursachen sind nicht sofort erkennbar. Ihnen liegen
Missverständnisse, eine Vorgeschichte der Konfliktbeteiligten, deren Gefühle und Beziehung
zueinander und andere Gründe (Abb.1) zugrunde.
9
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
Abb. 1: Das Eisbergmodell der Konfliktursachen
Sichtbarer Konflikt
Position
Forderungen
Schuldzuweisungen/
Vorwürfe
Missverständnisse
Versteckter Konflikt
Vorgeschichte
Unterschiedliche Informationen
Interpretationen
Gefühle/ Verletzungen
Geschlechterspezifische Unterschiede
Kulturelle Unterschiede
Bedürfnisse
Beziehung
Interessen
Abb. 1 Eigene Darstellung nach Eisberg- Modell
3. Verlauf von Konflikten – Das Phasenmodell der Eskalation
Ein Konflikt besteht aus zwei verschiedenen Ebenen. Zum einen aus der Beziehungsebene und zum
anderen aus der Sachebene. In der Beziehungsebene befinden sich die emotionalen, häufig durch
Kommunikationsmissverständnisse hervorgerufenen Faktoren. Die Sachebene bezieht sich auf das
persönliche Umfeld, die berufliche und soziale Rolle der Beteiligten und die Kompetenzbereiche.
Zwischen diesen Ebenen besteht eine Wechselwirkung (Vgl. Disselkamp et al., 2004, S.22, Vollmer,
2012, S.4). Friedrich Gasl hat zum Verlauf von Konflikten ein Phasenmodell aufgestellt, welches den
Verlauf eines Konfliktes widerspiegelt (Abb.2). Es verläuft in neun Stufen. Befinden sich die
Konfliktparteien in einer der ersten drei Stufen, ist es möglich für beide Parteien gestärkt aus dem
Konflikt herauszugehen. Gasl spricht hier von einer win-win-Situation. Befinden sich die
Konfliktparteien in Stufe vier bis sechs, also in der zweiten Schwelle, kann sich nur noch eine
Konfliktpartei durchsetzen und gestärkt aus dem Konflikt gehen. Hier spricht Glasl von einer win-lose-
10
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
Situation. Befinden sich die Konfliktparteien in Stufe sieben bis neun, also in der dritten Schwelle, hat
sich der Konflikt schon so weit entwickelt, dass sich beide Parteien mit einem negativen Ausgang des
Konfliktes abfinden müssen. Hier spricht Glasl von einer lose-lose-Situation (Vgl. Glasl, 2011, S. 233
ff.).
Abb.2: Das Phasenmodell der Eskalation
1.
Verhärtung
2.
Debatte,
Polemik
3.
Taten
statt
Worte
4.
Images
und
Koalitionen
win-win
5.
Gesichtsverlust
win-lose
6.
Drohstrategie
7.
8.
Begrenzte
Vernich- Zersplitterung
tung
9.
Gemeinsam in den
Abgrund
lose-lose
Abb.2 Eigene Darstellung nach Glasl, 2011, S. 234
4. Möglichkeiten der Konfliktlösung
Allgemein lässt sich sagen, dass Konflikte auf drei Arten gelöst werden können: durch Macht, Recht
und Interessen. „Unter Interessen verstehen wir Bedürfnisse, Wünsche, Sorgen und Ängste – Dinge,
die wir besitzen möchten oder um die wir uns Sorgen machen.“(Ury/ Brett/ Goldberg, 1991, S. 21)
Die Lösung von Konflikten auf Basis von Interessen ist der Grundstein für die Mediation und andere
alternative Streitbeilegungsverfahren. Außerdem können Konflikte durch Recht gelöst werden. Dies
entspricht der Konfliktlösung vor Gericht und mit Hilfe von Anwälten. Es werden aufgrund von
Gesetzen und Normen Konflikte gelöst (Vgl. Ury/ Brett/ Goldberg, 1991, S. 23). Der dritte Weg ist
durch Macht geprägt. Diese Art Konflikte zu lösen findet man vor allem im Arbeitsleben. Die Position
11
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
im Unternehmen und damit die Macht, die eine Person inne hat, bestimmt die Lösung des Konfliktes
(Vgl. Ury/ Brett/ Goldberg, 1991, S. 24). Ziel der Mediation und anderer alternativer
Streitbeilegungsverfahren ist es, die interessenbasierte Konfliktlösung zu stärken und das Handeln
der Unternehmer von machtbasierten Konfliktlösung zur interessenbasierten umzulenken. Es hat sich
herausgestellt, dass Konflikte am effektivsten gelöst werden, indem die einzelnen Interessen in den
Vordergrund gestellt werden, um eine nachhaltige Lösung zu finden. Werden Konflikte durch Macht,
(also Entscheidungsmacht) gelöst, ist zumindest eine Konfliktpartei unzufrieden und das Verhältnis
der Konfliktbeteiligten wird gestört (Abb. 3). Bei Konflikten, durch die eine nachhaltige
Zusammenarbeit nicht mehr möglich ist und die Parteien nicht miteinander sprechen, ist
Interessenklärung und somit auch Mediation nicht möglich. Der nächste Weg den Konflikt zu lösen,
sollte die rechtliche Lösung sein. Erst wenn auch hier nicht festgestellt werden kann, welche Partei
im Recht ist, wird eine Entscheidung durch Macht gelöst. Ein Beispiel hierfür ist die
Gerichtsentscheidung (Vgl. Ury/Brett/Goldberg, 1991, S. 37).
Abb. 3: Vom gestörtem zum effektiven Konfliktlösungssystem
Macht
Recht
Macht
Recht
Interessen
Gestörtes System
Interessen
effektives System
Abb. 3: Eigene Darstellung nach Ury/ Brett/ Goldberg, 1991, S. 37
Diese Arbeit beschäftigt sich mit interessenorientierten Konfliktlösungsverfahren. In diesem Sinne
zielt Konfliktlösung auf die Vereinbarkeit der gegenseitigen Interessen ab. Die Idee, Konflikte nicht
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Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
mehr einseitig zu entscheiden, sondern beiden Parteien die Möglichkeit zu bieten, ihre Interessen
miteinander zu vereinbaren, ist in der heutigen Unternehmenspraxis angekommen. Konflikte in
dieser Art zu lösen braucht die verschiedensten Methoden. Dabei kommt es auf verschiedene
Faktoren an, die die Konfliktlösung beeinflussen. In frühen Stadien des Konfliktes ist es den
Konfliktparteien meist möglich, den Konflikt eigenständig miteinander zu lösen. In späteren und
verhärteten Stadien ist es oft sinnvoll, einen Dritten mit der Lösung des Konflikts zu beauftragen. In
dieser Arbeit wird vorerst auf die selbstständige Verhandlungsführung eingegangen bevor sie sich
der Konfliktlösung mit Hilfe eines Dritten beschäftigt.
4.1. Selbstständige Verhandlungsführung
Wie bereits erwähnt, ist die selbstständige Verhandlungsführung ein mögliches Modell zur
Konfliktbewältigung, solange der Konflikt sich noch in einer frühen Phase befindet und die
Konfliktparteien eigenständig versuchen können, ihren Konflikt zu lösen.
4.1.1. Das intuitive Verhandlungsmodell
Bei Gesprächen zur Konfliktlösung zwischen den Parteien wird häufig spontan und emotionsgeladen
miteinander verhandelt, ohne dabei bestimmte Strukturen zu beachten. Diese Art von
Verhandlungsmodell wird als intuitiv beschrieben (Vgl. Haft, 2000, S. 9 ff.). Bei dieser Art zu
verhandeln, geht es meist um den eigenen Vorteil. Jede Partei vertritt ihre Position und will ihren
Willen gegen den der anderen Partei durchsetzen. Um dieses Ziel zu erreichen, werden oft
Manipulationstechniken eingesetzt. Diese Art der Verhandlungsführung sorgt oftmals für
Spannungen zwischen den Parteien, wodurch sie im beruflichen Alltag selten zu einem dauerhaften
Erfolg führt (Vgl. Rohde, 2004, S. 28).
13
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
4.1.2. Das Modell des sachgerechten Verhandelns – Das Harvard- Konzept
Als wohl bekanntestes Modell der Verhandlungsführung gilt das Harvard-Konzept. Im HarvardKonzept geht es vor allem um vier Bedingungen, die eingehalten werden müssen: Menschen und
Probleme müssen getrennt voneinander behandelt werden; nicht die Positionen, sondern die
Interessen müssen im Mittelpunkt stehen; bevor eine Entscheidung getroffen wird, müssen
verschiedene
Möglichkeiten
entwickelt
werden;
das
Ergebnis
wird
auf
objektiven
Entscheidungsprinzipien aufgebaut (Vgl. Fisher/ Ury/ Patton, 2013, S. 39). Das Ziel hierbei ist es, für
alle Parteien die beste Alternative zur Lösung des Konfliktes zu finden. Die beste Alternative „ist das
einzige Kriterium, das Sie sowohl vor der Annahme allzu ungünstiger Bedingungen wie auch vor der
Ablehnung von Konditionen bewahren kann, die Sie in Ihrem Interesse akzeptieren sollten. Ihre Beste
Alternative ist nicht nur der geeignete Maßstab, sondern hat auch den Vorteil, flexibel genug zur
Erkundung phantasievoller Lösungen zu sein.“ (Fisher/ Ury/ Patton, 2004, S. 135) Daraus, dass nach
der optimalen Lösung für beide Parteien gesucht wird und nicht jede Partei versucht, ihre Vorteile
aus der Verhandlung zu ziehen, ergeben sich einige Vorteile gegenüber dem intuitiven
Verhandlungsmodell. Es ergibt sich ein positives und für beide Parteien umsetzbares Ergebnis,
welches zur nachhaltigen Zusammenarbeit beiträgt. Außerdem ist eine Verhandlung nach dem
Harvard-Konzept nicht so zeitaufwändig, da sie ergebnisorientierter ist und beide Parteien nach einer
gemeinsamen Lösung suchen. Ein weiterer Vorteil besteht darin, dass die Beziehung zwischen den
Verhandlungspartnern nicht gestört wird, sondern sogar verbessert werden kann und das
gegenseitige Verständnis durch Kommunikation gefördert wird (Vgl. Rohde, 2004, S.30).
4.2. Konfliktlösung mit Hilfe eines Dritten
Ist ein Konflikt zwischen den Parteien allein nicht zu regeln, wird oft an einen Vermittler
herangetreten, der verschiedene Rollen einnehmen kann. Hierbei kommt es darauf an, wie weit der
Konflikt bereits fortgeschritten ist und in wie weit die Parteien eine geeignete Lösung finden wollen.
Hierbei kann der Vermittler verschiedene Rollen übernehmen, z.B. die des Initiators. Er ist derjenige,
der die Beteiligten dazu bringt miteinander zu reden und gemeinsam an einer Konfliktlösung zu
arbeiten. Oft ist es die direkte Führungskraft, welche den Konflikt zwischen den Mitarbeitern
bemerkt. Hierbei befindet sich der Konflikt meist noch in einer Frühphase und der Initiator bringt die
14
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
Parteien dazu, gemeinsam an ihrem Problem zu arbeiten. Er kann bei der Bearbeitung und Lösung
des Konfliktes helfen. Zunächst führt er Einzelgespräche, um Informationen zu sammeln und den
Grund für den Konflikt zu erfahren. Bei der Konfliktbewältigung kann er den Parteien zur Seite stehen
oder sie selbst das Problem lösen lassen. Eine weitere Rolle des Vermittlers kann der Berater sein. Er
berät die Parteien in Einzelgesprächen. Dies kann der Vorgesetzte oder auch ein Kollege sein. Er
agiert im Hintergrund und überlässt die eigentliche Konfliktlösung den Parteien. Der Vermittler kann
dem Konflikt auch als Begleiter beiwohnen. Hierbei unterstützt er die Parteien direkt, indem er die
Konfliktgespräche leitet und Rahmenbedingungen festlegt. In die eigentliche Konfliktlösung greift er
nicht ein. Bei Konflikten, die schon weit fortgeschritten sind, in denen die Beteiligten Unterstützung
benötigen und die Fronten verhärtet sind, sollte der Vermittler die Rolle des Konfliktmanagers
übernehmen. Dies ist für gewöhnlich jemand, der besonders erfahren im Umgang mit Konflikten ist
und der auch in den Prozess der Konfliktlösung mit eingreift. Er analysiert den Konflikt im Vorfeld,
entwickelt ein Konzept für das Vorgehen und gibt gezieltes Feedback an die Parteien in allen Phasen
der Konfliktbearbeitung. Außerdem gibt er eigene Lösungsvorschläge. Der Konfliktmanager
übernimmt hierbei keine Entscheidungsverantwortung, anders hingegen der Schlichter. Er erschafft
sich einen Überblick über das Konfliktgeschehen und wählt für die Parteien einen ihrer
Lösungsvorschläge. Wenn es an diesen Lösungsvorschlägen fehlt, übernimmt der Vermittler die Rolle
des Entscheiders. Hierbei arbeitet er selbst eine begründete Lösung aus und setzt diese in Kraft (Vgl.
Edmüller/ Jiranek, 2003, S. 105 ff.).
5. Zusammenfassung
Konflikte treten immer auf, wo Menschen miteinander arbeiten. Sie lassen sich in verschiede Arten
einteilen und haben unterschiedliche Ursachen. Wichtig für die Lösung von Konflikten ist es zu
kommunizieren und die gegenseitigen Bedürfnisse und Interessen zu verstehen und zu hinterfragen.
