PMRE MONITOR Spezial
2015
Process
Process Management
Management Real
Real Estate
Estate Monitor
Monitor
IT
in der Immobilienwirtschaft
Externes
Benchmarking – interne Kostenoptimierung
Process Management Real Estate Monitor 2015
Externes Benchmarking – interne Kostenoptimierung
Copyright © 2015
Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin,
pom+International GmbH
http://www.htw-berlin.de
http://www.pom.ch
ISBN-10: 3-86262-021-0
ISBN-13: 978-3-86262-021-0
EAN: 9783862620210
Alle Rechte vorbehalten, Reproduktion nur mit ausdrücklicher
Genehmigung der Hochschule für Technik und Wirtschaft
Berlin und der pom+International GmbH.
Gedruckt auf FSC-zertiiziertem und mit dem EU Ecolabel
ausgezeichnetem Papier.
Informationen zum Competence Center Process Management Real Estate unter:
http://www.ccpmre.de
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Vorwort...................................................................................................................... 3
Management Summary ...................................................................................... 5
1
2
Forschungsmodell ....................................................................................... 9
Systematik: Spannungsfeld von Methoden und Kennzahlen ...11
2.1
2.2
Benchmarking-Methoden: Vielfalt, Anwendung, Grenzen......................... 12
2.1.1 Strategie und Konzept ................................................................... 13
2.1.2 Einsatz und Nutzung ...................................................................... 14
2.1.3 Fokus und Inhalte .......................................................................... 15
2.1.4 Benchmarking-Methoden ............................................................... 16
2.1.5 Benchmarking-Quellen .................................................................. 16
2.1.6 Organisation und Prozesse............................................................ 18
2.1.7 Teilprozesse im Benchmarking ...................................................... 19
2.1.8 IT-Systeme, Datenmanagement und Reporting............................. 20
2.1.9 Ursachen für fehlendes Benchmarking .......................................... 21
Benchmarking-Kennzahlen: Relevanz, Einsatz und Differenzen .............. 22
2.2.1 Einsatz von Benchmarking-Kennzahlen ........................................ 23
2.2.2 Differenz zwischen Relevanz und effektivem Einsatz .................... 26
3 Optimum:EfizienteLeistungen,hoheZielerreichung ............... 29
3.1
3.2
4
Optimierungsstrategien ........................................................................... 47
4.1
4.2
5
Optimum der Leistungsefizienz ................................................................ 30
3.1.1 Top 10: Leistungen mit dem größten Efizienzsteigerungspotenzial......................................................................................... 31
3.1.2 Last 10: Leistungen mit dem niedrigsten Efizienzsteigerungspotenzial......................................................................................... 32
3.1.3 Leistungsefizienz der Akteure ....................................................... 33
3.1.4 Leistungsefizienz im CREM und REIM ......................................... 35
3.1.5 Efizienzsteigerungspotenziale pro Leistungsfeld .......................... 36
Optimum des Unternehmenserfolgs ......................................................... 42
3.2.1 Top 10: Ziele mit dem höchsten Zielerreichungsgrad .................... 43
3.2.2 Last 10: Ziele mit dem niedrigsten Zielerreichungsgrad ................ 44
3.2.3 Zielerreichung im Überblick ........................................................... 45
Leistungsefizienz durch Benchmarking.................................................... 48
4.1.1 Strategische Facility-Management-Planung .................................. 50
4.1.2 Objektbuchhaltung ......................................................................... 51
4.1.3 An- und Verkauf ............................................................................. 52
4.1.4 Immobilienbewertung ..................................................................... 53
4.1.5 Datenmanagement ........................................................................ 54
4.1.6 Steuerung Facility Manager ........................................................... 55
Unternehmenserfolg durch Benchmarking................................................ 56
4.2.1 Finanzieller Erfolg .......................................................................... 57
4.2.2 Finanzierungserfolg ....................................................................... 58
4.2.3 Transaktionserfolg ......................................................................... 59
4.2.4 Vermietungserfolg .......................................................................... 60
4.2.5 Investitionen und Bewirtschaftungskosten ..................................... 61
4.2.6 Objektqualität ................................................................................. 62
4.2.7 Unternehmensbezogene Zielsetzungen ........................................ 63
Stichprobe ..................................................................................................... 65
Glossar ................................................................................................................... 69
Abkürzungsverzeichnis ................................................................................... 70
Literaturverzeichnis .......................................................................................... 71
Impressum ............................................................................................................ 72
1
2
Vorwort
Vorwort
Benchmarking in der Immobilienwirtschaft ist nach wie vor ein viel diskutiertes Thema.
Wer die entscheidenden Kennzahlen vergleicht und richtig interpretiert, kann seine
Kosten senken und die Qualität und Efizienz seiner Leistungen steigern. In der Theorie indet sich eine Vielzahl von Lösungsansätzen und Methoden rund um das Thema
Benchmarking. Trotzdem ist die Praxis nach wie vor mit Herausforderungen konfrontiert. Es ist an der Zeit, dass die theoretischen Ansätze und die praktische Umsetzung
erfolgreich zueinanderinden.
Das Competence Center Process Management Real Estate (CC PMRE) möchte zu
dieser Annäherung beitragen und hat daher in seiner sechsten Marktstudie den Einsatz
und den Nutzen von Benchmarking im Immobilienmarkt analysiert. Unter dem Titel
„Externes Benchmarking – interne Kostenoptimierung“ zeigen die Ergebnisse, wie Sie
künftig Ihr Benchmarking konzeptionell ausrichten und praxisorientiert umsetzen können. Die Resultate sollen überdies dabei helfen, erfolgreicher zu agieren und Prozesse
zielgerichtet und kostenbewusst aufzustellen.
Dass im Markt noch Berührungsängste gegenüber dem Thema Benchmarking bestehen, zeigt allein die Beteiligungsquote an der Umfrage für die vorliegende Marktanalyse: Die Stichprobengröße ist mit Abstand die geringste seit Beginn unserer Marktanalysen. Auch die Detailanalysen belegen diese Beobachtung: Benchmarking liegt
unter 75 aufgeführten Leistungsfeldern auf Platz 4 der Leistungen mit dem größten
Optimierungspotenzial.
In seiner Forschung wird das CC PMRE von einem Steuerungsausschuss geführt und
begleitet, der sich aus renommierten Fach- und Führungskräften der Immobilienwirtschaft zusammensetzt:
Barbara Deisenrieder
BASF: Dr. Thomas Glatte
Bayer Real Estate: Björn Christmann
Bilinger Real Estate: Aydin Karaduman
BIM: Sven Lemiss
BImA: Axel Kunze
CML: Helmut Kuhn
Coca-Cola: Markus Robrecht
CORPUS SIREO: Ingo Hartlief
Daimler Real Estate: Hugo Daiber
DIMP: Volker Herrmann
DSK: Dr. Marc Weinstock
ETH Zürich: Prof. Dr. em. Hans-Rudolf Schalcher
GWG-Gruppe: Andreas Engelhardt
Investa: Rainer Thaler
IVG Institutional Funds: Claudia Riegel
IWH: Angelika Kunath
Siemens Real Estate: Richard Neu
TREOS Facility Management: Ricarda Berg
ZIA: Axel von Goldbeck
Der PMRE Monitor 2015 ist ein Gemeinschaftswerk der HTW Berlin und der
pom+International GmbH sowie der zahlreichen Teilnehmer unserer Marktumfrage.
Letzteren gilt unser herzlichster Dank für ihr Engagement!
Prof. Dr.-Ing. Regina Zeitner, HTW Berlin
Dr. Marion Peyinghaus, pom+International GmbH
3
4
Management Summary
6
Management Summary
Management Summary
Das Forschungsmodell zur Analyse des Themenfeldes Benchmarking untersucht einerseits die Systematiken im Benchmarking und andererseits ein zu erzielendes Optimum. Die Systematiken setzen sich aus Benchmarking-Methoden und -Kennzahlen
zusammen. Forschungshypothese ist, dass Benchmarking zum Unternehmenserfolg
beiträgt und der Einsatz dieser Methoden und Kennzahlen hilft, ein Optimum zu erreichen. Dieses Optimum wird wiederum anhand von Leistungsefizienz und Zielerreichung im Immobilienmanagement gemessen.
Insgesamt 88 Unternehmen haben für die Marktanalyse „Externes Benchmarking – interne Kostenoptimierung“ Informationen über die praktische Umsetzung ihrer Benchmarking-Methoden mitgeteilt. Dabei fällt auf, dass insbesondere die Gestaltung der
Prozesse im Benchmarking einen hohen Reifegrad hat. Wird hingegen die praktizierte
strategische Konzeptentwicklung betrachtet oder die Unterstützung des Benchmarkings durch IT-Systeme, so ist deutlicher Optimierungsbedarf erkennbar.
Die im Markt überwiegend eingesetzten Benchmarking-Kennzahlen beziehen sich auf
Informationen zum Vermietungsstand. Die Top 3 sind die Nettokaltmiete, dicht gefolgt
von der lächenbezogenen Leerstandsquote und der Vertragsmiete. Weiter zurück liegen transaktionsbezogene Kennzahlen wie bspw. die Kapitalisierungsraten der verund angekauften Immobilien. Hier wie auch an anderen Stellen der Analyse bestätigt
sich: Im Markt besteht ein Mangel an Transaktionsdaten.
Die vorliegende Analyse zeigt nicht nur den Einsatz von, sondern auch den Bedarf an
Kennzahlen auf. Die größte Nachfrage besteht hinsichtlich der Kennzahl zur Bearbeitungsdauer pro Nebenkostenabrechnung und erklärt sich aus den im Markt identiizierten Inefizienzen in der Abwicklung der Nebenkosten. Zudem fällt auf, dass insbesondere Leistungskennzahlen stark gefragt, aber in der Praxis nicht verfügbar sind.
Diese Kennzahlen geben ein Leistungsvolumen pro Mitarbeiter oder Zeiteinheit an und
ermöglichen somit einen Effektivitätsvergleich.
Im Hinblick auf das Optimum werden zum einen die Leistungsefizienz und zum anderen die Zielerreichung der Unternehmen gemessen. Mit Bezug auf 72 Leistungen im
Immobilienmanagement wurde gefragt, wie das Efizienzsteigerungspotenzial beurteilt
wird. Das größte Potenzial weist hier das Leistungsfeld Entwicklung und Controlling
der Objektstrategie auf. Überraschend ist, dass das Thema der Studie – das Leistungsfeld Benchmarking – ebenfalls ein Top-Kandidat zur Leistungsoptimierung ist. Weitere
Leistungen mit großen Deiziten sind die Steuerung des Facility Managements und das
Datenmanagement.
Die Betrachtung der Zielerreichung ergibt, dass zwei Drittel der aufgeführten Ziele im
Markt verfehlt wurden. Trotz dieses ernüchternden Ergebnisses ist auch Positives zu
berichten. Im Markt scheint es keine wesentlichen Schwierigkeiten mit uneinbringlichen Mietrückständen zu geben, und auch Finanzierungsprobleme scheinen gelöst.
Alarmierend ist hingegen der geringe Grad der Zielerreichung im Bereich der Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterluktuation – ein Signal, das in der personalintensiven
Immobilienbranche besonders aufmerksam beachtet werden sollte. Darüber hinaus
werden die IT-Instrumente und das Datenmanagement als hoch deizitär beurteilt.
Abschließend zeigen Korrelationsanalysen den Nutzen und Effekt von BenchmarkingMethoden und -Kennzahlen. Die zugrunde liegende Forschungshypothese, dass
Benchmarking hilft, Leistungsdeizite zu verringern und die Zielerreichung zu steigern,
wird bestätigt. Sowohl Benchmarking-Kennzahlen als auch die eingesetzten Methoden
zeigen positive Auswirkungen auf Leistungsefizienz und die Erfüllung der Unternehmensziele. Darüber hinaus wurde ein weiterer Sachverhalt festgestellt: Je intensiver
Benchmarking betrieben wird, desto eher werden Inefizienzen in den Leistungsfeldern
entdeckt. Die Erkenntnis „Ich weiß, dass ich nicht weiß“ lässt sich auch in diesem Bereich der Immobilienwirtschaft anwenden – sie bedeutet hier, dass Benchmarking nicht
immer direkt zum Erfolg führt, aber dazu verhilft, die richtigen Wegweiser zu erkennen.
Management Summary
Management Summary
The research model for the analysis of the topic Benchmarking examines on the one
hand, the systematics in benchmarking and on the other hand the achievable optimum.
The systematics are composed of benchmarking methods and key igures. Research
hypothesis is that benchmarking contributes to corporate success and the use of these
methods and key igures helps to achieve an optimum. This optimum itself is measured
in terms of performance eficiency and goal achievement in the ield of Real Estate.
A total of 88 companies shared their information on practical implementation of benchmarking methods with the market analysis ‘External benchmarking – internal cost optimization’. It is noticeable that in particular the design of the processes in benchmarking
has a high degree of maturity. If, however, the strategic concept development or the
support of benchmarking by IT systems is considered, there is still need for improvement.
The benchmarking key igures mostly used in the market are based on information for
occupancy. The top 3 are the net rent, closely followed by the area-based vacancy rate
and the contractual rent. Rather cut off are transaction-related indicators, such as the
capitalization rates of sold and bought property. Here, as elsewhere in the analysis is
conirmed: There is a lack of transaction data in the market.
The present analysis shows not only the use but also the need for key igures. The
greatest demand is in the key igure for the time processing per accounting of service
charges and is consistent with the identiied market ineficiencies in the processing of
the service charges. It is also noticeable that particular performance igures are high in
demand but not available in the market. These igures show performance volumes of
services per employee or time units and enable a comparison of effectiveness.
Under the focus of optimum irstly the performance eficiency and secondly the goal
achievement of the Companies are measured. For 72 services in property management, the question was asked how high the eficiency improvement potential is assessed. The largest potential of an increase in eficiency has the performance for developing and controlling the object strategy. It is surprising that the subject of the study
– the performance ield Benchmarking – also is a top candidate for performance optimization. Other ields with large deicits are the guidance of facility management and
data management.
In terms of goal achievement it is shown that two-thirds of the deined goals were not
met in the market. Despite this sobering outcome, there are also positive outcomes to
report. In the market there seems to be no major problems with irrecoverable rent arrears and inancing issues seem solved. Alarmingly, however, is the low degree of target
achievement in the area of employee satisfaction and employee turnover. In the laborintensive real estate sector, these signals should be carefully followed. In addition, the
IT tools and data management are examined with high deicits.
Finally, correlation analyzes show the usefulness and effect of benchmarking methods
and key igures. The basic research hypothesis, the benchmarking helps to eliminate
conduction deicits and increase goal achievement can be conirmed. Both benchmarking igures and the methods used to show positive effects on performance eficiency
and corporate goals. Moreover, another circumstance was noted: The more intense
benchmarking is operated, the more ineficiencies are discovered in the service areas.
The principle, I know that I do not know‚ applies here as well and shows that benchmarking does not always lead directly to success, but helps to identify the correct guideposts.
7
8
01
Forschungsmodell
10
Forschungsmodell
1
01
Forschungsmodell
Benchmarking ist ein Instrument der Wettbewerbsanalyse. Es wird demnach zum kontinuierlichen Vergleich von Produkten, Dienstleistungen sowie Prozessen und Methoden eingesetzt, um das Leistungsdeizit zur Erlangung des Optimums systematisch zu
beheben. Diese Deinition beinhaltet zwei Aussagen: Ein Benchmarking erfolgt systematisch, und das Optimum muss deiniert sein. Ohne diese Systematik und ohne
eine Festlegung des Optimums ist kaum festzustellen, welche Unterschiede bestehen,
warum sie bestehen und welche Verbesserungsmöglichkeiten es gibt.
Das Forschungsmodell der diesjährigen Marktstudie basiert daher auf zwei Elementen:
Systematik und Optimum. Der Bereich Systematik dient zur Erforschung der angewandten Benchmarking-Methoden und zur Identiizierung der relevanten Kennzahlen.
Unter dem Stichwort Optimum wird ermittelt, ob Leistungen im Immobilienmanagement
efizient sind und wie erfolgreich Unternehmen im Markt sind. Denn letztendlich geht es
um die eine Frage: Hilft die Systematik im Benchmarking, das Optimum zu erreichen?
Abb. 1:
Forschungsmodell
Systematik
Optimum
Benchmarking-Methoden
Unternehmenserfolg
Benchmarking-Kennzahlen
Leistungseffizienz
02
Systematik: Spannungsfeld von
Methoden und Kennzahlen
12
Systematik
2
„Benchmarking ist integraler Bestandteil der
Anforderungen unserer
Kunden an uns im Hinblick auf die Performance
ihrer Immobilien und der
von uns erbrachten Leistungen. Als Management
Tool wird internes und externes Benchmarking von
uns zur Unternehmenssteuerung eingesetzt.“
Aydin Karaduman
Bilinger Real Estate
02
Systematik: Spannungsfeld von Methoden und Kennzahlen
Die Systematik dient der Einteilung und Gliederung eines bestimmten Sachverhalts.
In diesem Kontext wird der Sachverhalt Benchmarking in zwei Kategorien unterteilt:
Methoden und Kennzahlen.
2.1
Benchmarking-Methoden:Vielfalt,Anwendung,Grenzen
Die Methoden im Benchmarking gliedern sich in insgesamt acht Kategorien, beginnend
mit Strategie und Konzept bis hin zum Thema IT-Systeme, Datenmanagement und
Reporting (vgl. Abb. 2).
Abb. 2:
Kategorien Benchmarking-Methoden
Kategorien Benchmarking-Methoden
Strategie und Konzept
Benchmarking-Quellen
Einsatz und Nutzen
Organisation und Prozesse
Fokus und Inhalte
Teilprozesse im
Benchmarking
Benchmarking-Methoden
IT-Systeme, Datenmanagement und Reporting
Im Vergleich der genannten Kategorien fällt auf, dass Organisation und Prozessgestaltung im Benchmarking am weitesten ausgereift sind (vgl. Kap. 2.1.6). Die Strategie,
die im Vorfeld eines jeden Benchmarkings erstellt werden sollte, birgt allerdings noch
Optimierungspotenzial (vgl. Kap. 2.1.1). Zu nennen sind hier neben anderen die Unterstützung des Benchmarkings durch IT-Systeme und die Erstellung und Nutzung einer
soliden Datenbasis.
Anschließend wurde die Frage gestellt, welche Ursachen es dafür geben kann, dass
kein Benchmarking durchgeführt wird. Zu hohe Kosten sind gemäß Aussage der Teilnehmer kein Grund, ein Benchmarking nicht zu etablieren. Es lohnt sich also, die Ergebnisse im Detail zu betrachten.
