Heft 06/2015 4. Jahrgang www.yokoten.de 7,50 EUR YOKOTEN Magazin für Operational Excellence und Best Practice Sharing LED-Lampen Made in Germany Massenproduktion im "Hochlohnland" ist möglich Seite 10 Things to keep doing Things to stop doing Things to try 1 Lean im Scrum-Prozess Nachhaltiges Wachstum Wie sich das Scrum-Team aus sich selbst heraus verbessert Unterschiedliche Wege zum Wachstumsziel Seite 18 Seite 26 Sichtbare Erfolge TPM & Lean Best Practice in Bildern Ein Bild sagt mehr als tausend Worte! Hier finden Sie Fotos von Problemlösungen, pfiffigen Ideen oder Verbesserungen von Zuständen oder Dingen aus Produktion und Administration. Gute Fotos werden belohnt! Schicken Sie uns die Abbildung einer gelungenen Verbesserung – entweder das Ergebnis oder die Dokumentation mit Vorher-Nachher-Bildern und eine kurze Beschreibung dazu. Jede Veröffentlichung wird belohnt mit einem Buch Ihrer Wahl aus dem CETPM-Verlag. Bitte senden Sie Ihre Fotos an: [email protected]. Ein Fachbuch seiner Wahl erhält für diesen Beitrag Marc Rohleder, Lean Manager bei der Katek GmbH in Grassau. Vom Cardboard Model zum "One-Piece-Flow" Arbeitssystem Mit einem One-Piece-Flow-Projekt gestaltete ein Workshop-Team bei der Katek GmbH die Abläufe neu und realisierte anspruchsvolle Ziele wie Produktivitätssteigerung, bessere Termintreue und höhere Produktqualität. Bei der Eliminierung von Verschwendungen im Ablauf setzte das Team auf die Wertstromsystematik und die realitätsnahe Simulation mit einem Cardboard-Aufbau. Damit ist es gelungen, die Akzeptanz der Mitarbeiter für die neuen Abläufe herzustellen. Gemeinsam wurde eine U-Insel erarbeitet und die "gewohnten" Abläufe verändert. Auch eine Mehrmaschinenbedienung gehört jetzt zum Arbeitsinhalt. Erfahrungen und Ideen aller Beteiligten flossen in die Lösung mit ein. Den Erfolg des Projektes bestätigt die Auszeichnung durch einen Kunden im nachfolgenden Zeitraum als "einer unserer besten Lieferanten". Vorher Nachher Das "Vorher"-Foto zeigt den Zwischenschritt über ein Cardboard Model zum U-Layout. Fotos: Katek GmbH, Grassau. TPM-/Lean-Begriffe unter der Lupe Mizusumashi Der japanische Begriff Mizusumashi steht für einen Logistik-Experten im Fertigungsprozess, der dafür sorgt, dass sich die Fachkräfte auf ihre eigentlichen Tätigkeiten konzentrieren können. Als Hüter von Logistik-Standards sorgt er dafür, dass der Materialfluss funktioniert. Durch den Einsatz des Mizusumashi-Prinzips lassen sich beachtliche Produktivitätssteigerungen realisieren. Der Begriff "Mizusumashi" steht in Japan für den Taumelkäfer, ein kleines Insekt, das auf der Oberfläche von Gewässern lebt und in extrem schnellen Kreis- oder Spiralbewegungen mit einer Geschwindigkeit von bis zu 50 Zentimetern pro Sekunde umherschwimmt. Durch seine Komplexaugen kann der Käfer an der Wasseroberfläche schwimmend gleichzeitig unter Wasser und in der Luft die Umgebung beobachten. Auch der Mizusumashi im Fertigungsprozess muss aufmerksam und flink sein. Als Feinlogistiker übernimmt er die Transporte zwischen Supermarkt und Linie und steuert Logistik und Entsorgung am Shopfloor. Damit unterstützt er die Schaffung von Freiräumen für die Mitarbeiter in der Prozesskette, die sich durch seine Hilfe ausschließlich dem Wertschöpfungsprozess widmen können. So wie der Monteur Spezialist auf seinem Gebiet ist, gilt der Mizusumashi als Experte für die Logistik rund um den Wertschöpfungsprozess. Gemeinsam mit allen Beteiligten entwickelt er die notwendigen Standards. 2 2 YOKOTEN Magazin 06/2015 Editorial Liebe Leserinnen, liebe Leser, ein spannendes Jahr 2015 geht zu Ende. Auch im vierten "Yokoten-Jahr" durften wir über viele interessante Themen und Erfolgsgeschichten rund um TPM & Lean berichten. Ein herzliches Dankeschön gilt allen Autoren und Unternehmen, die ihr Wissen teilen, und natürlichen Ihnen, unseren treuen Leserinnen und Lesern. Die Titelstory dieses Heftes wirft ein gutes Licht auf die Zukunft der Produktion in sogenannten Hochlohnländern: Der Seidel GmbH & Co. KG. aus Marburg ist es gelungen, als branchenfremdes Unternehmen erfolgreich unter dem Label Carus in Deutschland LED-Lampen herzustellen. Mit kluger Planung und Optimierung der Prozesse behauptet sich das Unternehmen gegen asiatische Mitbewerber. Die Initiative "Lean for Refugees" wurde von der Hochschulwelt ins Leben gerufen. Wir sind überwältigt von der positiven Ressonanz aus der Lean Community und der Offenheit seitens der Behörden. Weitere Unterstützer aus der Lean-Community sind willkommen. Mehr über den aktuellen Stand lesen Sie auf Seite 29. Prof. Dr. Constantin May Herausgeber Yokoten Auf dem 5. KATA-Praktikertag gab es ein klares Signal: Weg vom Methodendenken hin zur Entwicklung einer lernenden Organisation. Mehr dazu auf Seite 30. Das Yokoten-Team wünscht Ihnen besinnliche Feiertage und einen guten Start ins neue Jahr 2016. Wir freuen uns auf einen regen Dialog mit Ihnen im 5. Yokoten-Jahrgang. Herzlichst Ihr Anzeige Foto Titelseite: ©Carus GmbH & Co. KG Anzeige LeanAroundTheClock YOKOTEN Magazin 06/2015 3 Inhalt 06 Heft 10 | YOKOTEN Magazin 2015 Praxisbericht: Made in Germany Massenproduktion im "Hochlohnland" ist möglich 02 TPM & Lean Best Practice in Bildern 02 TPM-/Lean-Begriffe unter der Lupe 03 Editorial 06 Fachartikel: Training Within Industry (TWI) Job Relations: Bei der Einführung den Fokus richtig setzen 09 Lesetipp: Lean auf gut Deutsch Mari Furukawa-Caspary räumt mit Missverständnissen auf 10 Praxisbericht: Made in Germany Massenproduktion im "Hochlohnland" ist möglich 14 Serie: KATA-Praxistipps Aus dem Leben eines KATA-Coaches - Teil 3 18 Serie: Lean im SCRUM-Prozess Das Retrospektive Meeting - Wie sich das Scrum-Team aus sich selbst heraus verbessert 4 YOKOTEN Magazin 06/2015 06 22 21 Fachartikel: Training Within Industry 30 Job Relations: Fokus richtig setzen KPIs richtig betrachten und deuten Fachartikel: Lean-Umfrage Fachartikel: Operational Excellence KPIs richtig betrachten und deuten 26 Übergeordnete Ziele im Fokus Fachartikel: Operational Excellence 30 Quo vadis Lean Management? 22 News: 5. KATA-Praktikertag News: 5. KATA-Praktikertag Übergeordnete Ziele im Fokus 31 Vorschau & Impressum Fachartikel: Nachhaltiges Wachstum Unterschiedliche Wege zum Wachstumsziel 28 Serie: Lean ganzheitlich Sollbruchstellen gehen gar nicht 29 News: Lean for Refugees Initiative findet Resonanz bei Behörden und freiwilligen Unterstützern YOKOTEN Magazin 06/2015 5 Fachartikel Training Within Industry Training Within Industry – Job Relations Bei der Einführung den Fokus richtig setzen In der vorigen Yokoten-Ausgabe haben wir erläutert, warum es sinnvoll ist, dass Unternehmen TWI und speziell das Instrument Job Relations nutzen. Hier geben wir Ihnen nun praktische Tipps an die Hand, was Sie im Vorfeld tun sollten und wie Sie Job Relations richtig einführen, um nachhaltig den Erfolg zu sichern. von Carla Latijnhouwers und Gerard Berendsen Ein andere mögliche Kennzahl wäre die Mitarbeiterzufriedenheit, die per Umfrage erfasst wird. Diese sagt uns wohl, ob im Unternehmen Mitarbeiterprobleme auftreten. Und sie sagt auch einiges aus über die Art der Probleme. Leider werden solche Umfragen oft nur einmal pro Jahr durchgeführt. Damit ist die Messung nur eine Momentaufnahme. Diese Kennzahl kann also nicht als direktes Feedback im Shopfloor Management genutzt werden. Unternehmen sollten in der Lage sein, zu verstehen, dass auch Mitarbeiterzufriedenheit kontinuierlich gemessen werden sollte und dass man diese ständig im 6 YOKOTEN Magazin 06/2015 Miss es oder vergiss es Wichtig ist, dass regelmäßig gemessen wird. Nur dann wird die Messung zum Hilfsmittel, um frühzeitig Probleme zu bemerken. Werden Probleme frühzeitig erkannt, dann lassen sie sich meistens noch mit leichteren Maßnahmen lösen. Während der Schulung zum Thema Job Relations wird den Teilnehmern eingeprägt, dass sie sich vor der Analyse eines Problems immer folgendes fragen sollten: • Wie ist dieses Problem in Erscheinung getreten? • Habe ich es kommen sehen? • Habe ich einen Hinweis erhalten? • Kam es zur mir oder bin ich "reingestolpert"? Ein Supervisor erzielt Ergebnisse durch seine Mitarbeiter Relations Job Supervisor Sc hu lun g ltig hha Nac keit on kti du o Pr Mitarbeiter Kos ten it rhe he Sic Eine Kennzahl für Mitarbeiterprobleme könnte zum Beispiel die "Anzahl der Abmahnungen in der Organisation" sein. Doch damit würden wir nur die eskalierten Probleme als Mitarbeiterprobleme anerkennen. Fokus haben sollte. Erst dann fangen Unternehmen an, sich Gedanken darüber zu machen, wie diese Kennzahl ermittelt werden kann. Dies ist ein sehr wichtiger Aspekt für die Entwicklung von Supervisoren und zur Messung der Ergebnisse ihrer Arbeit. Manche Unternehmen beginnen damit, Stimmungsbarometer im Team an der Shopfloortafel zu entwickeln, andere bringen eine Software zum Einsatz, mit deren Hilfe die Mitarbeiter anonym beim "ausstempeln" ihren Tag bewerten. Hier ist Kreativität gefragt. Qu ali tä t Bevor man mit Job Relations beginnt ist es wichtig, zuerst das Problem gut darzustellen. Oft liegen Themen, bei denen der Schuh drückt, im "vertraulichen Bereich" und es fällt den Mitarbeitern schwer, Probleme transparent zu machen. Es ist hilfreich zu wissen, wie oft die Supervisoren "Mitarbeiterprobleme" haben. Abb. 1: Die Leistung hängt von der Beziehung zu den Mitarbeitern ab. Der Gedanke hinter diesen Fragen ist, dass es gelingen soll, die Fähigkeit zu entwickeln, Probleme rechtzeitig zu erkennen. So ist es möglich, leichter und schneller darauf zu reagieren. Ab dem Moment, wo ein Mitarbeiter schon beim "Personaler" sitzt, ist es oft zu spät um das Problem kurzfristig zu lösen. Und es kostet allen Beteiligten viel mehr Energie, damit umzugehen und motiviert zu sein. Deswegen ist es sinnvoll, "Probleme" zu kategorisieren in die oben genannten vier Foto: skeeze/pixabay.com Abb. 2: Nur wenn im Team das Zusammenspiel stimmt, lassen sich Erfolge erzielen. Arten, wann und wie die Probleme auftreten, um so die Entwicklung von guter Führung zu verfolgen. Es wird deutlich, dass bei der regelmäßigen Anwendung von Job Relations, die Probleme eher sichtbar werden. So wird sich die Zusammensetzung von Problemen während der Einführung von Job Relations verändern. Job Relations – die Schulung Wie jede Standardschulung von TWI wird auch Job Relations in fünf mal zwei Stunden Theorie erlernt. Dabei stehen Übung und Wiederholung im Zentrum. Anhand von Fallbeispielen wird die gelbe Job Relations Karte (Abb. 4) angewandt und somit die KATA (Routine) erklärt, wie man ein "Mitarbeiterproblem" bewertet und damit umgeht. Alle Teilnehmer der Schulung sind aufgefordert, einen Fall (anonym) mitzubringen und anhand der Methode der strukturierten Problemanalyse das eigene Problem faktisch darzustellen, sowie Lösungswege vorzuschlagen und zu bewerten. Der Trainer der Schulung ist in dem Moment der Coach, und er führt den Supervisor durch die Methode. Der Rest der Gruppe hört zu, übt die Methode, aber darf dem Teilnehmer auch Fragen stellen und Lösungsansätze vorschlagen. Die Person soll selbst entscheiden, was sie damit macht. Manchmal (wenn es ein schon gelöster Fall war) erklärt sie, was gemacht wurde. Am Ende der Behandlung des Falles wird überlegt, wie dieses Problem verhindert werden könnte. Dabei stehen die vier Säulen der guten Beziehungen im Mittelpunkt: 1. Lassen Sie alle Bediener wissen, wie er/sie vorankommt. 2. Erkennen Sie gute Leistung an. 3. Informieren Sie Ihre Mitarbeiter im voraus über Veränderungen, die sie betreffen. 4. Nutzen Sie die Möglichkeiten der einzelnen Mitarbeiter. Da die Supervisoren in der Schulung ihre Probleme untereinander austauschen und sich gegenseitig helfen, die Methode anzuwenden, ist der Grundstein für eine kollegiale Intervision gelegt. Auch wird oft sichtbar, welche Säule von guten Beziehungen das präventive Mittel sein kann, um das Auftreten von Problemen zu verhindern. Oft haben Mitglieder der Führungsebene die Job Relation Methode bereits gelernt und sich zu eigen gemacht, damit sie für ihre Mitarbeiter als Coach auftreten können. Sie sind in der Lage, bei Bedarf einen fokussierten Plan zu entwickeln, um diese schwächere Säule pro-aktiv zu verstärken. 