Wo Konflikte nicht ausgetragen werden, eskalieren sie und den Personen, wie auch dem
Unternehmen wird Schaden zugeführt. In Fällen, in denen die Kommunikation der Konfliktparteien so
weit gestört ist, dass sie zu keinem gemeinsamen Ziel mehr führt, ist es sinnvoll eine dritte Person
einzuschalten, welche zwischen den Parteien vermitteln kann.
15
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
Kapitel 3
Konfliktkosten
__________________________________________________________________________________
Für Unternehmen haben Konflikte eine besondere Folge: Kosten. Wie Konfliktkosten entstehen, mit
welchen Mitteln sie bemessen werden können und durch was die Wahrnehmung von Unternehmen
gestärkt werden kann, dass Konfliktkosten minimier bar sind, hat KPMG in Form von Studien
untersucht. Im folgenden Kapitel werden die wesentlichen Wege, die KPMG zur Bemessung von
Konfliktkosten erarbeitet hat, dargestellt.
1. Konfliktkostenstudie KPMG 2009
Wo Konflikte zwischen Mitarbeitern entstehen, entstehen mit ihnen auch Kosten für das
Unternehmen. Diese Kosten darzustellen ist für die Unternehmen oft schwer. Sie können jedoch vor
allem durch verlorene Arbeitszeit dargestellt werden, welche die Konfliktparteien benötigen, um
ihren Konflikt zu lösen (Vgl. KPMG (Hrsg.), 2012, S. 4).
Zum Thema Konfliktkosten wurde erstmals im Jahr 2009 eine Studie von KPMG durchgeführt. Hier
wird der Begriff Konfliktkosten als „alle Kosten bezeichnet, die einem Unternehmen durch Konflikte
entstehen. Dabei ist nicht entscheidend, ob der Konflikt allein ursächlich für die Kosten ist. Die
Mitverursachung genügt für die Kausalität, da ohne den Konflikt geringere Kosten entstehen
würden.“ (KPMG (Hrsg.), 2009, S. 11)
Wie auch der Konflikt an sich, lassen sich Konfliktkosten ebenfalls in funktionale und dysfunktionale
Konfliktkosten unterteilen. Die funktionalen Konfliktkosten sind die Kosten, die sich für das
Unternehmen lohnen. Zum Beispiel entstehen solche Kosten durch Teammeetings, die der
Teambindung dienen oder auch durch Konflikte, die zur positiven Veränderung im Unternehmen
führen. Dysfunktionale Konfliktkosten liegen vor, wenn sie vermeidbar gewesen wären und keine
positive Auswirkung auf das Unternehmensgeschehen haben. Um Konfliktkosten zu kategorisieren
und darzustellen, nutzt KPMG den Circle of Conflict – Three Dimensions (Abb.4).
16
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
Abb. 4: Circle of Conflicts – Three Dimensions
Abb. 4 Circle of Conflicts, Konfliktkostenstudie KPMG 2009
Nach dem Circle of Conflicts – Three Dimensions können Konfliktkosten auf drei Dimensionen mit
jeweils drei Kategorien eingeteilt werden. Die erste Dimension ist die Person. Sie besteht aus Kosten,
die durch diese einzelne Person verursacht werden. Dazu gehören Mitarbeiterfluktuation, Krankheit
und kontraproduktives Verhalten. In der zweiten Dimension geht es um das Team. Hier entstehen
Kosten, die durch das Team verursacht werden. Durch fehlende Kommunikation oder Konflikte
innerhalb von Teams können Versäumnisse gegenüber den Kunden auftreten. Diese werden durch
Kundenfluktuation, Mängel in der Projektarbeit und entgangene Aufträge sichtbar. In der dritten
Dimension geht es um die Organisation. Hier entstehen die Kosten durch Über- und
Unterregulierung, verbesserungsbedürftige Anreizsysteme und arbeitsrechtliche Sanktionen.
Gespräche über diese drei Themen kosten den Mitarbeitern Zeit und somit den Unternehmen Geld
(Vgl. KPMG (Hrsg.), 2009, S. 12 ff.).
KPMG entwickelt in der Studie zu den Konfliktkosten 2009 eine Formel, mit der es in der Zukunft
möglich ist, ergriffene Maßnahmen der Unternehmen zur Bewältigung von Konflikten zu evaluieren.
17
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
KPMG hat im Rahmen dieser Studie zuerst Pilotbefragungen bei Vorständen, Geschäftsführung,
Fachleuten und Angestellten aus dem Finanz- und Personalwesen durchgeführt, um den eigentlichen
Umfragebogen zu optimieren und um die Unternehmens- und Konfliktkostenkategorien, so wie sie
oben beschrieben wurden, festzulegen. Im Anschluss folgte die eigentliche Umfrage. Sie wurde an
4.000 Industrieunternehmen versandt, wobei 111 verwertbare Antworten in die Auswertung mit
eingeflossen sind (Vgl. KPMG (Hrsg.), 2009, S. 17ff.).
Diese Studie ergab im Jahr 2009 vor allem, dass die meisten Unternehmen einen sehr geringen
Informationsstatus über Konfliktkosten haben. „Von einem geringen Informationsstatus wird
gesprochen, wenn weniger als 66 Prozent der Unternehmen eine Kostenangabe machen konnten.“
(KPMG (Hrsg.), 2009, S. 29)
Für die Unternehmen wurde in der Konfliktkostenstudie 2009 eine Möglichkeit dargestellt, wie sie
ihre Konfliktkosten in Zukunft ermitteln können. Dadurch ist zu erwarten, dass sich in Zukunft ein
stärkeres Bewusstsein für Konfliktkosten entwickelt und somit an der Minderung der Konfliktkosten
in Unternehmen gearbeitet wird.
2. Best Practice Konflikt(kosten)- Management 2012
Im Jahr 2012 arbeitet KPMG die Ausführungen zu den Konfliktkosten weiter aus. Dabei greift KPMG
wieder auf den Circle of Conflicts zurück, um in Beispielfällen eine genaue Berechnung der
anfallenden Konfliktkosten darzustellen. Besonderes Augenmerk liegt hierbei auf der Mediation. Es
wird gezeigt, wie Mediation die Konfliktkosten in einzelnen Fallbeispielen hätte senken können.
Ein anschauliches Beispiel bildet das Fallbeispiel zwei. Hier wird ein Teamkonflikt mit dem Vorwurf
des Mobbings in einer Vertriebsabteilung dargestellt. Es wird ein neuer junger Abteilungsleiter
eingestellt. Ein aus dem Unternehmen austretender Mitarbeiter informiert den Betriebsrat über
Mobbingvorfälle von Seite des Abteilungsleiters. Nach einigen Gesprächen mit dem Abteilungsleiter,
Geschäftsführung und Personalmanagement willigt der Abteilungsleiter ein, seinen Führungsstil zu
ändern. Trotz der Änderung gehen erneut Beschwerden der Mitarbeiter ein und der Betriebsrat wird
angehalten, den Abteilungsleiter zu entlassen. Mithilfe einer Abfindung kann das Unternehmen den
Abteilungsleiter ohne gerichtliche Verfahren entlassen. Hier wurde Mediation eingesetzt, um die
Situation zu klären. Während dieses Konfliktes sind im Fallbeispiel Konfliktkosten in Höhe von
18
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
433.500 Euro aufgetreten (Abb.5). Die Investitionskosten für die Mediation beliefen sich auf 28.750
Euro (Abb.5). Alle Beteiligten waren sich nach der Lösung des Konfliktes im Klaren, dass eine früher
eingreifende Mediation auch erheblich früher zu einer Lösung des Konfliktes hätte führen können
und somit ein Großteil der entstandenen Kosten hätten vermieden werden können (Vgl. KPMG
(Hrsg.), 2012, S. 12 ff.).
Abb. 5: Konfliktkostenberechnung KPMG
Abb. 5 Konfliktkostenberechnung, Best Practice Konflikt(kosten)-Management, 2012, S. 13
19
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
3. Zusammenfassung
Diese Studien zeigen, dass Unternehmen sich der Höhe ihrer Konfliktkosten nicht bewusst sind. Dies
kann ein Grund dafür sein, warum in deutschen Unternehmen nur wenige und vereinzelte
Maßnahmen zur Vermeidung und zur Lösung von Konflikten getroffen werden. Wie Unternehmen
ihre Konflikte managen und ein Konfliktmanagementsystem integrieren können wird in den
folgenden Kapiteln näher erläutert.
20
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
Kapitel 4
Konfliktmanagement
__________________________________________________________________________________
Nachdem nun geklärt ist, wie Konflikte zustande kommen, wie sie verlaufen, wie man sie lösen kann
und wie ihre Kosten berechnet werden können, wird in diesem Kapitel auf das Konfliktmanagement
eingegangen. Grundlegend für das Konfliktmanagement ist die Konfliktprävention.
1. Konfliktprävention
Wie bereits schon im ersten Kapitel dieser Arbeit geschildert, sind Konflikte nicht unbedingt negativ
für ein Unternehmen. Sie sind für die Entwicklung und den Fortbestand des Unternehmens
notwendig. Somit soll das Konfliktmanagement die Konflikte nicht ganzheitlich eliminieren, sondern
zielt darauf ab, Konflikte möglichst früh zu entdecken, die Konflikte, die zu den destruktiven gehören
zu erkennen und ihnen vorzubeugen. „Wenn Spannungen nicht eskalieren, weil die Kollegen einen
konstruktiven Weg finden, damit umzugehen, dann sprechen wir von Konfliktprävention.“ (Proksch,
2014, S. 88) Destruktive Konflikte, die gar nicht erst entstehen, müssen auch nicht beigelegt werden.
So können Unternehmen Zeit und damit auch Kosten sparen. Grundlegend gibt es solche
Konfliktprävention häufig im Unternehmen, so zum Beispiel in der Qualitätskontrolle, wo Konflikte
über Produktfehler verringert werden und ihnen vorgebeugt wird. Wichtig dabei ist, dass das
Unternehmen die Bereiche, in denen Konflikte häufig auftreten kennen und reagieren können, bevor
ein Konflikt eskaliert (Vgl. Schoen, 2003, S. 165). Im Zusammenhang mit Produkten und Maschinen
scheint die Konfliktprävention leicht zu sein. Der Kern dieser Arbeit beschäftigt sich allerdings mit
Menschen. Dort ist es schwer heraus zu finden, wo Konfliktpotential liegt und es zu entdecken, bevor
ein Konflikt auftaucht. Hier liegt das Konfliktpotential oft in den Personen und in der
Zusammenstellung eines Teams. Es ist also Managementaufgabe, Teams gewinnbringend zusammen
zu stellen.
21
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
1.1. Konfliktprävention durch Kommunikation
Grundlegend für die Konfliktprävention bei Konflikten zwischen Kollegen ist die Kommunikation. Dort
wo Menschen miteinander reden wenn Spannungen vorliegen, entwickeln sich keine Konflikte. „Gibt
man dem Team die Möglichkeit, sich häufig miteinander auszutauschen, so können unterschiedliche
Sichtweisen abgeglichen, Differenzen erkannt und Spannungen im Gespräch abgebaut werden, bevor
sie eskalieren.“ (Proksch, 2014, S. 90)
Es wird für solchen Austausch ein struktureller Rahmen innerhalb eines Teams, aber auch in
Verbindung mit anderen Teams und Abteilungen benötigt, um die regelmäßige Kommunikation
miteinander zu fördern. Je nach Unternehmenspraxis kann dies unterschiedlich ausfallen. In
kleineren Unternehmen ist ein Treffen der Rollenträger täglich möglich, größere Unternehmen bzw.
Abteilungen und Teams benötigen ein wöchentliches Jour fixe, um sich mit Kollegen und
Vorgesetzten zu treffen und Informationen auszutauschen. Grundsätzlich ist eine Struktur
notwendig. Ein Beispiel für eine solche Struktur bei Vorgesetzten kann folgendes Muster bilden:
1. Wöchentliches Jour fixe mit den eigenen Mitarbeitern
2. Viertel- oder halbjährliches Gespräch mit dem eigenen Vorgesetzten
3. Viertel- oder halbjährliches Gespräch mit jedem der eigenen Mitarbeiter
4. Monatliches Team- oder Abteilungsmeeting
5. Einmal pro Jahr Betriebsausflug (Vgl. Proksch, 2014, S. 91)
Neben solchen team- oder abteilungsinternen Strukturen existieren auch Strukturen, die aus dem
Organigramm eines Unternehmens ablesbar sind. Daraus ist zu sehen, wer jeweils der fachliche oder
auch der disziplinäre Vorgesetzte ist. Diese sind die entsprechenden Ansprechpartner bei
Konfliktpotentialen (Vgl. Proksch, 2014, S. 92).
22
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
1.2. Konfliktprävention durch das Management von Erwartungen
Ein häufiger Grund für Unzufriedenheit und dadurch Auslöser für Konflikte sind Erwartungen der
Mitarbeiter, welche nicht erfüllt werden. Dies tritt häufig bei Beförderungen oder bei neu
übertragenen Aufgaben auf. Der Mitarbeiter hat oft genaue Vorstellungen von dieser neuen
Aufgabe. Wenn diese Erwartungen nicht erfüllt werden, entstehen Enttäuschungen, welche sich
durch mangelnde Motivation und Produktivität ausdrücken. „Daher ist das Management von
Erwartungen eine wichtige Aufgabe erfolgreicher Führungskräfte.“(Proksch, 2014, S. 92)
Es ist nicht Aufgabe des Unternehmens, alle Erwartungen der Mitarbeiter zu erfüllen, allerdings muss
Interesse an den Erwartungen der Mitarbeiter gezeigt werden und durch Gespräche ein gewisser
Ausgleich erschaffen werden. Dies ist Führungsaufgabe und gelingt nur durch eine gute
Gesprächsbasis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Es benötigt Zeit, eine gute Gesprächsbasis
zu seinen Mitarbeitern zu schaffen. Dies geschieht durch Vertrauen und gegenseitige Anerkennung.