02
2.1.1
13
Systematik
Strategie und Konzept
• Benchmarking erfolgt im Immobilienmarkt regelmäßig
• Potenziale in der Abstimmung mit Kunden und Dienstleistern
• Datenverfügbarkeit klares Manko im Markt
Die Durchführung eines regelmäßigen Benchmarkings wird im Markt mit einem Durchschnitt von 3,45 als notwendig anerkannt (vgl. Abb. 3). Etwas verhaltener äußern sich
die Teilnehmer zu der Fragestellung, ob sie über eine klare Benchmarking-Strategie
verfügen (Ø 3,20). Und ein klares Deizit zeigt sich bei der Koordination der Benchmarking-Inhalte mit den Kunden (Ø 2,90) und Dienstleistern (Ø 2,43). Insbesondere
eine Abstimmung mit den Dienstleistern ist vorteilhaft, da es sich bei diesen oft um
die Lieferanten der Daten handelt. Bspw. teilt das Property Management Mietvertragsstammdaten, Mieteinnahmen oder die Betriebskosten an den Asset Manager oder den
Investor mit. Werden diese Daten im Vorfeld in einem Konzept abgestimmt, erhöht dies
die Efizienz in der Erfassung und Auswertung.
Aber auch aus der Abstimmung mit den Kunden ergeben sich Vorteile. Ein Benchmarking dient einerseits dazu, die eigenen Leistungen gegenüber dem Kunden auszuweisen, andererseits werden die Ergebnisse durch den Kunden selbst weiterverarbeitet.
Bspw. kann eine niedrige Mietrückstandsquote des Property Managers auch dem Asset Manager in der Vermarktung seiner Leistungen helfen.
Die Ergebnisse der Analysen in den folgenden Kapiteln zeigen, dass eine derartige
Nutzung der Benchmarking-Ergebnisse bereits heute aktiv erfolgt (vgl. Abb. 4).
Insbesondere an dem erforderlichen Datenbestand scheint es im Benchmarking zu
mangeln. Der These, dass die Benchmarking-Inhalte zu 100% mit Daten hinterlegt
sind, konnte nicht voll und ganz zugestimmt werden. Da die Datenverfügbarkeit für ein
Benchmarking jedoch zwingend erforderlich ist, weist der erzielte Wert von 2,98 bei
einem Mittelwert von 2,99 klar auf ein Manko hin (vgl. Abb. 3).
Abb. 3:
Strategie und Konzept
stimme
nicht zu
stimme voll und
ganz zu
2,99
Strategie und Konzept
Regelmäßige Durchführung
von Benchmarkings
3,45
Klare Benchmarking-Strategie
3,20
Benchmarking-Inhalte zu 100%
mit Daten hinterlegt
2,98
Umfangreiche Abstimmung
mit Kunden
2,90
Umfangreiche Abstimmung
mit Dienstleistern
1,00
2,43
2,00
3,00
4,00
5,00
Wertebereich 1-5; N = 88
14
Systematik
2.1.2
„Benchmarking wird die
Zukunft unserer Entwicklung bestimmen. Dabei
ist das interne Benchmarking nicht weniger wichtig
als der Vergleich mit ähnlich agierenden Unternehmen.“
Axel Kunze
BImA
02
Einsatz und Nutzung
• Management- und Prozessoptimierer erste Nutznießer von
Benchmarks
• Leistungsnachweise gegenüber Mietern, Investoren und Kunden
ausbaufähig
• Verbindung zwischen Benchmarking und Risikomanagement
unzureichend
Die Ergebnisse eines Benchmarkings werden in erster Linie durch das Management
genutzt (Ø 3,73). An zweiter und dritter Stelle stehen die interne Prozessoptimierung
respektive die Nutzung der Ergebnisse zur Vermarktung der eigenen Leistungen. Die
Untersuchung zeigt in den nachfolgenden Analysen, dass sich Benchmarking für die
Prozessoptimierung lohnt: Es trägt nachweislich dazu bei, die Leistungsefizienz zu
erhöhen (vgl. Kap. 4).
Erstaunlich ist jedoch die geringe Nutzungsintensität der Kennzahlen durch Mieter
(Ø 2,08), Investoren (Ø 2,61) und Kunden (Ø 2,76). Benchmarks dienen demnach
zwar zur eigenen Leistungsüberprüfung, seltener jedoch zum Leistungsnachweis gegenüber dem Marktumfeld. Insbesondere positive Benchmarking-Resultate sollten jedoch extern stärker zum Einsatz gebracht werden.
Die Ergebnisse des Benchmarkings werden im Risikomanagement nur mittelmäßig
(Ø 2,99) genutzt. Da das Risikomanagement die Entwicklungen des Marktes in Bezug
auf die internen Aktivitäten des Unternehmens betrachtet, wäre es jedoch sinnvoll,
die Ergebnisse wesentlich stärker für die Identiizierung von Chancen und Risiken zu
nutzen. Bspw. lassen sich anhand von Benchmarks zu Leerstandsquoten, Mietrückständen oder auch zu Finanzierungskosten wesentliche Risiken im Portfolio erkennen.
Zudem wurden generell positive Auswirkungen des Risikomanagements auf die Leistungsefizienz ermittelt (vgl. Kap. 4).
Abb. 4:
Einsatz und Nutzung
stimme
nicht zu
stimme voll und
ganz zu
2,96
Einsatz und Nutzung
3,73
Durch Management
3,40
Zur Überprüfung der Prozesse
3,20
Zur Vermarktung der Leistungen
Durch Risikomanagement
2,99
Zur Überprüfung der
Zielerreichung der Mitarbeiter
2,92
2,76
Durch Kunden
Durch Investoren
Durch Mieter
1,00
2,61
2,08
2,00
3,00
4,00
5,00
Wertebereich 1-5; N = 88
02
2.1.3
15
Systematik
Fokus und Inhalte
• Priorität 1: Immobilienbezogene Kosten und Erlöse
• Strategische Kennzahlen für Investoren zunehmend wichtig
• Kosten der Zentralbereiche vernachlässigt
Als entscheidende Benchmarks wurden die immobilienbezogenen Kosten (Ø 3,72)
identiiziert. Dicht darauf folgen Kennzahlen zur Performance (Ø 3,64), die bspw. die
Leistungsfähigkeit der Vermietung durch einen Vergleich der Wiedervermietungsrate
oder der Leerstandsdauer beinhalten. Höchste Priorität haben im Benchmarking also
die Aspekte Kosten und Leistung bzw. die daraus erzielbaren Erlöse.
Auf den folgenden Plätzen rangiert das Benchmarking von Flächen (Ø 3,29) sowie ein
Vergleich von investorenbezogenen Kennzahlen (Ø 3,27). Unter Letzterem sind Kennzahlen zur Bewertung der Stabilität und der Performance des Gesamtunternehmens
zu verstehen, wie bspw. die Kennzahl des erreichten Gewinns auf Basis des betreuten
Immobilienvolumens (Assets under Management). Gerade in Zeiten von Übernahmen
und einer hohen Liquidität im Markt sind diese Angaben für Investoren von besonderem Interesse.
Auf dem letzten Rang im Benchmarking inden sich die unternehmensbezogenen Kosten, etwa IT-Kosten (Ø 2,38). Angesichts der Tatsache, dass die Kosten der Zentralbereiche, also bspw. IT, Personal oder Marketing, auf das operative Geschäft umgelegt
werden und somit einen wesentlichen Einluss auf den Unternehmensgewinn haben,
ist dieses Benchmarking-Feld klar unterbewertet. Um seine Bedeutung zu veranschaulichen, hilft ein Beispiel aus dem Property Management. Die IT-Kosten pro Arbeitsplatz
betragen etwa im Property Management jährlich 3.750 € bis 5.500 €. Werden diese
Kosten überschritten, können sie aufgrund der ohnehin knappen Margen im Property
Management kaum durch die operativen Bereiche aufgefangen werden.
Auf die Frage nach den Standards zur Flächenermittlung nennt die Mehrheit der Unternehmen (40%) die DIN 277. Rund 31% der Teilnehmer setzen auf die gif-Flächendeinition und 8% auf die Wohnlächenverordnung. Immerhin 20% der Befragten nutzen
andere, nicht aufgeführte Flächenstandards. Diese ungeklärten Flächenstandards
resultieren oftmals aus der Fluktuation der Objekte. Im Ankauf werden Objekt- und
Flächendaten übernommen, ohne dass die Standards des ursprünglichen Flächenaufmaßes genau bekannt sind.
Abb. 5:
Fokus und Inhalte
stimme
nicht zu
stimme voll und
ganz zu
3,17
Primärer Benchmarking-Fokus
3,72
Immobilienbezogene Kosten
3,64
Performance
Flächen
3,29
Investorenbezogene
Kennzahlen
3,27
Effizienz
3,21
Qualität
3,12
Produkte
Prozessabläufe zur
Identifizierung von BestPractice-Ansätzen
Unternehmensbezogene
Kosten
1,00
2,97
2,96
2,38
2,00
3,00
4,00
5,00
Wertebereich 1-5; N = 88
16
Systematik
2.1.4
„Benchmarking hilft uns,
unsere Leistungen auf
den Prüfstand zu stellen
und unser Unternehmen
zukunftsgerecht auszurichten.“
Angelika Kunath
IWH1
02
Benchmarking-Methoden
• Marktberichte zentrales Benchmarking-Instrument
• Potenziale eines individuellen Benchmarkings noch unentdeckt
• 1:1-Benchmarks vermeiden „Äpfel-mit-Birnen-Vergleiche“
Der Markt favorisiert eindeutig die Nutzung öffentlich zugänglicher Marktberichte oder
Marktkennzahlen (Ø 3,68) wie z. B. Nettokaltmieten oder Renditen aus Maklerberichten oder Bewirtschaftungskosten aus Nebenkosten-Reports. Ebenfalls noch positiv
wird die Durchführung von Arbeitskreisen mit ausgewählten Branchenvertretern bewertet (Ø 3,14).
Weniger Resonanz indet die Bewertung durch einen externen Berater oder Analysten
(Ø 2,37) sowie ein 1:1-Vergleich mit einem speziischen Branchenvertreter (Ø 1,98).
Obwohl diese beiden Methoden nur verhalten eingesetzt werden, lohnt sich ein Blick
darauf. Die große Herausforderung des Benchmarkings besteht darin, Leistungen und
Kosten vergleichbar zu machen. Werden bspw. Reinigungskosten von zwei Gebäuden miteinander verglichen, ist es essenziell zu wissen, ob die Reinigung täglich oder
monatlich erfolgt, oder ob es sich bei einem Gebäude z. B. um eine Schule oder ein
Bürogebäude handelt. Ein individueller Vergleich oder ein begleiteter Prozess ist hilfreich, um diese Details zu klären, Leistungsgrenzen zu schärfen und Objekttypen exakt
zuzuordnen.
Abb. 6:
Benchmarking-Methoden
stimme
nicht zu
stimme voll und
ganz zu
Angewandte Methoden
2,79
Öffentliche Marktberichte oder
Marktkennzahlen
3,68
Arbeitskreise mit
Branchenvertretern
3,14
Bewertung durch externen
Dienstleister (Berater/Analysten)
1:1-Vergleich mit
Branchenvertreter
2,37
1,98
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Wertebereich 1-5; N = 88
2.1.5
Benchmarking-Quellen
• Unternehmen vertrauen vor allem auf eigene Vergleichsdaten
• Kosten und Erlöse auch bei Marktberichten auf Spitzenplätzen
• Automatisierte Datenbankanbindung noch Zukunftsmusik
Trotz einer Vielzahl an Benchmarking-Berichten, Datenbanken und Kennzahlen-Pools
von Branchenverbänden vertraut die klare Mehrheit auf die eigenen, internen Quellen
(Ø 3,99). Einerseits mag dies an der mangelnden Verfügbarkeit adäquater Benchmarks
im Markt liegen. Andererseits verfügen die Unternehmen in der Tat über Portfolios mit
eigenen umfangreichen Vergleichsdaten. Rund 35% der Teilnehmer dieser Studie verwalten ein Portfolio mit einer Mietläche von über 5 Mio. m², und 35% geben an, dass
der Wert des von ihnen betreuten Immobilienportfolios über 5 Mrd. € liegt. Gängige
Marktberichte haben in der Regel geringere Flächen- und Objektvolumen, daher verwundert es nicht, dass die Teilnehmer auf eigene Daten zurückgreifen.
1
Zum Zeitpunkt der Datenerfassung.
02
17
Systematik
Auch auf die zusätzlich individuell zu beantwortende Textfrage dazu, welche Benchmarks von den Teilnehmern herangezogen werden, lautete die Antwort mehrfach
„eigene Kennzahlen“ oder „überwiegend intern“. Weitere Angaben beziehen sich auf
Benchmarking-Pools wie www.immobench.de, BenchCORE, CREIS, IPD, IFMA oder
die Kommunale Gemeinschaftsstelle (KGSt). Zudem wurden der Baukostenindex und
Vergleichsdaten von Hochschulen oder anderen Forschungseinrichtungen aufgeführt.
Den zweiten Platz unter den Benchmarking-Quellen nehmen Marktberichte ein, die
durch Makler oder andere immobilienbezogene Dienstleister erstellt werden (Ø 3,49).
Diese Berichte zeichnen sich insbesondere durch die Bereitstellung von Kennzahlen zur Vermietung aus. Zu den Kosten werden als Benchmarking-Quellen wiederum
Marktberichte zu Betriebs- und Nebenkosten wie bspw. OSCAR2 herangezogen. Somit
spiegeln die eingesetzten Quellen den bereits identiizierten, favorisierten Benchmarking-Fokus auf Kosten und Erlöse wider (vgl. Kap. 2.1.3).
Die Nutzung fachspeziischer Datenbanken liegt klar abgeschlagen auf dem letzten
Rang der dargestellten Benchmarking-Quellen (Ø 1,98). Dieses Ergebnis ist nicht
überraschend. Die Anbindung von externen Datenbanken erfordert eine ausgereifte
IT-Unterstützung, die im Benchmarking noch nicht ausreichend gegeben ist (vgl. Kap.
2.1.8).
Abb. 7:
Benchmarking-Quellen
stimme
nicht zu
stimme voll und
ganz zu
Eingesetzte
Benchmarking-Quellen
3,04
3,99
Eigene, interne Quellen
Marktdatenberichte von Maklern
oder Immobiliendienstleistern
3,49
Nebenkostenbezogene
Benchmarking-Berichte
3,31
Marktdatenberichte
von Beratern
3,12
FM-bezogene
Benchmarking-Berichte
3,09
Immobilienbezogene
Datenbanken
3,01
Jahresberichte der Mitbewerber
2,84
Finanzbezogene
Analyse-Reports
Fachspezifische Datenbanken
2,50
1,98
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Wertebereich 1-5; N = 88
2
OSCAR – Büronebenkostenanalyse.
18
Systematik
2.1.6
„Wir verfolgen in unserem Unternehmen einen
integrativen Benchmarking-Ansatz: Wir messen
quantitative und qualitative Kriterien, um unsere
Prozesse ganzheitlich zu
verbessern.“
Andreas Engelhardt
GWG-Gruppe
02
Organisation und Prozesse
• Organisation und Prozesse im Benchmarking gut bewertet
• Positiv: Abstimmung der Benchmarking-Inhalte mit betroffenen
Fachbereichen
• Ausbaufähig: Kommunikation der Ergebnisse zur Mitarbeitermotivation
Zum Thema Organisation und Prozesse wurden generell Zuständigkeiten, Kommunikationslüsse und Prozessabläufe im Benchmarking abgefragt. Zudem wurden die
einzelnen Prozessschritte des Benchmarkings im Detail analysiert (vgl. Kap. 2.1.7).
Der Status der Organisation und der Prozesse im Benchmarking wird insgesamt positiv bewertet (Ø 3,35). Besonders hervorzuheben ist, dass Benchmarking-Inhalte mit
den betroffenen Fachbereichen abgestimmt (Ø 3,53) und klare Regelungen bzgl. der
Zuständigkeiten (Ø 3,50) getroffen werden.
Verbesserungspotenziale liegen in der Festlegung von Richtlinien für die Kommunikation der Benchmarking-Ergebnisse (Ø 3,11). Die Mitarbeiter sollten zukünftig besser
über den Nutzen und die Ergebnisse des Benchmarkings informiert werden. Dies führt
zu mehr Verständnis für die Datenplege und zu einer höheren Motivation.
Abb. 8:
Organisation und Prozesse
stimme
nicht zu
stimme voll und
ganz zu
Organisation und Prozesse
3,35
Abstimmung BenchmarkingInhalte mit Fachbereichen
3,53
Klare Regelung der
Benchmarking-Zuständigkeiten
3,50
Klare Prozessabläufe im
Benchmarking
3,28
Klare KommunikationsRichtlinien für Ergebnisse
1,00
3,11
2,00
3,00
4,00
5,00
Wertebereich 1-5; N = 88
02
2.1.7
19
Systematik
Teilprozesse im Benchmarking
• Fokus auf Datenerfassung und Ergebnisauswertung
• Achtung: Risiko des Aktionismus ohne konzeptionelle Basis
• Aktivierungsenergie und Durchhaltewillen sind gefordert
Benchmarking unterliegt einem klaren Prozessablauf: Konzepterstellung, Datenerfassung, Ergebnisauswertung und Maßnahmenableitung. Während der Mittelteil – die Erfassung und Auswertung der Daten sowie die Dokumentation der Ergebnisse – positiv
bewertet wird, zeigen sich am Beginn und Ende des Prozesses Optimierungspotenziale.
Auch wenn der Markt dem Konzept weniger Bedeutung beimisst (Ø 3,25), ist die strategische Planung entscheidend. Hier werden Ziele und Inhalte des Benchmarkings
deiniert und Risiken wie bspw. die mangelnde Vergleichbarkeit der Daten oder eine
Fehlinterpretation der Ergebnisse reduziert.
Durchhaltewillen zählt auch im Benchmarking. Dass es daran gelegentlich mangelt,
zeigt auch die Bewertung der Deinition und Umsetzung von Maßnahmen. Während
die Deinition mit einem Wert von Ø 3,57 beurteilt wird, erfolgt die Umsetzung bereits
weniger intensiv (Ø 3,40). Zusammenfassend ist festzustellen: Strategische Aktivierungsenergie zu Beginn und Durchhaltewillen am Schluss sichern den BenchmarkingErfolg.