4. Hineinstolpern: 4. Hinein stolpern: 3. Es kommt zu Ihnen: 3. Es kommt zu Ihnen: 2. 2. Ein Hinweis Einen Hinweis bekommen: bekommen: 1. Es kommen sehen: 1. Es kommen sehen: Ein Problem = jede Situation, in der der Supervisor "etwas machen soll" Abb. 3: Problemanalyse: Wie ist das Problem in Erscheinung getreten? YOKOTEN Magazin 06/2015 7 Fachartikel Training Within Industry JOB RELATIONS BEHANDLUNG EINES PROBLEMS EIN SUPERVISOR ERZIELT ERGEBNISSE DURCH SEINE MITARBEITER DAS ZIEL BESTIMMEN GRUNDREGELN FÜR GUTE BEZIEHUNGEN Geben Sie jedem Mitarbeiter Feedback, wie er seine Sache macht Überlegen Sie sich, was Sie von der Person erwarten. Zeigen Sie Möglichkeiten zur Verbesserung auf. Erkennen Sie gute Leistungen an Achten Sie auf besondere oder ungewöhnliche Leistungen. Geben Sie Feedback, solange das Eisen noch heiß ist. Informieren Sie Mitarbeiter im Voraus über Veränderungen, die sie betreffen Erläutern Sie, wenn möglich, die Gründe. Arbeiten Sie gemeinsam daran, dass Veränderungen akzeptiert werden. Nutzen Sie das Potenzial jedes einzelnen Mitarbeiters Suchen Sie nach Fähigkeiten, die bisher noch brach liegen. Hindern Sie niemanden daran, sich weiter zu entwickeln. MITARBEITER MÜSSEN ALS INDIVIDUEN BEHANDELT WERDEN SCHRITT 1 – FAKTEN SAMMELN Überdenken Sie die Vorgeschichte. Stellen Sie fest, welche Regeln und Gewohnheiten gelten. Sprechen Sie mit den Beteiligten. Informieren Sie sich über Meinungen und Gefühle. Vergewissern Sie sich, dass Sie die ganze Geschichte kennen. SCHRITT 2 – ABWÄGEN UND ENTSCHEIDEN Fügen Sie die Fakten zusammen. Berücksichtigen Sie die Auswirkung der Fakten aufeinander. Welche Handlungsmöglichkeiten gibt es? Prüfen Sie die Bestimmungen und Praktiken. Überdenken Sie die Auswirkungen auf das Ziel, das Individuum, die Gruppe und die Produktion. Ziehen Sie keine voreiligen Schlüsse. SCHRITT 3 – MASSNAHMEN ERGREIFEN Handeln Sie dieses Problem selbst ab? Brauchen Sie dabei Hilfe? Sollten Sie das Problem Ihrem Supervisor melden? Achten Sie auf das Timing Ihres Handelns. Reichen Sie den Schwarzen Peter nicht weiter. SCHRITT 4 – ERGEBNISSE PRÜFEN Wie schnell wollen Sie die Ergebnisse kontrollieren? Wie häufig müssen Sie kontrollieren? Achten Sie auf Veränderungen hinsichtlich Resultat, Einstellungen und Beziehungen. Hat Ihr Auftreten dem Betrieb geholfen? HABEN SIE IHR ZIEL ERREICHT? www. TWI-Institute.org Abb. 4: Karten mit den wichtigsten Punkten helfen der Führungskraft beim Anwenden von Job Relations. Ritual in der tagtäglichen Arbeit zu verfestigen: Wann werden wir die Karte anwenden? Die Autoren Carla Latijnhouwers berät seit 2001 Unternehmen bei der Einführung von kontinuierlichen Verbesserungsprozessen. Ihr Fokus liegt darauf, einen allumfassenden Prozess kontinuierlicher und nachhaltiger Verbesserungen auf den Weg zu bringen. Gemeinsam mit Gerard Berendsen gründete sie 2013 das TWI-Institut. Kontakt: [email protected]. Gerard Berendsen ist Lean-Berater und Interimsmanager mit 30-jähriger Erfahrung in Projektmanagement, Instandhaltung, Betriebsleitung und KVP. Sein Fokus liegt darauf, die Potenziale aller Mitarbeiter zu entfalten. Er ist Mitbegründer der TWI Institut Deutschland GmbH Kontakt: [email protected] 8 YOKOTEN Magazin 06/2015 Foto: © contrastwerkstatt - Fotolia.com Nach der Schulung haben Supervisoren ein konkretes Werkzeug an der Hand, das sie anwenden können, wenn Probleme auftreten. Jetzt wird es wichtig, dieses Wenn wir bei der Frühbesprechung Mitarbeiterprobleme erkennen, dann könnte als Aktion notiert werden: „Gelbe Karte erstellen“. Hierzu ist die regelmäßige Messung der Mitarbeiterzufriedenheit eine große Hilfe. Besonders wenn diese nicht anonym erfolgt und direkt vor Ort sichtbar ist. Es gibt jetzt einen konkreten Anlass, um regelmäßig die Führungsfähigkeit von Job Relations zu üben. Dadurch werden Supervisoren immer sicherer in ihren Aufgaben. Und sie werden dabei unterstützt, Veränderungen in dem Unternehmen (wie die Einführung von Job Instruction aber auch andere organisatorische Veränderungen) durchzuführen. Lean auf gut deutsch Lesetipp Lean auf gut deutsch Mari Furukawa-Caspary räumt mit Missverständnissen auf Lean wurde im deutschsprachigen Raum durch das erfolgreiche Toyota-Produktionssystem (TPS) bekannt. Beim Transfer zwischen den Kulturen haben sich hier einige Missverständnisse eingeschlichen, beispielsweise auch durch die Übersetzung von Taiichi Ohnos Buch über den Umweg des Englischen von japanisch in deutsch. In ihrem neuen e-Book "Lean auf gut Deutsch" erklärt Mari Furukawa-Caspary die Grundlagen von Lean. von Sabine Leikep Immer mehr Unternehmen behaupten von sich, "lean" zu sein und ein ganzheitliches Produktionssystem etabliert zu haben. Mari Furukawa-Caspary beleuchtet die Hintergründe und zeigt auf, wo es immer noch Fehlinterpretationen der ursprünglichen Lean-Philosophie gibt. Als Dolmetscherin und Übersetzerin begleitet sie seit vielen Jahren japanische Berater, die mit ihrem Wissen über das schlanke Produktionssystem europäische Unternehmen unterstützen. Die Autorin ist vom universalen Ansatz des Synchronen Produktionssystems überzeugt und sieht darin ein System, das keineswegs nur in Japan funktioniert. Wichtig sei es, dass die grundlegende Denkweise entsprechend vermittelt wird. Mari Furukawa-Caspary hat durch ihre Tätigkeit einen direkten Zugang zu Quellen in Wort und Schrift, und sie ist in der Lage, diese mit der tatsächlichen Praxis vor Ort in Verbindung und Zusammenhang zu bringen. Durch Analysen der Primärliteratur im Original und durch intensive Beschäftigung mit dem Thema Lean kam sie zu der Erkenntnis, dass durch den Umstand, dass die meiste Literatur aus dem englischsprachigen Raum stammt, die Essenz der Lean-Philosophie auf eine fatale Weise verfälscht wird. Die Übersetzung der zentralen Lean-Begriffe ins Deutsche erfolge oft über den Umweg der englischen Sprache – ohne Kenntnis des ursprünglichen japanischen Begriffs oder einer direkten Anschauung einer wirklich erfolgten Transformation eines Unternehmens. Viele Experten würden sich gegenseitig zitieren und dabei die Inhalte aus ihrer eigenen Perspektive individuell filtern. So multipliziere sich der "StillePost-Effekt" und wesentliche Nuancen des Ursprungskontextes gingen verloren. sophien zurückgreifen zu müssen. Bei der praktischen Beschreibung der Methoden bringt die Autorin ihre Erkenntnisse und Erfahrungen aus vielen Leanprojekten ein. "Lean auf gut Deutsch" erscheint als Serie. In dem gerade erschienen Band 1 geht es um die Grundlagen der Leanphilosophie und deren Anwendung in der Praxis. Mittlerin zwischen den Kulturen Mari Furukawa-Caspary hat sich in den vergangenen zehn Jahren intensiv damit beschäftigt, wie man die Grundprinzipien von Lean "auf gut Deutsch" ausdrücken könnte. Als Doppelsprachlerin gelingt es ihr, in der deutschen Umgangssprache oftmals verblüffend einfache Begriffe zu finden, mit denen das Synchrone Produktionssystem leicht verständlich, vor allem intuitiv nachvollziehbar, erklärt wird. Sie bringt die Denkweise, die dieses Produktionssystem hervorgebracht hat, auf den Punkt. Es ist ihr gelungen, Parallelen aus der deutschen Handwerkertradition zu finden, ohne auf kulturelle Eigenheiten der Japaner oder auf fernöstliche Philo- Band 1 des e-Books "Lean auf gut Deutsch" gibt es im Online-Buchhandel zum Preis von 10,99 Euro. YOKOTEN Magazin 06/2015 9 Praxisbericht Made in Germany Made in Germany Massenproduktion im "Hochlohnland" ist möglich Die Produktion von LED-Lampen in Glühbirnenform war fest in chinesischer Hand – bis ein deutsches Unternehmen sich der Herausforderung stellte, LED-Lampen im "Hochlohnland" Deutschland zu produzieren. Die Seidel GmbH & Co. KG in Marburg nutzt ihre Fachkompetenz in der Verarbeitung von Aluminium und Kunststoff, um unter dem Label ihrer Tochterfirma Carus im Werk Fronhausen neue Maßstäbe für moderne LED-Lampen zu setzen. von Sabine Leikep Seit die klassischen Glühbirnen vom Markt verbannt wurden, sind LED-Lampen im Retro-Fit-Design eine Alternative. Deren längere Lebensdauer und die Möglichkeit, Energie zu sparen, erfreuen die Verbraucher. Die klassische "EdisonGlühbirne" war über 150 Jahre nahezu unverändert am Markt – die LED-Lampen unterliegen jedoch dem ständigen Wandel und werden kontinuierlich verbessert. Die kurzen Produktlebenszyklen machen eine automatische Fertigung schwierig. Vielleicht ist das der Grund, warum bisher ein Großteil der LED-Lampen in China produziert wird. „In China gab es vor drei Jahren rund 10.000 Hersteller von LED-Lampen. Diese Zahl wird sich auf etwa Tausend reduzieren“, so die Einschätzung von Dr. Lutz Engel, Entwicklungsleiter der Carus GmbH & Co. KG in Fronhausen. Zum großen Teil würden die Lampen dort einzeln von Hand montiert und gelötet. Davon konnte er sich 10 YOKOTEN Magazin 06/2015 selbst vor Ort in chinesischen Fabriken überzeugen. „Deutschland war einmal Marktführer, was Leuchtmittel betrifft“, so Dr. Engel. 10 Prozent der weltweit verbrauchten Energie sei Licht und damit sei der Markt für Leuchtmittel entsprechend groß. Wie kommt ein branchenfremdes Unternehmen auf die Idee, sich der Herausforderung zu stellen, mit einer Produktion in Deutschland Marktanteile in diesem hart umkämpften Segment zurückzuerobern? Die Seidel GmbH & Co. KG ist ein Unternehmen im Familienbesitz, das seit 185 Jahren besteht. Von der ursprünglichen Herstellung von Zinnsoldaten spezialisierte sich Seidel auf die Produktion hochwertiger Kosmetikverpackungen aus Aluminium und Kunststoff. Zu den langjährigen Stammkunden gehören unter anderem die Marken 4711 und Chanel. Abb. 2: LED-Lampen "Made in Germany". Gute Qualität zum attraktiven Preis - es geht! Paradigmenwechsel Dr. Andreas Ritzenhoff, CEO der Seidel GmbH & Co. KG., wurde auf Umwegen zum Unternehmer. Er praktizierte als Arzt bevor er 1992 im Unternehmen seines Vaters die Führungsrolle übernahm. In seinem neuen Tätigkeitsfeld als Firmenchef war er von Abb. 1: Im Werk Fronhausen der Seidel GmbH entstehen mit Erfindergeist, Motivation und modernsten Technologien ressourceneffiziente LED-Lampen. dem Wunsch beseelt, eine Führungsmethode zu finden, mit der es gelingt, Menschen nach vorne zu bringen. Mithilfe der Leanphilosophie und durch Erschließung neuer Geschäftsfelder ist ihm dies gelungen. Über viele Jahre war Seidel ein reiner Zulieferer mit Schwerpunkt Verpackungen für die Kosmetikindustrie. Die Teilkomponenten für Verpackungen wurden im Auftrag der Kunden gefertigt. 