6. - JKU

Einheit 4
Motivation, Job Design und
strategische Anreizsetzung
Motivation und Arbeitszufriedenheit
10. Motivation (1)
Die Erklärung von Motivation ist die Erklärung von bestimmten Verhalten.
Motivationstheorien versuchen demnach die Entstehung, Ausrichtung, Stärke und
Dauer von Verhalten zu erklären.
Ausgangspunkt ist die Verhaltensformel von Kurt Lewin:
V=f
(U,P)
Motivationstheorien
Inhaltstheorien/
Bedürfnisspannungstheorien
Bedürfnispyramide Maslow
Zwei Faktoren Theorie
Herzberg
Leistungsmotivation
...
Prozesstheorien/
Kognitive Wahltheorien
Erwartungs-Valenz-Theorie
Attributionstheorie
Vergleichs oder EquityTheorie
...
Selbstregulationstheorien
Goal setting theory
Selbstbestimmungstheorie
...
10. Motivation (2)
Die populärste Theorie zur Motivation stellte Abraham Maslow mit seiner
Maslow‘schen Bedürfnispyramide zur Verfügung.
Bedürfnis nach
Selbstwertschätzung
Bedürfnis nach
Fremdwertschätzung
Bedürfnis nach Zuneigung und
Zugehörigkeit
Bedürfnis nach Sicherheit
Wachstum
s-motive
Defizitmotive
Bedürfnis nach
Selbstverwirklichung
• • • • Kritik
keine empirische Fundierung
Entwicklung von Bedürfnissen
Explizite/ implizite Bedürfnisse
Individuelle Prioritätssetzungen
Physiologische Grundbedürfnisse
Zufriedenheit ergibt sich aus dem Soll-Ist Abgleich der Bedürfnisbefriedigung.
Die Motivation steigt mit der Befriedigung der Bedürfnisse.
10. Motivation (3)
Herzberg differenziert im Rahmen seiner Motivationstheorie zwischen zwei
unterschiedlichen Faktoren (Zwei-Faktoren-Theorie)
NichtUnzufriedenheit
Hygienefaktoren
• Gehalt
• Beziehung zu Untergebenen, Vorgesetzten,
Kollegen
• Arbeitsbedingungen
• Sicherheit des Arbeitsplatzes
Zufriedenheit
NichtZufriedenheit
Unzufriedenheit
Motivatoren
• Arbeit selbst
• Leistungserfolg
• Anerkennung
• Aufstieg
10. Motivation (4)
Zufriedenheit und Unzufriedenheitwerden als zwei unabhängige Dimensionen
zur Förderung der Motivation und Arbeitsleistung definiert
7
12
35
Anerkennung
19
44
Arbeitsinhalt
5
29
Verantwortung
Aufstieg 13
5
28
Bezahlung
23
Entfaltung 12
6
2
2 Beziehung zu Untergebenen
1
4
Status
31 Beziehung zu Vorgesetzten
24
13 Beziehung zu Kollegen
23 Führung (techn.)
44
40
Leistung
Unternehmenspolitik u. -admin.
19
5
6
20 Arbeitsbedingungen 8
2
3
25 %
75 % Hygienefaktoren
1
Privatleben
2 Berufl. Sicherheit
Motivatoren
36 %
64 %
10. Motivation (5)
Herzberg
Selbstverwirklichung
Personales Wachstum
Arbeit selbst, Verantwortung
Leistungs- und Erfolgserlebnis
Wertschätzungsbedürfnisse
Aufstieg
Anerkennung für Leistung
Status
Soziale Bedürfnisse
Beziehungen zu Kollegen und
Vorgesetzen
Kompetenz des Vorgesetzen
Sicherheitsbedürfnisse
Personalpolitik und Verwaltung
Arbeitssicherheit
Gehalt
Physiologische Bedürfnisse
Arbeitsbedingungen
Hygiene-Faktoren
Maslow
Motivatoren
Zwischen den theoretischen Ansätzen von Maslow und Herzberg lassen sich
einige Parallelen ziehen.