Ein guter Grundstein für solche Gespräche wird oft bei informellen Gelegenheiten gelegt, sei es in der
Kaffee- oder Mittagspause oder bei informellen Treffen nach Feierabend. Hier ist es der
Führungskraft möglich, Konfliktpotentiale schon früh zu erkennen und ihnen vorzubeugen (Vgl.
Proksch, 2014, S. 93 ff.).
2. Konfliktbehandlung als Managementfunktion
Wie beschrieben ist die Kommunikation im Unternehmen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter
der Grundstein, Konflikte möglichst schnell zu entdecken und ihnen dadurch vorzubeugen. Daher
liegt es nahe, das Konfliktmanagement als Managementfunktion im Unternehmen zu etablieren.
23
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
2.1. Unternehmensinterne Konfliktmanager
„Interne Konfliktmanager sind Mitarbeiter, die als Ansprechpartner bei Spannungen und Differenzen
zur Verfügung stehen, selbst Mediationen durchführen oder geeignete Maßnahmen ergreifen, um
ein bestehendes Problem einer Lösung zuzuführen.“(Proksch, 2014, S. 98) Welchen Mitarbeiter das
Unternehmen auswählt, um ihn als internen Konfliktmanager auszubilden, ist dabei Grundlage dafür,
ob diese Person bei den Mitarbeitern auch als Konfliktmanager angesehen wird und sie bei
Streitigkeiten seine Dienste in Anspruch nehmen. Der zukünftige Konfliktmanager muss sorgfältig
vom Unternehmen ausgewählt werden, schon vorher hohe Akzeptanz genießen und selbst ein hohes
Vertrauen in das Unternehmen haben (Vgl. Proksch, 2014, S. 99).
2.2. Die Rolle der Führungskräfte im Konfliktmanagement
Die Führungskräfte sind dem Mitarbeiter am nächsten. Sie sind oftmals Vorbilder für die Mitarbeiter
und dienen als Leitfigur im Unternehmen. Mitarbeiter orientieren sich an ihren Vorgesetzten, da
diese diejenigen sind, die über ihre zukünftige Karriere entscheiden. Leben die Führungskräfte eine
offene Kommunikations- und Konfliktkultur vor, so ist es für die Mitarbeiter leichter, miteinander
über ihre Konflikte zu reden und auszutragen. Konfliktmanagement ist Führungsaufgabe. Das heißt
nicht, dass sie alle Konflikte in ihren Teams selbst lösen müssen. Sie müssen Konflikte in ihren Teams
erkennen und einschätzen können, welche Maßnahmen zu ergreifen sind (Vgl. Proksch, 2014, S.
100).
3. Zusammenfassung
Der wichtigste Punkt in einem betrieblichen Konfliktmanagement ist die Konfliktprävention. Das
Konfliktmanagement hat die Aufgabe Konfliktpotenziale aufzudecken und diese möglichst gering zu
halten. Das wichtigste Mittel hierbei ist die Kommunikation im Team, in der Abteilung und im
24
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
Unternehmen als Ganzes. Wie schon im zweiten Kapitel festgestellt, müssen Konflikte ausgetragen
werden, indem miteinander kommuniziert wird. Wird dies nicht getan eskalieren sie.
Konfliktbehandlung ist eine Managementfunktion, je nach Unternehmensgröße gilt es spezielle
Konfliktmanager auszubilden, oder im Unternehmen zu etablieren und den einzelnen
Führungskräften Verantwortungen im Bereich des Konfliktmanagements zu übertragen.
25
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
Kapitel 5
Die Mediation als Element von Konfliktmanagementsystemen
__________________________________________________________________________________
Konflikte, die zwischen Unternehmen auftreten, verursachen wie in Kapitel 3 dargestellt hohe
Kosten. Oftmals werden Streitigkeiten zeit- und kostenintensiv vor Gericht ausgetragen. Die
Methoden alternativer Streitbeilegungsverfahren sind grundsätzlich bekannt, werden aber selten
genutzt (Vgl. PwC/ Viadrina (Hrsg.), 2005, S. 7). Ein im Unternehmen integriertes System zur Lösung
zwischen- und innerbetrieblicher Konflikte ist daher eine effektive Möglichkeit, um die durch
Konflikte
entstehenden
Kosten
zu
minimieren.
Ein
Grund,
warum
alternative
Streitbeilegungsverfahren nur selten genutzt werden, liegt in einer erheblichen Wissenslücke, die die
Unternehmer aufweisen. Sie sind nicht ausreichend darüber informiert, wie genau alternative
Streitbeilegungsverfahren funktionieren und wie sie in ein Konfliktmanagementsystem integriert
werden können (Vgl. PwC/ Viadrina (Hrsg.), 2007, S. 13). Dies wird im folgenden Kapitel beschrieben
und besonders auf das Element der Mediation eingegangen.
1. Der Systembegriff
Unternehmen sind in mehrere Abteilungen unterteilt. Dazu zählen beispielsweise das Marketing, die
Produktion und das Personalwesen. Um dem Unternehmensziel gerecht zu werden, haben diese
Abteilungen oftmals eine eigene Organisationsstruktur, in der spezielle Verfahrensweisen
vorgegeben sind. Um aber als Unternehmen erfolgreich zu sein, reicht es nicht aus, dass jede dieser
Abteilungen lediglich auf ihren Aufgabenbereich bedacht ist. Sie müssen zusammenarbeiten, um das
Unternehmen zum Erfolg zu führen. Es gibt im Unternehmen daher viele Schnittstellen, wie die
Verbindung zwischen Personal- und Rechnungswesen, wenn es um die Entlohnung der Mitarbeiter
geht, oder Schnittstellen zwischen der Marketingabteilung und dem Rechnungswesen, welche die
Kosten für bestimmte Marketingaktionen kontrolliert. Diese Verbindungen können als Untersysteme
26
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
27
der Organisation verstanden werden. Genau solch ein Untersystem bildet auch das
Konfliktmanagementsystem. Durch diese moderne Auffassung des Konfliktmanagements, welches
nicht mehr nur ausschließlich in der Rechtsabteilung anzutreffen ist, ist es dem Unternehmen
möglich, entstehende Konflikte frühzeitig zu erkennen, da jede Abteilung und jeder Mitarbeiter in
das System involviert ist (Vgl. Schoen, 2003, S. 212).
2. Elemente und Komponenten eines betrieblichen Konfliktmanagementsystems
Die Elemente eines Konfliktmanagementsystems lassen sich in sechs Komponenten einteilen, die
nötig sind, um ein allumfassendes Konfliktmanagementsystem im Unternehmen zu etablieren. Diese
Komponenten
sind
die
Konfliktanlaufstellen,
die
Systematik
der
Verfahrenswahl,
die
Konfliktbearbeiter, die Verfahrensstandards, die Dokumentation, Controlling, Qualitätssicherung und
die Innen- und Außendarstellung – die Kommunikation. So gibt es verschiedene Elemente in jeder
Komponente (Abb.6). Zum Beispiel kommt es auf die Art des Konfliktes an, wer die Anlaufstelle für
die Beteiligten ist. Bei Konflikten am Arbeitsplatz mit Kollegen kann dies der Vorgesetzte sein, bei
Konflikten mit Lieferanten wird zuerst die Rechtsabteilung informiert. (Vgl. PwC/Viadrina (Hrsg.),
2011, S. 18)
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
Abb. 6: Beispiele für Komponenten und Elemente im Konfliktmanagement
Abb. 6 nach Pwc/ Viadrina (2011), farblich verändert, S. 19
Ein Konfliktmanagementsystem liegt erst vor, wenn allen dieser sechs Komponenten entsprechende
Elemente im Unternehmen zugeordnet werden können. Außerdem entsteht noch eine siebte
Komponente, die Steuerungsinstanz, welche die Elemente miteinander vernetzt. (Vgl. PwC/Viadrina
(Hrsg.) , 2011, S. 17) Ein Konfliktmanagementsystem beinhaltet also nicht nur verschiedene Elemente
der Konfliktbewältigung, sondern bezieht sich auch auf das Zusammenspiel dieser Elemente. Dabei
ist es wichtig, dass im Unternehmen transparent mit Konflikten umgegangen wird und das
Konfliktmanagementsystem in allen Ebenen gelebt wird.
Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass nicht nur das Vorhandensein verschiedener Elemente
des Konfliktmanagements ein System dar stellen. Es müssen zu jeder Komponente der
Konfliktbewältigung entsprechende Elemente vorhanden sein, welche systematisch gesteuert und
miteinander vernetzt werden. Des Weiteren sind in einem Konfliktmanagementsystem bestimmte
Regeln integriert, welche das Zusammenspiel der verschiedenen Verfahren und Instrumente
28
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
29
bestimmen. Dieses System muss in die bestehende Unternehmenskultur integriert sein und dem
unternehmerischen Leitbild entsprechen (Vgl. PwC/Viadrina (Hrsg.), 2011, S. 17).
3. Implementierung eines Konfliktmanagementsystems im Unternehmen
Grundsätzlich lässt sich keine eindeutige Form, wie ein Konfliktmanagementsystem im Unternehmen
eingegliedert werden muss, feststellen. Vielmehr kommt es auf das Unternehmen und dessen
Organisationsform und Unternehmenskultur an, in welcher Weise das Konfliktmanagementsystem
aufgebaut wird. Die Implementierung eines Konfliktmanagementsystems im Unternehmen
beinhaltet eine ausgiebige Vorbereitungs- und Entwurfsphase, in der der Entwurf des
Konfliktmanagementsystems im Vordergrund steht und eine Umsetzungsphase, in der das
entworfene, auf das Unternehmen zugeschnittene Konfliktmanagementsystem umgesetzt und
angepasst wird. Dabei ist darauf zu achten, dass Konfliktmanagementsysteme eine gewisse Dynamik
vorweisen. So wie sich die Menschen im Unternehmen verändern und sich das Unternehmen in
seiner Organisation und Kultur verändern kann, so muss sich auch das Konfliktmanagementsystem
stets anpassen. Daher ist die Umsetzungsphase gleichermaßen eine nie endende Phase (Vgl. Schoen,
2003, S. 215).
3.1. Voraussetzungen für den nachhaltigen Einsatz eines Konfliktmanagementsystems
Um ein Konfliktmanagementsystem im Unternehmen zu schaffen und es auf Dauer wirksam
einsetzen zu können, gibt es einige Grundvoraussetzungen, die vom Unternehmen und dessen
Mitarbeitern zu erfüllen sind. Im Vordergrund steht hierbei, die Akzeptanz der Mitarbeiter für
alternative Konfliktlösungsmethoden zu schaffen. Dabei ist die Haltung der Unternehmensführung zu
diesen alternativen Konfliktlösungsmethoden entscheidend. Sie gilt als Vorbild für die Mitarbeiter.
Ihr
Verhalten
ist
somit
ausschlaggebend
dafür,
ob
die
Mitarbeiter
hinter
dem
Konfliktmanagementsystem stehen und dieses auch für sich annehmen. Für die Schaffung von
Akzeptanz unter den Mitarbeitern ist es ebenfalls wichtig, dass die Mitarbeiter in jede Phase der
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
30
Planung und Durchführung mit einbezogen werden. Da Konfliktmanagementsysteme nicht
ausschließlich innerhalb des Unternehmens gelten, sondern auch bei Streitfällen mit anderen
Unternehmen eingesetzt werden, ist es wichtig, auch diese anderen Unternehmen wie Lieferanten
für alternative Konfliktlösungsverfahren zu gewinnen. Dies kann durch Informationsmaterialien von
neutralen Organisationen geschehen (Vgl. Haft/ Schlieffen (Hrsg.), 2009, S. 609, Rn. 73 ff.).
Eine weitere wichtige Voraussetzung ist die Abgabe einer schriftlichen Grundsatzerklärung der
Unternehmensführung, außergerichtliche Konfliktbeilegungsverfahren anzuwenden. Dies kann auch
in den einzelnen Verträgen mit anderen Unternehmen festgehalten werden. So ist es möglich, durch
Vertragsklauseln festzulegen, dass ein vorangegangenes Mediationsverfahren Voraussetzung für den
Gang zu Gericht ist. So lassen sich auch andere Unternehmen von der Sinnhaftigkeit alternativer
Streitbeilegungsverfahren gewinnen, indem sie, bevor sie vor ein Gericht ziehen, eine alternative
Methode zur Konfliktbewältigung durchführen müssen (Vgl. Haft/ Schlieffen (Hrsg.), 2009, S. 610, Rn.
75).
Um die neue Art der Konfliktlösung nach außen zu kommunizieren, kann die Corporate Identity des
Unternehmens an den Umgang mit Konflikten angepasst werden. Dadurch wird die alternative
Behandlung von Konflikten als charakterisierend für das Unternehmen in den Vordergrund gestellt
und sorgt für eine steigende Akzeptanz innerhalb des Unternehmens (Vgl. Haft/ Schlieffen (Hrsg.),
2009, S. 611, Rn. 76).