2005 hatte Dr. Ritzenhoff Designer eingestellt, um eigene Verpackungslösungen als Komplettprogramm zu entwickeln. So entstand mehr Raum für Kreativität im eigenen Unternehmen. Die Kundenresonanz war positiv und das Unternehmen weiterhin auf Wachstumskurs. Man entdeckte die Möglichkeit der experimentellen Vorgehensweise und wagte sich an neue Herausforderungen. Das Unternehmen startete mit der Gründung der Marke "Carus" und der Candela-Serie sein erstes Designprojekt: Aus Aluminium gefertigte Kerzenhalter für Teelichter, später ergänzt mit passenden Produkten zur Raumbeduftung. „Wir haben uns in eine neue Arena begeben und dabei sehr viel gelernt“, so Dr. Ritzenhoff. „Mentale Paradigmenwechsel sind entscheidend“. In der weiteren Entwicklung machte man sich Gedanken über eine LED-Beleuchtung für Designprodukte aus Aluminium und Kunststoff. Auf der Messe Light & Building kam Dr. Ritzenhoff in Kontakt mit einem Unternehmen, das LED-Lampen in Deutschland fertigen wollte und auf der Suche nach einem Hersteller war. Rasch erkannte er, dass dies in seinem Werk mit der Kompetenz in der Verarbeitung von Aluminium und Kunststoff möglich sein könnte. Er recherchierte über den technischen Aufbau von LED-Lampen und besuchte in China mit seinem Fertigungsleiter Dr. Lutz Engel mehrere Fabriken. Auf dem Weg zum neuen Produkt Nachdem der Entschluss gefasst war, LED-Lampen zu entwickeln und marktreif zu machen, ging es rasant voran. Dr. Lutz Engel und der neu ins Unternehmen gekommene Dr. Martijn Dekker, der inzwischen Geschäftsführer der Carus GmbH & Co. KG ist, gründeten ein Kernteam zur Entwicklung der Lampen bei Carus. Das kleine Team besteht aus je einem Automatisierungstechniker/Sondermaschinenbauer, Elektroniker, Konstrukteur/ Werkzeugentwickler und einem Werksstudenten als Assistent. Mit Martijn Dekker hatte das Unternehmen einen ausgewiesenen LED-Experten an Bord geholt. Er gab sein Know-how über drei Monate hinweg in regelmäßigen "KlassenzimmerSitzungen" weiter. Das Team lernte, wie man LED-Lampen baut, und es fand ein intensiver Austausch statt. Es wurde viel mit Aluminium- und Kunststoffteilen anhand von PDCA-Zyklen experimentiert, und die Freude war groß, als zum ersten Mal das Licht anging. Nach zwei Monaten standen die ersten Prototypen. Abb. 3: In einem Videofilm zeigt Carus, wie durch Zersägen von LED-Lampen der Aufbau analysiert wurde, um Verbesserungspotenzial ausfindig zu machen. Zu sehen unter: www.carus-world.com. YOKOTEN Magazin 06/2015 11 Praxisbericht Made in Germany „Wir haben mehr als 200 LED-Lampen zersägt und den Aufbau analysiert“, erinnert sich Dr. Lutz Engel. Dabei habe das Team festgestellt, dass die Kombination aus Glas, vielen Kabeln und einer Wärmeleitpaste aus Sicherheitsgründen bedenklich war. Die in 50 Arbeitsschritten in China in Handarbeit montierten Lampen mit massivem Kühlkörper wogen 180 g. „Wir wollten es anders machen und dazu nutzten wir die Verbesserungskata“, so Dr. Engel. Der Ziel-Zustand lautete: LEDLampen in Kerzenform in Deutschland herstellen, mit minimalem Ressourceneinsatz und den am besten geeigneten Materialien. Das Produkt sollte automatisierungsfähig und wandlungsfähig sein, und alle Komponenten sollten im eigenen Haus gefertigt werden. Bei herkömmlichen Glühbirnen entsteht 5 % Licht und 95 % Wärme. Die größte Herausforderung bei der Entwicklung von LED-Lampen bestand laut Dr. Engel darin, dass hier ebenfalls 30 % Licht und 70 % Wärme entsteht, allerdings bei geringerem Energieverbrauch. Man benötigte massive Kühlkörper, um die Wärme zu kompensieren. Die Leuchtkörper der bisher angebotenen LED-Lampen waren aus Glas. Dies barg eine Verletzungs- Abb. 4: Dr. Andreas Ritzenhoff ist bereit, in seinem Traditionsunternehmen neue Wege zu gehen. gefahr beim Bruch und bei der möglichen Weiterverwendung, denn die Lampe funktioniert auch ohne Glas und wird ca. 130 Grad heiß. „Wir hatten die Idee, den Leuchtkörper aus Polycarbonat, ähnlich dem PETMaterial im Spritzblasverfahren zu fertigen“, erzählt Dr. Engel. Ein Problem sei gewesen, dass bei PET-Flaschen der Anspritzpunkt unten ist. Es habe acht Wochen gedauert, bis der Hersteller überzeugt war, dass auf der Seite angespritzt werden muss, damit die Lichtverteilung nicht gestört wird. Die PET-Flaschenindustrie habe über 40 Jahre lang das gleiche Verfahren angewandt und man hörte von den Maschinen- und Werkzeug- Abb. 5: Die neue Generation der LED-Lampen trifft die Bedürfnisse der Kunden und ist für den automatisierten Fertigungsprozess optimiert. 12 YOKOTEN Magazin 06/2015 bauern oft „Das geht nicht“. Über PDCAZyklen habe man sich dann gemeinsam der gewünschten Lösung angenähert. Inzwischen hat die Firma Seidel das Verfahren zum Patent angemeldet. Dennoch wird es von chinesischen Mitbewerbern bereits kopiert. Eine Weiterentwicklung bestand in der Montage ohne Kleber durch den "Klick-Fit-Verschluss". So wird das Problem vermieden, dass sich der Kleber lösen kann, wenn die Lampe warm wird. Großauftrag treibt Entwicklung voran Der Großauftrag eines internationalen Möbelhauses set z te das Ent wicklungsteam unter Zugzwang. Innerhalb von 9 Monaten sollte eine dimmbare LED-Lampe in Glühbirnenform produktionsreif sein. Es gab am Markt bereits hochpreisige Modelle und man suchte nach einer günstigen Lösung. Heraus kam eine bezahlbare Lampe, die auf über 200 aktuelle Dimmer abgestimmt ist. Dieser Auftrag habe den entscheidenden Schub für die rasche Entwicklung der Produkte zur Produktionsreife gegeben. „Ohne wichtige Kunden schafft man es nicht“, so Dr. Engel. „Manche Unternehmen beschäftigen sich lange mit einem tollen Produkt, ohne sich um die Kunden zu kümmern“. Durch die Phase des Lernens "im Klassenzimmer" war das Entwicklungsteam vorbereitet als der Auftrag kam. „Wir haben es geschafft, das vom Abb. 6: LED-Lampen Made in Germany werden bei Carus in Serie produziert. Kunden gewünschte Produkt innerhalb von neun Monaten marktreif zu machen“, erzählt Dr. Engel. „Das war eine große Herausforderung und zugleich Motivation. Wir haben mit der KATA-Vorgehensweise die Fähigkeiten von Sondermaschinenbauer, Produktentwickler, Elektroniker und Projektleiter gebündelt“. Mit Beginn der Produktion wurde pro Woche eine sechsstellige Zahl an LED-Lampen gefertigt. Perfektion ist selbstverständlich Dem Carus-Entwicklungsteam war es nicht genug, einfach nur dimmbare LEDLampen herzustellen. „Normale LEDs behalten ihren Farbton bei, wenn sie Fotos: ©Carus GmbH & Co. KG Das Unternehmen Die Carus GmbH & Co. KG ist eine Tochterfirma der Seidel GmbH & Co. KG. Das Traditionsunternehmen wurde 1830 von Louis Seidel in Marburg als Zinngießerei gründet. Seidel ist heute Weltmarktführer bei der Herstellung exklusiver Kosmetikverpackungen aus Aluminium und Kunststoff. Über die Marke Carus werden seit 2008 hauseigene Designprodukte, wie Kerzenhalter und Raumdüfte, auch an Endverbraucher verkauft. Im Jahr 2014 stieg Seidel in das Lichtzeitalter ein und produziert LEDLeuchtmittel. Dazu wurde die Firma Carus GmbH & Co. KG gegründet, um dieses neue Geschäftsfeld auf eigene Beine zu stellen. Mehr Infos: www.carus-world.com gedimmt werden. Dadurch wirkt das Licht dann kälter während sich bei normalen Glühbirnen die Lichttemperatur ändert“, erklärt Dr. Engel. „Wir haben uns zum Ziel gesetzt, eine Lampe auf den Markt zu bringen, die im gedimmten Zustand warmes Licht ausstrahlt“. Dies sei gelungen. Ebenso habe man es möglich gemacht, Lampen mit verschiedenen Lichttemperaturen zu entwickeln. Während das Licht früher eher blaustichig gewesen sei, sei es nun gelungen, das Farbspektrum von Tageslicht zu erzielen. Mit "Smart Lighting" kann man über unterschiedliche Lichttemperaturen von warm über normales Licht bis Tageslicht das Wohlbefinden steuern. Die Zukunftsvision ist eine LED-Glühbirne, die per App über das Smartphone gesteuert werden kann. Entscheidend für den Erfolg bei der raschen Entwicklung neuer Produkte bis zur Marktreife ist für Dr. Engel das visionäre Denken und die Vorgabe einer Richtung. „Die Begeisterung der Führungsebene wirkt ansteckend auf die Mitarbeiter, die täglich gecoacht werden und auf die Ziele hinarbeiten“, betont er. Neben dem Nordstern sei es wichtig, einen Zeitplan zu haben. Inzwischen entsteht die dritte Generation des neuen Produktes. Die LEDLampen und das Produktionsverfahren werden kontinuierlich verbessert. Es geht darum, Material einzusparen, alternative Materialien einzusetzen, die Automatisierung voranzutreiben und die Logistik zu optimieren. Nur so kann sich das Unternehmen am umkämpften Markt gegen die Mitbewerber aus Fernost behaupten. Dr. Engel ist täglich am Prozess und er arbeitet mit dem Entwicklungsteam nach japanischem Vorbild in einem Großraumbüro. Die Vorgehensweise im KVP ist von der KATA geprägt. Um die vielen Hindernisse zu überwinden, werden Ziele festgelegt wie bei der SCRUM-Methodik: 4-Wochen-Ziel, tägliches Coaching, Hindernisse verstehen, nächster Schritt, nächster Ziel-Zustand. Eine KATA-Tafel schafft Transparenz über die Ziel-Zustände und die Ergebnisse der PDCA-Zyklen. Mit der Brücke vom Teelicht zur LEDLampe hat das Unternehmen 150 Jahre Entwicklung in der Lichtindustrie übersprungen. Fast kann man eine Parallele zu Toyota herstellen: Toyota stellte ursprünglich Webstühle her und entwickelte dann das erste eigene Automobil. Bei Seidel bzw. Carus darf man gespannt sein, wie die Erfolgsgeschichte mit der neuen Produktlinie LED-Lampen weitergeht. YOKOTEN Magazin 06/2015 13 Serie KATA Praxis-Tipps Aus dem Leben eines KATA-Coaches - Teil 3 Tipps und Tricks mit Praxisbezug. Hier: Zielzustände in der Administration In dieser Serie erleben Sie hautnah, wie Denise, eine junge Führungskraft, die erstmals Verantwortung für eine ganze Abteilung übernommen hat, die Coachingkata einsetzt, um ihr Team im Verbesserungsprozess zu unterstützen. Im Teil 2 ging es um die Identifizierung von Hindernissen und wie man deren Auswirkungen erkennt und die Ursachen beseitigt. Weiter geht es nun mit dem Thema Ziel-Zustände für administrative Bereiche. von Tilo Schwarz Beim Mittagessen in der Kantine erzählte Lars Denise von seinem Versuch, im Vertriebsinnendienst mit der KATA zu starten. Sein Hauptproblem war, dass sein Team viele verschiedene Themen während eines Tages bearbeitete. „In der Produktion habt ihr es da viel einfacher“, sagte er. „Dort führen die Kollegen in einer Produktionslinie über die ganze Schicht hinweg immer dieselben Tätigkeiten aus.“ „Was sind denn eure Hauptprozesse?“, fragte Denise. Um das herauszufinden hatte Lars eine Tätigkeitsstrukturanalyse durchgeführt. Jeder im Team hatte über mehrere Tage notiert, wie viel Zeit er am Tag für welche Tätigkeit verwendete. Dabei hatte sich folgendes Bild ergeben: Alle im Team verwendeten etwa ein Drittel der Zeit für Telefonate mit Kunden. Meist handelte es sich um Angebotsanfragen oder Rückfragen zu einem bereits erstellten Angebot. Die weiteren Tätigkeiten waren unterschiedlich. Bei drei Teammitgliedern stand die Pflege des elektronischen Katalogs und der Systemdaten mit einem weiteren Drittel im Vordergrund. Zwei andere Teammitglieder verwendeten etwa 25 Prozent ihrer Zeit auf das Projekt- und Termincontrolling bei aufwändigen Installationsprojekten. Die übrigen Teammitglieder unterstützten den Außendienst bei technischen Rückfragen 14 YOKOTEN Magazin 06/2015 in der Akquisephase. Bei den übrigen Tätigkeiten war Lars aufgefallen, dass jeder in seinem Team 5 Prozent seiner Zeit auf die Erstellung von Angeboten für Projekte verwendete, die der Außendienst nicht selbst erstellen konnte. Bei der aktuellen Teamgröße von 20 entsprach dies einer Person in Vollzeit. Vom Außendienst gab es immer wieder Beschwerden, dass Kunden oft lange auf Angebote für Projekte warten mussten. Und das, obwohl der Umsatz im Projektgeschäft bereits 20 Prozent des Gesamtumsatzes ausmachte, Tendenz steigend. Lars hatte deshalb beschlossen, den Verbesserungsprozess mit der KATA zunächst auf den Prozess der Angebotserstellung im Projektgeschäft zu fokussieren. Dabei hatte die Erfassung der Ausgangssituation ergeben, dass die Durchlaufzeit von Anfrage bis Abgabe eines solchen Angebots bei 5 bis 8 Tagen lag. Er strebte an, dies in den nächsten 6 Monaten auf 3 Tage zu reduzieren. „Mein Problem ist“, schilderte er Denise, „dass die Durchlaufzeit nicht komplett von uns beeinflusst wird. Zur Erstellung eines Angebots führen wir im Wesentlichen zwei Arbeitsschritte durch. Zuerst erstellen wir das technische Konzept, danach geht dieses ins technische Controlling zur Kalkulation. Dort kann es schon mal einige Tage hängen bleiben. Danach stellen wir dann das Angebot fertig und ergänzen die entsprechenden Texte. Die Messung der Gesamtdurchlaufzeit ist für die Formulierung unseres Ziel-Zustands ungeeignet, da sie eben auch von der Liegezeit im Controlling abhängt.