Symposium: Kennzahlen im Management Spezifische Kennzahlen für das Pflegemanagement Alexandra Heilbronner EMBA HSG Direktorin Bereich Pflege 1. Februar 2016, Seite 1 Persönliche spezifische Kennzahlen • Finden Sie unter: www.xing.com www.linkedin.com 1. Februar 2016, Seite 2 Kennzahlen Stadtspital Waid • Finden Sie unter: www.waidspital.ch 1. Februar 2016, Seite 3 Mein/ Unser Ziel für die nächsten 35 Min. • WWW.. − Warum haben Kennzahlen auch im Pflegemanagement an Wichtigkeit gewonnen − Was sind die häufigsten Fehler im Umgang mit Kennzahlen − Was gibt es zu beachten im Umgang mit Kennzahlen 1. Februar 2016, Seite 4 Von was sprechen wir? • Spezifischen Kennzahlen für das Pflegemanagement! − LEP® ? • Pflege und Kennzahlen ein Widerspruch? − „…wenn ich mich mit Zahlen auseinandersetzen wollte, dann hätte ich das KV gemacht…“!?! • Warum kommen wir nicht darum herum? − Verändertes Abgeltungssystem − Pflege (noch) nur im Aufwand sichtbar! 1. Februar 2016, Seite 5 Analyse Spitalumfeld • Neue Berufsgruppen/ Skill- und Grademix • Demographische Entwicklung/ Fachkräftemangel • Med. Fortschritt / Spezialisierung • Finanzierungssystem Generell veränderte und komplexere Bedingungen Bedingen neue Führungsinstrumente 1. Februar 2016, Seite 6 Aufgaben vom Pflegemanagement: • Def. Pflegemanagement: − lenken und weiterentwickeln einer soziokulturellen inhomogenen Berufsgruppe innerhalb einer Unternehmung auf gemeinsame Ziele hin. − Planung eines optimalen Einsatzes einer knappen und teuren Ressourcen unter Beachtung von Qualitätskriterien, Standards und Skills. − Organisation von Abläufen und Prozessen − Hinterfragen von Strukturen und Prozessen 1. Februar 2016, Seite 7 Kennzahlen: Grundsätzliches • Spezifische Kennzahlen im PFM sollen dazu dienen, dass Leistung − sichtbar − objektivierbar − vergleichbar (Bench) − überprüfbar − kommunizierbar wird 1. Februar 2016, Seite 8 Gefahren von Kennzahlen: Ist-Analyse I: Kennzahlen können auch falsche Anreize setzen! 1. Februar 2016, Seite 9 Gefahren von Kennzahlen: Ist-Analyse II: Verweisen häufig auf die Vergangenheit Wer interessiert sich schon für ? 1. Februar 2016, Seite 10 Zusammenfassung Ist-Analyse: • Häufig bekommen wir unkommentiert Zahlenmaterial, welches zusammenhangslos, veraltet und missverständlich ist. • Je nach Brille, kann die gleiche Zahl für verschiedene Perspektiven andere Aussagen machen: − Deshalb kann nicht davon ausgegangen werden, dass unter erhobenen Zahlen immer alle das Gleiche verstehen. • Zahlen brauchen Kommunikation und Verantwortlichkeiten 1. Februar 2016, Seite 11 Managementcockpit in der Pflege Abgeleitet von Norton und Kaplan (BSC) Kundenperspektive (Output) Finanzperspektive (Return) •Anzahl Fälle/ t •Hospitalisationsdauer •Komplikationsraten (Dekubitus/ Sturz) •Isolationstage •Pflegetage •Anzahl Reklamationen •LEP® •Austrittsmanagement •Patientenzufriedenheitsmessungen •Top Ten DRG auf der Station •CMI •Überstunden/ MA •Stellenplanauslastung •Ausgaben für temp. MA •Investitionskosten •Materialaufwände •Lohnkosten/ Pat. Geschäftsprozesse (Prozesse) Mitarbeiterperspektive (Input) •LEP® •MA-Kosten/Lep-Min •Gestellte Pflegediagnosen •Wartezeiten auf Beantwortung der Glocke •CIRS-Fälle •BE-Fehler •Skill- und Grademix •Stellenplan •Weiterbildungstage •Ausfallzeiten •MA-Zufriedenheitsmessung •Fluktuationsquote •Altersstruktur des Personals •Lernende 1. Februar 2016, Seite 12 Managementcockpit in der Pflege • Abgeleitet von Norton und Kaplan (BSC) Kundenperspektive (Pat./ Zuweiser) Output •Anzahl Fälle/ t •Hospitalisationsdauer •Komplikationsraten (Dekubitus/ Sturz) •Isolationstage •Pflegetage •Anzahl Reklamationen •LEP® •Austrittsmanagement •Patientenzufriedenheitsmessungen 1. Februar 2016, Seite 13 Managementcockpit in der Pflege • Abgeleitet von Norton und Kaplan (BSC) Finanzperspektive (Return) •Top Ten DRG auf der Station •CMI •Überstunden/ MA •Stellenplanauslastung •Ausgaben für temp. MA •Investitionskosten •Materialaufwände •Lohnkosten/ Pat. 1. Februar 2016, Seite 14 Managementcockpit in der Pflege • Abgeleitet von Norton und Kaplan (BSC) Geschäftsprozesse (Prozesse) •LEP® 1. Februar 2016, Seite 15 Beispiel I Station 2 35 100 90 30 80 25 70 60 20 50 15 40 30 10 20 5 10 0 LepPflegetage Vorgaben MA Anzahl MA AufwandStd 1. Februar 2016, Seite 16 Beispiel I Station 2 35 100 90 30 80 25 70 60 20 50 15 40 30 10 20 5 10 0 LepPflegetage Vorgaben MA Anzahl MA AufwandStd 1. Februar 2016, Seite 17 Managementcockpit in der Pflege • Abgeleitet von Norton und Kaplan (BSC) Geschäftsprozesse (Prozesse) •LEP® •MA-Kosten/ LEP-Min 1. Februar 2016, Seite 18 Beispiel II Personalkosten / LEP-Minute* 2014 ohne Personalkosten Lernende (FH, FAGE, Praktikanten) und Pflegeexpertinnen; Stationsleitungen & Praxislehrkräfte laufen auf anderen KST 1.60 1.40 1.20 1.00 0.80 0.60 0.40 0.20 - 1. Februar 2016, Seite 19 Managementcockpit in der Pflege • Abgeleitet von Norton und Kaplan (BSC) Geschäftsprozesse (Prozesse) •LEP® •MA-Kosten/ LEP-Min •Gestellte Pflegediagnosen •Wartezeiten auf Beantwortung der Glocke •CIRS-Fälle •BE-Fehler •Skill- und Grademix 1. Februar 2016, Seite 20 Beispiel III Ergebnis LEP 3.1.0 3 Aufwandvariablen 3.1 Bewegung LEP 3.1.0 3 Aufwandvariablen 3.2 Körperpflege/Kleiden 8% LEP 3.1.0 3 Aufwandvariablen 3.3 Ernährung 8% LEP 3.1.0 3 Aufwandvariablen 3.4 Ausscheidung 7% 11% LEP 3.1.0 3 Aufwandvariablen 3.5 Atmung/Kreislauf 5% LEP 3.1.0 3 Aufwandvariablen 3.6 Gespräch 10% LEP 3.1.0 3 Aufwandvariablen 3.8 Begleitung/Betreuung LEP 3.1.0 3 Aufwandvariablen 3.9 Sicherheit 20% 7% LEP 3.1.0 3 Aufwandvariablen 3.10 Laboruntersuchung LEP 3.1.0 3 Aufwandvariablen 3.11 Medikation 8% 3% 9% 3% 1% LEP 3.1.0 3 Aufwandvariablen 3.12 Behandlung LEP 3.1.0 3 Aufwandvariablen 3.13 Besprechung LEP 3.1.0 3 Aufwandvariablen 3.14 Dokumentation/Organisation 1. Februar 2016, Seite 21 Managementcockpit in der Pflege • Abgeleitet von Norton und Kaplan (BSC) Mitarbeiterperspektive (Input) •Stellenplan •Weiterbildungstage •Ausfallzeiten •MA-Zufriedenheitsmessungen (Austrittsgespräche) •Fluktuationsquote •Altersstruktur des Personals •Lernende 1. Februar 2016, Seite 22 Fazit I: • Ohne Definition von Zielen werden Ergebnisse bedeutungslos! • Ohne Ergebniskontrolle erreichen Sie ihre Ziele nicht, • Damit Ziele erreicht werden können, braucht es „smarte“ Zielvorgaben bzw. klare Ziel- und Leistungsvereinbarungen − Kennzahlen sollten demnach Bezug nehmen auf die Unternehmungsstrategie − und auf eine vordefinierte Handlungsreaktion verweisen. 1. Februar 2016, Seite 23 Fazit II: • Klärung auf welche Fragen die Zahlen antworten sollen • Verständnis für Zahlen muss geschaffen werden • Adressatengerechtes Managementcockpit (Relevanz) • Beeinflussbarkeit der Zahlen aufzeigen, Zahlen lebendig machen • Weniger ist mehr, dafür aktuell und systematisch • Kommunikation, Kommunikation….. 1. Februar 2016, Seite 24 Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Alexandra Heilbronner Direktorin Bereich Pflege Stadtspital Waid Tièchestrasse 99 8037 Zürich [email protected] 1. Februar 2016, Seite 25
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