3.2. Entwurfsphase
Die
Entwurfsphase
ist
die
langwierigste
Phase
der
Implementierung
eines
Konfliktmanagementsystems. Zunächst muss ein Beschluss gefasst werden, ein solches System zu
integrieren. Anschließend wird das bestehende Konfliktmanagement untersucht und dargestellt, wie
Konfliktbehandlung im Unternehmen momentan gehandhabt wird. Ein wichtiger Punkt bei der
Entwurfsphase ist die Einbeziehung der Mitarbeiter des Unternehmens. Es ist gemeinsam mit allen
Beteiligten ein Abschlussbericht zu erstellen, um die Pläne schriftlich festzuhalten und somit ein
Gefühl der Verbindlichkeit der Vereinbarungen zu schaffen. Ein Konfliktmanagementsystem ad- hoc
einzuführen wird selten erfolgreich sein. Einzelne Pilotprojekte dagegen können Entwurfsfehler
aufdecken und sie für die Einführung in andere Abteilungen von vornherein vermeidbar machen.
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
3.2.1. Beschluss über die Einführung eines gesamtbetrieblichen Konfliktmanagementsystems
Nachdem unter Punkt zwei in diesem Kapitel dargestellt wurde, wie ein Konfliktmanagementsystem
grundsätzlich aufgebaut ist und aus welchen Elementen es bestehen kann, wird nun beschrieben, wie
ein Unternehmen vorgeht, um ein für sich passendes Konfliktmanagementsystem zu entwerfen.
Da sich Konfliktmanagementsysteme wie oben dargestellt über das gesamte Unternehmen
ausdehnen und nicht nur einzelne Abteilungen betreffen, ist es notwendig, die Implementierung
eines solch weitreichenden Systems durch die Unternehmensleitung zu steuern. Allerdings ist es
ebenso wichtig, die Mitarbeiter in den Entwurf eines Konfliktmanagementsystems mit
einzubeziehen. Wie sich bei der Implementierung von Konfliktmanagementsystemen in USamerikanischen Unternehmen zeigte, steigert die Beteiligung der Mitarbeiter am Entwurf eines
solchen Systems die Akzeptanz unter ihnen für das System (Vgl. Schoen, 2003, S. 214).
Nachdem
die
Unternehmensleitung
sich
zur
Überprüfung
der
bestehenden
Konfliktbewältigungsstrategien entschlossen hat, ist es möglich, externe Berater hinzuzuziehen.
Diese haben weitläufige Erfahrungen in der Implementierung von Konfliktmanagementsystemen und
handeln im Gegensatz zu internen Beauftragten zumeist nicht zu impulsiv. Da sie das Unternehmen
und dessen Strukturen nicht kennen, arbeiten sie sich gründlich in diese ein, wogegen interne
Beauftragte, zum Beispiel aus Rechts- oder Personalabteilung der Meinung sind, ihr Unternehmen
gut genug zu kennen und impulsiv ihre Vorstellungen versuchen in die Tat umzusetzen. Oftmals
treten Unternehmen an Berater heran, um einige spezielle Streitigkeiten zu bearbeiten. Erst mit der
Zeit und dem erneuten Einsatz externer Berater steigt die Akzeptanz für solche externen Berater, die
es ermöglicht, ein gesamtunternehmerisches Konfliktmanagementsystem zu etablieren (Vgl. Schoen,
2003, S. 216).
3.2.2. Untersuchung des bestehenden Konfliktmanagements
Grundlage für die Schaffung eines gesamtunternehmerischen Konfliktmanagementsystems ist es, zu
untersuchen, wie bisher in den einzelnen Abteilungen des Unternehmens Konflikte gelöst wurden
und wo es notwendig ist etwas zu verändern. Die Grundlagen dafür liegen oft in der
Unternehmenskultur, welcher sich das Unternehmen vorerst bewusst werden muss. Wichtig ist, ob
31
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
im Unternehmen offen über Konflikte gesprochen wird oder diese ignoriert werden. Außerdem ist zu
hinterfragen, welche Streitbeilegungsverfahren aktuell genutzt werden. Dabei zeigt sich, dass die
Haltung der Geschäftsleitung oft leitbildbildend ist. Verfolgt sie eine aggressive, kämpferische
Unternehmensleitung,
so
werden
oft
gerichtliche
Verfahren
den
alternativen
Streitbeilegungsverfahren vorgezogen. Handelt die Geschäftsleitung dagegen emphatisch und ist
nach Einigkeit bestrebt, werden häufiger verschiedene Arten der alternativen Streitbeilegung
bevorzugt (Vgl. Schoen, 2003, S. 220).
Neben der Unternehmenskultur ist auch die meist mit ihr einhergehende Unternehmensstruktur zu
analysieren. Dabei wird vor allem darauf geachtet, welche Hierarchieebene die Entscheidung trifft,
welche Streitbeilegungsverfahren zum Einsatz kommen. Außerdem wird hinterfragt, in wie weit
Vorschläge von rangniedrigeren Mitarbeitern zur Streitbeilegung überhaupt an die Geschäftsleitung
herangetragen werden können. In Unternehmen, in denen eine starke Hierarchiestruktur herrscht,
wird oft die gerichtliche Auseinandersetzung gesucht und neue Ideen, wie man Konflikte besser
lösen könnte, stoßen auf Ablehnung.
Es ist des Weiteren zu beachten, dass verschiedene Abteilungen verschiedene Ziele verfolgen, welche
die Konfliktbeilegung entscheidend beeinflussen. Ein Beispiel dafür bildet die Verkaufsabteilung, in
der es das Ziel ist, möglichst viele Produkte zu verkaufen und daher entstehende Konflikte möglichst
schnell gelöst werden müssen. Dagegen steht der Kundenservice. Hier wird auf die Zufriedenheit des
Kunden abgezielt und es gilt, ihn als Kunden zu behalten. Somit stehen kompromissfähige
Streitbelegungsverfahren im Vordergrund (Vgl. Schoen, 2003, S. 221).
Neben dem Unternehmen an sich müssen auch dessen Konflikte und deren Ursachen genauer
untersucht werden. Dabei ist zu klären, welche Streitigkeiten mit welchen Streitparteien häufig
ausgetragen werden und welche Art von Streitigkeiten seltener vorkommt. So sind im Unternehmen
für verschiedene Konfliktpartner auch verschiedene Streitbeilegungsverfahren etabliert und haben
sich bewährt. Außer den Streitparteien ist auch der Streitgegenstand zu untersuchen. Bei Konflikten,
die sich um unterschiedliche Meinungen zur rechtlichen Auslegung drehen, sind grundsätzlich andere
Streitbeilegungsverfahren einsetzbar, als bei Streitigkeiten um technische oder unternehmerische
Besonderheiten, wie in etwa Streitigkeiten im Unternehmen zu Zuständigkeiten einzelner Personen
(Vgl. Schoen, 2003, S. 222).
Auch die bisher verwendeten Streitbeilegungsverfahren sind zu prüfen. Dabei wird auf das bisherige
Know-how des Unternehmens zurückgegriffen, wobei sich überprüfen lässt, ob bisher verwendete
Streitbeilegungsverfahren in der Form beibehalten werden können, oder ob nach Alternativen
gesucht werden sollte. Daher muss auch der Grund geklärt werden, warum die Unternehmen welche
32
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
Streitbeilegungsverfahren nutzen und ob es eventuell kosten- und zeitersparende Alternativen gibt
(Vgl. Schoen, 2003, S. 223 ff.).
Um ein Konfliktmanagementsystem zu entwerfen ist es also grundsätzlich wichtig, alle möglichen
Informationen darüber zusammenzutragen, wie das aktuelle Konfliktmanagement aufgebaut ist.
Hierbei
werden
zukünftige
Hindernisse,
die
bei
der
Implementierung
eines
neuen
Konfliktmanagementsystems auftreten können, identifiziert. Somit kann auf die Bedürfnisse des
Unternehmens und dessen Mitarbeiter eingegangen und eine langfristige Umsetzung der
Konfliktbehandlung gewährleistet werden (Vgl. Schoen, 2003, S. 227).
3.2.3. Einbeziehung der Belegschaft
Die ersten Personen, die einen entstehenden Konflikt im Unternehmen wahrnehmen, sind die
Mitarbeiter. Daher ist es für den Entwurf eines Konfliktmanagementsystems wichtig, diese auch in
die Entwicklung mit einzubeziehen. Dies gilt für Konflikte innerhalb, wie auch für Konflikte außerhalb
des Unternehmens. Bis ein Problem an die Vorgesetzten bzw. an die Unternehmensleitung heran
getragen wird, ist der Konflikt zumeist schon eskaliert und es ist den Mitarbeitern nicht mehr
möglich, den Konflikt selbst zu lösen. Viele der außerbetrieblichen Konflikte enden somit in
Gerichtsverfahren und innerbetriebliche in unüberbrückbaren Differenzen zwischen den
Konfliktpartnern, was eine weitergehende Zusammenarbeit erschwert bzw. unmöglich macht. Auch
die Akzeptanz von neuen Wegen der Konfliktlösung ist gestärkt, wenn die Mitarbeiter das neue
System selbst mitentwerfen und ihre Bedürfnisse einbringen können. Nur so ist ein
interessenorientiertes Konfliktmanagementsystem auf allen Ebenen gewährleistet. Ebenso werden
außerbetriebliche Konfliktparteien, wie Lieferanten, in die Entwurfsphase mit einbezogen, um
Konfliktfelder
zu
entdecken
und
auch
außerbetrieblichen
Managementsystem zu schaffen (Vgl. Schoen, 2003, S. 229).
Konflikten
ein
geeignetes
33
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
34
3.2.4. Abschlussbericht
Sind alle Informationen gesammelt und die Interessen aller Konfliktparteien zusammengetragen,
erstellt der Konfliktberater einen Abschlussbericht, welchen er der Geschäftsleitung vorstellt. Im
Abschlussbericht werden alle nicht zur Genüge ausgetragenen Streitigkeiten analysiert und
Alternativen zur Konfliktbewältigung vorgestellt. Außerdem sind in dem Bericht mögliche
Widerstände, welche bei der Einführung des neuen Systems zu erwarten sind und Möglichkeiten, wie
diese
bewältigt
werden
können,
zu
benennen.
Aufgrund
dieses
Berichts
kann
die
Unternehmensleitung nun abwägen, ob eine Implementierung eines Konfliktmanagementsystems
sinnvoll ist. Wird dieses bejaht, ist es die Aufgabe des Beraters, gemeinsam mit den
Konfliktbeteiligten ein solches System, zugeschnitten auf das entsprechende Unternehmen, im Detail
zu entwerfen (Vgl. Schoen, 2003, S. 241 ff.).
3.2.5. Pilotprojekte
Es ist riskant, das gesamte Konfliktmanagement eines Unternehmens ad-hoc zu verändern.
Stattdessen werden in einzelnen Abteilungen Pilotprojekte durchgeführt, um die neue Art der
Streitbeilegung
auf
Tauglichkeit
zu
prüfen.
Auch
die
Akzeptanz
von
alternativen
Streitbeilegungsverfahren, bspw. der Mediation, wird durch vorab durchgeführte Pilotprojekte
gestärkt. Insbesondere die Unkenntnis solcher alternativen, auf Interessen orientierten
Streitbeilegungsverfahren ist ursächlich für die bisherige Zurückhaltung deutscher Unternehmen im
Einsatz solcher Verfahren. Durch erfolgreiche Pilotprojekte gewinnen die Unternehmen an Erfahrung
und es wird ihnen erleichtert, ihr gesamtes Konfliktmanagement umzustellen (Vgl. Schoen, 2003, S.
248).
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
35
3.3. Umsetzungsphase
Es entspricht der menschlichen Natur, sich auf Altbewährtes zu verlassen und neuen Techniken und
Verfahren eher skeptisch gegenüber zu stehen. Daher ist die Umsetzungsphase genauso wichtig für
die Implementierung eines Konfliktmanagementsystems, wie der maßgeschneiderte Entwurf des
Konfliktmanagementsystems für das Unternehmen. Es sind gezielte Vorgaben zu treffen, damit das
Konfliktmanagementsystem im Unternehmen auf lange Zeit etabliert werden kann, nicht nur
einzelne Maßnahmen ausprobiert werden und bei Missfallen in alte Muster und Verhaltensweisen
zurückgekehrt wird. Daher ist es, wie bereits geschildert, schon in der Entwurfsphase wichtig die
Mitarbeiter einzubeziehen (Vgl. Schoen, 2003, S. 250).
3.3.1. Einsatz von Konfliktmanagementbeauftragten
Um die Umsetzung in den einzelnen Abteilungen zu überprüfen und bei eventuellen Schwierigkeiten
zu unterstützen, werden oft Konfliktmanagementbeauftragte eingesetzt. Diese entsprechen meist
den Mitarbeitern, welche bei der Entwurfsphase mit einbezogen wurden. Sie beobachten die
Reaktionen der übrigen Mitarbeiter und passen die ausgearbeiteten Verfahren und Techniken zur
Konfliktlösung gegebenenfalls an. Wenn das System etabliert ist, wird die Zahl der
Konfliktmanagementbeauftragten
reduziert
und
einem
im
Unternehmen
angesehenen
Repräsentanten zugeordnet, der extern, wie auch intern als Ansprechpartner zur Verfügung steht.