Abb. 9:
Teilprozesse im Benchmarking
stimme
nicht zu
stimme voll und
ganz zu
Systematische und
strukturierte Teilprozesse
3,57
Festlegung
Benchmarking-Konzept
3,25
Kommunikation an
Benchmarking-Verantwortlichen
3,25
Erfassung der Daten
3,84
Auswertung der Daten
3,90
Dokumentation der Ergebnisse
3,81
Definition von Maßnahmen
3,57
Umsetzung der Maßnahmen
1,00
3,40
2,00
3,00
4,00
5,00
Wertebereich 1-5; N = 88
20
Systematik
2.1.8
„Benchmarking braucht
Zahlentransparenz.
In
Deutschland fehlt es
nicht an Zahlen, aber an
der Bereitschaft, diese
zur Verfügung zu stellen.
Intransparenz hat zwar
auch strukturelle Gründe,
es braucht aber auch die
Bereitschaft der Marktteilnehmer, sich zu öffnen.“
Axel von Goldbeck
ZIA4
02
IT-Systeme,DatenmanagementundReporting
• Benchmarking ist abhängig von IT-Unterstützung
• Automatisierte Reports und Marktdaten erforderlich
• Risikomanagement proitiert noch nicht von Benchmarking-Daten
Die zunehmende Wichtigkeit einer leistungsfähigen IT-Unterstützung im Immobilienmanagement ist ein aktuelles Thema. Es gibt kaum ein Unternehmen, das derzeit nicht
in die IT-Systeme investiert oder an der Automatisierung des Reportings arbeitet. Auch
für Qualität und Efizienz im Benchmarking sind leistungsfähige IT-Systeme entscheidend.
Positiv vermerkt wird der volle Zugriff der Benchmarking-Verantwortlichen auf die relevanten Daten (Ø 3,91). Ebenfalls hervorgehoben wird die klare und eindeutige Deinition der Benchmarking-Daten (Ø 3,65). Optimierungsfähig sind hingegen die Automatisierung der Berichterstattung (Ø 2,79), die regelmäßige Marktdatenintegration (Ø 2,71)
sowie die Integration der Benchmarking-Daten in das Risiko-Tool (Ø 2,57).
Gerade das Risikomanagement lebt jedoch von einer soliden Datenbasis, die auch externe Benchmarks zum Vergleich und zur Einschätzung der eigenen Leistungsfähigkeit
beinhaltet. Ob das Manko eher den Benchmarking- oder den Risiko-Verantwortlichen
zuzuschreiben ist, kann an dieser Stelle nicht geklärt werden. Denn auch im Risikomanagement wurde bereits erkannt, dass die IT-Unterstützung unzureichend ist.3
Abb. 10: IT-Systeme, Datenmanagement und Reporting
stimme
nicht zu
stimme voll und
ganz zu
IT-Systeme,Datenmanagement,
Reporting
3,22
3,91
Voller Zugriff auf relevante Daten
Klare, eindeutige Definition
Benchmarking-Daten
3,65
Leistungsfähige IT-Systeme
3,40
Hochwertige Datenbasis
3,36
Integration in laufende
Berichterstattung
3,32
Regelmäßige Aufbereitung
Datenbestand
3,30
Automatisierte Berichterstellung
2,79
Regelmäßige Ergänzung mit
Marktdaten
2,71
Integration in Risiko-Tool
1,00
2,57
2,00
3,00
4,00
5,00
Wertebereich 1-5; N = 88
3
4
Zeitner/Peyinghaus, PMRE Monitor 2012: Chancen und Risiken im Immobilienmarkt, 2012.
Zum Zeitpunkt der Datenerfassung.
02
2.1.9
21
Systematik
Ursachen für fehlendes Benchmarking
• Marktteilnehmer scheuen nicht primär die Kosten
• Keine adäquaten Benchmarking-Partner für 1:1-Vergleiche
• Interne Daten gleichen Mangel an Benchmarks aus
Eine Umfrage zur geringen Umsetzung von Benchmarking fördert eine Reihe von Ursachen zutage. Vier Argumente wurden einer genaueren Analyse unterzogen. Gespräche mit Marktteilnehmern über die Einstellung des eigenen Unternehmens zum Thema
Benchmarking deckten eine Reihe von Gründen für die Vernachlässigung dieser Maßnahme auf.
In erster Linie fehlt es im Markt an adäquaten Benchmarking-Partnern (Ø 2,55). Das
erklärt, warum die Methode eines 1:1-Vergleichs, also eine direkte Gegenüberstellung
von zwei Unternehmen, so selten zum Einsatz kommt (vgl. Kap. 2.1.4).
Ein weiteres Deizit ist die mangelnde Verfügbarkeit externer Benchmarks. Auch hier
ist ein Verweis auf einen vorhergehenden Bestandteil der Analyse hilfreich: Fehlende
externe Benchmarks fördern die Nutzung von unternehmenseigenen Daten, die sich
auf die selbst betreuten Portfolios und Immobilien beziehen (vgl. Kap. 2.1.5). Der Kostenaspekt der Durchführung eines Benchmarkings spielt eine geringe Rolle.
Abb. 11: Ursachen für fehlendes Benchmarking
stimme
nicht zu
Ursachen für fehlendes
Benchmarking
Keine passenden Partner
Mangelnde Verfügbarkeit
externer Benchmarks
Eigene Datenqualität
unzureichend
Kosten zu hoch
1,00
stimme voll und
ganz zu
2,34
2,55
2,46
2,24
2,13
2,00
3,00
4,00
5,00
Wertebereich 1-5; N = 88
22
Systematik
2.2
„Professionalität bedeutet
auch, sich kontinuierlich
verbessern zu wollen. Die
Messbarkeit der geleisteten Arbeit bereitet hierfür
zwar das Fundament.
Doch erst ein Benchmarking liefert die Erkenntnis,
wie es um die Professionalität der geleisteten
Arbeit wirklich bestellt
ist. Ein guter Schnitt im
Benchmarking
allein
macht aber leider auch
noch kein professionelles
Immobilienmanagement.“
02
Benchmarking-Kennzahlen:Relevanz,EinsatzundDifferenzen
Insgesamt 78 ausgewählte Kennzahlen des Immobilienmanagements wurden in Hinblick auf die folgenden Fragestellungen bewertet:
1. Wie intensiv setzen Sie die unten aufgeführten Kennzahlen in Ihrem Unternehmen
für ein Benchmarking ein?
2. Als wie relevant erachten Sie die Kennzahlen für ein Benchmarking, auch wenn Sie
diese selbst noch nicht einsetzen?
Im Ergebnis zeigen die Auswertungen nicht nur den Einsatz und die Relevanz der
Kennzahlen, sondern vor allem die Differenz zwischen den zu diesen beiden Fragen
ermittelten Ergebnissen. Sie zeigt deutlich, welche Benchmarking-Kennzahlen zwar
als besonders wichtig angesehen werden, heute aber noch nicht ausreichend zum
Einsatz kommen.
Abb. 12: Kategorien Benchmarking-Kennzahlen
Kategorien Benchmarking-Kennzahlen
Dr. Thomas Glatte
BASF
Immobilien und Portfolio
Investitionen und
eigentümerseitige Kosten
Gewinn und Renditen
Betriebs- und Nebenkosten
Finanzierung
Objektqualität
Transaktionen
Leistungsqualität
Vermietung
Leistungseffizienz
02
2.2.1
Systematik
Einsatz von Benchmarking-Kennzahlen
• Nettokaltmieten triumphieren, sind aber nicht immer transparent
• Nachhaltigkeit ist ein Trend, Lebenszykluskosten sind weiterhin
abgeschlagen
• Vermisst: Vergleichsdaten zu Immobilientransaktionen
Die im Markt am stärksten eingesetzte Benchmarking-Kennzahl ist die Nettokaltmiete
(Ø 3,98), dicht gefolgt von der lächenbezogenen Leerstandsquote (Ø 3,84) und der
Vertragsmiete (Ø 3,76).
Der erste Platz in der Rangfolge überrascht nicht, denn die Nettokaltmiete ist eine
beliebte Kennzahl zum Vergleich von Vermietungskonditionen und indet sich in zahlreichen Marktreports. Doch stellt sich die Frage, wie aussagekräftig diese Kennzahl ist.
Wird bspw. in einem Marktreport aus Düsseldorf von einer Nettokaltmiete von 32,50 €
gesprochen, kann dieser Wert nur begrenzt zu einem Benchmarking herangezogen
werden, da Hintergrundinformationen zur Höhe der Incentives, wie bspw. der mietfreien Zeit oder den Mieterausbaukosten, fehlen. Diese weiterführenden Kennzahlen
rangieren in der Liste erst auf Platz 19 (Mietfreie Zeit, Ø 3,25) bzw. auf Platz 38 (Mieterausbaukosten, Ø 3,00). Die daraus resultierende Effektivmiete, die eine transparente
Vergleichsbasis garantiert, wird immerhin mit einem Einsatzgrad von Ø 3,32 (Platz 17)
bewertet.
Kennzahlen, die unter 3,00 bewertet wurden, kommen nur geringfügig zum Einsatz.
Doch auch hier lassen sich interessante Erkenntnisse gewinnen, wie bspw. anhand
der Kennzahl Lebenzykluskosten auf Platz 63 (Ø 2,32). Der geringe Einsatzgrad dieser Kennzahl wurde bereits in der Marktanalyse 2011 beschrieben.5 Obwohl diese
Kennzahl in den letzten Jahren viel diskutiert wurde, scheint ihre Nutzung begrenzt
zu sein. Eine Ursache dafür ist der Zeithorizont. Die ökonomische Bewertung und die
Haltedauer der Immobilien erstrecken sich oftmals nur über einen kurzen Zeitraum
von drei bis fünf Jahren. Für die Analyse und Steuerung der Lebenszykluskosten einer
Immobilie genügt ein derart kurzer Zeithorizont aber nicht. Erfreulich ist daher, dass die
Nachhaltigkeit – zu deren Bewertung auch die Betrachtung der Lebenszykluskosten
gehört – mit einem Wert von Ø 2,75 immerhin auf Platz 47 rangiert.
Ebenfalls auf den unteren Rängen beinden sich die transaktionsbezogenen Kennzahlen. Die Kapitalisierungsraten der ver- und angekauften Immobilien liegen auf den
Plätzen 55 und 56 (Ø 2,55 respektive Ø 2,50). Dieser geringe Einsatzgrad bestätigt
den bereits benannten Missstand: Im Markt existieren zu wenig Vergleichsdaten zu
Transaktionen (vgl. Kap. 4.1.3).
5
Zeitner/Peyinghaus, PMRE Monitor 2011: Einsatz und Effekt integrierter Controlling-Systeme, 2011.
23
24
Systematik
02
Abb. 13: Einsatz von Benchmarking-Kennzahlen – Teil 1
1
Nettokaltmiete (€/m² Mietfläche)
3,98
2
Leerstandsquote, flächenbezogen (% Mietfläche)
3,84
3
Vertragsmiete (€/m² Mietfläche)
3,76
4
Instandhaltungskosten (€/m² BGF)
3,59
5
Net Operating Income (NOI) (€)
3,57
6
Betriebs-/Nebenkosten (€/m² Mietfläche)
3,57
7
Budgetabweichung (Plan-Ist-Vergleich) (%)
3,57
8
Leerstandsquote, erlösbezogen (% Nettomietertrag)
3,53
9
Kundenzufriedenheit
3,50
10
Wertvolumen des Immobilienportfolios (€)
3,41
11
Gesicherte Restmietdauer (Vertragslaufzeiten in Monaten)
3,40
12
Brutto-Grundfläche (BGF)
3,39
13
Anlagerendite (Return on Investment)
3,38
14
Mietpotenzial (Marktmiete/Vertragsmiete) (%)
3,38
15
Mieter-/Nutzerzufriedenheit
3,33
16
Betriebs-/Nebenkostenquote, umlegbar (%)
3,32
17
Effektivmiete (€/m² Mietfläche)
3,32
18
Verwaltungskosten (€/m² Mietfläche)
3,29
19
Mietfreie Zeit (Monate)
3,25
20
Energiekosten (€/m² Mietfläche)
3,25
21
Eigenkapitalrendite (Return on Equity)
3,22
22
Leerstandskosten (€/m²)
3,20
23
Neuvermietungsvolumen (Nettomietertrag) (€)
3,18
24
Anschlussvermietungsvolumen (Nettomietertrag) (€)
3,18
25
NOI-Rendite
3,16
26
Energieverbrauch (kWh/m² Mietfläche)
3,14
27
Wartungskosten (€/m² Mietfläche)
3,10
28
Anschlussvermietungsquote (%)
3,10
29
Mietsteigerungsrate (Erhöhung Mieterlös) (% €)
3,09
30
Flächeneffizienz (Nutzfläche/BGF)
3,09
31
Verkaufsvolumen (€)
3,08
32
Portfolio-Struktur bzgl. Investmentstrategien
3,07
33
Gesamtrentabilität (Total Return)
3,06
34
Wertveränderung der Immobilien (% €)
3,05
35
Durchschnittliche Leerstandsdauer (Monate)
3,04
36
Dienstleisterqualität (Lieferantenbeurteilung)
3,02
37
Fläche pro Arbeitsplatz (m²/AP)
3,02
38
Mieterausbaukosten (€/m² Mietfläche)
3,00
39
Instandhaltungsquote (% des Immobilienwerts)
2,98
40
Durchschnittliche Mietdauer (Monate)
2,98
= Einsatz, Wertebereich 1-5; N = 88
02
25
Systematik
Abb. 14: Einsatz von Benchmarking-Kennzahlen – Teil 2
41
Portfolio-Struktur bzgl. Lageklassen (a, b etc.)
2,92
42
Reinigungskosten (€/m² Mietfläche)
2,88
43
Ankaufsvolumen (€)
2,88
44
Operatives Ergebnis (Funds From Operations [FFO]) (€)
2,87
45
Wertveränderungsrendite
2,79
46
Immobilienbezogene Kosten pro Arbeitsplatz (€/AP)
2,75
47
Nachhaltigkeit (bspw. Anteil der zertifizierten Objekte)
2,75
48
Mietzinsausfallrate (%)
2,69
49
Transaktionsnebenkostenquote (% €)
2,67
50
Fremdkapitalquote auf Anlagevermögen (Loan to Value)
2,65
51
Amortisierungsdauer der Mieterausbaukosten (a)
2,65
52
Umsatz pro Mitarbeiter (€/MA)
2,65
53
Vermarktungskosten (€/m² Mietfläche)
2,64
54
Investitionsquote (Investitionsvolumen/Anlagevermögen)
2,60
55
Kapitalisierungsraten der verkauften Immobilien
2,55
56
Kapitalisierungsraten der gekauften Immobilien
2,50
57
Abschreibungen auf Mieteinnahmen (€)
2,49
58
Kosten der Zentralbereiche pro Mitarbeiter (€/MA)
2,48
59
Kapitaldienstdeckungsgrad (DSCR)
2,44
60
IT-Kosten pro Mitarbeiter (€/MA)
2,35
61
Neuvermietungsvolumen pro Mitarbeiter (€)
2,34
62
Mietfläche pro Asset Manager (m²/AM)
2,33
63
Lebenszykluskosten (€)
2,32
64
Durchschnittliche Restlaufzeit der Finanzverbindlichkeiten (a)
2,31
65
Zinsdeckungsgrad (ICR)
2,31
66
Quote zwischen operativen Bereichen und Zentralbereichen (%)
2,26
67
Mietfläche pro Property Manager (m²/PM)
2,23
68
Durchschnittlicher Zinssatz der Finanzverbindlichkeiten (€)
2,22
69
Verkaufsvolumen pro Mitarbeiter (€/MA)
2,20
70
Fluktuation der Immobilien
2,18
71
Mietfläche pro Facility Manager (m²/FM)
2,17
72
Anzahl Reklamationen zur Nebenkostenabrechnung (NKA)
2,08
73
Wertvolumen pro Asset Manager (€/AM)
2,08
74
Bearbeitungsdauer pro Nebenkostenabrechnung (Monate)
2,04
75
Ankaufsvolumen pro Mitarbeiter (€/MA)
1,96
76
Bearbeitungsaufwand pro Rechnung (min)
1,94
77
Wertvolumen pro Fonds bzw. Portfolio Manager (€/PM)
1,83
78
Neubauvolumen pro Mitarbeiter (€/MA)
1,67
= Einsatz, Wertebereich 1-5; N = 88
26
Systematik
2.2.2
02
DifferenzzwischenRelevanzundeffektivemEinsatz
• Standards und Benchmarks für die Nebenkostenabrechnung
dringend erforderlich
• Leistungskennzahlen noch nicht ausgereift
• Methoden zur Erhebung der Mieter-/Nutzerzufriedenheit erwünscht
Wo liegen die auffälligsten Differenzen im Einsatz und der Relevanzbewertung der
Benchmarking-Kennzahlen (vgl. Abb. 15 und Abb. 16)? Der größte Unterschied indet
sich bei der Kennzahl zur Bearbeitungsdauer pro Nebenkostenabrechnung (Differenz
zwischen Relevanz und Einsatz: Ø 0,74). Viele Unternehmen im Markt klagen über
Inefizienzen und mangelnde Termineinhaltung in der Nebenkostenabrechnung. Der
Wunsch, die Leistungsfähigkeit zu messen, ist daher besonders groß. Wenn allerdings
die Prozesse im Nebenkostenmanagement nicht klar deiniert sind, bleibt es schwierig,
die Leistungen einem Benchmarking zu unterziehen.
Insgesamt sind einige Leistungskennzahlen im oberen Bereich der Rangliste platziert.
Diese spiegeln ein Leistungsvolumen wider, wie bspw. das Verkaufsvolumen pro Mitarbeiter (Platz 2) oder eine Aktivität pro Zeiteinheit (bspw. Platz 4: Bearbeitungsaufwand
pro Rechnung). Diese Kennzahlen sind sehr begehrt, denn sie bieten die Vergleichbarkeit mit der eigenen Leistungsfähigkeit. Doch die großen Unterschiede zwischen
Einsatz und Relevanzbewertung zeigen, dass es noch ein langer Weg ist, bis diese
Benchmarks auch effektiv erfasst und eingesetzt werden.
Vom Qualitätsmanagement gefordert und vom Management gewünscht ist die Kennzahl zur Kundenzufriedenheit. In Hinblick auf die Erhebung der Mieter- und Nutzerzufriedenheit stößt man jedoch auf manche Schwierigkeiten. Kritische Stimmen führen
ins Feld, dass Mieter nur über zu hohe Mieten klagen und allein aus taktischen Gründen nie volle Zufriedenheit angeben würden. Möglichkeiten, dieses Dilemma zu umgehen, liegen in Fragen zur Weiterempfehlung des Vermieters oder der Messung der
Vertragsverlängerungsrate.
