Titel der Präsentation zum Beispiel über zwei Zeilen in Arial 40

Symposium: Kennzahlen im Management
 Spezifische Kennzahlen für das Pflegemanagement
Alexandra Heilbronner
EMBA HSG
Direktorin Bereich Pflege
1. Februar 2016, Seite 1
Persönliche spezifische Kennzahlen
• Finden Sie unter: www.xing.com
www.linkedin.com
1. Februar 2016, Seite 2
Kennzahlen Stadtspital Waid
• Finden Sie unter: www.waidspital.ch
1. Februar 2016, Seite 3
Mein/ Unser Ziel für die nächsten 35 Min.
• WWW..
− Warum haben Kennzahlen auch im Pflegemanagement an
Wichtigkeit gewonnen
− Was sind die häufigsten Fehler im Umgang mit Kennzahlen
− Was gibt es zu beachten im Umgang mit Kennzahlen
1. Februar 2016, Seite 4
Von was sprechen wir?
• Spezifischen Kennzahlen für das Pflegemanagement!
− LEP® ?
• Pflege und Kennzahlen ein Widerspruch?
− „…wenn ich mich mit Zahlen auseinandersetzen wollte, dann hätte
ich das KV gemacht…“!?!
• Warum kommen wir nicht darum herum?
− Verändertes Abgeltungssystem
− Pflege (noch) nur im Aufwand sichtbar!
1. Februar 2016, Seite 5
Analyse Spitalumfeld
• Neue Berufsgruppen/ Skill- und Grademix
• Demographische Entwicklung/ Fachkräftemangel
• Med. Fortschritt / Spezialisierung
• Finanzierungssystem
Generell veränderte und komplexere Bedingungen
Bedingen neue Führungsinstrumente
1. Februar 2016, Seite 6
Aufgaben vom Pflegemanagement:
• Def. Pflegemanagement:
− lenken und weiterentwickeln einer soziokulturellen inhomogenen
Berufsgruppe innerhalb einer Unternehmung auf gemeinsame Ziele
hin.
− Planung eines optimalen Einsatzes einer knappen und teuren
Ressourcen unter Beachtung von Qualitätskriterien, Standards und
Skills.
− Organisation von Abläufen und Prozessen
− Hinterfragen von Strukturen und Prozessen
1. Februar 2016, Seite 7
Kennzahlen: Grundsätzliches
• Spezifische Kennzahlen im PFM sollen dazu dienen, dass
Leistung
− sichtbar
− objektivierbar
− vergleichbar (Bench)
− überprüfbar
− kommunizierbar wird
1. Februar 2016, Seite 8
Gefahren von Kennzahlen:
Ist-Analyse I:
 Kennzahlen können auch falsche Anreize setzen!
1. Februar 2016, Seite 9
Gefahren von Kennzahlen:
Ist-Analyse II:
 Verweisen häufig auf die Vergangenheit
 Wer interessiert sich schon für
?
1. Februar 2016, Seite 10
Zusammenfassung Ist-Analyse:
• Häufig bekommen wir unkommentiert Zahlenmaterial,
welches zusammenhangslos, veraltet und missverständlich
ist.
• Je nach Brille, kann die gleiche Zahl für verschiedene
Perspektiven andere Aussagen machen:
− Deshalb kann nicht davon ausgegangen werden, dass unter
erhobenen Zahlen immer alle das Gleiche verstehen.
• Zahlen brauchen Kommunikation und Verantwortlichkeiten
1. Februar 2016, Seite 11
Managementcockpit in der Pflege
Abgeleitet von Norton und Kaplan (BSC)
Kundenperspektive (Output)
Finanzperspektive (Return)
•Anzahl Fälle/ t
•Hospitalisationsdauer
•Komplikationsraten (Dekubitus/ Sturz)
•Isolationstage
•Pflegetage
•Anzahl Reklamationen
•LEP®
•Austrittsmanagement
•Patientenzufriedenheitsmessungen
•Top Ten DRG auf der Station
•CMI
•Überstunden/ MA
•Stellenplanauslastung
•Ausgaben für temp. MA
•Investitionskosten
•Materialaufwände
•Lohnkosten/ Pat.
Geschäftsprozesse (Prozesse)
Mitarbeiterperspektive (Input)
•LEP®
•MA-Kosten/Lep-Min
•Gestellte Pflegediagnosen
•Wartezeiten auf Beantwortung der Glocke
•CIRS-Fälle
•BE-Fehler
•Skill- und Grademix
•Stellenplan
•Weiterbildungstage
•Ausfallzeiten
•MA-Zufriedenheitsmessung
•Fluktuationsquote
•Altersstruktur des Personals
•Lernende
1. Februar 2016, Seite 12
Managementcockpit in der Pflege
• Abgeleitet von Norton und Kaplan (BSC)
Kundenperspektive (Pat./ Zuweiser) Output
•Anzahl Fälle/ t
•Hospitalisationsdauer
•Komplikationsraten (Dekubitus/ Sturz)
•Isolationstage
•Pflegetage
•Anzahl Reklamationen
•LEP®
•Austrittsmanagement
•Patientenzufriedenheitsmessungen
1. Februar 2016, Seite 13
Managementcockpit in der Pflege
• Abgeleitet von Norton und Kaplan (BSC)
Finanzperspektive (Return)
•Top Ten DRG auf der Station
•CMI
•Überstunden/ MA
•Stellenplanauslastung
•Ausgaben für temp. MA
•Investitionskosten
•Materialaufwände
•Lohnkosten/ Pat.