Sollten bei den Mitarbeitern Fragen auftauchen, ist er die Ansprechperson und gibt Hilfestellungen
im Einzelfall, wie auch allgemeine Informationen zu den eingeführten Verfahren. Bei externen
Streitigkeiten
ist
er
derjenige,
der
die
andere
Partei
für
den
Einsatz
alternativer
Streitbeilegungsverfahren gewinnt. Wichtig hierbei ist es, dass der Konfliktmanagementbeauftragte
um ein umfassendes Wissen zum Konfliktmanagementsystem und dessen Elementen verfügt. Ist im
Unternehmen selbst kein geeignetes Personal vorhanden, so stehen auch hier externe Berater zur
Verfügung,
die
in
regelmäßigen
Abständen
die
Umsetzung
des
erarbeiteten
Konfliktmanagementsystems überprüfen und gegebenenfalls anpassen. Diese externen Berater
können
auch
einzelne
Mitarbeiter
schulen,
um
sie
für
die
Konfliktmanagementbeauftragten vorzubereiten (Vgl. Schoen, 2003, S. 251 ff.).
Aufgabe
eines
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
36
3.3.2. Mitarbeiterschulungen
Unerlässlich für eine gelungene Umsetzung des Konfliktmanagementsystems ist das Verständnis der
Mitarbeiter, wie an Konflikte herangegangen wird. Nur so ist eine langfristige Nutzung gewährleistet.
Um den Mitarbeitern die einzelnen Elemente näher zu bringen, sind Schulungen von Nöten (Vgl.
Haft/
Schlieffen
(Hrsg.),
2009,
S.
612,
Rn.
80).
Diese
Schulungen
sind
an
das
Konfliktmanagementsystem des Unternehmens anzupassen. Dies sorgt dafür, dass die Mitarbeiter
sicherer im Umgang mit Konflikten werden und das Erlernte in der Praxis auch anwenden. Oftmals
fehlt den Mitarbeitern die Erkenntnis, dass Konflikte am Arbeitsplatz zum Alltag gehören und sie zum
unternehmerischen Leben dazu gehören. Wird ihnen dies in einer Schulung näher gebracht, so steigt
die Konflikttoleranz unter ihnen. Eventuell schon lang schwelende Konflikte werden angesprochen
und als Praxisbeispiel in den Schulungen gelöst. Neben dem Verständnis von Konflikten und deren
Potenzial sind den Mitarbeitern auch Verhandlungstechniken den Mitarbeitern näher zu bringen.
Mediation und auch andere alternative Streitbeilegungsverfahren basieren auf der Verhandlung. Je
nach Bedarf sind diese Schulungsinhalte allen Mitarbeitern im Unternehmen zur Verfügung zu stellen
(Vgl. Haft/ Schlieffen (Hrsg.), 2009, S. 613, Rn. 82). Es genügt nicht, dass ranghöhere Mitarbeiter ihre
Konflikte mithilfe des Konfliktmanagementsystems lösen können, alle Mitarbeiter sollten dazu in der
Lage sein. Dies kann durch interne Schulungen oder auch durch externe Berater geschehen. In USamerikanischen Unternehmen wird diese Praxis bereits gelebt und es hat sich gezeigt, dass eine
Mischung aus externen Beratern und internen Konfliktmanagern die sinnvollste Konstellation zur
Durchführung von Mitarbeiterschulungen ist (Vgl. Schoen, 2003, S. 273 ff.).
3.3.3. Motivation der Konfliktbeteiligten
Die Motivation der Mitarbeiter und damit der Konfliktbeteiligten zur Einführung des
Konfliktmanagementsystems ist unerlässlich. Dafür ist es, wie bereits an anderer Stelle genannt
wichtig, Akzeptanz für die Notwendigkeit der Einführung eines Konfliktmanagementsystems zu
schaffen. Auftretenden Barrieren wird bereits durch die Einbindung der Mitarbeiter in die
Entwurfsphase vorgebeugt. Nur wenn die Mitarbeiter motiviert sind, werden die Maßnahmen
langfristig umgesetzt. Neben der Einbindung der Belegschaft in den Entwurf des Systems und der
ausgiebigen Schulung, können auch weitere Anreize geschaffen werden Mitarbeiter zu motivieren.
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
Solche Anreize können zum Beispiel
die Übertragung größerer Verantwortung an einzelne
Mitarbeiter sein. Auch könnten bereits für das Konfliktmanagementsystem gewonnene Mitarbeiter
von Praxisfällen berichten, in denen das neue Konfliktmanagementsystem ihnen geholfen hat, ihre
Streitigkeiten schneller als bisher beizulegen (Vgl. Schoen, 2003, S. 280 ff.).
3.3.4. Umstrukturierung der Rechtsabteilung
Die meisten Veränderungen bei der Implementierung eines Konfliktmanagementsystems, welches
alternative Methoden der Konfliktlösung beinhaltet, kommen auf die Rechtsabteilung des
Unternehmens zu. Die Mitarbeiter dieser Abteilung müssen besonders darauf geschult werden, ihre
eigenen Aufgaben, das Unternehmen juristisch zu vertreten und zu beraten, anders als zuvor
wahrzunehmen. Sie werden von im Unternehmen arbeitenden Anwälten zu Konfliktmanagern.
Außerdem
müssen
diese
Mitarbeiter
darauf
ausgebildet
werden,
alternative
Konfliktbewältigungsmethoden anzuwenden. Ihre Aufgabenstellung wird von rechtlicher Beratung
auf die Einführung und Durchführung alternativer Methoden umgestellt. Dies kann auf Widerstand
innerhalb der Rechtsabteilung stoßen, wodurch es notwendig ist den Mitarbeitern ihre neue Rolle
positiv zu vermitteln. Ihr Aufgabenkreis wird erheblich erweitert, was dazu genutzt werden kann,
Verantwortungen zu übertragen und somit Motivation zu schaffen (Vgl. Haft/ Schlieffen (Hrsg.),
2009, S. 613, Rn. 83 ff.).
Auch das Anforderungsprofil an die Mitarbeiter in der Rechtsabteilung wird verändert. Zuvor waren
vor allem juristische Fachkenntnisse unerlässlich. Nun brauchen sie außerdem empathische
Fähigkeiten, welche sich dadurch ausdrücken, dass sie auftauchende Konflikte sowie die Interessen
und Bedürfnisse der anderen Parteien wahrnehmen. Auch dazu brauchen die Mitarbeiter in der
Rechtsabteilung ausgiebige Schulungen und Trainings (Vgl. Haft/ Schlieffen (Hrsg.), 2009, S. 613, Rn.
86).
37
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
38
3.3.5. Regelmäßige Überprüfung und Anpassung des Konfliktmanagementsystems
Wenn sich das Unternehmen verändert, verändern sich auch die Mitarbeiter und ihre Konflikte.
Deshalb ist es wichtig, das bestehende Konfliktmanagementsystem stets zu überprüfen und bei
internen
Veränderungen
anzupassen.
Dazu
müssen
die
eingeführten
Elemente
des
Konfliktmanagementsystems bewertet und eventuell durch andere ersetzt werden. Die Bewertung
des Konfliktmanagementsystems vollzieht sich in einem immer wiederkehrenden Kreislauf aus
Zielbestimmung, Festlegung der Beurteilungskriterien, Systemauswertung, Systemanpassung und
erneuter Zielbestimmung (Vgl. Haft/ Schlieffen (Hrsg.), 2009, S. 615, Rn. 92).
Abb. 7: Beurteilungskreislauf
Zielbestimmung
Festlegung der
Beurteilungskriterien
Systemanpassung
Systemauswertung
Abb. 7 Eigene Darstellung nach Schoen, T. (2003)
Um ein Konfliktmanagementsystem zu beurteilen, müssen vorerst feste Ziele erarbeitet werden,
welche durch die Etablierung des Systems erreicht werden sollen (Abb.7). Oftmals lässt sich dies
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
durch Verkürzung der Austragung von Konflikten messen. Auch die Kosten, die die Streitbeilegung
verursacht, können als Maßstab zur Bewertung herangezogen werden. Dafür ist ein kontinuierliches
Überprüfen der Zahlen notwendig. Durch Diese können messbare Ziele bestimmt und die
Formulierung von Zielen ermöglicht werden.
Nun müssen die Kriterien festgelegt werden, welche zur Beurteilung von Nöten sind (Abb.7). Dabei
kann in Effizienzkriterien und Effektivitätskriterien unterschieden werden. Zu den Effizienzkriterien
zählen vor allem die Kosten, die durch das Konfliktmanagementsystem gespart werden sollen. Wie
bereits in Kapitel 3 beschrieben, lassen sich Konfliktkosten messen und somit die Effizienz des
Konfliktmanagements belegen. Die Effektivität des Konfliktmanagementsystems lässt sich durch
stetige Kontrolle messen. Ob die Elemente des Konfliktmanagementsystems eingesetzt werden, in
wie weit sie die Dauer der Konfliktbeilegung positiv beeinflussen und ob die im Unternehmen
auftauchenden Konflikte durch die vorgeschriebenen Verfahren lösbar sind, lässt sich so ermitteln.
Außerdem muss der Aufbau des Systems geprüft werden. Dabei ist darauf zu achten, ob die
Kompetenzen und Zuständigkeiten einzelner Personen beachtet werden und ob diese eventuell
verändert werden müssen.
Nachdem die Beurteilungskriterien festgelegt worden sind, kann die Beurteilung ausgewertet
werden (Abb.7). Dabei wird auf bereits vorhandene Daten zurückgegriffen, in denen die
Konfliktkosten vor Einführung des Konfliktmanagementsystems dargestellt sind und mit den Daten
verglichen, die nach der Einführung gesammelt wurden. Je nachdem wie die Auswertung des
Systems ausgefallen ist, lassen sich Fehler feststellen und im nächsten Schritt, der Systemanpassung,
Maßnahmen ergreifen, die das System weiter verbessern.
Um den Kreislauf zu schließen werden neue Ziele bestimmt, die durch die Anpassungen erreicht
werden sollen (Abb.7). Diese werden dann nach Festlegung der Beurteilungskriterien ausgewertet
und neue Anpassungen werden erarbeitet (Vgl. Schoen, 2003, S. 294 ff.).
4. Die Mediation
„Als Mediation wird das Verhandeln zwischen zwei oder mehreren Personen unter Einschaltung
eines allparteilichen, nicht entscheidungsbefugten Dritten Verstanden. Im Mittelpunkt der Mediation
39
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
steht die Suche nach Problemlösungen, die für alle am Konflikt Beteiligten akzeptabel ist.“
(Disselkamp et al., 2004, S. 33)
4.1. Geschichtliches
Oft wird Mediation als Entwicklung der Neuzeit benannt. Die USA gilt hierbei als Ursprungsland der
Mediation, welche seit den siebziger Jahren stets an Bedeutung gewinnen konnte. Es ist richtig, dass
die Mediation in den USA seit den siebziger Jahren immer häufiger anstelle von Gerichtsverfahren im
Konfliktmanagement eingesetzt wird, jedoch ist „Die Grundidee der Mediation – die Einschaltung
eines Dritten bei Streitigkeiten zwischen zwei oder mehreren Konfliktparteien mit dem Ziel der
einvernehmlichen Beilegung“ (Vgl. Haft/ Schlieffen (Hrsg.), 2009, S. 176, Rn. 2) um einiges älter.
4.1.1. Die Ursprünge der Mediation
Es gibt mehrere Ursprünge der Mediation. Einer ist der Vermittlungsgedanke. Dieser lässt sich
begrifflich schon im Ursprung des Wortes „Mediation“ finden. Der Begriff hat griechischen und
lateinischen Ursprung. In der griechischen Sprache bedeutet der Wortstamm „medos“ neutral,
unparteiisch und vermittelnd. Im lateinischen bedeutet „mediatio“ so viel wie Vermittlung (Vgl. Haft/
Schlieffen (Hrsg.), 2009, S. 178, Rn. 6). Nicht nur am Wort Mediation ist festzustellen, dass sich die
Ursprünge des Vermittelns schon lang vor unserer Zeit entwickelt haben, auch der Gedanke einer
Vermittlung im Streitfall ist mehrere Jahrtausende alt. So lässt sich die Entstehung der Vermittlung
schon in Zeiten ohne materielle Rechtsnormen und staatliche Organisationsformen zurückführen.
Auch im asiatischen Raum lässt sich der zugrundeliegende Vermittlungsgedanke schon lange
entdecken und ist auch heute bei den vorhandenen Kulturen zu sehen. Es ist bekannt, dass asiatische
Kulturen und Religionen viel Wert auf Harmonie und Kooperation miteinander setzen (Vgl. Baranova,
2009, 65). Später verlor der Vermittlungsgedanke an Bedeutung, da durch zunehmende
Rechtstaatlichkeit das Recht als Grundlage jeder Verhandlung heran gezogen wurde (Vgl. Haft/
Schlieffen (Hrsg.), 2009, S. 178, Rn. 8). Ein weiterer Ursprung der Mediation ist der
40
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
41
Ausgleichsgedanke. Dieser spielt bei heutigen Mediationsverfahren vor allem im Täter-OpferAusgleich eine große Rolle und lässt sich als Aspekt der Schadenswiedergutmachung verstehen. Der
Ausgleichsgedanke ist ebenso tief in der Geschichte verankert wie der Vermittlungsgedanke.
„Ansätze finden sich schon im Codex des babylonischen Königs Hammurabi ca. 2000 v. Chr. („Wenn
er einen Schöpfeimer oder einen Pflug stiehlt, gibt er drei Schekel Silber“)“ (Haft/ Schlieffen (Hrsg.),
2009, S. 183, Rn. 21)
Eine besonders wichtige Rolle spielte der Ausgleichsgedanke auch im
Mittelalter. Hier wurden Rechtsinstitute gebildet, welche den Täter-Opfer-Ausgleich anregten, statt
den Täter zu bestrafen. Sinn und Zweck war es, ein künftiges Zusammenleben möglich zu machen.