“ Denise kam ihr Praktikum während des Studiums in den Sinn. Damals hatte sie für drei Monate bei einer Bank gearbeitet und war zum ersten Mal dem Begriff der Tagfertigkeit begegnet. Tagfertigkeit war ein Grundsatz der Bankbuchhaltung, nachdem alle Vorgänge am Tag ihres Anfallens verbucht werden mussten. Aufgrund des hohen Automatisierungsgrads war dies heute problemlos möglich. In früheren Zeiten war dies, insbesondere an ereignisreichen Tagen, eine ernst zu nehmende Herausforderung gewesen. Sie erklärte Lars ihre Idee: „Tagfertigkeit bedeutet, dass alles was heute hereinkommt auch heute fertiggestellt wird. Ihr könntet für eure beiden Prozessschritte jeweils die Tagfertigkeit messen. Also den prozentualen Anteil an Anfragen, die am gleichen Tag, an dem sie an diesem Prozessschritt ankommen, auch fertig gestellt werden. Damit hättet ihr für jeden Prozessschritt eine direkt von euch beeinflusste Messgröße für die Durchlaufzeit, KATA Praxis-Tipps Serie die sich einfach erfassen lässt. Anzahl eingegangener Tätigkeiten minus am Tagesende offener Vorgänge geteilt durch Anzahl eingegangener Tätigkeiten.“ „Das ist super“, antwortete Lars. „Wenn wir für die Angebote in beiden Prozessschritten eine Tagfertigkeit von 100 Prozent erreichen, entspricht dies einem Anteil von zwei Tagen an der Durchlaufzeit. Würden die Kollegen im Controlling dasselbe für ihre Prozessschritte anstreben, kämen wir auf insgesamt drei Tage Durchlaufzeit. Genau da will ich hin.“ (s. Abb. 1). Denise ging in Gedanken ihre Checkliste der 7 Elemente eines guten ZielZustands durch. (1) Übergeordnete Herausforderung: 3 Tage Durchlaufzeit für Angebote im Projektgeschäft bis in 6 Monaten. (2) Fokusprozess: Angebotserstellung im Vertriebsinnendienst oder wenn Lars es noch weiter eingrenzen wollte, zunächst nur einer der beiden Prozessschritte in seinem Team. (3) Ergebniskennzahl: Tagfertigkeit pro Prozessschritt. (4) und (5) Rahmenbedingungen wie Budget und Qualität sowie einen geeigneten Termin für den ersten Ziel-Zustand konnte Lars selbst formulieren. Was noch fehlte waren (6) ein Soll-Ablauf-Muster und vor allem (7) eine kurzzyklische Prozess-Kennzahl. Sie schlug Lars vor, er solle sich zunächst auf einen der beiden Prozessschritte konzentrieren, die Ausgangssituation beobachten und diese in einem Blockdiagramm darstellen. Dadurch würde er erkennen können, was die Tagfertigkeit am stärksten beeinflusste. Sie nannte einige Beispiele: „Die Tagfertigkeit könnte zum Beispiel vom Mehraufwand bei fehlenden Informationen beeinflusst sein oder von Unterbrechungen oder vom Aufwand bei einem ganz bestimmten Arbeitsschritt. Je nach dem was ihr dann zuerst angeht, ergibt sich daraus eure Prozess-Kennzahl. Bei den genannten Abb. 1: Tagfertigkeit. Grafik: www.lernzone.com. Beispielen wäre das entweder die Anzahl fehlender Informationen oder die Anzahl der Unterbrechungen oder der Aufwand für den aufwändigsten Arbeitsschritt im Blockdiagramm in Minuten.“ Lars war begeistert. Er wollte sofort loslegen. Er versprach, Denise in den nächsten Tagen über seine Erfahrungen zu berichten. Nach dem Mittagessen traf sich Denise mit Rolf zum vereinbarten Coaching-Zyklus. Sie war gespannt, was er herausgefunden 7 Elemente eines guten Ziel-Zustandes 1. Übergeordnete Herausforderung Ein Ziel-Zustand ist immer abgeleitet aus einer übergeordneten Herausforderung mit einem Zeithorizont von 3 bis 6 Monaten. 2. Fokus-Prozess Ein Ziel-Zustand bezieht sich immer auf einen Prozess der verändert werden muss, um der übergeordneten Herausforderung näher zu kommen. 3. Ergebnis-Kennzahl (EKZ) Die Ergebnis-Kennzahl beschreibt die angestrebte Wirkung durch die Veränderung des Fokus-Prozesses. Sie steht in mathematischem Zusammenhang mit der übergeordneten Herausforderung. Sie muss permanent und lückenlos erfasst werden. 4. Rahmenbedingungen Die Rahmenbedingungen beschreiben, welche Parameter nicht verändert werden dürfen, um den Ziel-Zustand zu erreichen. Typische Beispiele sind Arbeitssicherheit, Qualität und immer eine Angabe zum Budget. 5. Termin Ein Ziel-Zustand hat immer einen Termin. 1-4 Wochen sind ein guter Zeitraum. bis hier zum Start vorbereiten 6. Soll-Ablaufmuster Das Soll-Ablaufmuster beschreibt, z.B. in Form eines Blockdiagramms, wie der Prozess ablaufen muss um die angestrebte Wirkung zu erzielen. 7. Prozess-Kennzahl (PKZ) Die Prozess-Kennzahl ermöglicht kurzzyklisch den Fortschritt in Richtung des SollAblaufmusters zu messen sowie Hindernisse zu erkennen. Sie kann sporadisch, auch durch Beobachtung, mindestens aber zu jedem Coaching-Zyklus erfasst werden. Abb. 2: 7 Elemente eines guten Ziel-Zustandes. YOKOTEN Magazin 06/2015 15 Serie KATA Praxis-Tipps hatte. Momentan arbeiteten sie an einem Hindernis bei der Kolbenmontage. Dabei kam es bei einigen Pumpentypen immer wieder vor, dass sich der Kolben verklemmte. Rolf wollte durch eine Prozessbeobachtung herausfinden, was genau die Ursache dafür war. Im Coaching-Zyklus musste Denise feststellen, dass Rolf den Schritt noch nicht durchgeführt hatte. „Die Fertigungsplanung hat einen Eilauftrag für Kreiselpumpen eingeschoben. Dabei kommt das Problem nicht vor. Deshalb konnte ich die Prozessbeobachtung noch nicht durchführen“, erklärte er ihr. Denise beschloss, einfach mit der nächsten Frage der Coachingkata fortzufahren. „Welche Hindernisse halten Dich davon ab, den ZielZustand zu erreichen?“ „Na immer noch die gleichen“, antwortete Rolf und zeigte dabei auf den Hindernisspeicher. „Dazu kommt jetzt, dass ich das Problem mit dem Verklemmen der Kolben momentan nicht beobachten kann“, fügte er hinzu und notierte dieses neue Hindernis gleich im Hindernisspeicher. „Welches Eine gehst du als nächstes an?“, fuhr Denise fort. „Dass Typen, bei denen der Kolben verklemmt, momentan nicht montiert werden“, antwortete Rolf. „Und was genau ist dabei das Problem?“, setzte Denise nach. „Dass ich nicht weiß, wann wieder Typen montiert werden, bei denen dieses Problem auftritt“, entgegnete Rolf. „Mein nächster Schritt ist deshalb, mit der Fertigungssteuerung zu sprechen“, ergänzte er ungefragt. „Und was erwartest Du dann“, fragte Denise. „Dass ich weiß, wann ich die Beobachtung durchführen kann“, war Rolfs Antwort. Sie notierten das Besprochene auf dem Problemlösungsblatt und verabredeten den nächsten Coaching-Zyklus für den Vormittag des Folgetages um 10:00 Uhr. Nach dem Gespräch blieb Denise noch an der Coaching-Tafel stehen. Sie hatte heute die Fragen der Coachingkata problemlos verwendet. Trotzdem hatte sie das Gefühl, dass sie auf der Stelle traten. „Das 16 YOKOTEN Magazin 06/2015 Die KATA-Regeln Tipp 8 Unterscheide zwei Arten von Hindernissen. Umsetzungshindernisse und Hindernisse im Prozess. Umsetzungshindernisse haben keine unerwünschte Wirkung auf die Prozess-Kennzahl. Notiere im Hindernisspeicher und auf dem Problemlösungsbaltt immer nur Hindernisse im Prozess. Verwende ein Problemlösungsblatt pro Hindernis im Prozess. Tipp 9 Schnell sein bei Umsetzungshindernissen. Mit Umsetzungshindernissen kann viel Zeit verloren gehen, wenn wir für jeden Schritt bis zum nächsten Coaching-Zyklus warten. Der Coach muss deshalb auf schnelle Beseitigung drängen. Etwa Fortsetzung des Coaching-Zyklus in einer Stunde. Tipp 10 Übersicht im Hindernisspeicher. Markiere das aktuelle in Arbeit befindliche Hindernis. Streiche ein Hindernis, wenn es beseitigt wurde. Es ist hilfreich, sich gelegentlich Zeit zu nehmen, den Hindernisspeicher "in Ordnung" zu bringen. Abb. 3: Tipps und Tricks in der Zusammenfassung. passiert uns öfter“, dachte sie und begann die alten Problemlösungsblätter durchzugehen. Dabei stieß sie immer wieder auf Hindernisse, die dem ähnelten, was sie heute notiert hatten. Beispiele dafür waren: Daten fehlen, die Abteilung XY hat den vereinbarten Schritt noch nicht gemacht, das zu beobachtende Produkt wurde nicht gefertigt, ich hatte noch keine Zeit, den Schritt zu machen, das nötige Messgerät fehlte für die Messung der Prozessdaten, ich habe die Messreihe noch nicht ausgewertet. Das sind keine Hindernisse im Prozess, schoß es ihr durch den Kopf. Diese Hindernisse haben deshalb auch keine unerwünschte Auswirkung auf unsere Prozess-Kennzahl. Sie halten uns lediglich von der Umsetzung des nächsten Schrittes ab. Nur die Beseitigung von Hindernissen im Prozess brachte sie dem Ziel-Zustand näher. Sie beschloss, in Zukunft zwischen diesen beiden Arten von Hindernissen zu unterscheiden. Auf den Problemlösungsblättern entdeckte sie, dass sich in der Hindernisspalte Umsetzungshindernisse und Hindernisse im Prozess munter abwechselten. Das machte die Sache sehr unübersichtlich. Es entstand der Eindruck, dass sie viele CoachingZyklen und Schritte zur Prozessverbesserung durchführten. Tatsächlich traten sie aber auf der Stelle, weil sie Umsetzungshindernisse beseitigen mussten. Auch der Hindernisspeicher war voll von beiden Arten Hindernisse. Zudem entdeckte sie im Hindernisspeicher Hindernisse, die sie schon vor längerer Zeit bearbeitet und beseitigt hatten. Als sie zurück in ihr Büro kam, notierte sie ihre daraus abgeleiteten Tipps in ihrem Handbuch: Unterscheide zwei Arten von Hindernissen; Umsetzungshindernisse und Hindernisse im Prozess. Notiere immer nur das aktuelle Hindernis im Prozess auf dem Problemlösungsblatt. „Damit bleibt dann das Hindernis in der Hindernisspalte auf dem Problemlösungsblatt so lange gleich bis es beseitigt ist“, dachte sie. Das ist viel übersichtlicher und Fortschritt oder eben auch Stillstand wird viel leichter erkennbar. Am besten wir verwenden immer ein eigenes Problemlösungsblatt für jedes Hindernis im Prozess. Sie dachte weiter. In Zukunft werden wir Schritte zu Umsetzungshindernissen, wie sie heute morgen vorkamen, zwar auf dem Problemlösungsblatt notieren aber in der Hindernisspalte das Hindernis im Prozess notieren, an dem wir gerade arbeiten. Bei Umsetzungshindernissen heißt es schnell sein. Am besten den Schritt sofort KATA Praxis-Tipps Serie machen. Heute im Coaching-Zyklus hätten wir sofort bei der Fertigungssteuerung anrufen können, dachte sie. Darauf werde ich in Zukunft drängen statt bis zum nächsten Coaching-Zyklus auf eine Information zu warten. „Auch der Hindernisspeicher muss übersichtlicher werden“, überlegte sie. In Zu- kunft werden wir nur noch Hindernisse im Prozess in den Hindernisspeicher aufnehmen. Zudem sollten wir erledigte Hindernisse durchstreichen und das aktuell bearbeitete Hindernis mit einem Klebepfeil markieren, beschloss sie und notierte dies in ihrem Handbuch. „Wenn es dem Verbesserer schwer fällt, die Hindernisse zu priorisieren und ein nächstes Hindernis Der Autor Tilo Schwarz ist Management-Trainer und KATA Coach im Change Prozess. Zuvor war er bei der Festool GmbH Werksleiter im Werk Neidlingen und leitete den Bereich Organisations- und Strategieentwicklung. Schwerpunkte waren dabei ein durchgängiger Hoshin-Kanri-Prozess und der Verbesserungsprozess in administrativen Bereichen. auszuwählen, ist ein gut strukturierter Hindernisspeicher ebenfalls hilfreich“, kam ihr in den Sinn. Wir können dann eine weitere Spalte mit der unerwünschten Wirkung der Hindernisse auf die Prozess-Kennzahl erstellen oder eine Strichliste mit der Häufigkeit des Auftretens ergänzen. Dann fällt die Auswahl leicht. Sie notierte auch dies in ihrem Handbuch und beschloss, dieses neue Vorgehen gleich morgen zu testen. In der nächsten Yokoten-Ausgabe lesen Sie, welche Erfahrungen Denise dabei macht und was es mit den drei Arten von Experimenten auf sich hat. Die Video-Aufzeichnung eines Vortrags des Autors zum Thema "Kata in der Organisationsentwicklung" vom KATA-Praktikertag 2013 finden Sie auf dem CETPM-YouTube-Kanal. Kontakt: [email protected] Anzeige Individuelle Gestaltung für Botschaften mit Magnethaftung Foto: Sonja Bell Bedruckte Magnete und Magnetschilder sind überall dort unentbehrlich, wo es um schnell anwendbare und einfach austauschbare Informationen geht. Sie unterstützen die Visualisierung in Lean und KAIZEN Prozessen, sie leiten und organisieren, sie präsentieren und dekorieren. In der Logistik werden sie zur Kennzeichnung von Regal- und Lagerplätzen eingesetzt, in der Produktion dienen sie zum Beispiel als Warntafeln an Maschinen oder als magnethaftende Überschriften und Logos für Informations- und Visualisierungstafeln. Das Management nutzt sie zur Visualisierung von Wertströmen. Lassen Sie Ihre Fantasie spielen, und nutzen Sie die Möglichkeiten unserer unverzichtbaren Helfer. Farbig bedruckt, beschreibbare Oberfläche, unterschiedliche Formen und so