10. Motivation (6)
Untersuchungen zum Leistungsstreben von McClelland zeigen große
Abhängigkeiten von Persönlichkeitsmerkmalen.
Misserfolgsmeidungsmotivierte bevorzugen
sehr leichte oder sehr schwierige Aufgaben
(„Strategie der Schamminimierung“ – „Furcht vor
Misserfolg“).
Leistungsmotivation
Erfolgsmotivierte bevorzugen Aufgaben
mittlerer Schwierigkeit, weil sie „testen“
wollen, wie gut sie sind. („Hoffnung auf
Erfolg“)
0,5
Subjektive
Erfolgswahrscheinlichkeit
10. Motivation (7)
Im Erwartungs-Valenz-Modell von Vroom ...
... ist die Maximierung des eigenen Nutzens unter Berücksichtigung des eigenen
Leistungsvermögens das Ziel
... trifft das Individuum eine rationale Entscheidung zwischen Handlungsoptionen.
Anstrengung
Erwartung
Leistung
Instrumentalität
Motivation
Belohnung
Valenz der Belohnung
Kritik:
 Unterstellt individuelle Entscheidungsrationalität vs. beschränkte Rationalität
 Ignoriert organisationales Routinehandeln / organisationale Strukturen
 Vernachlässigt die Diskrepanz zwischen Motiv (Vorhaben) und Umsetzung
 Unterstellt Proportionalitätsthese (Motivation steigt mit der Erwartungswahrscheinlichkeit)
10. Motivation (8)
Die Attributionstheorie von Weinert versucht Leistungsmotivation durch die
Ursachenzuschreibung von Erfolg und Misserfolg zu erklären.
Persönliche Kontrollierbarkeit
Stabilität
Internal
External
Stabil
Fähigkeit
Aufgabenschwierigkeit
Variabel
Einsatz
Zufall (Glück/Pech)
1. Locus of control: Erfolg/Misserfolg ist von externen Faktoren abhängig vs.
persönlich beeinflussbar.
2. Stabilität: Erfolg/Misserfolg wird in der Zukunft stabil bleiben vs. kann sich
ändern.
 Leistungsmotivation resultiert aus der (antizipierten) Zuschreibung von
Erfolg auf persönlichen Einsatz.
10. Motivation (9)
Die Equity-Theorie von Adams ist Dissonanztheoretisch fundiert.
Grundaussage ist, dass Personen in sozialen Tauschprozessen faire
Gegenleistungen anstreben
 Zentrale Variablen bzw. Prozesse
 Input
 Output
 Input/Output Relation
 Bezugsgröße (z.B. Vergleichsperson)
 Umgang mit Ungleichheit
 Änderung des Inputs / Outputs
 Umwertung des Outputs
 Kognitive Verzerrung von Inputs und Outputs
 Beeinflussung/Wechsel der Vergleichsperson
 Kritik: praktisch kaum einzusetzen (Problem der Messbarkeit, abstrakte Variablen)
10. Motivation (10)
 Ein Beispiel: 50jähriger Fließbandarbeiter und 20järige Arbeiterin vergleichen sich
Mein Output: 8,70 Euro
Mein Input: Erfahrung, Arbeitsleistung
Mein Output: 8,20 Euro
Mein Input: Arbeitsleistung, Frau
<
>
Output der Kollegin: 8,20 Euro
Input der Kollegin: Arbeitsleistung
Output des Kollegen: 8,90 Euro
Input des Kollegen: Arbeitsleistung, Mann
 Ergebnisse eines Experiments: „Korrekturlesen“ (30 cent – 15 cent – 60 cent)
Leistung bei
Zeitlohn
Stücklohn
Überbezahlung
Qualität: hoch
Quantität: mittel
Qualität: gering
Quantität: hoch
Angemessener Bezahlung
Qualität: mittel
Quantität: mittel
Qualität: mittel
Quantität: mittel
Unterbezahlung
Qualität: gering
Quantität: mittel
Qualität: hoch
Quantität: gering
10. Motivation (11)
Die Job Characteristics-Theorie von Hackman und Oldham besagt, dass
Job Charakteristika einen entscheidenden Einfluss auf die Entstehung von
Motivation ausüben
Tätigkeitsmerkmale
Fähigkeitsvarietät