Beispiele für diese Rechtsinstitute sind die Transactio und das Wergeld. Die Transactio beinhaltete,
dass der Täter dem Opfer eine Art Wiedergutmachung zahlt und das Opfer dafür von einer Anklage
des Täters absah (Vgl. Haft/ Schlieffen (Hrsg.), 2009, S. 184, Rn. 23). Das Wergeld dagegen war in
dem Sinne eine Strafe, die der Richter verhängte, wenn es zu keiner Einigung kam. Das Wergeld dient
aber dennoch dem Täter-Opfer-Ausgleich, da es ebenfalls eine Zahlung ist, die der Täter dem Opfer
leisten muss, ähnlich dem heutigen Schadensersatz (Vgl. Haft/ Schlieffen (Hrsg.), 2009, S. 184, Rn.
24). Mit zunehmender Rechtstaatlichkeit verloren sowohl der Vermittlungs-, als auch der
Ausgleichsgedanke stark an Bedeutung, da der Staat die Lösung von Konflikten übernahm, in dem er
Regeln und Gesetze schuf, die auch private Streitfälle regelten und über diese entschieden (Vgl. Haft/
Schlieffen (Hrsg.), 2009, S. 184, Rn. 28 ff.).
4.1.2. Die Rückkehr der Mediation
Der Staat schuf im Laufe der Zeit immer mehr Rechtsnormen, was dazu führte, dass auch die
Gerichtsverfahren
zunahmen.
Durch
diese
zunehmende
Verrechtlichung
waren
viele
Gerichtsentscheidungen für die Bürger aufgrund ihrer Komplexität nicht mehr nachvollziehbar und
die Kritik am Umgang mit Konflikten wuchs (Vgl. Haft/ Schlieffen (Hrsg.), 2009, S. 186, Rn. 32). In den
USA wurde daher nach alternativen Formen der Konfliktregelung gesucht. Vor allem im Bauwesen
entstanden Konflikte, in denen es nur Gewinner und Verlierer gab. Eine win-win-Situation, wie man
sie heute zu erreichen bestrebt ist, gab es selten. In den siebziger Jahren wurde daher an alternativen
Konfliktregelungsverfahren gearbeitet. Diese wurden „alternative dispute resolution“ genannt. So
entstanden verschiedene Formen der alternativen Konfliktregelungsverfahren, welche danach
unterschieden wurden, in wie weit die zum Konflikt beigerufene dritte Person in das
Verhandlungsgeschehen eingreifen muss (Vgl. Haft/ Schlieffen (Hrsg.), 2009, S. 188, Rn. 38 ff.). Eines
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
dieser Konfliktregelungsverfahren stellt die Mediation dar. In Europa wurde der Mediation erst
später wieder Beachtung geschenkt, als einige europäische Fachleute aus den Vereinigten Staaten
zurück kamen und die Mediation in den achtziger Jahren auch wieder in Europa einführten (Vgl. Haft/
Schlieffen (Hrsg.), 2009, S. 191, Rn. 53). 1988 fand in Deutschland die erste Tagung zur
Umweltmediation statt. 1992 gründete sich die BAFM, ein Zusammenschluss von Mediatoren auf
dem Gebiet der Familienmediation. Die wachsende Bedeutung drückt sich auch in Deutschland durch
die Zunahme von wissenschaftlichen Arbeiten zum Thema Mediation aus. Im Wirtschaftsleben, wie
auch im Zivilleben wächst in unserer Bevölkerung der Drang nach Selbstbestimmung. Dem
entsprechend gelten immer flachere Hierarchieebenen in Unternehmen und die Interessen der
Mitarbeiter bekommen immer höhere Bedeutung. Daher werden auch Konflikte nicht mehr von
oben herab gelöst, sondern es wird nach Alternativen gesucht, um die von den Mitarbeitern gewollte
Selbstbestimmung zu unterstützen (Vlg. Baranova, 2009, S. 67 ff.).
4.2. Einsatzgebiete und Bekanntheit der Mediation
Der Einsatz der Mediation im wirtschaftlichen Umfeld ist relativ neu. Schon längere Zeit wird die
Mediation in Deutschland vor allem bei familiären Streitigkeiten eingesetzt. Die Mediation zielt, wie
bereits erläutert, auf einen Interessenausgleich ab und ist somit gerade im Zusammenhang mit der
Familie ein geeignetes Mittel, um Streitigkeiten möglichst schnell und kostensparend zu lösen.
Mediation im familiären Umfeld tritt oft bei Scheidungen von Eheleuten auf, wenn es um die
Verteilung der gemeinsamen Besitztümer geht und auch bei Streitigkeiten über das Sorgerecht für
vorhandene Kinder. Gerade im letzten Fall ist die Mediation durch die Zeitersparnis im Vergleich zum
Sorgerechtsprozess das beste Mittel um schnell eine geeignete Lösung für alle Beteiligten zu finden
(Vgl. Haft/ Schlieffen (Hrsg.), 2009, S. 458).
Ein weiteres großes Feld der Mediation ist die Mediation im Erbrecht. Gibt es mehrere Erben und ist
kein Testament vorhanden, so entsteht häufig Konfliktpotenzial, wenn es um die Verteilung der
Erbmasse zwischen den Erben geht. Diese Streitigkeiten drehen sich oft um die Frage, ob zum
Beispiel das Haus verkauft werden soll oder nicht. Die Parteien einer Erbstreitigkeit sind oft
emotionsgeladen, gerade wenn es um den Tod eines geliebten Familienmitgliedes geht. Dabei kann
die Mediation helfen, die gegenseitigen Interessen wahrzunehmen und aufeinander einzugehen, um
42
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
43
ein zukünftiges Familienleben weiterhin möglich zu machen (Vgl. Haft/ Schlieffen (Hrsg.), 2009, S.
495).
Außer
bei
diesen
familiären
versicherungsrechtlicher
Streitigkeiten
Schadenregulierung4,
wird
im
Mediation
auch
gewerblichen
häufig
schon
bei
Rechtsschutz5,
im
Verwaltungsrecht6, im Sozialrecht7, bei der Umweltmediation8, im Gesundheitswesen9 und im
Strafrecht10 insbesondere beim Täter- Opfer- Ausgleich11 herangezogen.
Unter der deutschen Bevölkerung ist die Mediation als alternatives Streitbeilegungsverfahren
durchaus bekannt. Nach einer aktuellen Umfrage des Roland Rechtsreports haben 64% der
deutschen Bevölkerung von der Möglichkeit der Mediation gehört, rund ein Drittel hat noch nicht
von der Mediation gehört (Roland Rechtsreport, 2014, S. 38). Dabei sind 48% der Bevölkerung der
Meinung, dass Mediation ein geeignetes Mittel ist, um viele Streitigkeiten beizulegen. Der Anteil der
Bevölkerung, die bereits vor der Umfrage von Mediation gehört haben und sie als geeignetes Mittel
zur Streitbeilegung halten, liegt bei 57% (Roland Report, 2014, S. 41).
4.3. Voraussetzungen für ein Mediationsverfahren
Es ist nicht immer möglich ein Mediationsverfahren durchzuführen. Mediationen sind nicht
angebracht, wenn der Streitgegenstand nicht in der Verfügung der Konfliktparteien steht. Außerdem
müssen bestimmte Voraussetzungen vorliegen, um eine Mediation durchzuführen. Es muss
sichergestellt werden, dass das Mediationsverfahren auf Freiwilligkeit aller Beteiligten durchgeführt
wird und dass jede Partei jeder Zeit das Verfahren wieder beenden kann. Außerdem müssen sich die
Konfliktparteien bewusst sein, dass sie allein die Verantwortung für die erarbeitete Lösung tragen.
Der Mediator hingegen ist allein für den Prozess der Konfliktlösung verantwortlich. Die
Konfliktparteien sind dafür verantwortlich, dass alle Informationen, die maßgeblich für die Lösung
des Konfliktes sind, beiden Konfliktparteien zugänglich sind und nichts verschwiegen wird. Des
4
Mehr dazu: Haft/ Schlieffen (Hrsg.), 2009, S. 637 ff.
Mehr dazu: Haft/ Schlieffen (Hrsg.), 2009, S. 665 ff.
6
Mehr dazu: Haft/ Schlieffen (Hrsg.), 2009, S. 683 ff.
7
Mehr dazu: Haft/ Schlieffen (Hrsg.), 2009, S. 715 ff.
8
Mehr dazu: Haft/ Schlieffen (Hrsg.), 2009, S. 729 ff.
9
Mehr dazu: Haft/ Schlieffen (Hrsg.), 2009, S. 753 ff.
10
Mehr dazu: Haft/ Schlieffen (Hrsg.), 2009, S. 781 ff.
11
Mehr dazu: Haft/ Schlieffen (Hrsg.), 2009, S. 637 ff.
5
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
44
Weiteren herrscht Vertraulichkeit während des Mediationsverfahrens. Es dringen keine
Informationen nach außen und auch der Mediator wird während eines eventuell anschließenden
Gerichtsverfahrens nicht als Zeuge zur Verfügung stehen. Die letzte Voraussetzung für ein
Mediationsverfahren ist, dass lediglich Regeln im Umgang mit dem Problem und dem Konfliktpartner
getroffen werden, die für die Zukunft gelten. Auf vergangene Sachverhalte finden diese Regeln keine
Anwendung (Vgl. Disselkamp et al., 2004, S. 98).
4.4. Ablauf der Mediation
Die Mediation ist ein stark strukturierter Prozess. Gerade diese Strukturen bieten den
Konfliktparteien einen Rahmen, der es ihnen ermöglicht, effizient und effektiv an ihren Problemen zu
arbeiten. Im alltäglichen Leben hat eine Konfliktpartei sich meist schon eine Lösung für den Konflikt
erarbeitet, wobei die andere Partei sich über den Inhalt des Konfliktes noch gar nicht im Klaren ist.
„Die prozessuale Steuerung des Ablaufs einer Mediation und das methodische Vorgehen der
Mediatoren ermöglicht eine strukturierte und problembezogene Auseinandersetzung.“ (Haft/
Schlieffen (Hrsg.), 2009, S. 294, Rn. 1) In wie viele Phasen der Ablauf der Mediation untergliedert ist,
wird in der Literatur unterschiedlich gehandhabt. Teilweise wird von fünf Phasen (Vgl. Disselkamp et
al., 2004, S. 98) der Mediation gesprochen, teilweise von sechs Phasen (Haft/ Schlieffen (Hrsg.), 2009,
S. 295, Rn. 4). Grundsätzlich ist der Aufbau der verschiedenen Modelle jedoch sehr ähnlich. In dieser
Arbeit folge ich der Auffassung des Sechs- Phasen- Modells.
4.4.1. Vorbereitung des Mediationsverfahrens
Die
gründliche
Vorbereitung
Mediationsverfahrens.
Hier
der
wird
Mediation
geklärt,
ob
ist
ausschlaggebend
das
für
Mediationsverfahren
den
Erfolg
des
überhaupt
als
Konfliktbeilegungsverfahren sinnvoll ist. Zu aller erst wird die Auftragslage erklärt. Es geht darum
herauszufinden welche Konflikte vorliegen, ob die Mediation dementsprechend sinnvoll ist und das
Verfahren der Mediation Anwendung findet. Außerdem werden organisatorische und finanzielle
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
45
Fragen geklärt. Diese Gespräche finden je nach Fall, in Einzel- oder Gruppengesprächen statt (Vgl.
Besemer, 2010, S. 86 ff.). Der Mediator geht dafür zunächst auf Informationssammlung, um heraus
zu finden, wie die einzelnen Konfliktparteien den Sachverhalt wahrnehmen, wer in den Konflikt
verwickelt ist und welche zeitlichen, rechtlichen, wirtschaftlichen und organisatorischen
Rahmenbedingungen vorliegen. Für den Mediator ist es unerlässlich, herauszufinden in welchem
Stadium sich der Konflikt befindet, über was bereits diskutiert wurde und welche Aspekte geklärt
werden müssen. Dabei ist es wichtig, dass der Mediator allein als Sammler der Informationen dient
und sich nicht durch eine der Konfliktparteien beeinflussen lässt. Dies gilt insbesondere im Falle eines
Zwei- Personen- Konfliktes, in dem eine der beiden Parteien den Mediator beauftragt hat. Nachdem
der Mediator alle notwendigen Informationen zusammengetragen hat, organisiert er ein erstes
Zusammentreffen der Konfliktparteien. Hier ist es seine Aufgabe, die Atmosphäre positiv zu
gestalten. Jede der Konfliktparteien kommt zu Wort und erklärt ihre Sichtweise. Hierbei besteht die
Aufgabe des Mediators darin, das Gespräch zu leiten und mithilfe von verschiedenen
Kommunikationstechniken die Stimmung gezielt positiv zu halten. „Durch das Aufgreifen der
Erwartungen der Parteien und das positive Umformulieren von Vorwürfen und Bedenken kann der
Mediator
der
vorherrschenden
vergangenheitsorientierten
Problemperspektive
eine
zukunftsorientierte Lösungsperspektive entgegenstellen.“ (Haft/ Schlieffen (Hrsg.), S. 301, Rn. 16)
Haben alle Parteien ihre Erwartungen an das Mediationsverfahren geschildert, erläutert der
Mediator den Konfliktbeteiligten die Prinzipien der Mediation und entwickelt mit ihnen
Verhaltensregeln, welche für das gesamte Verfahren der Mediation Gültigkeit haben. Außerdem
werden sonstige vertragliche Rahmenbedingungen besprochen, wobei es oft zu zusätzlichen
Konfliktpunkten, zum Beispiel bei der Frage, wer die Kosten des Mediationsverfahrens in welchem
Rahmen trägt kommt. Dies sollte im Streitfall innerhalb eines Unternehmens nicht vorrangig sein, ist
jedoch
in
Familienstreitigkeiten
oder
Konflikten
zwischen
mehreren
Unternehmen
oft
ausschlaggebend für die freiwillige Teilnahme am Mediationsverfahren. Im Mediationsvertrag wird
außerdem festgehalten, welches Ziel die Mediation haben soll, welche Beteiligten ebenfalls an dem
Mediationsverfahren teilnehmen sollen, Ort und Zeit der gemeinsamen Sitzungen und vor allem die
Definition von Vertraulichkeit des Mediationsverfahrens. Diese erste Phase der Mediation endet mit
dem Unterzeichnen des Mediationsvertrages (Vgl. Haft/ Schlieffen (Hrsg.), 2009, S. 299, Rn. 11).