Erfreulicherweise entspricht bei Kennzahlen mit hohem Einsatz die Bewertung weitgehend ihrer Relevanz, hier bestehen also keine nennenswerten Diskrepanzen. Die
Unterschiede bei der Nettokaltmiete (Ø 0,12), der Vertragsmiete (Ø 0,15) oder der
lächenbezogenen Leerstandsquote (Ø 0,21) sind gering. Allein die Instandhaltungskosten stellen hier eine Ausnahme dar, ihre Erfassung sollte verstärkt werden (Ø 0,44).
02
27
Systematik
Abb. 15: Differenz zwischen Relevanz und effektivem Einsatz – Teil 1
1
Bearbeitungsdauer pro Nebenkostenabrechnung (Monate)
0,74
2
Verkaufsvolumen pro Mitarbeiter (€/MA)
0,69
3
Mieter-/Nutzerzufriedenheit
0,68
4
Bearbeitungsaufwand pro Rechnung (min)
0,68
5
Lebenszykluskosten (€)
0,68
6
Gesamtrentabilität (Total Return)
0,67
7
Dienstleisterqualität (Lieferantenbeurteilung)
0,66
8
Kosten der Zentralbereiche pro Mitarbeiter (€/MA)
0,65
9
Ankaufsvolumen pro Mitarbeiter (€/MA)
0,63
10
Eigenkapitalrendite (Return on Equity)
0,63
11
Wertvolumen pro Asset Manager (€/AM)
0,62
12
Wertveränderungsrendite
0,61
13
Anzahl Reklamationen zur Nebenkostenabrechnung (NKA)
0,61
14
Fluktuation der Immobilien
0,57
15
Mietfläche pro Property Manager (m²/PM)
0,56
16
Neuvermietungsvolumen pro Mitarbeiter (€)
0,56
17
Wertvolumen pro Fonds bzw. Portfolio Manager (€/PM)
0,55
18
Anlagerendite (Return on Investment)
0,54
19
Neubauvolumen pro Mitarbeiter (€/MA)
0,54
20
Fremdkapitalquote auf Anlagevermögen (Loan to Value)
0,53
21
Mietfläche pro Asset Manager (m²/AM)
0,52
22
Flächeneffizienz (Nutzfläche/BGF)
0,51
23
Wertveränderung der Immobilien (% €)
0,50
24
Kundenzufriedenheit
0,50
25
Durchschnittlicher Zinssatz der Finanzverbindlichkeiten (€)
0,48
26
Leerstandskosten (€/m²)
0,46
27
Durchschnittliche Restlaufzeit der Finanzverbindlichkeiten (a)
0,46
28
Immobilienbezogene Kosten pro Arbeitsplatz (€/AP)
0,46
29
Instandhaltungsquote (% des Immobilienwerts)
0,45
30
Instandhaltungskosten (€/m² BGF)
0,44
31
Umsatz pro Mitarbeiter (€/MA)
0,43
32
Kapitalisierungsraten der verkauften Immobilien
0,43
33
Quote zwischen operativen Bereichen und Zentralbereichen (%)
0,43
34
Vermarktungskosten (€/m² Mietfläche)
0,42
35
IT-Kosten pro Mitarbeiter (€/MA)
0,42
36
Durchschnittliche Leerstandsdauer (Monate)
0,41
37
Operatives Ergebnis (Funds From Operations [FFO]) (€)
0,40
38
Zinsdeckungsgrad (ICR)
0,40
39
Energieverbrauch (kWh/m² Mietfläche)
0,40
40
Anschlussvermietungsquote (%)
0,39
= Differenz Relevanz - Einsatz; N = 88
28
Systematik
02
Abb. 16: Differenz zwischen Relevanz und effektivem Einsatz – Teil 2
41
Gesicherte Restmietdauer (Vertragslaufzeiten in Monaten)
0,38
42
Leerstandsquote, erlösbezogen (% Nettomietertrag)
0,38
43
Kapitaldienstdeckungsgrad (DSCR)
0,38
44
Nachhaltigkeit (bspw. Anteil der zertifizierten Objekte)
0,38
45
Kapitalisierungsraten der gekauften Immobilien
0,37
46
Betriebs-/Nebenkostenquote, umlegbar (%)
0,37
47
Investitionsquote (Investitionsvolumen/Anlagevermögen)
0,37
48
Abschreibungen auf Mieteinnahmen (€)
0,36
49
Transaktionsnebenkostenquote (% €)
0,36
50
Amortisierungsdauer der Mieterausbaukosten (a)
0,35
51
Mietfläche pro Facility Manager (m²/FM)
0,35
52
NOI-Rendite
0,35
53
Energiekosten (€/m² Mietfläche)
0,35
54
Reinigungskosten (€/m² Mietfläche)
0,34
55
Mieterausbaukosten (€/m² Mietfläche)
0,33
56
Mietsteigerungsrate (Erhöhung Mieterlös) (% €)
0,33
57
Net Operating Income (NOI) (€)
0,33
58
Durchschnittliche Mietdauer (Monate)
0,33
59
Mietzinsausfallrate (%)
0,33
60
Fläche pro Arbeitsplatz (m²/AP)
0,33
61
Anschlussvermietungsvolumen (Nettomietertrag) (€)
0,31
62
Betriebs-/Nebenkosten (€/m² Mietfläche)
0,30
63
Wartungskosten (€/m² Mietfläche)
0,30
64
Verkaufsvolumen (€)
0,25
65
Neuvermietungsvolumen (Nettomietertrag) (€)
0,25
66
Mietpotenzial (Marktmiete/Vertragsmiete) (%)
0,25
67
Verwaltungskosten (€/m² Mietfläche)
0,24
68
Effektivmiete (€/m² Mietfläche)
0,24
69
Portfolio-Struktur bzgl. Lageklassen (a, b etc.)
0,21
70
Leerstandsquote, flächenbezogen (% Mietfläche)
0,21
71
Portfolio-Struktur bzgl. Investmentstrategien (Core, Core+ etc.)
0,20
72
Budgetabweichung (Plan-Ist-Vergleich) (%)
0,19
73
Ankaufsvolumen (€)
0,17
74
Vertragsmiete (€/m² Mietfläche)
0,15
75
Wertvolumen des Immobilienportfolios (€)
0,15
76
Nettokaltmiete (€/m² Mietfläche)
0,12
77
Mietfreie Zeit (Monate)
78
Brutto-Grundfläche (BGF)
= Differenz Relevanz - Einsatz; N = 88
0,09
-0,01
03
Optimum: Efiziente Leistungen,
hohe Zielerreichung
30
Optimum
Optimum:EfizienteLeistungen,hoheZielerreichung
3
„Benchmarking ist ein
strategischer und operativer Leistungsmesser
im CREM. Beim strategischen
Benchmarking
werden hauptsächlich die
Geschäftsmodelle, Wertschöpfungstiefen
und
organisatorischen Strukturen analysiert. Dies ist
die Basis für jedes Unternehmen, um ein aktives,
maßgeschneidertes Portfolio- und Asset Management zu etablieren. Das
operative Benchmarking
– Mietpreis-, Nebenkostenvergleiche usw. – ist
im Tagesgeschäft der
Gradmesser für Efizienzanalysen, um darauf
aufbauend Produktivitätsprogramme zu initiieren.“
03
Das EFQM-Modell6 für Business Excellence ist ein Unternehmensmodell, das eine
ganzheitliche Sicht auf Organisationen ermöglicht und dazu verhilft, Verbesserungspotenziale zu ermitteln und den Geschäftserfolg zu steigern. Das Modell besteht aus
zwei grundlegenden Kategorien: den Ergebnissen und den Befähigern, die es dem
Unternehmen erst ermöglichen, die Ergebnisse zu erzielen. Da die Leistungen eines
Unternehmens die Basis des Geschäftserfolgs sind, wird auch hier, analog zum EFQMModell, zur Ermittlung des Optimums zwischen Leistungen und Unternehmenserfolg
unterschieden.
3.1
OptimumderLeistungsefizienz
Die Immobilienbranche gliedert sich in verschiedene Wertschöpfungsaktivitäten. Im
Detail ergibt sich daraus eine Vielzahl von Einzelleistungen. Mit Bezug auf insgesamt
72 dieser Einzelleistungen wurde die Frage gestellt, wie efizient diese bereits in den
Unternehmen erbracht werden und wie hoch das Efizienzsteigerungspotenzial eingeschätzt wird. Aufbauend auf das Forschungsmodell des PMRE Monitors 20137, wurden
die Leistungsfelder in folgende Kategorien eingeteilt:
Abb. 17: Leistungsfelder
Kategorien Leistungsfelder
Richard Neu
Siemens Real Estate
6
7
Strategische Planung und
Steuerung
Datenmanagement
Wertorientierte
Objektbetreuung
Finanzen, Bewertung und
kaufmännische Administration
Steuerung Dienstleister
Bauprojektmanagement
Objektbezogene Buchhaltung
und Rechnungswesen
Ankauf
(Immobilienakquisition)
Vermietung und Anmietung
Reporting
Verkauf
(Immobiliendevestition)
Betrieb und Instandhaltung
Managementmodell der European Foundation for Quality Management,
Moll/Kohler, Excellence-Leitfaden: Praktische Umsetzung des EFQM Excellence Modells, 2014.
Zeitner/Peyinghaus, PMRE Monitor 2013: Geschäftsmodelle mit Zukunft, 2013.
03
3.1.1
Optimum
Top10:LeistungenmitdemgrößtenEfizienzsteigerungspotenzial
• Objektstrategie und -Controlling: Zusammenspiel der Fachdisziplinen gefragt
• Datenqualität: Weitverbreiteter Missstand in der Immobilienbranche
• Facility Management benötigt neue Steuerungskonzepte
• Benchmarking: Thema der Analyse ist auch Thema im Markt
Das größte Efizienzsteigerungspotenzial weist mit einem Durchschnitt von 3,43 das
Leistungsfeld Entwicklung und Controlling der Objektstrategie auf (vgl. Abb. 18). Die
hier zu verzeichnenden Deizite sind unterschiedlicher Natur. Einerseits kritisieren
Marktteilnehmer einen Mangel an Visionen und geringe Kreativität in der strategischen
Wertentwicklung der Objekte. Andererseits geht es hier um eine rein technische Problemstellung. Bei der Objektstrategie und dem Controlling treffen verschiedene Sachverhalte bzw. Informationen zusammen: Vermietung, Instandhaltung und Finanzierung. Bei der Strategieentwicklung müssen diese unterschiedlichen Fachdisziplinen
ein abgestimmtes Zielszenario deinieren. Noch schwieriger wird es im Controlling:
Hier müssen alle Daten dieser Teildisziplinen zurückließen und verarbeitet werden. In
der Zusammenführung der Daten werden Planszenarien den effektiven Ergebnissen
gegenübergestellt. So wird etwa dargestellt, welcher Mieterlös ursprünglich geplant,
welcher vertraglich vereinbart und welcher Erlös effektiv erwirtschaftet wurde. Eine
vergleichbare Datenerfassung sollte auch für Investitionen und Bewirtschaftungskosten erfolgen. Diese strukturierte Darstellung über alle Fachdisziplinen eines Objekts
hinweg ist oft noch mehr Wunsch als Wirklichkeit.
Voraussetzung für ein efizientes Immobilienmanagement ist eine solide, gut geführte
Datenbank. Leider lässt die Qualität der Stammdaten und der Objektdokumentation,
also die Ablage unstrukturierter Daten8 wie Mietverträge oder Grundbuchauszüge, oft
zu wünschen übrig. Die Bearbeitung der Mietvertragsstammdaten kann als Beispiel
herangezogen werden. Für die Eingabe des Kündigungsdatums von unbefristeten
Mietverträgen in das System existieren unterschiedliche Varianten: ohne jegliche Datumsangabe, mit einem iktiven Kündigungsdatum im Jahr 9999 oder aber auf Basis
eines selbst gewählten Mindestkündigungsansatzes. Solche unsystematischen Daten
lassen sich nur schwer verwerten.
Auch der dritte Platz in der Liste zum Efizienzsteigerungspotenzial wird von einem im
Markt bekannten Problem belegt: Schwierigkeiten in der Beauftragung und Steuerung
des Facility Managers. Die Probleme reichen von nicht durchgeführten Betriebs- oder
Wartungsarbeiten über mangelnde Abstimmung mit dem Auftragsvolumen und Doppelbeschaffungen bis hin zur unzureichenden Dokumentation, Abrechnung und Gewährleistungsverfolgung. Auftraggeber oder Property Manager – oftmals beauftragt als
Steuerer des Facility Managers – klagen über fehlende Weisungsbefugnis gegenüber
dem vor Ort tätigen Personal. Solche Stimmen und die Ergebnisse der Analyse zeigen:
Es ist höchste Zeit, funktionierende Steuerungskonzepte im Facility Management einzuführen.
Insbesondere vor dem Hintergrund dieser Studie ist Platz 4 von Interesse: Bei der
Optimierung der Kosten bzw. einem Benchmarking sind hohe Efizienzsteigerungspotenziale zu erwarten. Dass der Markt mit dem Thema Benchmarking noch zögerlich
umgeht, zeigt allein die Beteiligungsquote an der Marktanalyse: Die Stichprobengröße
ist mit Abstand die geringste seit Beginn unserer Marktanalysen. Ein Teilnehmer hat es
vielleicht auf den Punkt gebracht: „Zur Motivation müssten die Fragen so gestellt sein,
dass ich sie mit Ja beantworten kann. Nachdem ich nur angeben konnte, was wir im
Benchmarking alles nicht tun, habe ich das Ausfüllen des Fragebogens abgebrochen.“
8
Unstrukturierte Daten bestehen aus Bild- oder Graik-Dateien im Gegensatz zu strukturierten Daten,
die sich aus alpha-numerischen Daten zusammensetzen.
31
32
Optimum
03
Abb. 18: Top 10 Efizienzsteigerungspotenzial
1
Entwicklung und Controlling Objektstrategie
3,43
2
Stammdatenpflege/Objektdokumentation
3,42
3
Auswahl, Beauftragung und Steuerung Facility Manager
3,40
4
Optimierung Kosten/Benchmarking
3,37
5
Aufbereitung Verkaufsobjekt (Dokumentation, Datenraum)
3,30
6
Erst- und Wiedervermietung
3,29
7
Nachbereitung Verkauf
3,24
8
Auswahl, Beauftragung und Steuerung Property Manager
3,24
9
Ergebnisorientiertes Reporting
3,24
10
Betriebs-/Nebenkostenmanagement
3,20
= Effizienzsteigerungspotenzial,
= Wertebereich 1 (kein Potenzial) bis 5 (sehr großes Potenzial); N = 88
3.1.2
Last10:LeistungenmitdemniedrigstenEfizienzsteigerungspotenzial
• Recht, Steuern und Versicherung sind repräsentative Leistungen
• Glanz- und Schlusslicht: Gebäudeversicherung
• Probleme im Rechnungswesen sind auf dem Weg, gelöst zu werden
Bei der Beurteilung des Efizienzsteigerungspotenzials sind generell zwei Grundsatzfragen entscheidend: Wie efizient ist die Leistung? Ist der Anteil der Leistung im gesamten Immobilienmanagement hoch genug, sodass sich eine Optimierung überhaupt
lohnt? Vor diesem Hintergrund müssen die Last 10, also die Leistungen mit dem niedrigsten Efizienzsteigerungspotenzial, interpretiert werden.
Geringe Efizienzsteigerungspotenziale werden insbesondere bei den immobilienbezogenen Unterstützungsleistungen im Bereich Recht, Steuern oder Versicherungen
gesehen. Hervorgehoben wird dabei die Administration der Gebäudeversicherung mit
einem Wert von Ø 2,14. Zudem wird auch die Überwachung der Finanzierungsverträge
als efizient beurteilt (Ø 2,42).
Eher überraschend ist die positive Bewertung des objektbezogenen Rechnungswesens. Auch hier trifft man im Markt auf unterschiedliche Herausforderungen: Mal fehlt
eine entsprechende Kontierung oder die Kontierung weist Fehler auf. Ein anderes Mal
lässt sich keine Verbindung der Rechnung zum Auftrag herstellen. Oder es fehlt generell an einer elektronischen Unterstützung des Rechnungsablaufs und Belege werden
zeitintensiv per Post versandt. Umso erfreulicher ist, dass diese Probleme im Markt
mehrheitlich gelöst sind.
Abb. 19: Last 10 Efizienzsteigerungspotenzial
64
Entsorgung
2,54
65
Auswahl, Beauftragung und Steuerung externer Bewerter
2,49
66
Objektbezogenes Rechnungswesen (Kreditoren/Debitoren)
2,48
67
Mietzinsinkasso
2,43
68
Überwachung Finanzierungsverträge
2,42
69
Unterstützung bei immobilienbezogenen Rechtsstreitigkeiten
2,39
70
Unterstützung bei immobilienbezogenen Steuerfragen
2,38
71
Unterstützung bei immobilienbezogenen Versicherungsfragen
2,35
72
Gesellschaftsbuchhaltung (Fonds- und Objektgesellschaftsbuchhaltung)
2,26
73
Gebäudeversicherung (Administration)
2,14
= Effizienzsteigerungspotenzial,
= Wertebereich 1 (kein Potenzial) bis 5 (sehr großes Potenzial); N = 88
03
3.1.3
33
Optimum
LeistungsefizienzderAkteure
• Investment Management trifft auf Schwierigkeiten im Transaktionsbereich
• Asset Manager lösen Probleme auf strategischer Ebene
• Property und Facility Management agieren Hand in Hand
Die Leistungsefizienz wurde für die Subgruppen Investment Management, Asset Management, Property und Facility Management differenziert ausgewertet. Dabei hat sich
herausgestellt, dass der Investment Manager die größten Potenziale in den Transaktionsprozessen sieht (vgl. Abb. 20). Dazu zählen insbesondere Identiizierung und
Übernahme von Ankaufsobjekten (beide Ø 3,57). Aber auch im Verkauf sind Potenziale
zu erkennen. Diese beziehen sich vor allem auf die Aufbereitung des Verkaufsobjekts
(Ø 3,50) und die Nachbereitung des Verkaufs (Ø 3,46).
Im Asset Management liegt der Schwerpunkt der Optimierung auf der Strategieentwicklung und dem Controlling (vgl. Abb. 21). Sowohl auf der Objektebene als auch in
Hinsicht auf das Portfolio bestehen deutliche Efizienzsteigerungspotenziale (Ø 3,87
bzw. Ø 3,63). Aufgrund der im Markt deutlich spürbaren Herausforderungen im Technikbereich überrascht die Einordnung auf Platz 2 kaum. Die Bewirtschaftung der Garantien und die Überwachung der Gewährleistungsfristen sorgt vielerorts für Probleme.