vielfältig einsetzbar, wie Sie es sich nur vorstellen können. Wir freuen uns auf Ihre Anfrage… Tel.: 09367 98977-0 [email protected] Homepage: www.magnetsysteme.de Webshop: www.magnetfolie.com YOKOTEN Magazin 06/2015 17 Serie Lean im SCRUM-Prozess Das Retrospektive Meeting Wie sich das Scrum-Team aus sich selbst heraus verbessert Innerhalb eines Sprint-Zyklus findet am Ende ein Retrospektive Meeting statt. Dieser Termin gibt dem Team die Zeit und die Möglichkeit, sich nicht dem Produkt, sondern seiner eigenen Arbeitsweise zu widmen und diese für den nächsten Sprint zu verbessern. Eine detaillierte Beschreibung des Scrum-Projektmanagements finden Sie in YOKOTEN 06/2014 (S. 15 ff). von Jochen Wenz Am Ende eines Sprint-Zyklus werden ein Sprint Review Meeting und eine Sprint Retrospektive abgehalten. Das Sprint Review Meeting dient der Begutachtung des am Ende des Zyklus fertig gestellten Projektteils mit dem gesamten Team (nebst Product Owner und Scrum-Coach) sowie den Stakeholdern. Hier geht es ausschließlich um das Produkt. Demgegenüber wird bei der Sprint Retrospektive dem Team eine feste Zeit eingeräumt, sich mit der eigenen Arbeitsweise auseinanderzusetzen. Dieses Meeting ist vergleichbar mit einem klassischen "Lessons Learned" am Ende eines Projekts, nur dass es nach jedem Sprint erfolgt und sich so die positiven Folgen der teameigenen Optimierung schon während der Projektphase selbst niederschlagen. Damit bildet die Retrospektive einen großartigen Hebel für die stetige Verbesserung der Arbeitsweise des Teams und damit auch mittelbar des gesamten Projektergebnisses. Die typischen Fragestellungen im Retrospektive Meeting sind: • Was hat an diesem Sprint besonders gut funktioniert? Was wollen wir auch weiterhin machen? • Was hat nicht gut funktioniert? Wo müssen wir etwas ändern? • Was sollten wir beginnen zu tun und was sollten wir verbessern? 18 YOKOTEN Magazin 06/2015 Durchführung eines Retrospektive Meetings Bei einem Retrospektive Meeting nehmen alle Team-Mitglieder teil (Abb. 1). Neben den Projektteilnehmern und dem Scrum-Master auch der Product Owner. Oftmals gibt es Vorbehalte, da der Product Owner meist auch Führungskraft ist. Für den Erfolg einer Retrospektive ist ein Umfeld notwendig, bei dem frei diskutiert werden kann. Nach meiner Erfahrung bewährt es sich, den Product Owner erst zur zweiten Hälfte des Meetings dazu zu bitten. Falls bestimmte Themen angesprochen werden sollen, die die Zusammenarbeit mit Kollegen außerhalb des Projektteams betreffen, ist es sinnvoll, dass auch diese Kollegen teilnehmen. Das Meeting ist üblicherweise mit 90 Minuten angesetzt. Damit diese Zeit gewinnmaximierend genutzt werden kann, „Wenn Sie nur einen einzigen Punkt der ScrumMethodik übernehmen wollen, dann doch bitte die Retrospektive.“ Mentos, Scrum Coach ist die Vorbereitung der einzelnen Teilnehmer unabdingbar. Dazu gehört das Festlegen eines Themenfokus. Dieser ergibt sich aus den gemachten Erfahrungen des letzten Sprints (der letzten 2-4 Wochen). In der Anfangsphase eines Projektes wird es meist weniger konkrete Themen geben, sondern eher die generelle Zusammenarbeit innerhalb des Teams zu diskutieren sein. Nach einer Phase des Einpendelns und der Umsetzung der gemachten Erkenntnisse verlagert sich der Verbesserungsfokus meist auf speziellere Themen. Die Teilnehmer bereiten sich individuell auf diesen Themenfokus vor und sammeln konkrete Beispiele. Dabei geht es nicht nur um Dinge, die schlecht liefen und verbessert werden müssen, sondern auch um Beispiele von Vorgehensweisen, die gut liefen. Auch Ideen, die das Team ohne konkreten Anlass im nächsten Sprint probieren möchte, werden thematisiert. Während des Meetings findet dann die Auswertung der durch die Teilnehmer mitgebrachten Einsichten statt. Hier hat sich ein "Insight-Board" bewährt (Abb. 2). Die Themen werden dabei nach drei Kategorien geordnet: 2)$3%)45)#6' ¥ :>&"/*-%,/** ¥ !(@%&%*D&15%2'/B',&4%B'%&*("&** **$%((*%B()%9,@%(* /%"0&' 10&"0&' ¥ -.%/%(012"#* ¥ 345%267%*8%9%)%* ¥ :"45%267%* ;,.&(%./"()%(* ¥ <%&4%##%&"()#= 4,>291)* !"#$%&'()&#*+"),-.)' ¥ <%&?(@%&"()#+9,(* * &'"() !"#$% ¥ 8,>291)A* <%&4%##%&"()#= B@%%(* #"()* # !(+, ¥ :'?&2"()*@%#* -%,/)%0C.9#* Abb. 1: Scrum Retrospektive Meeting. • Dinge, die weiter so gemacht werden sollen. • Dinge, die unbedingt verändert werden müssen. • Dinge, die das Team ohne konkreten Anlass probieren möchte. Durch diese Anordnung fallen schnell Themen auf, die von mehreren Teammitgliedern zugleich eingebracht werden und damit eine höhere Priorität bei der Auswertung erfahren sollten (z. B. Abb. 2 Nr. 1). Aus diesen gewonnenen Einsichten werden im nächsten Schritt nun konkrete Maßnahmen abgeleitet. Es hat sich bewährt, diese Maßnahmen ebenso mit User Stories zu hinterlegen, da auch deren Umsetzung Zeit in Anspruch nimmt. Meist gibt es mehr abgeleitete Maßnahmen, als Zeit zur Verfügung steht. Nach wie vor steht die Entwicklung eines Produktes oder die Durchführung eines Projekts im Vordergrund. Die nicht sofort umsetzbaren User Stories werden in einem "Insight Backlog" gespeichert und beim nächsten Retrospektive Meeting mit den neuen Maßnahmen neu priorisiert. die Retrospektive keinen unmittelbaren Mehrwert am Produkt/Projektergebnis zu haben scheint, wird dieses Meeting oft aufgrund vermeintlich dringenderer fachlicher Themen verschoben. Die Scrum Retrospektive wird nach jedem Sprint durchgeführt. Man nimmt sich Zeit dafür. Dem agilen Ansatz Rechnung tragend, können Erfahrungen und Einsichten direkt und schon in der Anfangsphase umgesetzt werden. Damit wird das Team leistungsstärker. Dies schlägt sich direkt im Projektergebnis nieder. Auch die emotionale Komponente, dass Mitarbeiter spüren, dass es nicht nur um das Ergebnis geht, sondern auch um den Weg dorthin, ist ein oftmals angesprochener Punkt. Durch eine offene und direkte Kommunikation untereinander wird zugleich das Teamgefühl gestärkt und die Akzeptanz der Fehlerkultur deutlich verbessert. Risiken Vorteile von Retrospektive und Scrum Beim Retrospektive Meeting sollten Sie die Risiken, welche den Erfolg gefährden können, im Auge behalten. Die Risiken sind: Ein Meeting zur Besprechung der Arbeitsweise und der Definition von abgeleiteten Maßnahmen ist nichts Neues. Aufgrund des hohen Workloads und weil • Das Meeting wird verschoben, da es sich nicht „direkt mit dem Produkt/ Projekt auseinandersetzt“. • Es gibt ein großes Hindernis/Problem, aber es wird nicht angesprochen, beispielsweise aus Angst vor Konsequenzen. Hier muss gerade der ScrumMaster vermitteln und seiner Rolle gerecht werden. • Das Meeting wird genutzt, um Anschuldigungen zu platzieren. Darum geht es aber nicht. Es wird nicht nach einem Schuldigen gesucht, sondern nach einer Lösung. Auch hier ist der Scrum-Master gefragt. • Bei vielen Retrospektive-Meetings wird die Zeit genutzt, Probleme beim Produkt bzw. fachliche Projektprobleme zu diskutieren. Dies findet im Sprint-Review statt. • Das wohl größte Problem ist, wenn geplante Maßnahmen nicht umgesetzt, sondern für fachliche User Stories zurückgestellt werden. Hier hat es sich bewährt, vor dem allerersten Sprint festzulegen, wie viele User Stories aus der Retrospektive in einen Sprint aufgenommen werden. Ergebnis Scrum-Methode Am Ende meiner Serie zum Thema Scrum möchte ich die Gelegenheit nutzen und ein paar Erfahrungen teilen. Es gibt viele Projektmanagement-Methoden. Scrum ist eine davon, es gibt YOKOTEN Magazin 06/2015 19 Serie Lean im SCRUM-Prozess Things to keep doing Things to stop doing Things to try 1 Abb. 2: Insight-Board. auch andere. Scrum passt nicht in jede Organisationsform. Gerade am Anfang hat man das Gefühl, durchgetaktet zu sein und viele Vorschriften befolgen zu müssen. Lassen Sie sich nicht abschrecken. Vielleicht lassen Sie einen Mitarbeiter zu einem Scrum-Master ausbilden. Probieren Sie es, aber setzen Sie sich den Rahmen, ein Projekt komplett nach Scrum durchzuführen bis zum Ende. Beurteilen Sie danach den Erfolg. Scrum ist agil. Nutzen Sie es. Es sagt niemand, dass man die Methode immer genauso befolgen muss, wie die Theorie es verlangt. Finden Sie Ihren eigenen Weg. Aber auch hier: Wenn Sie nichts nutzen wollen, probieren Sie zumindest die Retrospektive. die typischen 75% Abarbeitungskreise, da Themen derart herunter gebrochen werden, dass anstelle des DreiviertelKreises 3 Stories beendet sind und nur eine noch Offene übrig bleibt. Die Transparenz über die noch offenen Themen ist gerade als Projektleiter ein Zugewinn. Für mich ist Scrum eine Möglichkeit, Geschwindigkeit in die Abarbeitung von Aufgaben zu bekommen. Ich verbanne Am Ende zählt die Qualität des Ergebnisses für den Kunden (extern/intern). Ich bin inzwischen von agilen Ansätzen überzeugt. Ich bleibe flexibel und kann jederzeit auf neue Einflüsse reagieren. Einem empirischen Prozess folgend entwickelt sich Scrum in der eigenen Organisation stetig weiter. Eine Einführung von Scrum ist deshalb nie beendet. Es impliziert, dass wir permanent hinterfragen und verbessern. Ziel ist es dabei, dem optimalen Prozess möglichst nahe zu kommen, also einem Prozess, der Wert für einen Kunden frei von jeglicher Verschwendung schafft. Genau hier liegt für mich die Verbindung zu Lean. Der Autor Jochen Wenz arbeitet seit 2007 in den Themenfeldern Lean und Six Sigma. Durch seine Tätigkeiten bei Unternehmen wie Daimler, BASF, Roche und Hornbach konnte er in vielen verschiedenen Anwendungsbereichen sein Wissen vertiefen. Inzwischen arbeitet Jochen Wenz als Lean Plant Manager für Gardner Denver. Neben der Arbeit leitet er den Lean Stammtisch Mannheim und moderiert die größte Lean-bezogene Gruppe auf Xing "Lean for Professionals" mit nahezu 5.000 Mitgliedern. 20 YOKOTEN Magazin 06/2015 Lean-Umfrage Fachartikel Quo vadis Lean Management? Umfrage zeigt Tendenzen über Lean-Praxis in Unternehmen Der Frage "Quo vadis Lean Management?" ging eine Umfrage mit gleichlautendem Titel im Zeitraum von Mai bis Oktober 2015 nach. Beteiligt haben sich 319 Personen aus mittleren und großen Industrieunternehmen, aus der Dienstleistungsbranche, sowie aus der öffentlichen Verwaltung. Über 17.000 Antworten wurden analysiert. von Bernd Albrecht Ziel der von dem Beratungsunternehmen Learning Factory durchgeführten Umfrage war es herauszufinden, wie die Unternehmensrealität im Hinblick auf Lean Management, Verbesserungsvorschlagswesen und Fortbildung aussieht. Ebenso sollte der Einfluss auf die Umsatzrendite und der Nutzen von Lean Management ermittelt werden. Wie steht es um Lean Management in der Unternehmensrealität? Die Antworten der Umfrageteilnehmer auf die Frage "Was glauben Sie sind die größten Schwierigkeiten bei der Einführung von Lean Management in Organisationen?" sind ernüchternd: Von "Tageschaos schlägt Verbesserungen", über "Mitarbeiter werden nicht abgeholt" bis hin zu "Lean ist kein delegierbares Projekt" und "Lösungen aus Workshops werden den Mitarbeitern vorgesetzt". Überraschend ist, dass diese Antworten auch von Mitarbeitern mit Führungsverantwortung kommen. Die Frage "Auf welcher Ebene sehen Sie zuallererst Handlungsbedarf bei der Einführung von Lean Management?" ergab eine klare Antwort: 68% sehen primär Handlungsbedarf auf Ebene der Geschäftsführung und 22% sehen zunächst Handlungsbedarf auf Ebene der Fach- und Führungskräfte. Die nächste Frage lautete: "Werden Fehler als Chance begriffen?" In jedem zweiten Unternehmen scheint dies so zu sein. Spannend hierbei ist, je größer eine Organisationen ist desto weniger scheint sich dieser Gedanke etabliert zu haben. In nur jeder zweiten Organisation werden Mitarbeiter auf dem Shopfloor bei der Beseitigung von Fehlern mit eingebunden. Und nur sechs von zehn Ideengebern werden bei der Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen eingebunden. In diesem Kontext haben wir nach den Erfahrungen zur Praxis des Verbesserungsvorschlagswesens gefragt. Ergebnis: In 2/3 der Organisationen existiert ein klassisches Verbesserungsvorschlagswesen. Gefragt, ob die eingereichten Verbesserungsvorschläge