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
4.4.2. Themensammlung
Nachdem die Konfliktparteien nun ihre Vorstellungen über das Mediationsverfahren an sich
geschildert haben, werden die einzelnen Themen gesammelt, über die gesprochen werden soll. Dazu
schildert jede Partei nacheinander ihre Wahrnehmung des Konfliktgeschehens. Wichtig hierbei ist es,
dass die Parteien nicht voneinander beeinflusst werden und der Mediator den Parteien dabei zur
Seite steht, aus dem Geschilderten bewertungsfreie Themen zu formulieren. Wurden die Themen
gefunden, wird eine Liste erstellt und eine Reihenfolge festgelegt, in welcher die Themen während
der Mediation behandelt werden (Vgl. Haft/ Schlieffen (Hrsg.), 2009, S. 302, Rn. 20 ff.)
4.4.3. Interessenklärung
Die dritte Phase eines Mediationsverfahrens bildet die Interessenklärung. Hier geht es darum, die
Parteien dafür zu sensibilisieren, mehr auf ihre gegenseitigen Bedürfnisse und Interessen
einzugehen. Die Parteien sollen sich vom Anspruchsdenken entfernen. Ansprüche, die Parteien
aneinander haben, stehen sich meist gegenüber und sind oft nicht miteinander vereinbar, so dass die
Parteien, wenn sie nur auf ihre gegenseitigen Ansprüche schauen, wohl nie zu einer beiderseitig
zufriedenstellenden Lösung kommen. Hier besteht die Aufgabe des Mediators darin, die Parteien
dabei zu unterstützen, ihre eigenen Bedürfnisse und Interessen zu erkennen und sie so zu
formulieren, dass sie auch für die jeweils andere Partei nachvollziehbar sind. Diese Interessen, die die
Parteien verfolgen, stehen entgegen den verschiedenen Ansprüchen nicht im Gegensatz zueinander
und es ist möglich, die Interessen und Bedürfnisse der anderen Partei zu verstehen und zu
akzeptieren. Durch diese Verschiebung der Sichtweise vom Anspruchsdenken auf das
Interessendenken ist es den Parteien möglich, selbst geeignete Wege zu finden, den Konflikt
miteinander zu lösen (Vgl. Haft/ Schlieffen (Hrsg.), 2009, S. 303, Rn. 26).
46
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
4.4.4. Lösungssuche
Nun, da die Parteien ihre gegenseitigen Interessen kennen, sind sie befähigt Lösungen zu suchen. Es
gilt möglichst viele Lösungswege zu finden. Um dies zu erreichen ist es wichtig, den Konflikt aus
verschiedenen Perspektiven zu betrachten und mit Hilfe von Kreativitätstechniken des Mediators die
Parteien aus ihren üblichen Denkmustern heraus zu bringen. „Als Kreativitätstechniken sind jene
systematischen und strukturierten Techniken zu verstehen, die das kreative Potenzial einer Gruppe
oder einer Person fördern. Ziel dieser Techniken ist die Entwicklung einer möglichst großen Anzahl
von Ideen.“( Haft/ Schlieffen (Hrsg.), 2009, S. 310, Rn. 47)
4.4.5. Bewertung der Lösungsvorschläge
Haben die Parteien verschiedene Lösungen gefunden, werden diese von den Parteien bewertet. Es
ist für die Entscheidungsfindung wichtig, dass jeder einzelne Lösungsvorschlag von den Parteien auf
Durchsetzbarkeit geprüft wird. Dazu benötigen die Parteien eine gewisse Zeit und müssen vom
Mediator dazu ermuntert werden, wirklich alle Optionen zu prüfen und nicht aufzuhören, wenn sie
eine für sie zufriedenstellende Lösung gefunden haben. Im Anschluss werden die von den Parteien
als durchsetzbar empfundenen Optionen miteinander verhandelt. Durch den im dritten Schritt der
Mediation geschärften Blick auf die gegenseitigen Interessen ist es den Parteien nun möglich
gemeinsame Lösungen zu finden (Vgl. Haft/ Schlieffen (Hrsg.), 2009, S. 314, Rn. 67).
4.4.6. Vereinbarung
Haben die Parteien eine für beide Seiten zufriedenstellende und in ihren Augen gerechte Lösung
gefunden, gilt es, diese schriftlich festzuhalten. Dies kann im Rahmen eines rechtlich verbindlichen
Vertrages oder in einer gemeinsamen Erklärung geschehen. Der rechtlich verbindliche Vertrag wird
zumeist im Zusammenhang mit justiziablen Rechten oder Verantwortlichkeiten der Parteien genutzt.
47
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
„Diese Form der Einigung muss in eine notariell beurkundete bzw. rechtsübliche Form gebracht
werden.“ (Haft/ Schliefen (Hrsg.), 2009, S. 316, Rn. 76) Im Rahmen dieser Arbeit geht es aber vor
allem um Konflikte am Arbeitsplatz und weniger um Konflikte zwischen Unternehmen. Daher ist die
Form der gemeinsamen Erklärung, welche hauptsächlich im Rahmen von Konflikten genutzt wird, die
auf persönlichen Beziehungen beruhen und in denen eine formlose Einigung angestrebt wird (Vgl.
Haft/ Schlieffen (Hrsg.), 2009, S. 316, Rn. 75 ff.).
Diese schriftliche Einigung kann vom Mediator, von den Parteien gemeinsam, oder durch den
Vorschlag einer Partei gestaltet werden. Dabei gibt es verschiedene Vor- und Nachteile. Oftmals
schreibt der Mediator einen Entwurf. Dadurch werden Streitigkeiten zwischen den Parteien über
Formulierungen vermieden. Allerdings kann es sein, dass sich die Parteien mit der Einigung nicht
vollständig identifizieren, da sie nicht mit ihren Worten verfasst wurde. Dies schließt die
Formulierung durch die Parteien gemeinsam aus. Allerdings wird diese Art der schriftlichen Einigung
mehr Zeit in Anspruch nehmen, da es immer wieder zu kleineren Differenzen zwischen den Parteien
kommen kann. Entwirft nur eine Partei die Einigung, ist dies selten durch Erfolg geprägt, da diese
Partei, oftmals sogar unbewusst, ihre eigenen Interessen und Bedürfnisse in den Vordergrund stellt
(Vgl. Haft/ Schlieffen (Hrsg.), 2009, S. 317, Rn. 78 ff.).
4.5. Praxisbeispiele von interner Mediation zur Konfliktlösung am Arbeitsplatz
Auch um Konflikte am Arbeitsplatz zu lösen, kann die Mediation eingesetzt werden. Es können
sowohl interne, als auch externe Mediatoren eingesetzt werden. Beides hat hierbei Vor- und
Nachteile. Interne Mediatoren können sich in die Unternehmensabläufe schnell einarbeiten und die
Schwelle, einen Mediator in der Konfliktlösung einzusetzen, ist sehr gering. Ein Problem bei internen
Mediatoren kann die Allparteilichkeit darstellen. Mediatoren dürfen nicht in den Konflikt integriert
sein und dürfen auch nicht in einen Interessenkonflikt geraten. Sie kennen eventuell die Parteien des
Konfliktes durch den Arbeitsalltag und haben eine persönliche Bindung zu ihnen. Dies kann die
Neutralität des Mediators beeinträchtigen. Um dieses Hindernis zu umgehen ist es sinnvoll, mehrere
interne Mediatoren zu beschäftigen, welche nie in ihrem eigenen Tätigkeitsfeld, z.B. als Personaler
oder als Betriebsratsmitglied mediieren. Dagegen sind externe Mediatoren sinnvoller, wenn es um
Konflikte zwischen Führungspersonen geht und Konflikte, die mit komplexen Rechtstatbeständen
verbunden sind. Es ist auch möglich, mehrere Mediatoren im Unternehmen zu haben. Sie können in
so genannten Mediatorenpools organisiert werden. Dies ist sinnvoll da, wie bereits unter Punkt 3.5.4.
48
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
49
„Ablauf der Mediation“ geklärt wurde, es verschiedene Auffassungen gibt, wie das Verfahren der
Mediation abzulaufen hat. So ist eine gewisse Verfahrensidentität gewährleistet und Mitarbeiter, die
öfter in Konfliktsituationen sind, werden das Mediationsverfahren verinnerlichen (Vgl. PwC/Viadrina
(Hrsg.), 2011, S. 34). Außerdem hat der Mediatorenpool die Aufgabe die Mediatoren zu verbinden.
Sie können über Weiterbildungsmaßnahmen diskutieren, sich über aktuelle Themen in Literatur und
Vorträgen austauschen und gegenseitig bei Falllösungen zur Seite stehen (Vgl. PwC/Viadrina (Hrsg.),
2011, S. 39).
4.5.1. Organisation der Mediatoren
Es gibt mehrere Möglichkeiten Mediatoren im Unternehmen anzusiedeln. Sie können ihre Tätigkeit
ehrenamtlich oder hauptamtlich durchführen. Ehrenamtlich bedeutet in diesem Zusammenhang,
dass die Mediation vom Mediator während der üblichen Arbeitszeit durchgeführt wird und er dafür
kein zusätzliches Gehalt bekommt. Besonders durch diese teilzeitliche Aufgabe als Mediator besteht
die Möglichkeit der engen Verknüpfung zwischen der Mediation und dem Unternehmensalltag.
Dadurch ist es für den Mediator leichter, bestimmte Strukturen und Zusammenhänge zu erkennen.
Beispiele für Unternehmen, welche ihre Mediatoren ehrenamtlich beschäftigen sind SAP, DB und
E.ON. Wie diese Mediatoren in den einzelnen Unternehmen zusammengesetzt sind, ist
unterschiedlich. DB und E.ON haben einen ehrenamtlichen Mediatorenpool, der sehr vielseitig
zusammengesetzt ist und damit den Mitarbeiterquerschnitt des Unternehmens darstellt. Dies sorgt
in beiden Unternehmen dafür, dass für jeden Konfliktfall ein passender Mediator im Unternehmen
vorhanden ist, der seine Allparteilichkeit wahren kann und somit befähigt ist den Konfliktfall zu lösen.
Bei DB bestanden die Mediatoren zum Zeitpunkt der Befragung durch PwC aus Akademikern mit
juristischer und betriebswirtschaftlicher Ausbildung, wozu auch Betriebsratsmitglieder zählten. Bei
E.ON zählen neben juristischen Mitarbeitern auch Vertreter aus technischen Berufen,
Kommunikations- und Medienexperten, sowie auch Ingenieure und Betriebswirte zum
Mediatorenpool.
Sie
sind
teilweise
Führungskräfte,
aber
auch
Mitarbeiter
ohne
Führungsverantwortung, Betriebsratsmitglieder und Mitarbeiter aus dem Personalbereich. Bei
kleineren Unternehmen wie VGH gab es zum benannten Zeitpunkt lediglich Mitarbeiter aus der
Personalabteilung, welche die Aufgabe des internen Mediators ehrenamtlich ausführten (Vgl.
PwC/Viadrina (Hrsg.), 2011, S. 17).
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
4.5.2. Aus- und Weiterbildung interner Mediatoren
Es gibt mehrere Möglichkeiten der Aus- und Weiterbildung unternehmensinterner Mediatoren. Sie
können extern oder selbst organisiert ausgebildet werden. Das Unternehmen kann externe
Einrichtungen mit der Ausbildung von Mediatoren beauftragen, die bestimmte Konfliktfelder im
Fokus haben, oder seine Mediatoren selbst ausbilden und so gezielt auf die unternehmensinternen
Ansprüche vorbereiten. So entwickelte E.ON ein eigenes Ausbildungsprogram und bietet dieses seit
2007 an. Die DB hat sich zunächst einen Mediatorenpool aufgebaut, der aus Mediatoren bestand, die
die verschiedensten Ausbildungen absolviert haben und sich somit ihr Know-how gesichert. Mithilfe
dieser Mediatoren hat auch die DB im Jahr 2010 eine erste eigene Grundausbildung konzipiert. Ausund Weiterbildung stellen einen laufenden Prozess dar. Daher sind Weiterbildungen auch in der
Mediation regelmäßig wichtig, um die Aktualität zu wahren. Regelmäßiger Austausch mit anderen
Mediatoren ist für viele Unternehmen unerlässlich. So tauschen sich Mediatoren der DB drei- bis
viermal im Jahr in Workshops aus und nach jeder Mediation wird eine Selbstreflexion mithilfe von
Fragebögen durchgeführt. Bei VGH und LHT werden nach Mediationen kollegiale Praxisberatungen
zwischen den Mediatoren durchgeführt (Vgl. PwC/Viadrina (Hrsg.), 2011, S. 38).