Im Property und Facility Management ähneln sich die Probleme (vgl. Abb. 22 und
Abb. 23). Efizienzsteigerungspotenziale werden im Property Management vor allem
in der Auswahl, Beauftragung und Steuerung von Versorgern und Facility Managern
gesehen (Ø 4,33 bzw. Ø 4,00). Der Facility Manager kämpft derweil mit der strategischen FM-Planung (Ø 4,20). Die im Markt oft diskutierten inhaltlichen Überschneidungen zwischen PM- und FM-Leistungen spiegeln sich auch hier in der Überlappung der
Efizienzsteigerungspotenziale.
Abb. 20: Top 5 Efizienzsteigerungspotenzial: Investment Management
1
Identifizierung Ankaufsobjekt
3,57
2
Übernahme Ankaufsobjekt
3,57
3
Aufbereitung Verkaufsobjekt (Dokumentation, Datenraum)
3,50
4
Nachbereitung Verkauf
3,46
5
Ankaufs-Due-Diligence
3,43
= Effizienzsteigerungspotenzial,
= Wertebereich 1 (kein Potenzial) bis 5 (sehr großes Potenzial); N = 88
Abb. 21: Top 5 Efizienzsteigerungspotenzial: Asset Management
1
Entwicklung und Controlling Objektstrategie
3,87
2
Garantiemanagement (Überprüfung Gewährleistungsfristen)
3,79
3
Entwicklung und Controlling Portfoliostrategie
3,63
4
Mietrückstandsmanagement
3,58
5
Ergebnisorientiertes Reporting
3,57
= Effizienzsteigerungspotenzial,
= Wertebereich 1 (kein Potenzial) bis 5 (sehr großes Potenzial); N = 88
34
Optimum
03
Abb. 22: Top 5 Efizienzsteigerungspotenzial: Property Management
1
Auswahl, Beauftragung und Steuerung Versorger
4,33
2
Auswahl, Beauftragung und Steuerung Facility Manager
4,00
3
Stammdatenpflege/Objektdokumentation
3,89
4
Energiecontrolling und Betriebsoptimierung
3,67
5
Betriebs-/Nebenkostenmanagement
3,63
= Effizienzsteigerungspotenzial,
= Wertebereich 1 (kein Potenzial) bis 5 (sehr großes Potenzial); N = 88
Abb. 23: Top 5 Efizienzsteigerungspotenzial: Facility Management
1
Strategische FM-Planung
4,20
2
Nachhaltigkeitsstrategie
4,00
3
Immobilienmarketing
4,00
4
Strategisches Flächenmanagement
3,90
5
Zustandsanalysen/Objektbegehungen
3,88
= Effizienzsteigerungspotenzial,
= Wertebereich 1 (kein Potenzial) bis 5 (sehr großes Potenzial); N = 88
03
3.1.4
35
Optimum
LeistungsefizienzimCREMundREIM
• Facility Management ist zentrales Thema für die Optimierung des
CREM
• Investment Management fokussiert auf Optimierung von Transaktionen
• REIM zeigt höhere Professionalisierung – CREM folgt
Im differenzierten Vergleich des Corporate Real Estate Managements (CREM) mit dem
Real Estate Investment Management (REIM) sind klare Unterschiede zu erkennen. Für
das CREM gestalten sich die größten Efizienzsteigerungspotenziale in der Auswahl,
Beauftragung und Steuerung des Facility Managers (Ø 3,91), gefolgt von der strategischen FM-Planung (Ø 3,72). Von großer Bedeutung sind zwei weitere strategische
Themen: die Entwicklung und das Controlling der Objektstrategie (Ø 3,64) sowie das
strategische Flächenmanagement (Ø 3,62). Den letzten Platz der Top 5 nimmt ein ITbezogenes Thema ein, die Stammdatenplege und Objektdokumentation (Ø 3,57).
Im REIM dominieren wiederum transaktionsbezogene Themen: die Aufbereitung des
Verkaufsobjekts bzw. die Bereitstellung des Datenraums (Ø 3,45) und die Übernahme
von Ankaufsobjekten (Ø 3,36). Efizienzsteigerungspotenziale werden zudem im Reporting, im Bereich Kosten und in der Erst- und Wiedervermietung gesehen.
Vergleicht man die Werte der identiizierten Efizienzsteigerungspotenziale insgesamt,
schätzt das CREM die bestehenden Inefizienzen höher ein als das REIM. Diese allgemeine Feststellung deckt sich mit den Ergebnissen der Marktanalysen9 der vergangenen Jahre und belegt einen höheren Professionalisierungsgrad im Investment Management.
Abb. 24: Top 5 Efizienzsteigerungspotenzial: CREM
1
Auswahl, Beauftragung und Steuerung Facility Manager
3,91
2
Strategische FM-Planung
3,72
3
Entwicklung und Controlling Objektstrategie
3,64
4
Strategisches Flächenmanagement
3,62
5
Stammdatenpflege/Objektdokumentation
3,57
= Effizienzsteigerungspotenzial,
= Wertebereich 1 (kein Potenzial) bis 5 (sehr großes Potenzial); N = 88
Abb. 25: Top 5 Efizienzsteigerungspotenzial: REIM
1
Aufbereitung Verkaufsobjekt (Dokumentation, Datenraum)
3,45
2
Performanceorientiertes Reporting
3,44
3
Übernahme Ankaufsobjekt
3,36
4
Optimierung Kosten/Benchmarking
3,35
5
Erst- und Wiedervermietung
3,34
= Effizienzsteigerungspotenzial,
= Wertebereich 1 (kein Potenzial) bis 5 (sehr großes Potenzial); N = 88
9
Zeitner/Peyinghaus, PMRE Monitor 2012: Chancen und Risiken im Immobilienmarkt, 2012 und
Zeitner/Peyinghaus, PMRE Monitor 2013: Geschäftsmodelle mit Zukunft, 2013.
„Insbesondere bei Corporate Real Estate ist
externes Benchmarking
aufgrund der besonderen
Nutzerbeziehung ein wesentliches strategisches
und operatives Steuerungsinstrument.“
Hugo Daiber
Daimler Real Estate
36
Optimum
3.1.5
„Gerade für uns als öffentlicher Immobilieneigentümer ist Benchmarking mit dem Markt immer
auch ein Zeugnis unserer
Wettbewerbsfähigkeit.“
Sven Lemiss
BIM
03
EfizienzsteigerungspotenzialeproLeistungsfeld
• Datenmanagement: Pool von Optimierungsmöglichkeiten
• Verbesserungswürdig: Benchmarking, Erlös- und Kostenoptimierung
• Immobilienverkauf: Höhere Efizienz wünschenswert
• Efizienzkonzepte für das Betriebs-/Nebenkostenmanagement
gefragt
Die 72 abgefragten Einzelleistungen stammen aus zwölf verschiedenen Leistungsfeldern (vgl. Abb. 17). Diese reichen von der strategischen Planung und Steuerung
über den An- und Verkauf und die Vermietung bis zum Betrieb und die Instandhaltung
der Immobilie. Pro Leistungsfeld wurde ein Durchschnittswert berechnet, sodass die
durchschnittlichen Efizienzpotenziale verglichen werden können.
Wie bereits bei der Untersuchung der Einzelleistungen zeigt sich auch hier ein primäres Steigerungspotenzial im Leistungsfeld Datenmanagement. Hierzu zählen sowohl
die Erfassung der Objekt- und Mietvertragsstammdaten sowie der Bewegungsdaten
als auch die Datenbereitstellung und der Schnittstellenbetrieb (Ø 3,16, vgl. Abb. 30).
Das Leistungsfeld mit dem zweithöchsten durchschnittlichen Efizienzsteigerungspotenzial (Ø 3,15, vgl. Abb. 34), die wertorientierte Objektbetreuung, wird von der Leistung Optimierung Kosten bzw. Benchmarking angeführt. Zu diesem Paket zählen auch
die Optimierung der Erträge bzw. das Leerstandsmanagement sowie die Objektbegehungen und die Zustandsbeurteilung.
Ein neues Themengebiet deckt Platz 3 auf: der Verkauf von Immobilien (Ø 3,13, vgl.
Abb. 33). Als besonders verbesserungswürdig werden in diesem Leistungsfeld die
Aufbereitung des Verkaufsobjekts bzw. die Bereitstellung des Datenraums und die
Nachbereitung des Verkaufs gesehen. Aus den Verkaufsverträgen ergeben sich oftmals Verplichtungen, die auch nach Besitzübergang Nutzen und Lasten abgeleistet
werden müssen. Zu diesen Verplichtungen zählen bspw. Instandhaltungsmaßnahmen
oder die Fortführung des Gewährleistungsmanagements. Sobald das Objekt jedoch
nicht mehr zum eigenen Bestand zählt, fehlt es oftmals an klaren Zuständigkeiten und
Prozessabläufen.
Eher heterogen gestaltet sich das Leistungsfeld objektbezogene Buchhaltung und
Rechnungswesen (vgl. Abb. 28). Während die Bewirtschaftung der Kreditoren und
Debitoren, das Mietzinsinkasso und das Mahnwesen positive Bewertungen erhalten,
werden im Betriebs- und Nebenkostenmanagement klare Efizienzpotenziale vermutet
(Ø 3,20). Dies deckt sich mit dem bereits identiizierten Bedarf, die Leistungsfähigkeit
der Nebenkostenabrechnung zu messen (vgl. Kap. 2.2.2).
03
37
Optimum
Abb. 26: Strategische Planung und Steuerung
Kein
Potenzial
Sehr großes
Potenzial
Strategische Planung und
Steuerung
3,11
Entwicklung und Controlling
Objektstrategie
3,43
3,16
Strategische FM-Planung
Strategisches
Flächenmanagement
3,07
Immobilienbezogenes
Risikomanagement
3,07
Entwicklung und Controlling
Portfoliostrategie
3,05
Nachhaltigkeitsstrategie
3,03
Markt- und Standortanalysen
2,98
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Wertebereich 1-5; N = 88
Abb. 27: Finanzen, Bewertung und kaufmännische Administration
Kein
Potenzial
Finanzen,Bewertungund
kaufmännische Administration
Sehr großes
Potenzial
2,46
Immobilienbezogenes
Liquiditätsmanagement
2,76
Immobilienbewertung
2,71
Immobilienfinanzierung
(Kapitalbeschaffung)
2,61
Cash Management
(Bankendisposition)
2,61
Überwachung
Finanzierungsverträge
2,42
Immobilienbezogene
Rechtsstreitigkeiten
2,39
Immobilienbezogene
Steuerfragen
2,38
Immobilienbezogene
Versicherungsfragen
2,35
Gesellschaftsbuchhaltung
Gebäudeversicherung
(Administration)
1,00
2,26
2,14
2,00
3,00
4,00
5,00
Wertebereich 1-5; N = 88
38
Optimum
03
Abb. 28: Objektbezogene Buchhaltung und Rechnungswesen
Kein
Potenzial
Objektbezogene Buchhaltung
und Rechnungswesen
Sehr großes
Potenzial
2,71
Betriebs-/
Nebenkostenmanagement
3,20
Mietrückstandsmanagement
2,81
Objektbuchhaltung
2,74
Mahnwesen
2,58
Rechnungswesen
(Kreditoren/Debitoren)
2,48
Mietzinsinkasso
2,43
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Wertebereich 1-5; N = 88
Abb. 29: Reporting
Kein
Potenzial
Sehr großes
Potenzial
3,11
Reporting
Ergebnisorientiertes Reporting
3,24
Liquiditätsorientiertes Reporting
3,14
Performanceorientiertes
Reporting
3,14
Risiko-Reporting
3,12
Anlagenorientiertes Reporting
2,94
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Wertebereich 1-5; N = 88
Abb. 30: Datenmanagement
Kein
Potenzial
Sehr großes
Potenzial
Datenmanagement
3,16
Stammdatenpflege/
Objektdokumentation
3,42
Erfassung Mietvertragsdaten
3,18
Datenbereitstellung/
Schnittstellenbetrieb
3,13
Erfassung Bewegungsdaten
1,00
2,89
2,00
3,00
4,00
5,00
Wertebereich 1-5; N = 88
03
39
Optimum
Abb. 31: Steuerung Dienstleister
Kein
Potenzial
Sehr großes
Potenzial
SteuerungDienstleister
2,85
Facility Manager
3,40
Property Manager
3,24
Telekommunikation etc.
2,88
Handwerker
2,73
Makler
2,67
Externer Buchhalter, Rechtsoder Steuerberater
2,54
Externer Bewerter
2,49
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Wertebereich 1-5; N = 88
Abb. 32: Ankauf (Immobilieninvestition)
Kein
Potenzial
Ankauf
(Immobilienakquisition)
Sehr großes
Potenzial
3,00
Identifizierung Ankaufsobjekt
3,11
Ankaufs-Due-Diligence
3,06
Übernahme Ankaufsobjekt
3,06
Vertragsvorbereitung und
-abschluss Ankaufsobjekt
2,98
Akquisitionsbewertung
(Wertermittlung)
2,78
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Wertebereich 1-5; N = 88
Abb. 33: Verkauf (Immobiliendevestition)
Kein
Potenzial
Sehr großes
Potenzial
Verkauf
(Immobiliendevestition)
3,13
Aufbereitung Verkaufsobjekt
(Dokumentation, Datenraum)
3,30
Nachbereitung Verkauf
3,24
Steuerung Verkaufsprozess
3,12
Identifikation Kaufinteressenten
3,08
Vertragsvorbereitung und
-abschluss Verkaufsobjekt
1,00
2,90
2,00
3,00
4,00
5,00
Wertebereich 1-5; N = 88
40
Optimum
03
Abb. 34: Wertorientierte Objektbetreuung
Kein
Potenzial
Sehr großes
Potenzial
Wertorientierte
Objektbetreuung
3,15
Optimierung
Kosten/Benchmarking
3,37
Optimierung Erträge/
Leerstandsmanagement
3,07
Objektbegehungen/
Zustandsbeurteilung
3,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Wertebereich 1-5; N = 88
Abb. 35: Bauprojektmanagement
Kein
Potenzial
Sehr großes
Potenzial
3,03
Bauprojektmanagement
Garantiemanagement
3,16
Zustandsanalysen/
Objektbegehungen
3,09
Bauprojektmanagement
Neu-/Umbau
3,07
Bauprojektmanagement
Instandsetzungen
3,04
Bauprojektmanagement
Mieterausbauten
2,81
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Wertebereich 1-5; N = 88
Abb. 36: Vermietung/Anmietung
Kein
Potenzial
Vermietung/Anmietung
Sehr großes
Potenzial
2,98
3,29
Erst- und Wiedervermietung
Objektübernahme/-übergabe
3,12
Immobilienmarketing
2,98
Mieterbetreuung
2,90
Mietvertragsmanagement
2,82
Mietzinsanpassungen
2,77
Anmietung
1,00
2,63
2,00
3,00
4,00
5,00
Wertebereich 1-5; N = 88
03
41
Optimum
Abb. 37: Betrieb und Instandhaltung
Kein
Potenzial
Betrieb und Instandhaltung
Sehr großes
Potenzial
2,80
Energiecontrolling und
Betriebsoptimierung
3,19
Inbetriebnahme/Abnahmen
3,00
Instandsetzung
3,00
Wartung und Inspektion
2,94
Reinigung und Pflege
2,67
Versorgen
2,65
Nutzerorientierte Dienste
2,63
Safety und Security
2,56
Entsorgung
2,53
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Wertebereich 1-5; N = 88
42
Optimum
3.2
03
Optimum des Unternehmenserfolgs
„Benchmarking hilft uns,
die Stärken und Schwächen unseres Unternehmens besser zu verstehen. Es treibt uns an,
kontinuierlich unsere Prozesse zu verbessern und
uns zu Spitzenleistungen
zu führen.“
Der Erfolg eines Unternehmens im Immobilienmarkt manifestiert sich in zwei Formen:
im Management seiner Immobilien und in der Erreichung seiner Unternehmensziele.
Daher wurden zur Messung des Unternehmenserfolgs zwei Zielbereiche herangezogen: immobilienbezogene Ziele und die unternehmensbezogenen Zielsetzungen.
Dr. Marc Weinstock
DSK
Abb. 38: Zielbereiche
Zu den immobilienbezogenen Zielen zählen bspw. positive Ergebnisse in der Vermietung, dem Verkauf oder der Bewirtschaftung. Der Umsatz, die Zufriedenheit der
Shareholder oder das Image sind hingegen Beispiele für die unternehmensbezogenen
Zielsetzungen.
Zielbereiche
Unternehmensbezogene
Ziele
Immobilienbezogene
Ziele
-
Vermietung
Verkauf
Bewirtschaftung
etc.
-
Umsatz
Shareholderzufriedenheit
Image
etc.
03
3.2.1
43
Optimum
Top10:ZielemitdemhöchstenZielerreichungsgrad
• 2/3 der Ziele verfehlt: Branche in der Krise oder ausgeprägter
Pessimismus?
• Entwarnung: Keine Probleme mit Mietrückständen
• Marktteilnehmer proitieren vom Verkäufermarkt
• Risikoanalyse bestätigt: Finanzierungsschwierigkeiten lösen sich
Generell erstaunt die Gesamtbewertung über die Erreichung aller immobilien- und
unternehmensrelevanten Ziele. Von insgesamt 38 abgefragten Zielen konnten nur 14
erreicht oder übertroffen werden. Somit werden fast zwei Drittel der Ziele im Durchschnitt verfehlt (vgl. Abb. 41). Offen bleibt, ob es um die Immobilienbranche wirklich
so schlecht bestellt ist oder ob ihre Vertreter einen ausgeprägten Pessimismus an den
Tag legen.
Auf Platz 1 der Zielerreichung liegen die Abschreibungen auf Mieteinnahmen (Ø 3,26).
Man kann also davon ausgehen, dass im Markt entweder eine hohe Zahlungsmoral
besteht oder die Prozesse zur Einforderung von Mietrückständen gut funktionieren.
Diese zweite Interpretation der Ergebnisse wird auch durch die bereits identiizierten
geringen Optimierungspotenziale in den Leistungsbereichen Mietrückstandsmanagement, Mietzinsinkasso und Mahnwesen bekräftigt (vgl. Abb. 28).
Dass auf dem zweiten Platz der Zielerreichung das Verkaufsvolumen steht, ist nicht
überraschend. Immobilien sind stark nachgefragt, die Preise steigen und in der Politik
wird bereits von einer nächsten Immobilienblase gesprochen. Daher ist es naheliegend, dass die Unternehmen mit ihren Verkaufsvolumina zufrieden sind.