monetär belohnt werden, bejahen dies weniger als die Hälfte. Interessant ist, dass in Organisationen, in welchen keine monetäre Belohnung erfolgt, mehr Verbesserungsvorschläge eingereicht werden. Eine weitere Fage beschäftigte sich mit der Meinung über geeignete Erstinstrumente und Fortbildungsmaßnahmen im Zuge der Einführung von Lean Management. Über die Hälfte der Umfrageteilnehmer sieht ToolSchulungen als eine wichtige Maßnahme bei der Einführung von Lean. Auffällig ist auch hier, dass dies überwiegend Umfrageteilnehmer aus Großunternehmen meinen. Und übrigens, Six Sigma wird in diesem Kontext als eine eher unwichtige Methode gesehen. Auf die Frage: "Sind Sie der Meinung, dass vor Einführung von Lean Management in Organisationen Mitarbeiter eine umfassende Schulung in Lean Tools benötigen?" antworteten 53 % mit "ja". Etwas widersprüchlich dazu sind die authentischen Teilnehmerstimmen, die wir als Geheimtipps zur Lean Einführung gewertet haben. Konkret haben wir gefragt "Mit welchem Erstinstrument sollen Mitarbeiter für Lean Management sensibilisiert werden?" Wir erhielten Antworten wie "Machen statt darüber reden" oder "Freiräume gewähren und einfach machen lassen", also Maßnahmen, die eine ToolSchulung nicht priorisieren. Auf die abschließende Frage, welche Rolle den Führungskräften zukommt, war die Meinung der Umfrageteilnehmer eindeutig: Die Führungskraft im Lean Management soll als Coach fungieren, diszipliniert sein, Fehler als Chance begreifen und als Dirigent agieren und nicht als Vorgesetzter im wörtlichen Sinne. Die Umfrageergebnisse im Detail finden Sie unter www.lean-umfrage.de YOKOTEN Magazin 06/2015 21 Fachartikel Operational Excellence Mit Vorsicht zu genießen KPIs richtig betrachten und deuten Statistische Messungen, in der Regel "Key Performance Indicators" (KPIs = Leistungskennzahlen) genannt, sind in fast jeder Werkstatt und in jedem Unternehmen zu finden. Viele Entscheidungen des Managements basieren auf KPIs. Leider sind diese Zahlen aber oft höchst ungenau oder sogar schlichtweg falsch. von Prof. Dr. Christoph Roser Viele Karrieren sind abhängig von guten KPIs. Daher ist oft die Versuchung groß, an den Zahlen zu drehen. Je höher man die Karriereleiter hinaufsteigt, desto weniger kann man den Zahlen vertrauen, welche man bekommt. Die KPIs sind oft nicht nur falsch, sondern sogar manipuliert. Teilweise wird sogar ein enormer Aufwand betrieben und Kosten verursacht, nur um an den Zahlen zu drehen, ohne das zugrunde liegende System zu ändern. Anhand von Beispielen manipulierter KPIs werde ich hier die negativen Effekte von gefälschten KPIs erörtern. Ich werde auch ein paar Tipps geben, wie man die Dreherei an den Zahlen vermeiden, oder zumindest verringern kann. Beispiele für KPIs in der Industrie Die OEE (Overall Equipment Effectiveness = Gesamtanlageneffektivität) und ähnliche Kennzahlen werden sehr häufig schön gerechnet. Ich persönlich glaube in der Regel keinen OEE-Zahlen in der Fertigung, es sei denn, ich habe sie selbst ermittelt. Ich sehe regelmäßig OEEs über 90%, doch wenn ich diese selbst messe, komme ich plötzlich nur noch auf 60%. Die OEE kann nie über 100% steigen, da dies die maximale technisch mögliche Ausbringung ist. Ich habe aber leider schon oft OEEs über 100% gesehen. Dies 22 YOKOTEN Magazin 06/2015 würde ja heißen, es wird mehr produziert als das absolut mögliche Maximum. Es ist aber wahrscheinlicher, dass hier an den Zahlen gedreht wurde. Die Liefererfüllung ist ein weiterer beliebter KPI. Sie erfasst die Prozentzahl der Kunden, die ihre Waren rechtzeitig und vollständig erhalten haben. Die meisten Werke, die ich gesehen habe, hatten Liefererfüllungen von über 90%, obwohl sehr häufig Kunden nicht beliefert werden konnten. Ein Werk mit einer Liefererfüllung von 90% fragte einmal einen Kunden nach seinen Messungen der Liefererfüllung aus diesem Werk. Der Kunde kam allerdings nur auf 30%. Eine andere häufig verwendete Kennzahl ist der Bestand. Insbesondere in der schlanken Produktion ist Bestandsreduzierung wichtig. Eine Firma hat diesen Bestand immer am Monatsende gemessen. Irgendwann wurde beschlossen, den Bestand täglich zu messen. Das ergab in vielen Werken ein erschreckendes Bild. Der tägliche Bestand war wesentlich höher, oft sogar doppelt so hoch. Nur am Monatsende ist der Bestand immer auf wundersame Weise gesunken. War das nur Zufall, oder wurde da vorsätzlich an den Zahlen gedreht? Qualität ist eine sehr beliebte Kennzahl. Ein junger Manager in einer Produktionslinie beging den Fehler, nicht mehr schön gerechnete sondern die echten Qualitätszahlen zu messen. Die Fehlerquote stieg plötzlich auf das Zehnfache. Oder, genauer gesagt: Die Fehler waren schon immer da, nur jetzt stimmten die Zahlen. Das hat natürlich die Qualitätskennzahlen im ganzen Werk nach unten gezogen, was wiederum die Aufmerksamkeit des Vorstandes auf sich zog. Das Problem war schnell gelöst: Der verantwortliche Manager wurde gefeuert, alle anderen wurden aufgefordert, die Qualitätsziele zu erreichen. Innerhalb kürzester Zeit war die Qualität wieder da, wo sie sein sollte. Oder besser gesagt, zumindest die Zahlen waren wieder da, wo sie sein sollten. Die Kosten sind wahrscheinlich der wichtigste KPI in der Industrie. Leider sind die echten Kosten eines Produktes sehr schwer zu errechnen. So kann man zum Beispiel die Kosten der Arbeitszeiten relativ leicht messen. Andere Kostenverursacher wie Kundenzufriedenheit oder Mitarbeitermotivation sind fast nicht finanziell zu greifen. Deshalb werden diese in der Kostenrechnung einfach weggelassen. Auch die (nicht geringen) Kosten des Managements kann man nur Foto: pashminu/pixabay.com Abb. 1: Der KPI Liefererfüllung misst, ob die Ware rechtzeitig und ordentlich beim Kunden ankommt. Ich habe Beispiele gesehen, in denen hausinterne Lieferanten ihre Angebote mit idealen 100% Effizienz kalkulierten, aber nach echter Effizienz bezahlt wurden. Natürlich konnten die Angebote der externen Zulieferer da nicht mithalten, auch wenn diese am Ende doch preisgünstiger gewesen wären. Ich habe auch schon das Gegenteil gesehen, in der die eigene Vorproduktion die Amortisation aller alten Maschinen und Werkzeuge mit einbeziehen musste. Dies war natürlich gut für die externen Zulieferer. Über die Jahre hinweg sind die ganzen profitablen Volumenteile abgewandert, und nur unprofitable Produkte in kleinen Stückzahlen blieben im eigenen Werk, weil kein externer Zulieferer daran Interesse hatte. Diese Kosten wurden dann auch wieder umgerechnet, wodurch es unmöglich wurde, profitable Produkte auch profitabel zu berechnen. Kennzahl für Schlanke Produktion: Manche Unternehmen versuchen, die "Schlankheit" ihrer Produktion direkt zu messen, indem diese in regelmäßigen Abständen bewertet wird. In einem Fall gab es Punkte für Kanban, 5S, Nivel- lierung, SMED und was sonst noch alles in der Schlanken Produktion möglich ist. Über Jahre hinweg stieg dieser Lean-KPI ständig. Es sah so aus, als ob die Werke hier von Jahr zu Jahr besser wurden. Als man dann die Entwicklung dieses KPI und die Entwicklung des Profits nebeneinander legte bestand zum Schrecken des Vorstandes leider kein Zusammenhang zwischen der kontinuierlich besser werdenden Lean-KPI und dem auf magerem Niveau dahindümpelnden Profit. Die Werke wurden nur besser darin, an den Zahlen zu drehen. Lügen mit Zahlen Wenn Sie in der Industrie arbeiten, dann kennen Sie sicher noch viele weitere Beispiele von Zahlendreherei. Selbst wenn Sie nicht in der Industrie tätig sind, müssen Sie nur die Tageszeitung lesen, um aus der Politik ähnliche Kennzahlen zu finden – von der Arbeitslosenquote bis zum Bruttoinlandsprodukt. Die Kernaussage ist: Seien Sie sehr, sehr vorsichtig mit allen Zahlen, die Sie nicht selbst gemessen und kalkuliert haben! Kennzahlen. Dadurch wird die Messung wichtiger als die echte Leistung. Schauen wir uns ein Beispiel für Bestands-KPI an. Eine schlanke Firma hat (häufig) wenig Bestände. Richtig gemacht ist dies das Ergebnis harter Arbeit und die Verbesserung des Systems. Ein einfacher Weg Bestände zu verkleinern, ist einfach weniger zu bestellen. Aber das macht die Firma nicht schlank. Ganz im Gegenteil. Wenn das Produktionssystem noch nicht bereit ist, mit weniger Bestand zu arbeiten, wird ein kleinerer Bestand die Effizienz und Leistung verschlechtern. In vielen Unternehmen wäre es sogar besser, den Bestand zu erhöhen, um die Effizienz und den Profit zu steigern, und auch um Zeit und Ruhe zu schaffen für echte Verbesserungsarbeit. Aber leider waren die Bestände hier oft unantastbar und konnten nicht erhöht werden, ganz egal wie sinnvoll das gewesen wäre. Mit dem Ansteigen der Auswirkungen der Schummelei In der modernen Produktion wird mit vielen Kennzahlen gearbeitet. Leider sind diese selten exakt und oft sogar absichtlich irreführend. Ungenaue oder manipulierte KPIs haben sehr unangenehme Konsequenzen. Foto: dlmiller/pixabay.com schwer einem Produkt zuordnen, weswegen diese oft im Gießkannenprinzip umverteilt werden. All das gibt viel Raum für kreative Kostenrechnung. Die standardmäßige Buchhaltung basiert daher auf Annahmen, welche die berechneten Kosten eines Produktes enorm beeinflussen können. Insbesondere wenn es darum geht, ein Produkt ins eigene Werk zu bringen, besteht natürlich der Anreiz, sich hier schön zu rechnen. Symptome behandeln statt echte Lösungen finden Leistungsindikatoren sind nur eine Darstellung der tatsächlichen Leistung. Bei der Führung ist aber oft der Fokus auf den Abb. 2: Die große Frage: Kann man Statistiken vertrauen? YOKOTEN Magazin 06/2015 23 Foto: geralt/pixabay.com Fachartikel Operational Excellence Abb. 3: Entscheidungen von Managern basieren oftmals auf KPIs. Genaues Hinschauen und korrekte Interpretation sind wichtig. Kennzahl wäre vermutlich eine Karriere zu Ende gegangen. Vergeudete Bemühungen zur Messung und Analyse der KPIs Normalerweise steckt eine Menge Arbeit in der Messung eines KPIs. Einige KPIs werden von Hand gemessen oder gezählt und danach in einen Computer eingegeben. Andere Messungen gehen schon fast automatisch, zum Beispiel durch ein ERP-System. Dennoch müssen diese auch danach noch verwaltet, analysiert und berichtet werden. Viele Leistungsmessungen werden mit großer Mühe erstellt, aber dann niemals benutzt. In einem Beispiel hatte ein Werk für die Werksleitung insgesamt 45 KPIs nur für die Logistik. Die Hälfte davon wurde täglich gemessen. Dies nahm jeden Tag über zwei Stunden in Anspruch. Danach hatte leider keiner mehr Zeit, sich diese 45 KPIs anzuschauen, geschweige denn zu verbessern. Auch die Werksleitung wollte nur, dass diese KPIs da sind, ohne diesen weitere Beachtung zu schenken. Zwei vergeudete Stunden jeden Tag für etwas, das niemand braucht? Zusätzlich sind eine Menge 24 YOKOTEN Magazin 06/2015 dieser KPIs nicht zuverlässig, was den ganzen Aufwand in Frage stellt. Viele KPIs wurden eingeführt, weil irgendwann einmal ein Manager eine Frage hatte. Seither hat der Manager seine Frage schon lange wieder vergessen, sie ist auch gar nicht mehr wichtig und die Daten schaut sich auch keiner an. Dennoch wird fleißig weiter gemessen. Noch mehr Verschwendung durch Manipulation der KPIs KPIs manipulieren sich nicht von selbst. Es wird oft ein enormer Aufwand in die Manipulation gesteckt. In einfachen Fällen werden alle Schlupflöcher der Regelwerke und Kalkulationsmethoden genutzt, um die optimale Kennzahl aus dem unveränderten System zu holen. Viele Manipulationen gehen weit über einfaches Zahlendrehen hinaus und schädigen das Unternehmen durch weit mehr als nur falsche Zahlen. Ich habe Ihnen das Beispiel der monatlichen Bestandsmessung beschrieben, wo auf wundersame Weise der Bestand am Monatsende auf die Hälfte gesunken ist. Vielen Werken geht regelmäßig am Monatsende Material aus, da es erst ab dem Ersten des nächsten Monats wieder erlaubt ist, Materialien anzunehmen. Schlimmer noch: Viele Werke beladen regelmäßig am Monatsende LKWs mit den besonders teuren Gütern, fahren auf einen