4.5.3. Finanzierung interner Mediationen
Werden interne Mediationen durchgeführt, entstehen den Konfliktparteien keine Kosten jedoch dem
Unternehmen. Wird die Mediation ehrenamtlich betrieben, fällt der Mediator in seinem
hauptamtlichen Bereich aus. Bei E.ON wird von der Mediator- stellenden- Abteilung eine Rechnung
für den ausfallenden Mitarbeiter gestellt. Bei der DB dagegen gibt es solch eine Regelung noch nicht.
Kosten, die zum Beispiel durch Dienstreisen, die der Mediator auf sich nehmen muss, entstehen
werden von seiner hauptamtlichen Abteilung getragen (Vgl. PwC/Viadrina (Hrsg.), 2011, S. 43).
50
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
4.5.4. Praxisbeispiel E.ON
Im Frühjahr 2006 wurde ein Pilotprojekt mit dem Titel „Mediation im E.ON-Konzern“ unter der
Leitung von Dr. Jürgen Klowait gestartet. Klowait ist Rechtsanwalt, Mediator und Business-Coach und
Leiter des Gelsenkirchener Rechtsbereichs der E.ON Kernkraft GmbH. Heute sind im E.ON Konzern
rund 100 Mitarbeiter seit 2007 zu innerbetrieblichen Mediatoren ausgebildet worden. Geführt wird
der Mediatorenpool durch die zentrale Mediationsstelle. Diese Mediationsstelle ist für die
Projektdurchführung und die Koordination der Einsätze der Mediatoren im Konfliktfall
verantwortlich.
Während
der
Mediatorenpool
aufgebaut
wurde,
wurden
zeitgleich
Konfliktbeauftragte geschult. Diese Konfliktbeauftragten waren Personen, die aufgrund ihrer Stellung
im Unternehmen als Konfliktanlaufstellen fungierten. Dazu gehörten Betriebsratsmitglieder,
Personaler und Mitarbeiter der Rechtsabteilung, sowie projektverantwortliche Mitarbeiter. Innerhalb
dieser Schulung wurden den Mitarbeitern das frühzeitige Erkennen von Konfliktpotenzialen, sowie
die Führung von Einzelgesprächen mit den Beteiligten und deren Beratung zum weiteren Verfahren
vermittelt. Bei geeigneten Fällen werden die Konfliktparteien dann an die Mediationsstelle
weitergeleitet. Die am häufigsten zu der Mediationsstelle weitergeleiteten Fälle sind bei E.ON
Konflikte
innerhalb
von
Teams
und
Gruppen.
Die
Erfolgsquote
von
durchgeführten
Mediationsverfahren bei E.ON beträgt über 80% und selbst Konflikte, die sich über Jahre aufgebaut
haben, wurden mit Hilfe der Mediation gelöst (Vgl. KPMG (Hrsg.), 2012, S. 36 ff.).
4.6. Aktueller Stand in deutschen Unternehmen
Nach wie vor werden alternative Streitbeilegungsverfahren in deutschen Unternehmen selten
genutzt. Ihre Vorzüge sind bekannt. Die mittleren Vorteilswerte der Verhandlung wurden in einer
Studie von PwC und der Europauniversität Viadrina Frankfurt Oder mit 90,8% bewertet, die der
Mediation lagen an zweiter Stelle mit 73,9%, wogegen das Gerichtsverfahren nur 23.3% erlangte
(Vgl. PwC/ Viadrina (Hrsg.), 2005, S. 17). Trotz dieser, von den Unternehmen selbst bewerteten
Vorteilen, wird die Mediation so gut wie nie genutzt. Die Verhandlung dagegen häufig, da sie in den
meisten Fällen, in denen Uneinigkeit herrscht, der Vorreiter für eine Gerichtsverhandlung ist (Vgl.
PwC/ Viadrina (Hrsg.), 2005, S. 7).
Daraus lässt sich schließen, dass Unternehmen
Gerichtsverhandlungen gern vermeiden wollen, diese grundsätzlich aber akzeptieren, wenn eine
51
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
vorherige Verhandlung nicht die gewünschten Ziele erbrachte. „Die Nutzung von alternativen
Verfahren (Mediation, Schlichtung, Schiedsgutachten) und Schiedsverfahren ist daher nach wie vor
branchenübergreifend und größenunabhängig gering.“(Bucerius Center/ Taylor Wessing, 2012, S. 14)
Gründe dafür wurden in der Studie vom Bucerius Center on the Legal Profession und der Kanzlei
Taylor Wessing herausgearbeitet. Im Zuge dieser Studie wurden Unternehmen befragt, welche dem
RTMKM12 angehören. Danach liegen die Gründe zum Teil in der eigenen Kompetenz der
Unternehmensvertreter.
Zum
anderen
wird
der
Anwendungsbereich
alternativer
Streitbeilegungsverfahren unter den Unternehmern als gering eingestuft. Dort wo es gesetzliche
Regelungen gibt, sei Mediation in ihren Augen ungeeignet. Sie nutzen Mediation lediglich, wenn ihre
eigenen Gewinnchancen vor Gericht lediglich bei 40-60% liegen (Vgl. Bucerius Center/ Taylor
Wessing (Hrsg.), 2012, S. 15). Wie bereits festgestellt, sind die Vorteile Kostengünstigkeit,
Schnelligkeit und Erhalt der Geschäftsbeziehungen bekannt, als Nachteil nannten die befragten
Unternehmen lediglich, dass die Mediation sich noch nicht im allgemeinen Wirtschaftsverkehr
durchgesetzt hat. Auch den richtigen Mediator zu finden, sehen die Unternehmen als schwierig an.
Ein weiterer von Unternehmen gesehener Nachteil ist es, dass sie sich über die geringe
Verbindlichkeit und Klarheit von alternativen Streitbeilegungsverfahren Sorgen machen (Vgl.
Bucerius Center/ Taylor Wessing (Hrsg.), 2012, S. 16). Im Falle der Mediation allerdings
unterschreiben
die
Parteien
eine
Vereinbarung,
welche
auch
Dank
des
eingeführten
Mediationsgesetzes in Deutschland rechtlich abgesichert ist.
5. Zusammenfassung
Im betrieblichen Umfeld stehen Konflikte an der Tagesordnung, ihre Lösung und bewusste
Bearbeitung ist allerdings noch nicht in den Betriebsalltag integriert. Konfliktmanagementsysteme
können dem Abhilfe schaffen. Sie sind unternehmensweit greifende Systeme, welche aus
verschiedenen Elementen und Regeln des Unternehmens bestehen und sind ein Regelwerk, wie sich
das
Unternehmen
in
Konfliktsituationen
verhält.
Dieses
Regelwerk
beinhaltet
sowohl
außerbetriebliche- wie auch innerbetriebliche Konfliktlösungsverfahren, welche von den
Mitarbeitern angewandt werden. Ein Konfliktmanagementsystem zu etablieren benötigt viel Zeit in
12
Der im Jahr 2008 gegründete RTMKM ist ein Zusammenschluss von Unternehmen,
die auf kooperativer Basis ihre konzeptionellen Ansätze und praktischen
Erfahrungen im Bereich KM diskutieren und optimieren. Ausführlich dazu: www.rtmkm.de
52
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
der Planung. Es gibt kein vorgeschriebenes einheitliches Muster, das jedes Unternehmen verwenden
kann. Das zu etablierende Konfliktmanagementsystem muss auf das Unternehmen, dessen
Philosophie, Kultur und Werte angepasst sein, damit jeder Mitarbeiter, der in einen Konflikt gerät,
auch nach diesem System arbeitet. So wird eine unternehmensinterne einheitliche Strategie zur
Konfliktlösung genutzt. Die Akzeptanz unter der Belegschaft ist für die erfolgreiche Implementierung
ausschlaggebend. Die Mediation ist ein, wie bereits dargestellt, immer wichtiger werdendes Element
für ein solches Konfliktmanagementsystem. Sie ist sowohl bei außerbetrieblichen, als auch bei
innerbetrieblichen Streitigkeiten einsetzbar. Ihre Methodik, sich eines vorgeschriebenen
Ablaufplanes mit Hilfe eines Dritten auseinanderzusetzen, hat schon in vielen Fällen zu für alle
Parteien zufriedenstellenden Lösungen geführt. Trotz großer Erfolge und gesteigertem Ansehen in
den verschiedensten Unternehmen, wird sie in der Praxis noch nicht sehr häufig angewandt. Die
größte Schwierigkeit liegt nach dieser Arbeit in der Akzeptanz und im mangelnden Wissen über
dieses Verfahren im Unternehmen und vor allem unter den Angestellten.
53
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
Kapitel 6
Ausblick
__________________________________________________________________________________
Mit steigendem Bewusstsein der Unternehmen über die Tatsache, dass Konflikte erhebliche Kosten
verursachen, steigt auch ihr Bewusstsein dafür dem entgegenwirken zu müssen. Wie sich im Laufe
dieser Arbeit gezeigt hat, sind Methoden der alternativen Streitbeilegung auch in deutschen
Unternehmen bereits bekannt. Ihr Einsatz hingegen ist gering. Mit Hilfe von externen Beratern lassen
sich die Missstände im Einsatz solcher Verfahren im Rahmen eines Konfliktmanagementsystems
beheben. Unternehmen, welche kontinuierlich an ihrem Konfliktmanagement arbeiten, begründen
damit nicht nur ihren erfolgreichen Einsatz ihrer Personalressourcen, sondern begründen damit auch
ein positives Auftreten in der Öffentlichkeit. Wo Konflikte bearbeitet werden, entstehen weniger
langwierige Streitigkeiten zwischen Mitarbeitern, welche die Produktivität und Effektivität senken
und in vielen Fällen zum Abgang von Mitarbeitern und damit von Leistungsträgern führen. Dessen
sind sich immer mehr Unternehmen bewusst und arbeiten an ihrem Konfliktmanagement, schließen
sich zusammen um sich über Methoden zur Streitbeilegung auszutauschen und sich über alternative
Streitbeilegungsverfahren zu informieren. Einige, wie die Beispiele SAP und E.ON zeigen, haben sich
bereits ein funktionierendes Konfliktmanagementsystem erarbeitet, den wachsenden Wert der
Mediation als Element eines solchen Konfliktmanagementsystems erkannt und bilden somit ein
Vorbild für andere Unternehmen.
54
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
Abkürzungsverzeichnis
__________________________________________________________________________________
Abb.
Abbildung
ADR
Alternative Dispute Resolution
DB
Deutsche Bahn AG
E.ON
E.ON Energie Deutschland GmbH
et al.
und andere
KPMG
KPMG Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
PwC
PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Rn.
Randnummer
RTMKM
Round Table Mediation und Konfliktmanagement der deutschen Wirtschaft e.V.
SAP
SAP Deutschland SE & Co. KG
VGH
VGH Versicherungen
LHT
Lufthansa Technik AG
I
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die
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II
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
Abbildungsverzeichnis
__________________________________________________________________________________
Seite
Abb. 1: Das Eisbergmodell der Konfliktursachen,
Eigene Darstellung nach Eisbergmodell
10
Abb.2: Das Phasenmodell der Eskalation,
Eigene Darstellung nach Glasl, 2011, S. 234
11
Abb.3: Vom gestörtem zum effektiven Konfliktlösungssystem,
Eigene Darstellung nach Ury/ Brett/ Goldberg, 1991, S. 37
12
Abb.4: Circle of Conflicts – Three Dimensions,
KPMG (Hrsg.), 2009, S. 7, 2012, S. 5
17
Abb.5: Konfliktkostenberechnung KPMG,
KPMG (Hrsg.), 2012, S. 13
19
Abb.6: Beispiele für Komponenten und Elemente im Konfliktmanagement,
nach Pwc/ Viadrina (2011), farblich verändert, S. 19
28
Abb.7: Beurteilungskreislauf,
Eigene Darstellung nach Schoen, 2003, S. 294- 297
38
III
Konfliktmanagementsysteme im Unternehmen – die wachsende Bedeutung der Mediation
Eidesstaatliche Erklärung
__________________________________________________________________________________
Hiermit erkläre ich an Eides Statt, dass ich die vorliegende Abschlussarbeit selbständig und ohne
fremde Hilfe verfasst und andere als die angegebene Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt habe. Die
den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen (direkte oder indirekte Zitate)
habe ich unter der Benennung des Autors/der Autorin und der Fundstelle als solche kenntlich
gemacht. Sollte ich die Arbeit anderweitig zu Prüfungszwecken eingereicht haben, sei es vollständig
oder in Teilen, habe ich die Prüfer/innen und den Prüfungsausschuss hierüber informiert.
__________________________________________________________________________________
Ort, Datum
Unterschrift
IV

Beratungsprofil - Vanessa Breunig

Mediation "Trennung und Scheidung ohne Verlieren"

hier - Institut für Sozialpädagogische Forschung Mainz

1 Fachkommission UBA NWCH

Infoblatt zum Mediationsablauf

Was versteht man unter Mediation? Wie läuft Mediation ab? Was

„Um klar zu sehen, genügt oft ein Wechsel der Blickrichtung“

es gibt mehrere wege, die zur lösung führen

Wesen der Mediation Aufgaben der MediatorInnen Aufgaben der

Mediation ist… - Marianne Voit