Interessant ist die Positionierung der Finanzierungskosten auf Platz 10: Im PMRE
Monitor 201210 wurden Risiken im Immobilienmarkt analysiert. Trotz der Finanzkrise
wurden damals inanzierungsbezogene Risiken als gering eingestuft. Unklar war, ob
es sich bei dieser Bewertung um voreiligen Optimismus handelte oder sich die Finanzierungssituation tatsächlich entspannen würde. Die heutigen Ergebnisse bestätigen
die Einschätzung der damaligen Teilnehmer.
Abb. 39: Top 10 Zielerreichung
1
Abschreibungen auf Mieteinnahmen (uneinbringbare Mietrückstände)
3,26
2
Verkaufsvolumen
3,25
3
Image/Reputation
3,16
4
Immobilienbezogene Kosten pro Arbeitsplatz
3,14
5
Kundenzufriedenheit
3,13
6
Realisierte Effektivmieten (Vertragsmiete abzgl. Incentives)
3,12
7
Nutzungsflexibilität/Drittverwendungsfähigkeit der Immobilien
3,09
8
Rentabilität (bspw. NOI-Rendite)
3,08
9
Volumen des Immobilienportfolios (Assets under Management)
3,08
10
Finanzierungskosten
3,08
= Zielerreichung, Wertebereich 1-5; N = 88
10
Zeitner/Peyinghaus, PMRE Monitor 2012: Chancen und Risiken im Immobilienmarkt, 2012.
44
Optimum
3.2.2
03
Last10:ZielemitdemniedrigstenZielerreichungsgrad
• Qualität der Objektplanung erfüllt nicht alle Erwartungen
• Alarmierend: Unzufriedenheit und Fluktuation der Mitarbeiter
• Immobilienwirtschaft steht vor ungelösten IT-Problemen
Wie bereits in der Analyse der Leistungsbereiche festgestellt, werden die Erwartungen
in der Objektplanung (Business Planning) nicht erfüllt (vgl. Kap. 3.1.1). Mit einem Wert
von Ø 2,83 führt die Objektplanung die Liste der niedrigsten Zielerreichung an.
Beunruhigend sind die Bewertungen der zwei Zielbereiche, für deren Erreichungsgrad
jeweils ein Wert von Ø 2,8311 ermittelt wurde: die Zufriedenheit der Mitarbeiter und
deren Fluktuation. Die Immobilienbranche ist als Dienstleistungsbranche durch eine
personalintensive Leistungserbringung charakterisiert. Diese Ergebnisse senden das
deutliche Signal, den wichtigsten Faktor im Management der Immobilien nicht zu vernachlässigen: die Mitarbeiter!
Ein norddeutsches Sprichwort lautet: „Der Fisch fängt vom Kopf an zu stinken.“ Die in
der Bewertungsskala folgenden Ziele, die Unzufriedenheit der Shareholder (Ø 2,79)
und die unzureichende Umsatzrendite (Ø 2,75), mögen Gründe dafür sein, dass sich
die Arbeitsmarktsituation verschärft und die Zufriedenheit der Mitarbeiter abnimmt.
Alarmierend sind die Werte der Schlusslichter der Zielerreichungsstatistik, allesamt ITund prozessbezogene Zielbereiche. Die Qualität des Reportings (Ø 2,78), der Stammdaten (Ø 2,78) und der Prozesse (Ø 2,67) wird bemängelt. Zudem ist die ReportingEfizienz unzulänglich (Ø 2,68) und die Leistungsfähigkeit der IT-Systeme nicht erreicht
(Ø 2,53). Wie im PMRE-Monitor Spezial bereits festgehalten, muss die Immobilienwirtschaft stärker in ihre IT investieren.12
Abb. 40: Last 10 Zielerreichung
29
Einhaltung der immobilienbezogenen Budgetierung (Objektplanung)
2,83
30
Mitarbeiterzufriedenheit
2,83
31
Mitarbeiterfluktuation
2,83
32
Shareholder-Zufriedenheit
2,79
33
Qualität des immobilienbezogenen Reportings
2,78
34
Qualität der Immobilienstammdaten (bspw. Mietvertragsdaten)
2,78
35
Umsatzrentabilität
2,75
36
Reportingeffizienz
2,68
37
Prozessqualität
2,67
38
Leistungsfähigkeit der IT-Systeme
2,53
= Zielerreichung, Wertebereich 1-5; N = 88
11
12
Rangfolge ergibt sich aus weiteren Nachkommastellen.
Zeitner/Peyinghaus, PMRE Monitor Spezial: IT-Excellence in der Immobilienwirtschaft, 2014.
03
3.2.3
45
Optimum
ZielerreichungimÜberblick
Abb. 41: Gesamtübersicht Zielerreichung
1
Abschreibungen auf Mieteinnahmen (uneinbringbare Mietrückstände)
3,26
2
Verkaufsvolumen
3,25
3
Image/Reputation
3,16
4
Immobilienbezogene Kosten pro Arbeitsplatz
3,14
5
Kundenzufriedenheit
3,13
6
Realisierte Effektivmieten (Vertragsmiete abzgl. Incentives)
3,12
7
Nutzungsflexibilität/Drittverwendungsfähigkeit der Immobilien
3,09
8
Rentabilität (bspw. NOI-Rendite)
3,08
9
Volumen des Immobilienportfolios (Assets under Management)
3,08
10
Finanzierungskosten
3,08
11
Kapitalisierungsraten der verkauften Immobilien
3,05
12
Instandhaltungskosten
3,03
13
Wertveränderung der Immobilien
3,00
14
Betriebs-/Nebenkosten
3,00
15
Finanzielles Ergebnis (Cashflow)
2,97
16
Neuvermietungsvolumen in Bezug auf den Mietertrag oder die Mietfläche
2,97
17
Laufzeiten der Mietverträge
2,97
18
Finanzielles Ergebnis (bspw. EBIT)
2,95
19
Kapitalisierungsraten der gekauften Immobilien
2,95
20
Energieverbrauch
2,95
21
Zustand der Immobilien
2,95
22
Ankaufsvolumen
2,93
23
Nachhaltigkeit (Ergebnis Zertifizierung oder Anteil der zertifizierten Objekte)
2,92
24
Projektentwicklungen (Renditen der durchgeführten Projektentwicklungen)
2,92
25
IT-Kosten pro Mitarbeiter
2,90
26
Qualität der Objektbuchhaltung
2,88
27
Umsatzsteigerung
2,85
28
Betriebs-/Nebenkosten, nicht umlegbar
2,85
29
Einhaltung der immobilienbezogenen Budgetierung (Objektplanung)
2,83
30
Mitarbeiterzufriedenheit
2,83
31
Mitarbeiterfluktuation
2,83
32
Shareholder-Zufriedenheit
2,79
33
Qualität des immobilienbezogenen Reportings
2,78
34
Qualität der Immobilienstammdaten (bspw. Mietvertragsdaten)
2,78
35
Umsatzrentabilität
2,75
36
Reportingeffizienz
2,68
37
Prozessqualität
2,67
38
Leistungsfähigkeit der IT-Systeme
2,53
= Zielerreichung, Wertebereich 1-5; N = 88
46
04
Optimierungsstrategien
48
Optimierungsstrategien
4
„Benchmarks sind Segen und Fluch zugleich:
Sie zeigen uns auf, wo
wir stehen, und wo wir im
Vergleich zu den Besten
stehen könnten.“
Ricarda Berg
TREOS
Facility Management
04
Optimierungsstrategien
„Benchmarking ist wichtig. Benchmarking steigert die Leistungsefizienz. Benchmarking verhilft zum Unternehmenserfolg.“ Stimmen diese Thesen oder sind es nur Lobreden von Benchmarking-Befürwortern? Diese Frage beantworten die folgenden Kapitel
mit Blick auf zwei Kernthemen: der Beitrag des Benchmarking zur Leistungsefizienz
und sein Einluss auf den Unternehmenserfolg.
Zur Analyse dieser Fragestellung wurden Korrelationen gebildet zwischen dem Einsatz
von Benchmarking-Methoden sowie den Benchmarking-Kennzahlen und den erfassten Efizienzpotenzialen und der Zielerreichung. Bei einer positiv signiikanten Korrelation13 kann ein Wirkungseffekt angenommen werden, der belegt: Je intensiver die
Methode oder die Kennzahl eingesetzt wird, desto positiver fällt die Leistungsefizienz
oder die Zielerreichung aus.
Durch die Analyse konnten generelle Auswirkungen auf die Leistungsefizienz und den
Unternehmenserfolg ermittelt werden. Zudem wurden positive Wechselwirkungen bei
einzelnen Detailleistungen oder -zielen festgestellt. Im Folgenden werden die generellen Effekte und anschließend die Ergebnisse für ausgewählte Leistungsbereiche bzw.
Unternehmensziele aufgeführt.
4.1
LeistungsefizienzdurchBenchmarking
• „Ich weiß, dass ich nicht weiß!“ Benchmarking legt Deizite erst
offen
• Lukrativ: Nutzung der Benchmarks durch Risikomanagement
und Vertrieb
• Kennzahlen mit Efizienzgewinn: Nachhaltigkeit und Transaktionsdaten
Bei der Analyse der Korrelationen konnten zwei Arten von Effekten festgestellt werden: Einerseits zeigte sich bei einem hohen Methoden- und Kennzahleneinsatz ein
positiver Zusammenhang mit der Leistungsefizienz. Diese Ergebnisse werden in den
nachfolgenden Kapiteln im Detail vorgestellt. Andererseits ist jedoch auch ein negativer
Effekt auszumachen, und dieser muss diskutiert werden. Die Ergebnisse zeigen also:
Je intensiver eine Methode oder eine Kennzahl eingesetzt wird, desto höhere Efizienzpotenziale werden für die Leistung erwartet.
Zuerst erstaunt dieses Ergebnis, denn es bedeutet im Umkehrschluss, dass ein Unternehmen umso inefizienter wird, je mehr Benchmarking es betreibt. Man kann allerdings davon ausgehen, dass es sich wie bei den alten Griechen verhält. Sokrates wird
der Satz zugeschrieben: „Ich weiß, dass ich nicht weiß.“ Übertragen auf die Ergebnisse
der Studie bedeutet das: Erst das aktive Benchmarking versetzt Unternehmen in die
Lage, Efizienzpotenziale überhaupt zu erkennen. Diese Potenziale werden insbesondere bei den Leistungen zur Finanzierung, zum Reporting sowie im An- und Verkauf
gesehen.
Als weiterer genereller Effekt wurde erkannt, dass bestimmte Faktoren die Efizienz
in den Immobilienmanagement-Leistungen grundsätzlich verbessern. Zu diesen Efizienztreibern gehört bspw. die Nutzung der Benchmarking-Ergebnisse durch das eigene
Risikomanagement oder den Vertrieb.
Diese beiden Effekte lassen zwei verschiedene Interpretationen zu. Erstens: Die Weiterverarbeitung der Benchmarking-Daten durch einen internen Kunden – in diesem
Falle das Risikomanagement oder den Vertrieb – zeugt von einem straffen internen
Prozessablauf und einem strukturierten Datenmanagement im Benchmarking. Diese
klare Struktur ist auch die Basis für Efizienz in anderen Leistungsbereichen, wie bspw.
der Immobilienbewertung (vgl. bspw. Kap. 4.1.4). Zweitens: Im Risikomanagement und
13
Korrelationsniveau α > 0,05.
04
Optimierungsstrategien
auch im Vertrieb werden die Benchmarking-Ergebnisse verarbeitet und an Marktwerten gespiegelt. Im Hinblick auf mögliche Risiken und Chancen im Markt kommen interne Ergebnisse auf den Prüfstand und Leistungen werden daraufhin optimiert.
Der Einsatz bestimmter Kennzahlen zeigt generell positive Auswirkungen auf die Leistungsefizienz und den Unternehmenserfolg. Dazu zählen insbesondere Kennzahlen
zur Nachhaltigkeit und zu Transaktionen. Nachhaltigkeit bedeutet Qualität in verschiedenen Leistungsbereichen – in ökonomischer, ökologischer und sozialer Hinsicht. Soll
die Nachhaltigkeit einer Immobilie ermittelt werden, müssen daher Kennzahlen aus unterschiedlichen Disziplinen des Immobilienmanagements zusammengetragen werden.
Sind diese Kennzahlen in ausreichender Qualität und mit positivem Wert verfügbar,
ist dies ein Indiz für einen efizienten Ablauf der einzelnen Leistungen. Analog sind im
Transaktionsgeschäft verschiedene Abteilungen involviert: die strategische Objektplanung, die Vermietung oder die Bauabteilung. Eine intensive Auseinandersetzung mit
Transaktionskennzahlen schlägt sich positiv auf die Efizienz der beteiligten Leistungsbereiche nieder (vgl. bspw. Kap. 4.1.1).
49
50
Optimierungsstrategien
4.1.1
04
Strategische Facility-Management-Planung
• Portfolio-Cluster erleichtern strategische FM-Planung
• Verkauf und Vermietung sind primäre Nutznießer
• Strategisches FM trägt zur Imageplege des Unternehmens bei
Efizienz in der strategischen FM-Planung, d. h. die Festlegung einer FM-Strategie
und die Deinition von Standards und Service Level, kommt insbesondere dann zum
Tragen, wenn das Portfolio im Hinblick auf Investmentstile und Lageklassen kategorisiert und analysiert wird. Ebenfalls förderlich ist der Einsatz von Transaktionsdaten und
Kennzahlen zur Vermietungssituation.
Die Portfoliogliederung hilft, Standards zu deinieren, denn Immobilien in Toplagen erfordern einen anderen Servicelevel als Objekte in Randgebieten. So verhält es sich
auch mit Immobilien, die hinsichtlich verschiedener Investmentstile klassiiziert sind.
Die Kennzeichnung „Value add“ etwa beinhaltet oftmals bereits einen gewissen Instandhaltungsbedarf. Ein zunehmender Instandhaltungs- oder Betreuungsbedarf kann
sich auch aufgrund eines geplanten Verkaufs oder einer Veränderung in der Vermietungssituation ergeben. Daher ist es wichtig, Kennzahlen zur Mietdauer oder zu Leerständen zu plegen und das Facility Management daraufhin auszurichten.
Im Fokus des Benchmarkings steht oftmals ein Vergleich von Produkten. Zu dieser Art
von Benchmarking zählt bspw. ein Imagevergleich oder ein Ranking in einem Branchenreport. Spielen die Qualität der Produkte und das Image eine zentrale Rolle im
Unternehmen, ist eine vorausschauende FM-Planung für die Immobilien unabdingbar.
Nur so kann die Objektqualität langfristig gewährleistet werden und ist es möglich, adhoc-Maßnahmen vorzubeugen.
Abb. 42: Optimierungsstrategie: Strategische FM-Planung
L
Strategische FM-Planung
Leistungen
M
Methoden
K
Kennzahlen
•
Vergleich von Produkten und Image
•
•
•
Portfolio-Kennzahlen (Strategien und Lageklassen)
Transaktionen (Cap-Rates)
Vermietungssituation (Mietdauer und Leerstand)
04
4.1.2
Optimierungsstrategien
Objektbuchhaltung
• Objektbuchhaltung: größte Erfolge bei hohen Transaktionsquoten
• Vergleich von Mietrückständen bringt Inefizienzen in der
Buchhaltung ans Licht
• Individuelle Prüfung und Risikoanalyse steigern Qualität
Als besonders efizient erweist sich die Objektbuchhaltung bei der intensiven Auseinandersetzung bzw. dem intensiven Einsatz von Investitionsquoten und Ankaufsdaten, was auf ein generelles Portfoliowachstum oder zumindest eine hohe Fluktuation
schließen lässt. Bei der Übernahme neuer Objekte ist entscheidend, wie schnell die
Immobilien in die Systeme integriert werden und das Reporting zur Verfügung steht.
Es erscheint daher nicht verwunderlich, dass vor allem Unternehmen mit einer hohen
Transaktionsquote ihre Prozesse in der Objektbuchhaltung im Griff haben.
Ebenso erfolgssteigernd ist ein regelmäßiger Vergleich von Mieteinnahmen und -abschreibungen. Insbesondere bei dem Vergleich und der Analyse von Mietabschreibungen können Fehler oder Inefizienzen, bspw. durch eine falsche Zuordnung der Mieten
oder ein mangelndes Reporting der Mietrückstände, aufgedeckt werden.
Unter den Methoden bewährt sich die Nutzung der Benchmarking-Ergebnisse durch
das Risikomanagement und eine Bewertung durch einen externen Dienstleister, bspw.
einen Berater oder Analysten. Die intensive Prüfung der Ergebnisse im Risikomanagement und die individuelle Analyse zeigen mögliche Inefizienzen auf. Ein oft identiiziertes Potenzial ist bspw. der Einsatz unterschiedlicher Kontenpläne oder die Vorhaltung
diverser Konten, die nicht mehr genutzt werden.
Abb. 43: Optimierungsstrategie: Objektbuchhaltung
L
Objektbuchhaltung
Leistungen
M
Methoden
K
Kennzahlen
•
•
Nutzer: Einsatz durch Risikomanagement
•
•
Investitionen und Ankäufe
Vorgehen: Prüfung durch Analysten/Berater
Mieteinahmen und Mietabschreibungen
51
52
Optimierungsstrategien
4.1.3
„Benchmarking mit dem
Markt und unseren Wettbewerbern hilft uns bei
der Realisierung unseres Anspruchs, unsere
Dienstleistungen fortwährend zu überprüfen und
zu verbessern.“
Rainer Thaler
Investa
04
An- und Verkauf
• An- und Verkauf mit Potenzialen
• Vermietung als Sparringspartner der Transaktionsabteilung
• Transaktionskennzahlen dringend gesucht
Für die Transaktionsleistungen – also den Immobilienan- und -verkauf – konnten zwei
aufschlussreiche Effekte festgestellt werden. Beide Effekte zeigen Missstände auf und
regen zu Verbesserungen an.
Bei dem ersten Effekt wird deutlich, dass Unternehmen mit überdurchschnittlich hohem Einsatz von Vermietungskennzahlen besonders hohe Efizienzdeizite in ihren
An- und Verkaufsprozessen sehen. Die Vermietungsabteilung ist der Sparringspartner
des Transaktionsbereichs: Angekaufte Immobilien müssen neu vermietet werden, im
Verkauf stehende Immobilien werden zur Vermarktung möglichst mit attraktiven Mietverhältnissen ausgestattet. Will man also die eigene An- und Verkaufsabteilung optimieren, ist ein Austausch mit der Vermietung sinnvoll.