Autobahnparkplatz und parken dort bis zum Monatsanfang. Somit erscheinen diese besonders teuren Bestände nicht in der Erhebung am Monatsende – natürlich sind sie trotzdem da. Neben den falschen Kennzahlen gibt es hier den erheblichen zusätzlichen Aufwand für Beladung, Transport, LKW-Miete und Entladung. Diese Handhabung macht natürlich die Teile selber auch nicht besser. Eine andere Möglichkeit ist die Nutzung externer Lagerhäuser. Die Firma hat die Güter bezahlt, sie sind auch schon da, aber da diese nicht im Werk sind, tauchen sie nicht in den offiziellen Beständen auf. Selbstverständlich hat der Logistikdienstleister aber auch seine Kosten, welche er an das Unternehmen weiterreicht. Oder nehmen wir ein anderes Beispiel, um Kosten zu drücken. Ein beliebter Ansatz, um gut dazustehen, ist es, einfach alle Gebäude und Grundstücke zu verkaufen (manchmal sogar mit den Maschinen) Operational Excellence Fachartikel und sie sofort wieder anzumieten. Kurzfristig hat man einen enormen positiven Cash Flow. Langfristig ... nun ... als Verantwortlicher sucht man sich besser eine andere Stelle, bevor die langfristigen Konsequenzen deutlich werden. Durch die schönen Cash Flow- und Profit-Kennzahlen sollte dies aber kein Problem sein. Schlechte Entscheidungen basierend auf schlechten KPIs Manager zu sein ist ein harter Job. Ständig müssen Entscheidungen getroffen werden, ohne dass alle relevanten Informationen zur Verfügung stehen. Je höher man auf der Karriereleiter nach oben steigt, desto größer sind die Ungewissheiten. Diese Ungewissheit ist den meisten Menschen unangenehm, auch wenn sie es selten zugeben (Nebenbei bemerkt: Diese Angst ist gut, und hilft oft, bessere Entscheidungen zu treffen. Manager mit einer „Ich kann und weiß alles“-Einstellung machen mir im Gegenzug Angst). In so einer Situation sind KPIs besonders gefährlich, weil sie in der Wahrnehmung eine scheinbare Genauigkeit haben, aufgrund derer anscheinend eine Entscheidung getroffen werden kann. Diese Entscheidungen können jedoch nur so gut sein, wie die Zahlen. Aber, wie wir gesehen haben, sind diese Zahlen oft nicht das Papier wert, auf dem sie geschrieben sind. Aus fehlerhaften KPIs resultieren fehlerhafte Entscheidungen. Genau wie die Ungewissheit mit der Hierarchie steigt, so sinkt leider auch die Qualität der KPIs. Der Geschäftsführer von Daimler, Jürgen Schrempp nannte seine eigene Zentrale einmal sehr treffend “Bullshit Castle.” Ein Beispiel: Heutzutage wird die Produktion oft nach Asien ausgelagert. Diese Entscheidung basiert häufig auf Kostenkalkulationen, die Kostenvorteile zeigen. Leider fehlen bei diesen Kostenkalkulationen eine Menge relevanter Faktoren oder sie werden pauschalisiert. Insbesondere die zeitliche Verzögerung, Ungewissheiten, Unterschiede in Qualitätsstandards, Luftfrachtkosten für eilige Teile und vieles mehr wird oft ignoriert oder mit optimistischen Annahmen gerechnet. Im Endeffekt kann die Verlagerung der Produktion oft teurer sein als eine lokale Beschaffung, egal was die Zahlen sagen. Ehrliche Mitarbeiter als Verlierer Die schlimmste Auswirkung: Ihre ehrlichen Mitarbeiter sind die Verlierer, denn manipulierte KPIs belohnen normalerweise den Manipulator. Grundsätzlich gibt es zwei Wege, KPIs zu verbessern. Entweder man steckt Arbeit hinein und verbessert das zugrunde liegende System, oder man fummelt mit den Zahlen. Sicher Der Autor Prof. Dr. Christoph Roser ist Experte für Schlanke Produktion und Produktionsoptimierung. Seine Erfahrungen mit dem Toyota Produktionssystem sammelte er durch eine mehrjährige Tätigkeit direkt bei Toyota in Japan. Anschließend lernte er bei McKinsey und Bosch die westliche Industrie in ihrer ganzen Breite kennen. Seit 2013 lehrt er als Professor für Produktionswirtschaft an der Hochschule Karlsruhe. Neben seiner Beratertätigkeit gibt er seine Erfahrungen auch über sein Blog weiter: www.AllAboutLean.com. wäre es für die Firma vorteilhafter, das zugrunde liegende System zu verbessern. Aber es ist nun einmal viel einfacher, nur die Zahlen anzupassen. Viel zu oft bemerken Vorgesetzte diese Schönrechnerei nicht (was erstaunlich ist, denn oft sind die Vorgesetzten mit genau diesen Methoden auf ihre jetzige Stelle gekommen). Des Weiteren ist die Vergütung normalerweise an diese Leistungsindikatoren gekoppelt. Somit werden ehrliche Mitarbeiter hier mit weniger Einkommen bestraft. Noch schlimmer ist, dass die Ehrlichen oft schlechtere Kennzahlen haben als die "Flexiblen", und dadurch weniger Karriere machen. Somit ist die KPI-Manipulation oft eine natürliche Auslese für Manipulatoren, um in höhere Positionen zu kommen. Und je mehr an den Zahlen gedreht wird, desto weniger kommen die Ehrlichen zum Zuge, was wiederum zu noch größeren Zahlenbeschönigungen führt. Hier hat jedes Unternehmen die Mitarbeiter, die es verdient. Brauchen wir KPIs? Leistungsmessungen sind oft sehr unzuverlässig. Viele Messungen schaden mehr als sie nutzen. Die Frage ist, brauchen wir KPIs eigentlich noch? Ich gebe zu, dass ich mit der Idee gespielt habe, alle KPIs aus dem Fenster zu werfen – aber das wäre zu drastisch. Ein großes Unternehmen kann nicht ganz ohne Kennzahlen verwaltet werden. Somit benötigen wir zumindest ein paar Messungen. Doch es muss mehr Sorgfalt bei der Einführung, den Messungen und besonders bei der gelegentlichen Bestätigung dieser KPIs verwendet werden. In der nächsten Yokoten-Ausgabe werde ich Ihnen einige Ideen zur Verbesserung dieses Problems vorstellen. Kontakt: [email protected] YOKOTEN Magazin 06/2015 25 Fachartikel Nachhaltiges Wachstum Nachhaltiges Wachstum Unterschiedliche Wege zum Wachstumsziel Aus Toyotas Annual Report 2013 ging hervor, dass es dort ein ganz anderes Verständnis von nachhaltigem Wachstum (englisch: sustainable growth) gibt, als es in westlichen Wirtschaften allgemein erklärt wird (vgl. Yokoten 4/2014). Die Erklärungen unterscheiden sich von Land zu Land grundlegend. Googelt man "sustainable growth" weltweit, so bekommt man hauptsächlich Hinweise zur "sustainable growth rate" (SGR), die vor allem finanz- und profitorientiert berechnen soll, ob die Aktivitäten eines Unternehmens sich für Shareholder, Kreditgeber und Co. lohnen. Die SGR wurde von Robert C. Higgins, Professor Emeritus an der University of Washington, entwickelt und versucht, ein optimales Wachstum aus finanzieller Sicht unter einer gegebenen Strategie zu ermitteln. Laut Wikipedia definiert sich die SGR als jährliche Umsatzsteigerung in Prozent, in Abstimmung mit einer definierten Finanzpolitik. Zur Berechnung dient die Formel SGR=(pm*(1-d)*(1+L))/(T-(pm*(1-d)*(1+L))). "pm" steht für die aktuelle und geplante Gewinnspanne, "d" ist der geplante Anteil an auszuzahlender Dividende, "L" der Quotient aus Gesamtverschuldung und Eigenkapitalanteil und "T" der Quotient aus Gesamtvermögen und Umsatz. Daran erkennt man eindeutig: Nachhaltiges Wachstum wird nach amerikanischem Wirtschaftsverständnis vor allem aus Controlling-Sicht bewertet. 26 YOKOTEN Magazin 06/2015 Foto: Negativespace/pixabay.com von Katrin Franke Abb. 1: Nachhaltiges Wachstum ist mehr als Steigerung des Umsatzvolumens. Weniger Mathematik, dafür mehr Diskussionen, Studien und Philosophisches finden sich im Internet und auf dem Büchermarkt in Deutsch. Auffällig ist, dass das Verständnis in unserer Kultur auf dem Thema "nachhaltige Entwicklung" basiert, also wirtschaftlicher Fortschritt bei möglichst schonendem und verbrauchsarmem Umgang mit Naturressourcen. „Gleichzeitig achten wir auch in der Produktion konsequent auf Nachhaltigkeit und einen effizienten Einsatz von Ressourcen“, erklärt beispielsweise Norbert Reithofer, Vorsitzender des BMW-Vorstandes im Geschäftsbericht 2014. Nach wie vor setzen wir aber auch in Europa auf Expansion, wohl wissend, dass diese endlich ist. Das bewies unter anderem der genannte Jahresbericht von BMW. Im Vergleich zu 2010 stieg die Anzahl produzierter Fahrzeuge in der Automobilsparte bis 2014 von 1.461.166 auf 2.117.965 um 7,9%, die Motorradsparte zeigt einen ähnlichen Trend. Damit stieg der Umsatz bei Fahrzeugen um 6,4% im Vergleich zu 2010 auf einen Bestwert von 80,4 Mrd. Euro inklusive Motorradsparte. Aber: Der Umsatz stieg nicht proportional zur Menge verkaufter Fahrzeuge. Es mussten also mehr Fahrzeuge verkauft werden, um eine Umsatzsteigerung zu erzielen. Auch andere europäische Fahrzeughersteller setzen auf Umsatzsteigerung durch Mehrproduktion. Weltweit ist die Fahrzeugindustrie nach wie vor auf expansives Wachstum ausgerichtet. Wurden 2007 noch 62 Mio. Fahrzeuge in der Welt zugelassen, waren es 2014 bereits 80 Mio. Fahrzeuge. Foto: Toyota Motor Company Abb. 2: Toyota setzt beim Wachstum auf Nachhaltigkeit und neue Technologien. Kurskorrektur bei Toyota Anders verhält es sich bei Toyota. Der Finanzbericht vom 04.08.2015 für die dreimonatige Periode seit 01.04. zeigt Erstaunliches: Toyota hat eine Pause zum Durchatmen eingelegt, eine "beabsichtigte Flaute". Die hatte CEO Akio Toyoda bereits 2013 angekündigt (vgl. YOKOTEN 4/2014). Grund hierfür war eine seit 2009 intensiv laufende Umstrukturierung im Konzern mit dem Ziel, Managemententscheidungen schneller und näher am Gemba zu treffen. Außerdem braucht die Umgestaltung der Produktpalette und die Neuverteilung auf die Produktionskapazitäten Freiraum. Darüber hinaus war es dem CEO wichtig, Zeit in die Mitarbeiterentwicklung zu investieren, denn das schnelle Wachstum des Unternehmens brachte mit sich, dass die Vermittlung und das Training von TPS-Grundlagen nicht mithielten. Die Besinnung auf grundlegende Prinzipien des "Toyota Way" war dem Management eine Wachstumspause wert. Die Unternehmensergebnisse aus dem Finanzbericht vom 04.08.2015 zeigen ganz deutlich: Toyota hat diese Strategie umgesetzt. Die Verkaufszahlen bei Toyota sanken um 127.285 Fahrzeuge im Vergleich zur gleichen Vorjahresperiode. Das Faszinierende an dem Finanzbericht aber ist, dass trotz sinkender Verkaufszahlen Umsatz und Gewinn (vor Steuern) stiegen. Der operative Gewinn wuchs von 692.7 Billionen JPY auf 756.0 Billionen JPY, also um 9,1%. Wie so etwas funktioniert? Zum einen, so bemerkt Toyota in seinem Finanzbericht fast entschuldigend, gab es große Vorteile durch günstige Währungskonstellationen. Doch ein Drittel der Steigerung, nämlich 60.0 Billionen JPY, wurde aufgrund von Kostenreduzierungsmaßnahmen erzielt. Das Ergebnis solcher Aktivitäten lässt sich schon seit Jahren nicht mehr ignorieren. Toyota fährt einen Gewinn pro Fahrzeug von etwa 9 Prozent1 ein, das ist sonst nur bei Premiummarken wie Ferrari, Porsche, BMW oder Audi der Fall. Hinter den reduzierten Herstellkosten stehen übrigens keine Reduzierungen Die Autorin Katrin Franke ist Japan- und TPM-Expertin. Als Fachdolmetscherin und Koordinatorin für Studienreisen zu den Themen Kaizen, Toyota-Produktionssystem und TPM konnte sie ihr beim Dolmetschen für japanische Berater erworbenes Fachwissen durch praktische Erfahrungen ergänzen. Als TPM-Beraterin liegen ihre Schwerpunkte in der organisatorischen Prozessoptimierung, vor allem aber im menschlichen Wandlungsprozess. Kontakt: [email protected] von Personalkosten, denn Toyota hat in den letzten Jahren sogar Leiharbeiterverträge in feste Mitarbeiterverträge umgewandelt. Wachstum ist nicht gleich Expansion Nachhaltiges Wachstum bedeutet für Toyota mehr als umweltbewusstes Wirtschaften. Fast schon selbstverständlich, dass auch hier Toyota eine Pionierrolle übernimmt. Der große Unterschied zu anderen Fahrzeugherstellern ist, dass Wachstum inzwischen nicht mehr nur expansiv gedacht wird. Nachhaltiges Wachstum bei Toyota lässt sich nicht auf eine Formel reduzieren. Dahinter stehen all die kleinen Schritte der Verbesserung, das Kaizen-Prinzip, das Toyota ausmacht. Auch Toyota hat Phasen intensiver Expansion hinter sich. Aber die Selbstreflexion zeigt das Bewusstsein, dass Expansion nicht der einzige Weg und künftig wohl auch nicht der alleinige Weg des Wachstums ist. Nur wenn kontinuierlich an der besseren Nutzung aller Unternehmensressourcen – Mensch, Maschine, Material und Methode – gearbeitet wird, kann man von nachhaltigem Wachsen sprechen. Für mich steht dies für zukunftsorientiertes Denken. Denn nicht nur unsere Ressourcen, sondern auch unsere Märkte sind endlich. 