1. Februar 2016, Seite 14
Managementcockpit in der Pflege
• Abgeleitet von Norton und Kaplan (BSC)
Geschäftsprozesse (Prozesse)
•LEP®
1. Februar 2016, Seite 15
Beispiel I
Station 2
35
100
90
30
80
25
70
60
20
50
15
40
30
10
20
5
10
0
LepPflegetage
Vorgaben MA
Anzahl MA
AufwandStd
1. Februar 2016, Seite 16
Beispiel I
Station 2
35
100
90
30
80
25
70
60
20
50
15
40
30
10
20
5
10
0
LepPflegetage
Vorgaben MA
Anzahl MA
AufwandStd
1. Februar 2016, Seite 17
Managementcockpit in der Pflege
• Abgeleitet von Norton und Kaplan (BSC)
Geschäftsprozesse (Prozesse)
•LEP®
•MA-Kosten/ LEP-Min
1. Februar 2016, Seite 18
Beispiel II
Personalkosten / LEP-Minute* 2014
ohne Personalkosten Lernende (FH, FAGE, Praktikanten) und Pflegeexpertinnen;
Stationsleitungen & Praxislehrkräfte laufen auf anderen KST
1.60
1.40
1.20
1.00
0.80
0.60
0.40
0.20
-
1. Februar 2016, Seite 19
Managementcockpit in der Pflege
• Abgeleitet von Norton und Kaplan (BSC)
Geschäftsprozesse (Prozesse)
•LEP®
•MA-Kosten/ LEP-Min
•Gestellte Pflegediagnosen
•Wartezeiten auf Beantwortung der Glocke
•CIRS-Fälle
•BE-Fehler
•Skill- und Grademix
1. Februar 2016, Seite 20
Beispiel III
Ergebnis
LEP 3.1.0 3 Aufwandvariablen 3.1 Bewegung
LEP 3.1.0 3 Aufwandvariablen 3.2
Körperpflege/Kleiden
8%
LEP 3.1.0 3 Aufwandvariablen 3.3 Ernährung
8%
LEP 3.1.0 3 Aufwandvariablen 3.4
Ausscheidung
7%
11%
LEP 3.1.0 3 Aufwandvariablen 3.5
Atmung/Kreislauf
5%
LEP 3.1.0 3 Aufwandvariablen 3.6 Gespräch
10%
LEP 3.1.0 3 Aufwandvariablen 3.8
Begleitung/Betreuung
LEP 3.1.0 3 Aufwandvariablen 3.9 Sicherheit
20%
7%
LEP 3.1.0 3 Aufwandvariablen 3.10
Laboruntersuchung
LEP 3.1.0 3 Aufwandvariablen 3.11
Medikation
8%
3%
9%
3%
1%
LEP 3.1.0 3 Aufwandvariablen 3.12
Behandlung
LEP 3.1.0 3 Aufwandvariablen 3.13
Besprechung
LEP 3.1.0 3 Aufwandvariablen 3.14
Dokumentation/Organisation
1. Februar 2016, Seite 21
Managementcockpit in der Pflege
• Abgeleitet von Norton und Kaplan (BSC)
Mitarbeiterperspektive (Input)
•Stellenplan
•Weiterbildungstage
•Ausfallzeiten
•MA-Zufriedenheitsmessungen (Austrittsgespräche)
•Fluktuationsquote
•Altersstruktur des Personals
•Lernende
1. Februar 2016, Seite 22
Fazit I:
• Ohne Definition von Zielen werden Ergebnisse
bedeutungslos!
• Ohne Ergebniskontrolle erreichen Sie ihre Ziele nicht,
• Damit Ziele erreicht werden können, braucht es „smarte“
Zielvorgaben bzw. klare Ziel- und Leistungsvereinbarungen
− Kennzahlen sollten demnach Bezug nehmen auf die
Unternehmungsstrategie
− und auf eine vordefinierte Handlungsreaktion verweisen.
1. Februar 2016, Seite 23
Fazit II:
• Klärung auf welche Fragen die Zahlen antworten sollen
• Verständnis für Zahlen muss geschaffen werden
• Adressatengerechtes Managementcockpit (Relevanz)
• Beeinflussbarkeit der Zahlen aufzeigen, Zahlen lebendig
machen
• Weniger ist mehr, dafür aktuell und systematisch
• Kommunikation, Kommunikation…..
1. Februar 2016, Seite 24
Herzlichen Dank für Ihre
Aufmerksamkeit!
Alexandra Heilbronner
Direktorin Bereich Pflege
Stadtspital Waid
Tièchestrasse 99
8037 Zürich
[email protected]
1. Februar 2016, Seite 25

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