Der zweite Effekt verweist ebenfalls auf ein Deizit. Oftmals wird im Markt kritisiert, dass
adäquate Benchmarks fehlen. Gemäß den Ergebnissen der Analysen gilt dies insbesondere für die Transaktionsdaten. Unternehmen, die ihre An- und Verkaufsprozesse
hochefizient abwickeln, bemängeln in erster Linie fehlende Benchmarks im Markt.
Abb. 44: Optimierungsstrategie: An- und Verkauf
L
An- und Verkauf
Leistungen
M
Methoden
K
Kennzahlen
•
Mangel an Benchmarks
•
Vermietungskennzahlen vorhanden
04
4.1.4
Optimierungsstrategien
Immobilienbewertung
• Vermietung: Dankbarer Abnehmer für Sachverständigen-Werte
• Risikomanagement: Efizienz-Motor für die Bewertung
Auch in der Immobilienbewertung konnte, wie im Transaktionsbereich (vgl. Kap. 4.1.3),
ein Optimierungspotenzial bei intensiver Nutzung von Vermietungsbenchmarks festgestellt werden. Bei einem integrierten Prozessablauf in der Immobilienbewertung werden die Annahmen des Sachverständigen, also die Einschätzung von Marktmieten,
Bewirtschaftungskosten und Leerstandszeiten, automatisch in die eigenen Datenbanksysteme eingelesen und in den internen Immobilienmanagement-Prozessen verarbeitet. In der Vermietung oder in der Objekt-Businessplanung sind dies wertvolle Daten
zur Markt- und Objekt-Einschätzung. Daher liegt es auf der Hand, dass insbesondere
der Vermietungsbereich ein Bedürfnis nach diesen Daten hat und am ehesten ein Efizienzpotenzial erkennt.
Dieses Konzept integrierter Prozesse ist auch die Begründung für den zweiten identiizierten Effekt, der zeigt: Je stärker Benchmarking-Daten vom Risikomanagement
genutzt werden, desto efizienter verläuft der Immobilienbewertungsprozess. Idealerweise wird auch das Risikomanagement direkt und automatisiert mit den Daten der
Sachverständigen versorgt. Das Risikomanagement erkennt dadurch mögliche Gefahren, die in den Objekten oder in einzelnen Märkten liegen können. Je intensiver das
Risikomanagement mit diesen Daten arbeitet, desto efizienter muss die Immobilienbewertung umgesetzt werden.
Abb. 45: Optimierungsstrategie: Immobilienbewertung
L
Immobilienbewertung
Leistungen
M
Methoden
K
Kennzahlen
•
Nutzer: Einsatz durch Risikomanagement
•
Vermietung
53
54
Optimierungsstrategien
4.1.5
04
Datenmanagement
• Nachhaltigkeit erfordert solides Datenmanagement
• Budgetplanung ohne solide Datenbasis im Blindlug
• Benchmarking-Strategie und Datenmanagement kooperieren
Die Ermittlung der Nachhaltigkeit benötigt wegen des breiten zugrunde liegenden Leistungsbereichs eine Vielzahl von Daten. Bereits in einer vorhergehenden Marktanalyse
wurde festgestellt, dass Nachhaltigkeit nur erfolgreich betrieben werden kann, wenn
die erforderlichen Daten zur Verfügung stehen.14 Erfreulich ist, dass der Markt dies nun
auch umsetzt und sein Nachhaltigkeitsmanagement mit einem efizienten Datenmanagement unterfüttert.
Die Einhaltung des immobilienbezogenen Budgets ist eines der am häuigsten verfehlten Ziele am Markt (vgl. Abb. 40). Oftmals scheitert die Budgeteinhaltung allein
an der Datenbasis, wie folgendes Beispiel zur Planung und Umsetzung von gleichzeitig durchgeführten Instandhaltungsmaßnahmen und Mieterausbauten zeigt: In der
Planung werden diese Baumaßnahmen separat behandelt, in der Umsetzung jedoch
öfters in einem Projekt zusammengeführt. Eine nachträgliche Differenzierung der Kosten und Kontenzuordnung ist aufwendig und wird häuig nicht korrekt vorgenommen.
Weder die Planung noch die Kontrolle des Budgets ist jedoch ohne eine solide und
transparente Datenbasis angemessen zu leisten.
Unter den Methoden zeigt sich eine positive Korrelation zwischen der Festlegung einer
Benchmarking-Strategie und efizientem Datenmanagement. Dieser Effekt ist sicherlich wechselseitig wirksam. Diejenigen, die eine klare Benchmarking-Strategie vor Augen haben, sorgen für ein gutes Datenmanagement, um diese umzusetzen. Und erst
wenn eine transparente und solide Datenbasis vorliegt, kann eine sinnvolle Benchmarking-Strategie entwickelt werden.
Abb. 46: Optimierungsstrategie: Datenmanagement
L
Datenmanagement
Leistungen
M
Methoden
K
Kennzahlen
14
•
Konzept: Entwicklung durch Benchmarking
•
•
Nachhaltigkeit
Budget-Abweichung
Zeitner/Peyinghaus, PMRE Monitor 2013: Geschäftsmodelle mit Zukunft, 2013.
04
4.1.6
55
Optimierungsstrategien
Steuerung Facility Manager
• FM-Steuerung nicht zwingend nur über FM-Kennzahlen erfolgreich
• Finanzkennzahlen unterstützen das FM
• Neue Modellansätze aus dem Investmentbereich
Die Steuerung des Facility Managers wurde unter den größten Efizienzsteigerungspotenzialen auf Platz 3 eingestuft (vgl. Abb. 18). Erfreulich ist, dass Benchmarking zur
Leistungssteigerung beiträgt und sich die Platzierung so leicht verbessern lässt.
Erstaunlicherweise sind es in erster Linie nicht die FM-bezogenen Kennzahlen, die zur
Optimierung der Steuerung des Facility Managers beitragen, sondern Kennzahlen zur
Finanzierung und zur Liquidität. Daraus ist zu schließen: Spielen Fremdinanzierung
und Liquidität eine große Rolle, wird die Prüfung von FM-Aufträgen umso wichtiger.
Ebenso gilt, dass die korrekte Abnahme der Leistungen und sachgerechte Verbuchung, wie bspw. die Prüfung der Umlagefähigkeit, umso konkreter erfolgen müssen.
Negativ fallen im Markt oft unnötige oder doppelte Bestellungen auf, außerdem die
mangelnde Umlagefähigkeit von Nebenkosten oder nicht in Anspruch genommene
Skonti. All diese Probleme werden umso gravierender, wenn die Finanzierung straff
und die Liquidität knapp ist.
Aber auch ohne hohe Fremdkapitalkosten erweist sich ein gut strukturiertes Finanzmanagement als positiv. Eine Fokussierung der Eigenkapitalrendite fördert eine efiziente
Steuerung des Facility Managers. Zudem stehen eigentümerseitige Kosten (z. B. nicht
umlegbare Bewirtschaftungskosten) im Vordergrund. Dies wird durch die letzte Kennzahl, die eigentümerseitigen Instandhaltungskosten, bestätigt.
Ein weiteres Indiz für den positiven Effekt eines straffen Finanzmanagements ist die Art
der eingesetzten Quellen im Benchmarking. Der Einsatz von inanzbezogenen Analyse-Reports (bspw. Feri-Rating) fördert eine efiziente FM-Steuerung.
Im Markt ändern sich derzeit die Strukturen des Property und Facility Managements.
Verträge werden nicht mehr separat, sondern als integrierter Leistungsauftrag vergeben. Die Unternehmen versprechen sich davon eine efizientere Leistungserstellung und die Einsparung einer Kontrollfunktion. Getrieben wird dieses Modell von den
Fondsanbietern und institutionellen Investoren. Wie die Ergebnisse bestätigen, kommen diese neuen Ansätze aus dem investmentfokussierten Bereich.
Abb. 47: Optimierungsstrategie: Steuerung Facility Manager
L
Steuerung Facility Manager
Leistungen
M
Methoden
K
Kennzahlen
•
Quellen: Einsatz finanzbezogener Analyse-Reports
•
•
•
Finanzierung und Liquidität
Eigenkapitalrendite (ROE)
Instandhaltungskosten
„Als Partner eines führenden FM-Unternehmens
messen wir unsere Leistungen regelmäßig nach
qualitativen und quantitativen Kriterien. Hierzu
bedienen wir uns eines
professionellen
CRMSystems (Flowfact), mit
dessen Hilfe wir unsere
Leistungswerte gegenüber Kunden, Mitarbeitern und unserem Management
transparent
gestalten.“
Volker Herrmann
DIMP
56
Optimierungsstrategien
4.2
„Sich kontinuierlich zu
verbessern und zu lernen, ist Teil unserer DNA.
Damit diese Prozesse
nicht dem Zufall überlassen werden, hilft uns
ein richtig aufgesetztes
Benchmarking bei der
systematischen Beschaffung der notwendigen Informationen und Daten.“
Björn Christmann
Bayer Real Estate
04
Unternehmenserfolg durch Benchmarking
• Finanzkennzahlen sind Treiber vieler Zielbereiche
• Prozesse und Organisation sichern Erfolg im gesamten Unternehmen
• IT und Daten gehören zu den Erfolgsfaktoren im Benchmarking
Ein distanzierter Blick auf alle Unternehmensziele offenbart generelle Effekte, die diskutiert werden sollten, bevor die einzelnen Zielkategorien untersucht werden. Einer
dieser umfassenden Effekte zeigt sich im Benchmarking von Finanzkennzahlen. Unternehmen, die intensiv Kennzahlen zu ihren operativen Ergebnissen oder den Renditen
ihrer Immobilien vergleichen, zeigen in allen Zielbereichen eine höhere Erfolgsquote.
Das gilt nicht nur für die inanziellen Zielbereiche, sondern auch für Immobilienmanagement-Leistungen wie Vermietung, An- und Verkauf sowie für die Objektqualität.
Unter den Benchmarking-Methoden heben sich zwei Themenfelder besonders ab. Bei
dem ersten handelt es sich um das Themenfeld Organisation und Prozesse. Wer Organisationsstrukturen und Prozesse im Benchmarking im Griff hat, kann eine generell
höhere Zielerreichung erwarten. Wir mutmaßen allerdings, dass solche Unternehmen
ohnehin einen höheren Grad der Prozessstandardisierung aufweisen und sich eine solche Verbesserung auch in anderen Leistungsbereichen des Unternehmens bewährt.
Die mit Abstand meisten positiven Effekte zeigen sich jedoch im IT- und Datenmanagement. Leistungsfähige Systeme, automatisierte Reports und hochwertige Daten
sind hier Schlüsselbegriffe. Jedes Benchmarking-Konzept und jeder BenchmarkingProzess kann nur so gut sein, wie die zugrunde liegenden Daten. Investitionen in diese
Bereiche lohnen sich nicht nur im Benchmarking, sondern auch an vielen weiteren
Stellen im Immobilienmanagement.
04
4.2.1
Optimierungsstrategien
Finanzieller Erfolg
• Spiegeleffekt: Finanzieller Erfolg durch Finanzkennzahlen
• Balance aus Kennzahlen zu Finanzen und Qualität
• Ausrichtung auf Kunden und strategische Prüfung inanziell
vorteilhaft
Die Analyse zeigt, dass sich inanzieller Erfolg aus den Komponenten Cashlow, Rendite und Wertveränderungen der betreuten Immobilien zusammensetzt. Zur Erreichung
dieses inanziellen Erfolgs ist auch eine inanzbezogene Steuerung des Portfolios erforderlich. Kennzahlen zum operativen Ergebnis (Funds From Operations [FFO]), zur
NOI-Rendite (relativer Anteil des NOI am durchschnittlich investierten Kapital) oder zur
Eigenkapitalrendite (Return on Equity) werden intensiv eingesetzt.
Darüber hinaus werden Kennwerte zur Instandhaltungsquote stark genutzt. Diese
Quote gibt den relativen Anteil der Instandhaltungskosten am Wert der Immobilien an
und eignet sich zur Identiizierung von Instandhaltungsstaus oder hohen künftigen Investitionen. Als qualitative Kennzahl ergänzt sie die oben genannten inanziellen Kennzahlen und dient zur optimalen Steuerung des inanziellen Ergebnisses.
Unter den Benchmarkingmethoden nehmen die Kundenperspektive und die strategische Überprüfung des Unternehmens die höchsten Ränge ein. Werden die Benchmarkingergebnisse durch die Kunden genutzt und das Unternehmen anhand strategischer
Vergleichskennzahlen (bspw. Unternehmensgewinn in Relation zum Immobilienvolumen [AuM]) überprüft, zeigt die Analyse einen positiven Effekt auf das Finanzergebnis
der Immobilien.
Abb. 48: Optimierungsstrategie: Finanzieller Erfolg
Z
Finanzieller Erfolg
Ziel
M
Methoden
K
Kennzahlen
•
•
Nutzer: Kunden
•
•
Gewinn und Renditen (FFO, NOI, ROE)
Fokus: Einsatz strategischer Vergleichskennzahlen
Instandhaltungsquoten
57
58
Optimierungsstrategien
4.2.2
04
Finanzierungserfolg
• Kennzahlen führen zur Fremdkapital-Gewinnung
• Performance-Nachweise wirken sich positiv aus
• Benchmarks fehlen – insbesondere zu Spezialthemen
Der Finanzierungserfolg wurde anhand des Zielerreichungsgrads bei den Finanzierungskosten ermittelt. Zur Förderung dieser Zielerreichung dient eine Vielfalt von
Kennzahlen. Einerseits handelt es sich dabei um unterschiedliche Finanzkennzahlen,
wie bspw. das operative Ergebnis oder die Renditen des Immobilien-Portfolios. Andererseits wirkt sich ein Benchmarking von Verkaufs- und Vermietungskennzahlen sowie
auch von eigentümerseitigen Kosten, wie bspw. nicht umlegbaren Bewirtschaftungskosten, positiv aus. In der Finanzierungsplanung werden unterschiedliche Chancen
und auch Risiken des Objekts berücksichtigt. Daher liegt es auf der Hand, hier die
unterschiedlichsten Kennzahlen aus diversen Immobiliendisziplinen zu Rate zu ziehen.
Im Rahmen der Methodenanalyse kristallisierte sich heraus, dass Unternehmen, die
ihren Benchmarking-Fokus auf Kosten und Performance, bspw. ihre Vermietungsleistung, legen, in der Finanzierung einen Vorteil haben. Dieser Leistungsnachweis macht
sich anscheinend auch bei den inanzierenden Banken bemerkbar und schafft eine
Vertrauensbasis, die es erlaubt, auch weitere Objekte erfolgreich zu vermarkten.
Erstaunlicherweise setzt die Mehrheit der Unternehmen, die im Markt mit einer erfolgreichen Finanzierung hervortreten, primär auf eigene, interne Daten zum Benchmarking. Bei dem oben dargestellten Spektrum an Kennzahlen ist das ein klares Signal an
den Markt: Es fehlen Benchmarks insbesondere zu Themen jenseits der Standardkosten und Standardmieten.
Abb. 49: Optimierungsstrategie: Finanzierungserfolg
Z
Finanzierungserfolg
Ziel
M
Methoden
K
Kennzahlen
•
•
Fokus: Kosten und Performance
•
•
•
•
Gewinn und Renditen
Quellen: Eigene Daten
Cap-Rates (An- und Verkauf)
Vermietungspotenzial
Eigentümerseitige Kosten
04
4.2.3
Optimierungsstrategien
Transaktionserfolg
• Kenner der Märkte im Vorteil
• Intensive Auseinandersetzung mit diversen Marktberichten
erforderlich
• Image hilft – auch im Transaktionsgeschäft
Der Transaktionserfolg basiert auf den Kapitalisierungsraten der gekauften und verkauften Immobilien sowie auf dem An- und Verkaufsvolumen.
Unternehmen, die eine hohe Zielerreichung vorweisen können, setzten bei einem
Benchmarking insbesondere auf Portfoliokennzahlen. Diese ordnen die Immobilien
entweder bzgl. der eingesetzten Investmentstrategie (Core, Core+ etc.) oder im Hinblick auf Lageklassen (a, b etc.) ein. Darüber hinaus wirkt sich die intensive Auseinandersetzung mit der Wertentwicklung der Immobilien positiv auf die Zielerreichung
aus. Zusammengefasst bestätigt dies: Wer im Transaktionsmarkt erfolgreich sein will,
muss die Investitions- und regionalen Märkte im Detail kennen und seine Objekte daran messen.
Bei diesem Vergleich leisten insbesondere Marktberichte von Maklern, Immobiliendienstleistern, Beratern oder auch Finanzanalysten wichtige Unterstützung. Diese
Berichte helfen bei der Einschätzung von Top- und Randlagen und nennen die Marktmieten und Renditen für Objekte aus den unterschiedlichen Investmentstrategien bzw.
Risikoklassen.
Darüber hinaus zeichnen sich Unternehmen mit einem überdurchschnittlichen Transaktionserfolg durch einen besonderen Fokus auf Benchmarking-Aktivitäten aus: Die
Unternehmen konzentrieren sich auf einen Vergleich ihrer Produkte, bspw. in Hinsicht
auf Image oder Ranking im Branchenreport. Daran zeigt sich, dass auch ein positives
Image und eine proilierte Marktpräsenz im Transaktionsgeschäft von Vorteil sind.
Abb. 50: Optimierungsstrategie: Transaktionserfolg
Z
Transaktionserfolg
Ziel
•
Quellen: Berichte von Maklern, Beratern und
Finanzanalysten
Methoden
•
Fokus: Produkte und Image
K
•
•
Portfolio-Kennzahlen (Strategien, Lageklassen)
M
Kennzahlen
Wertveränderung
59
60
Optimierungsstrategien
4.2.4
04
Vermietungserfolg
• Kennzahlen zu Vermietungspotenzialen sind entscheidend
• Verkaufsabteilung treibt den Vermietungserfolg
• Erfolgsrezept Kooperation und Kontrolle
Das Volumen der Neuvermietung, die Höhe der Effektivmieten und die Laufzeiten der
Mietverträge sind Indizien des Vermietungserfolgs. Unternehmen mit hohen Ergebnissen in diesem Bereich setzen sich bei den Benchmarking-Kennzahlen insbesondere
mit Potenzialen zur Vermietung auseinander. Dazu zählen bspw. die Mietsteigerungsrate, das Anschlussvermietungsvolumen oder die Anschlussvermietungsquote. Aber
auch Zahlen zur Nettokaltmiete, zur Mietdauer oder zur Leerstandsquote werden verwendet.