1 Quelle: Universität Duisburg-Essen, CAR-Center Automotive Research, August 2013; publiziert in: www.welt.de YOKOTEN Magazin 06/2015 27 Serie Lean ganzheitlich Geplante Obsoleszenz gilt in Frankreich als Betrug Lebensdauerbegrenzende Sollbruchstellen gehen gar nicht Frankreich hat sich im Hinblick auf Energiewende und Ressourcenschonung in eine Vorreiterrolle begeben. Dort wird der Einbau lebensdauerbegrenzender Sollbruchstellen in Produkte strafrechtlich verfolgt. von Anna Angelina Magenheimer Frankreich sagt dieser Verbrauchertäuschung nun den Kampf an: Seit August 2015 wird der bewusste Einbau lebensdauerbegrenzender Sollbruchstellen per Energiewendegesetz als Betrug geahndet und strafrechtlich verfolgt. Zwei Jahre Haft und 300.000 Euro Geldstrafe drohen künftig jedem, der die Lebensdauer von Geräten bei der Produktion absichtlich verkürzt, um höhere Austauschraten zu erzielen. Die Geldstrafe kann sogar noch höher ausfallen; bis zu fünf Prozent des Jahresumsatzes eines Unternehmens. Geplante Obsoleszenz wird hierbei definiert als die „Gesamtheit von Techniken, durch die derjenige, der das Produkt auf den Markt bringt, bezweckt, namentlich durch die Konzeptionierung des Produkts, die Lebensdauer oder den möglichen Gebrauchswert des Produkts absichtlich zu verkürzen, um den Verkauf von neuen Produkten zu erhöhen. Diese Techniken können insbesondere einschließen: den willentlichen Einbau einer Schadhaftigkeit, einer Sollbruchstelle oder eines programmierten, vorzeitigen Funktions- 28 YOKOTEN Magazin 06/2015 Foto: © akiyoko – fotolia.com Für Endverbraucher ist es schwer, geplante Obsoleszenz, sprich Sollbruchstellen welche die Produktlebensdauer begrenzen, bereits vor dem Kauf zu erkennen. Ohne Blick ins "Innenleben" oder die Durchführung diverser Härte- und Belastungstests sind es oft nur Indizien, die auf geplante Obsoleszenz hindeuten. Abb. 1: Je kürzer die Lebensdauer von Produkten, desto mehr Elektronikschrott entsteht und der Verbrauch von Rohstoffen steigt. stopps, einer technischen Begrenzung, einer Verhinderung von Reparaturen oder einer beabsichtigten Nicht-Kompatibilität". Als Beispiel gelten Geräte, bei denen ein Akku nicht austauschbar ist oder Drucker, die nach einer bestimmten Anzahl gedruckter Seiten ausfallen (oftmals kurz nach Ablauf der Garantie). Gut für die Umwelt und Schonung von Ressourcen Nicht nur die Endverbraucher, sondern insbesondere auch die Umwelt sollen durch das "obsolescence programmée" geschützt werden, denn geplante Obsoleszenz ist Ressourcenverschwendung und führt durch vermehrten Anfall von Giftmüll und Elektroschrott zu erheblicher Umweltschädigung. Viele Elektrogeräte müssen wegen absichtlicher Schwachstellen schon nach wenigen Jahren entsorgt werden. Unternehmen sollen umdenken Das Verbot ist ein klares Signal an die Industrie, künftig auf die Langlebigkeit von Produkten Wert zu legen. Auch wenn ein Verstoß gegen das Verbot sehr schwer nachweisbar ist, da aufgedeckt werden müsste, dass für die Verkürzung der Lebensdauer eine klar erkennbare "Technik" mit Vorsatz verwendet wurde, sollen die Unternehmen zum Umdenken gezwungen werden. In Deutschland fordern im Bun- Lean for Refugees News destag einige Abgeordnete schon seit langem, es dem Vorreiter Frankreich in dieser Sache gleich zu tun und Verbraucher besser vor eingebautem Verschleiß zu schützen. Das Verbraucherschutz-Ministerium in Berlin will aber erst eine Studie des Umweltbundesamtes zum Thema "geplante Obsoleszenz" abwarten, die Ende 2015 vorliegen soll. Abb. 2: Das HTV-Prüfzeichen bestätigt, dass ein Produkt langlebig ist und keine lebensdauerbegrenzenden Sollbruchstellen eingebaut wurden. Unabhängig davon können Hersteller hochwertiger und langlebiger Produkte ihren Kunden bereits jetzt durch das HTV-Life®-Prüfzeichen zeigen, dass ihre Produkte keine lebensdauerbegrenzenden Sollbruchstellen enthalten. Die Hersteller haben dadurch einen klaren Wettbewerbsvorteil. Für Endverbraucher erhöht sich die Transparenz beim Kauf. Mehr zum Thema geplante Obsoleszenz erfahren Sie unter: www.htv-life.com Lean for Refugees Initiative findet Resonanz bei Behörden und freiwilligen Unterstützern Die Initiative "Lean for Refugees" zielt auf einfachere, schnellere und menschlichere Bearbeitung von Asylanträgen ab. Ein Beitrag der Lean Community zur Bewältigung einer gesellschaftlichen Herausforderung. In der letzten Yokoten-Ausgabe gab Mari Furukawa-Caspary die Anregung, in langwierigen Asylverfahren mit Leanmethoden Abhilfe zu schaffen – mit Fokus auf einfache Prozesse, schnellere Durchlaufzeit und mehr Menschlichkeit. Spontan entschlossen sich die Hochschulprofessoren, Prof. Dr. Constantin May, Prof. Dr. Christoph Roser und Prof. Dr. Andreas Syska, die Initiative "Lean for Refugees" zu gründen. Abb. 1: Bei der Landeserstaufnahmestelle (LEA) in Mannheim verschaffte sich Prof. Roser einen ersten Eindruck über den Prozess der Bearbeitung von Asylanträgen. Erste Workshops in Planung Prof. Roser stieß auf offene Türen bei der Landeserstaufnahmestelle (LEA) in Mannheim und bei der neu eingerichteten Landesaufnahmestelle in Heidelberg. Es sind aktuell Workshops in Planung, wo Leanexperten gemeinsam mit Studenten und den Mitarbeitern erste Bestandsaufnahmen und Prozessverbesserungen vor- nehmen werden. Verbesserungspotenzial sieht Prof. Roser auf den ersten Blick im Einsatz von visuellem Management, um die Abläufe besser zu steuern und Missverständnissen vorzubeugen. Kaum war die Website der Initiative online, da meldeten sich auch schon einige Lean-Experten, welche die Aktion unterstützen möchten. Weitere Unterstützer sind willkommen. Aktuelle Informationen zur Initiative und Möglichkeit zur Kontaktaufnahme unter: www.lean-for-refugees.de YOKOTEN Magazin 06/2015 29 News Bericht vom 5. KATA-Praktikertag Übergeordnete Ziele im Fokus KATA trifft systemische Vorgehensweise - Führung muss neu definiert werden Seit der Begriff "Toyota-KATA" vor mehr als sechs Jahren durch den Forscher Mike Rother geprägt wurde, geht die Tendenz in Unternehmen verstärkt in die Richtung, eine lernende Organisation zu entwickeln. Über den aktuellen Stand der Entwicklung diskutierten die Teilnehmer des 5. KATA-Praktikertages. von Sabine Leikep Laut KATA-Botschafter Gerardo Aulinger sollte man die KATA nicht als Tool oder Werkzeug sehen, sondern als Routine im Kern eines Managementsystems. „Werkzeuge sind problemspezifische Lösungen“, erklärt er. So sei zum Beispiel der Hammer ein bewährtes Werkzeug, um einen Nagel einzuschlagen, jedoch völlig ungeeignet, um eine Schraube einzudrehen. „Auch ein offiziell gutes Werkzeug kann komplett falsch liegen“, warnt er. „Die Zukunft ist zu unvorhersehbar, um sich auf irgendwelche Lösungen festzulegen“. Ein Managementsystem solle lösungsneutral und zeitlos sein. Mike Rother teilte seine Gedanken zu der Frage, wie man eine Organisationskultur erzeugen kann, die wissenschaftliches Denken und Handeln vorantreibt: „Wenn ein Unternehmen neu gegründet wird, dann ist sehr viel Energie da, alle sind auf ein Ziel gepolt und wollen ein Produkt auf den Markt bringen“, so Mike Rother. „Wird das Unternehmen älter, dann wird es bürokratisch und man möchte den Status Quo festhalten“. Toyota habe es geschafft, einen Funken unternehmerischen Denkens in der gesamten Organisation beizubehalten. Dies geschehe durch unsichtbare Routinen und eine bestimmte Denkweise im Management. Die Frage sei, wie andere Unternehmen ähnliche Denk- und Handlungsweisen in ihrer Organisation entwickeln können. 30 YOKOTEN Magazin 06/2015 Abb. 1: Mike Rother erforscht das Toyota-Produktionssystem und prägte den Begriff KATA. Abb. 2: Prof. Dr. Rolf Arnold plädiert für Selbstreflektion im Management. Mike Rothers Tipp: „Unser Verhalten resultiert aus Gewohnheiten. Wenn wir etwas verändern möchten, dann müssen wir eine andere, neue Routine absichtlich üben. Mit kleinen Schritten anfangen, einige grundlegende Fähigkeiten lernen, viel üben, dann einen eigenen Weg entwickeln. Verhaltensänderung geschieht systematisch, Schritt für Schritt“. „Führungskräfte können vielfältige Perspektiven einnehmen. Es sind keine Menschen, die Recht haben“, so Prof. Arnold. Führungskräfte seien Menschen, die eine Situation sehen, aber gleichzeitig in der eigenen Befindlichkeit denken. Deshalb müsse man lernen, Techniken zu entwickeln, um sich selbst zu reflektieren. Die Macht der inneren Bilder sei manchmal stärker als wissenschaftliche Erkenntnisse. Anregungen für den Führungsalltag aus systemischer Sicht gab Prof. Dr. Rolf Arnold, Professor für Pädagogik, TU Kaiserslautern. Eine zentrale Frage sei: Wie müssen wir Kontexte so verändern, damit Menschen sich verändern können? „Menschen verhalten sich stets so, wie sie sich entsprechend ihrer Möglichkeiten verhalten können. Wir sehen die Welt so, wie wir sie aushalten können“, sagt er. Dies sei ein wichtiger Aspekt bei der Qualifizierung von Führungskräften. Man rücke von dem Verständnis ab, dass Menschen Modelle übernehmen. Die zentrale Frage sei: Wie entwickelt man Haltung? Ein Wechsel der Perspektive sei wichtig, um einer möglicherweise versteiften Wahrnehmung entgegenzuwirken. Oft sei es hilfreich, zwei Schritte zurückzugehen. „Dadurch werden wir offen und anschlussfähig für die Einstellungen, die sonst noch im Raum sind“. Prof. Arnold verweist auf ein Zitat von Ludwig Wittgenstein: „Dass es mir so scheint, heißt nicht, dass es so ist.“ Die Illusion der falschen Ursachenzuschreibung finde man auch im Talmud: „Wir sehen die Welt nicht wie sie ist, sondern wie wir sind.“ Vorschau & Impressum Vorschau Impressum: Das erwartet Sie im Heft 01/2016 Herausgeber Prof. Dr. Constantin May Foto: ROSE Systemtechnik GmbH Verlag: Kleinstserien in einer Werkstattfertigung sind möglich Die ROSE Systemtechnik GmbH fertigt Kleinstserien in einer Werkstattfertigung mit einer durchschnittlichen Losgröße von 25 Stück und über 1500 Wertströmen. Obwohl manche Prinzipien vermeintlich nur bei klassischer Serienfertigung Wirkung zeigen, gibt es auch hier Ansätze und Prinzipien, die bei der Herstellung kundenspezifischer Gehäuse Flexibilität, Schnelligkeit und Qualität ermöglichen. CETPM GmbH Institut an der Hochschule Ansbach Steinweg 5 D-91567 Herrieden Tel.: +49 (0) 9825 2038-100 Fax: +49 (0) 9825 2038-111 Internet: www.yokoten.de E-Mail: [email protected] Redaktion Sabine Leikep E-Mail: [email protected] Layout Wolfgang Schlötterer Anzeigen Senta Kunzmann Tel.: +49 (0) 9825 2038-104 E-Mail: [email protected] Anzeigenschluss: Managementfolklore Mitarbeiter und Führungskräfte tun viele Dinge, die nur wie Arbeit aussehen. Besprechungen, Jahresgespräche, Strategiemeeting etc. sind nicht wertschöpfend. Dr. Lars Vollmer sieht darin eine weitere Art der Verschwendung: Soziales Theater. 5S im Office: Verkanntes Mittel zum Zweck 5S wird in vielen Büroetagen abgetan als "betreutes Aufräumen" oder "schöner Wohnen". Richtig eingesetzt kann diese Methode aber durchaus ein sinnvolles Hilfsmittel sein, um gemeinsam(en) Raum für Kreativität und effiziente Zusammenarbeit zu schaffen. 15. Februar, 15. April, 15. Juni, 15. August, 15. Oktober, 15. Dezember Anlieferung der Druckdatei jeweils zwei Wochen vor Drucklegung. Gültige Anzeigenpreisliste und Mediadaten: www.cetpm.de/mediadaten Abonnentenservice [email protected] ISSN 2193-4835 Erscheinungsweise: 6 x jährlich Einzelheft: 7,50 EUR inkl. MwSt. Jahresabo: 40,00 EUR inkl. MwSt. und Versand innerhalb Deutschlands YOKOTEN Magazin 06/2015 31 Anzeige Konferenz für Operational Excellence 21. - 22. April 2016 | Frankfurt a. M. Wir bringen zusammen, was zusammen gehört: Total Productive Management Lean Management Six Sigma 8 Säulen deS erfolgS im Operational Excellence Reference Model www.opexcon.de
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