Darüber hinaus erweist sich ein Zusammenspiel mit der Verkaufsabteilung als produktiv. Werden die Kapitalisierungsraten der verkauften Immobilien intensiv verglichen,
wirkt sich das positiv auf den Vermietungserfolg aus. Anzunehmen ist, dass die Verkaufsabsicht den Druck auf die Vermietungsleistung erhöht, sodass im Verkaufsfall
eine höhere Kapitalisierungsrate erreicht werden kann.
Interessant ist zudem, dass ein positiver Zusammenhang zwischen Vermietungserfolg
und Leistungskennzahlen messbar ist. Leistungskennzahlen weisen die Efizienz und
Effektivität eines Unternehmens aus. Dazu zählen in diesem Fall insbesondere die
Kennzahlen Neuvermietungsvolumen und Umsatz pro Mitarbeiter. Leistungskennzahlen sind am Markt stark nachgefragt, doch leider kaum verfügbar (vgl. Kap. 2.2.2).
In der Methodenwahl setzen die Unternehmen auf eine Abstimmung des Benchmarking-Konzepts mit ihren Dienstleistern. Die Vermietung ist ein stark regionales Geschäft, für das ein guter Zugang zu bestehenden Netzwerken notwendig ist. Daher ist
es nicht überraschend, dass die Unternehmen hier auf Kooperation setzen.
Um eine Erfolgskontrolle zu gewährleisten, verwenden die Marktteilnehmer Leistungskennzahlen. Die Unternehmen ziehen Benchmarks zur Überprüfung der Zielerreichung
ihrer Mitarbeiter heran. Dieses Konzept aus Kooperation und Kontrolle scheint aufzugehen, der Vermietungserfolg ist zumindest eine Bestätigung für dieses Prozedere.
Abb. 51: Optimierungsstrategie: Vermietungserfolg
Z
Vermietungserfolg
Ziel
M
Methoden
K
Kennzahlen
•
•
Konzept: Abstimmung mit Dienstleistern
•
•
•
Vermietungspotenziale
Fokus: Prüfung MA-Ziele
Cap-Rates Verkauf
Leistungskennzahlen
04
4.2.5
Optimierungsstrategien
Investitionen und Bewirtschaftungskosten
• Professioneller Ankauf identiiziert Objekt- und Mieterrisiken
• Die Mischung macht’s: Selektiver Methodenmix bringt Erfolg
• Prozess- und Datenmanagement-Prois gefordert
Zu den Investitionen und Bewirtschaftungskosten zählen im Rahmen der Marktanalyse
die Instandhaltungskosten, umlegbare sowie nicht umlegbare Betriebs-/Nebenkosten
sowie die Abschreibungen auf Mieteinnahmen.
Erstaunlicherweise zeigen sich bei den Investitionen und Bewirtschaftungskosten nur
vereinzelt signiikante Wechselwirkungen zwischen dem Einsatz von BenchmarkingKennzahlen und einer hohen Zielerreichung. Ausnahmen stellen dabei die Investitionsquote (Investitionsvolumen/Anlagevermögen) und weitere Ankaufskennzahlen wie das
Ankaufsvolumen oder die Kapitalisierungsraten der angekauften Immobilien dar. Eine
Ursache für diesen geringen Effekt ist eine hohe Professionalität im Immobilienankauf,
die eine frühzeitige Identiizierung der Risiken in der Bewirtschaftung oder in der Mieterbonität erlaubt.
Umso positiver sind hingegen die Auswirkungen gezielt eingesetzter Methodik. Ein
Mix verschiedener Benchmarking-Methoden zeigt eine positive Wirkung. So ist der
Fokus des Benchmarkings weit gefasst und reicht von den Kosten bis zur Strategie.
Zur Anwendung kommen Marktberichte, die Teilnahme an Arbeitskreisen oder eine
individuelle Überprüfung durch einen Berater. Der breit gefächerte Methodeneinsatz
hat wahrscheinlich seinen Ursprung im Angebot: Die Veröffentlichung von Bewirtschaftungskosten in Form von Marktberichten ist weit verbreitet. Zudem existieren nicht
nur unterschiedliche Kennzahlen-Reports, sondern auch diverse Angebote zu einem
begleiteten Benchmarking. Die Unternehmen scheinen diese Angebote individuell zu
nutzen, und dies mit Erfolg.
Besonders auffällig sind zudem die positiven Wechselwirkungen mit den prozess- und
organisationsbezogenen Themen sowie dem Feld IT- und Datenmanagement. Unternehmen, die bei Investitionen und Bewirtschaftungskosten punkten, weisen einen
straffen Benchmarking-Prozess und ein hoch standardisiertes Datenmanagement auf.
Abb. 52: Optimierungsstrategie: Investitionen und Bewirtschaftung
Z
Investitionen und Bewirtschaftung
Ziel
M
Methoden
K
Kennzahlen
•
•
•
•
Fokus: Kosten bis Strategie
•
Ankauf
Vorgehen: Methodenmix
Organisation und Prozesse
Datenmanagement
61
62
Optimierungsstrategien
4.2.6
„Ohne
Benchmarking
kein Wettbewerb, ohne
Wettbewerb keine Innovation.“
Prof. Dr. em. Hans-Rudolf
Schalcher
ETH Zürich
04
Objektqualität
• Mit spitzem Bleistift: Kosten und Nutzen der Objektqualität
• Objektqualität: Joker im Leerstandsmanagement
• Nachhaltigkeit: Vom Risikomanagement gefordert, durch die IT
gestützt
Die Objektqualität wurde anhand von fünf verschiedenen Kriterien gemessen und setzt
sich aus den Werten Nachhaltigkeit, Objektzustand, Nutzungslexibilität, Energieverbrauch und Arbeitsplatzkosten zusammen.
Ein positiver Zusammenhang besteht insbesondere zwischen Objektqualität und Finanzkennzahlen und zwischen Instandhaltungskosten und -quoten. Anscheinend wird
die Rentabilität der Instandhaltungsmaßnahmen mit spitzem Bleistift geprüft, aber
auch deren Wirkung für den Objekterfolg nicht außer Acht gelassen.
Bestätigt wird dieser Effekt durch die ebenfalls positive Auswirkung einer intensiven
Auseinandersetzung mit Leerstandslächen und -quoten auf die Objektqualität. Dies
bedeutet, dass die Objektqualität im Markt zugleich ein wesentlicher Hebel zum Management des Leerstands ist.
Nachhaltigkeit spielt heute eine große Rolle für das Management von Objektchancen
und Objektrisiken.15 Es gilt, bei Entscheidungen zukünftige Trends vorwegzunehmen
und Risiken entgegenzuwirken. Daher ist der positive Einluss auf die Objektqualität
und insbesondere auf den Faktor Nachhaltigkeit, den eine Nutzung der BenchmarkingDaten durch das Risikomanagement mit sich bringt, nicht überraschend.
Ebenfalls wurde im Markt erkannt, dass die professionelle Erfassung der Nachhaltigkeit und der Objektqualität hohe Standardisierung und umfassende Datenverfügbarkeit
erfordert.16 Diesen Bedarf weisen die Ergebnisse eindeutig aus: Klare Zuständigkeiten,
strukturierte Prozesse und eine gute Datenqualität sind das A und O.
Abb. 53: Optimierungsstrategie: Objektqualität
Z
Objektqualität
Ziel
M
Methoden
K
Kennzahlen
15
16
•
•
•
Nutzer: Einsatz durch Risikomanagement
•
•
•
Finanzkennzahlen
Organisation und Prozesse
IT-Systeme, automatisierte Reports und
Datenqualität
Instandhaltungskosten und -quoten
Leerstandsflächen und -quoten
Peyinghaus/Rütter/Staub/Zeitner, Nachhaltiges Immobilienmanagement: Erfahrungen und Fakten aus
dem deutschen Markt, 2012.
Zeitner/Peyinghaus, PMRE Monitor 2013: Geschäftsmodelle mit Zukunft, 2013.
04
4.2.7
Optimierungsstrategien
UnternehmensbezogeneZielsetzungen
• Bestätigung der Balanced Scorecard: Ausgewogene Benchmarks messen
• Klarer Leistungsausweis gegenüber Investoren, Kunden und
Mietern
• Transparenz schafft Vertrauen und damit Erfolg
Bei den unternehmensbezogenen Zielen zeigen sich insbesondere Effekte im Bereich
der inanziellen Ziele. Diese beziehen sich auf das inanzielle Ergebnis (bspw. EBIT),
die Umsatzsteigerung und die Umsatzrentabilität.
Grundidee der Balanced Scorecard17 ist eine ausgewogene Unternehmenssteuerung
mittels inanz- und ergebnisorientierter Kennzahlen sowie auf Basis von nicht-monetären Elementen. Dieses Gleichgewicht garantiert die Berücksichtigung verschiedener Anspruchsgruppen und langfristig orientierter strategischer Maßnahmen. Die besonders erfolgreichen Unternehmen benchmarken nicht nur intensiv ihre inanziellen
Kennzahlen, sondern setzen sich auch in überdurchschnittlichem Maße mit der Kundenzufriedenheit, der Objektqualität und ihren Leistungen im Immobilienmanagement
auseinander. Auch hier zeigt sich also der Erfolg einer Balanced Scorecard.
Im Bezug auf die Nutzung der Benchmarking-Ergebnisse zeichnet sich ein deutlicher
Trend ab: Leistungen werden Investoren, Kunden und Mietern gegenüber ausgewiesen und demonstriert. Dieser Leistungsnachweis schafft Transparenz, und diese
Transparenz sorgt für Vertrauen – das sich, wie die Ergebnisse zeigen, positiv auf das
inanzielle Ergebnis des Unternehmens auswirkt.
Abb. 54: Optimierungsstrategie: Finanzielles Unternehmensergebnis
Z
Finanzielles Unternehmensergebnis
Ziel
M
•
Nutzer: Einsatz durch Investoren, Kunden und
Mieter
•
•
•
Finanzkennzahlen
Methoden
K
Kennzahlen
17
Qualität (Kundenzufriedenheit und Objektqualität)
Leistungen (Vermietung und Instandhaltung)
Kaplan/Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, 1996.
63
64
05
Stichprobe
66
Stichprobe
5
05
Stichprobe
An der Marktuntersuchung „Externe Benchmarks – interne Kostenoptimierung“ haben
88 Unternehmen teilgenommen. Schon dies ist ein Benchmark: Obwohl der Bedarf an
Benchmarks im Markt ungebrochen ist, ist die Anzahl der Studienteilnehmer auf einen
Tiefpunkt gesunken. Angesichts der zugleich hohen identiizierten Efizienzpotenziale
im Leistungsfeld Benchmarking an sich (vgl. Kap. 3.1.5) scheint es so, als habe das
Thema Benchmarking den Markt noch nicht ausreichend durchdrungen.
Von den teilnehmenden Unternehmen stammen 45% aus dem CREM und 55% aus
dem REIM (vgl. Abb. 55). Darunter beinden sich mit jeweils 20% zu gleichen Teilen
Investment und Facility Manager. Asset Manager sind mit 22% vertreten, Property Manager lediglich mit einem Anteil von 14% (vgl. Abb. 56).
Erstmals wurden zwei neue Fragen zur Marktausrichtung und zur Struktur des Immobilienmanagements gestellt. Der Großteil der Unternehmen agiert als Dienstleister im
Markt (56%). Die restlichen Unternehmen sind als konzerneigener Geschäftsbereich
für einen internen Kunden tätig (vgl. Abb. 57). Die Struktur des Immobilienmanagements gestaltet sich ausgeglichen (vgl. Abb. 58). Mit 36% ist die zentrale Organisationsform Favorit. Das Hybridmodell und die dezentrale Organisation sind mit 34% bzw.
30% vertreten.
Die betreuten Immobilienportfolios haben überwiegend (38%) einen Wert von mehr als
5 Mrd. € und eine Mietläche18 von mehr als 5 Mio. m² (35%). Eindeutiger Schwerpunkt
der Portfolios sind Büroimmobilien (64%).
Der Jahresumsatz der Unternehmen liegt mehrheitlich über 100 Mio. € (42%) und wird
größtenteils im Inland erwirtschaftet. Nur 15% der Unternehmen geben an, mehr als
50% ihres Umsatzes im Ausland zu generieren (vgl. Abb. 63).
Abb. 55: Teilnehmer
Corporate Real Estate
Management
45%
Real Estate Investment
Management
55%
N = 88
Abb. 56: Branchensegment
Investment Management
20%
Asset Management
22%
Property Management
14%
Facility Management
20%
Andere
25%
N = 88
18
Gem. DIN, gif oder Wohnlächenverordnung.
05
67
Stichprobe
Abb. 57: Marktausrichtung
Konzerneigener
Geschäftsbereich
44%
Dienstleister im Markt
56%
N = 88
Abb. 58: Struktur des Immobilienmanagements
Zentral
36%
Dezentral
30%
Hybrid
34%
N = 88
Abb. 59: Wert des zu betreuenden Portfolios
< 50 Mio.
11%
50 Mio. < 250 Mio.
8%
250 Mio. < 500 Mio.
8%
500 Mio. < 1 Mrd.
13%
1 Mrd. < 5 Mrd.
23%
≥ 5 Mrd.
38%
N = 88
Abb. 60: Mietläche der betreuten Immobilienportfolios
< 50.000 m²
10%
50.000 < 250.000 m²
18%
250.000 < 500.000 m²
15%
500.000 < 5.000.000 m²
23%
≥ 5.000.000 m²
35%
N = 88
68
Stichprobe
05
Abb. 61: Schwerpunkte des Portfolios
Büro
64%
Wohnen
8%
Handel
5%
Produktion und Logistik
10%
Fürsorge und Gesundheit
13%
N = 88
Abb. 62: Umsatz in €
< 1 Mio.
13%
1 Mio. < 10 Mio.
16%
10 Mio. < 50 Mio.
19%
50 Mio. < 100 Mio.
9%
≥ 100 Mio.
42%
N = 88
Abb. 63: Umsatz Ausland in €
0%
37%
0% < 5%
28%
5% < 20%
13%
20% < 50%
7%
≥ 50%
15%
N = 88
Abb. 64: Anzahl der Mitarbeiter
< 10
16%
10 < 50
15%
50 < 250
13%
250 < 1.000
24%
≥ 1.000
31%
N = 88
Glossar
Glossar
Asset Management
Immobilienbezogene Eigentümervertretung mit den Zielsetzungen Wertsteigerung sowie Maximierung Vermietungs- und Transaktionserfolg. Leistungsschwerpunkte sind
u. a. Objekt-Planung und -Controlling, An- und Verkauf, Bauprojektmanagement, Erstvermietung.
Cashlow
Der Cashlow deiniert sich als periodisierter Zahlungsmittelüberschuss der wirtschaftlichen Tätigkeit. Dieser Saldo bezieht sich auf Erträge und Aufwendungen,
die nicht nur erfolgswirksam, sondern auch zahlungswirksam sind, also in derselben
Periode zu Einzahlungen oder Auszahlungen führen.
Facility Management
Technische und nutzerorientierte Immobilienbetreuung mit den Zielsetzungen Betriebsbereitschaft, Kostensenkung und Verbrauchsoptimierung. Leistungsschwerpunkte sind
u. a. Instandsetzung, Wartung, Inspektion, Ver- und Entsorgung, Reinigung, Objektschutz, nutzerorientierte Dienste.
Investment Management
Immobilieneigentümer oder Initiator eines Immobilien-Sondervermögens mit den Zielsetzungen Rendite- und Wertoptimierung (REIM) sowie Immobilienefizienz (CREM).
Leistungsschwerpunkte sind u. a. strategische Portfolioentwicklung, Finanzierung, Investor Relations, Fonds- bzw. Portfoliomanagement.
Objekttyp
Die Immobilien werden im PMRE Monitor in fünf Kategorien unterteilt:
• Büro
• Wohnen
• Handel
• Produktion und Logistik
• Fürsorge und Gesundheit
Property Management
Kaufmännische Immobilienverwaltung mit den Zielsetzungen Optimierung Immobilienerlöse und Kostenreduzierung. Leistungsschwerpunkte sind u. a. Objektbuchhaltung,
Objektdatenmanagement, Vermietung, Mieterbetreuung, Flächenübergabe, Objektbesichtigungen.
69
70
Abkürzungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abkürzung
Erläuterung
AM
Asset Management
CC PMRE
Competence Center Process Management Real Estate
CREM
Corporate Real Estate Management
FM
Facility Management
IT
Informationstechnik
IV
Investment Management
PM
Property Management
REIM
Real Estate Investment Management
Literaturverzeichnis
Literaturverzeichnis
Kaplan, Robert S.; Norton, David P.:
The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, 1996
Moll, André; Kohler, Gabriele:
Excellence-Leitfaden: Praktische Umsetzung des EFQM Excellence Modells,
2014
OSCAR – Büronebenkostenanalyse
Peyinghaus, Marion; Rütter, Heinz; Staub, Peter; Zeitner, Regina:
Nachhaltiges Immobilienmanagement: Erfahrungen und Fakten aus dem deutschen Markt, 2012
Zeitner, Regina; Peyinghaus, Marion:
PMRE Monitor 2011: Einsatz und Effekt integrierter Controlling-Systeme. Berlin, 2011
Zeitner, Regina; Peyinghaus, Marion:
PMRE Monitor 2012: Chancen und Risiken im Immobilienmarkt. Berlin, 2012
Zeitner, Regina; Peyinghaus, Marion:
PMRE Monitor 2013: Geschäftsmodelle mit Zukunft. Berlin, 2013
Zeitner, Regina; Peyinghaus, Marion:
PMRE Monitor Spezial: IT-Excellence in der Immobilienwirtschaft. Berlin, 2014
71
72
Impressum
Impressum
Herausgeber
Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin
Prof. Dr.-Ing. Regina Zeitner
Wilhelminenhofstraße 75A
D-12459 Berlin
pom+International GmbH
Dr. Marion Peyinghaus
Westendstraße 73
D-60325 Frankfurt am Main
Autoren
Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin
Prof. Dr.-Ing. Regina Zeitner
Romina Weißbach
pom+International GmbH
Dr. Marion Peyinghaus
Stefanie Zapke
Leyla Varli
Titelgraik:NicoleJanke
©Copyright2015:
Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin
Prof. Dr.-Ing. Regina Zeitner
Wilhelminenhofstraße 75A
D-12459 Berlin
Tel.: +49 30 50 19 43 67
www.htw-berlin.de
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Dr. Marion Peyinghaus
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www.pom.ch
www.ccpmre.de

Sonderausgabe 13. Internationale Benchmarking

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