Aufgabenidentität
Aufgabenbedeutung
Kritische psychische
Zustände
Ergebnisse
Sinnhaftigkeit/ Wichtigkeit
hohe intrinsische
Motivation
Autonomie
Verantwortung
Feedback über Erfolg/
Misserfolg
Wissen um
Ergebnisse
hohe Wachstumszufriedenheit
hohe allgemeine
Arbeitszufriedenheit
hohe Arbeitseffektivität
(persönliche) Beeinflussungsfaktoren
Wissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten
Stärke des Wachstumsbedürfnisses
Zufriedenheit mit Arbeitskontext
10. Motivation (12)
Zentrales Element der Selbstbestimmungstheorie ist die Differenzierung zwischen
intrinsischer und extrinsischer Motivation
Motivation
Intrinsische Motivation
Extrinsische Motivation
- Nicht um irgendwelcher
Konsequenzen willen
- Grund liegt nicht in der
Tätigkeit
- Nicht zur Befriedigung von
Trieben
- um der Konsequenzen willen
- Freude an der Tätigkeit
- in der Regel nicht spontan
10. Motivation (13)
Der Verdrängungs-Effekt besagt, dass unter bestimmten Bedingungen
extrinsische Motivatoren die vorhandene intrinsische Motivation verdrängt.
Hausübungen oder Müllentsorgung gegen Bezahlung funktioniert kurzfristig
(Disziplinierungseffekt), verdrängt längerfristig aber jegliche Eigenmotivation.
 Verminderte Selbstbestimmung
 Reziprozität
 Fairness
 Reaktanz
 Spillover-Effekt
 Entscheidend ist der Nettoeffekt von Verdrängungs- und
Disziplinierungseffekt
10. Motivation (14)
Zur Notwendigkeit intrinsischer und extrinsischer Motivation
Warum sind Unternehmen auf die intrinsische Motivation ihrer Mitarbeiter angewiesen?
 Aufbau kollektiver Pool-Resourcen (Unternehmenskultur, Kundenbeziehungen)
 Multiple Tasking (Konzentration auf vielfältige, auch nicht unmittelbar entlohnte Ziele)
 Fuzzy Tasking (Herunterschrauben des Anspruchsniveaus im Zielfindungsprozess)
 Übertragung von implizitem Wissen (Sicherstellung des Wissenstransfers)
 Kreativität und Innovation (kann nicht verordnet werden)
Warum auch die extrinsische Motivation wesentliche Funktionen erfüllt ...
 Koordination/Steuerung der Leistungen im Sinne der Unternehmensziele
 Kontrolle „unerwünschter“ intrinsischer Motivation
 Emotionale Disziplinierung
 Anschubmotivation
10. Motivation (15)
Neben der Differenzierung in extrinsische und intrinsische Motivation wird im Rahmen
der SBT auch zwischen autonomer und kontrollierter Motivation differenziert
Motivation
Intrinsische Motivation
Extrinsische Motivation
Integrierte Regulation
(vollständige Integration
ins eigene Selbstkonzept)
Externale Regulation
Introjizierte Regulation
Autonome
Motivation
(eine Handlung wird
ausgeführt um eine
Belohnung zu erhalten)
(verinnerlichung externaler
Faktoren, ohne sich mit
diesen zu identifizieren)
Identifizierte Regulation
(externale Einflüsse werden
ins Selbst integriert und als
eigene Ziele akzeptiert)
Kontrollierte
Motivation
10. Motivation (16)
Der Beziehung von Motivation Arbeitszufriedenheit ist nicht eindeutig und oft wird
unterschiedlich interpretiert.
1) Zufriedenheit ist ein spannungsfreier Zustand vs. Motivation ist Spannung
(Diskrepanz) – Unzufriedenheit ist der Motor für Veränderungen
2) Ein hohes Maß an Zufriedenheit = Motivationsfördernd
3) Zufriedenheit ist das Resultat aus einem Soll-Ist-Vergleich in Bezug auf erwartbare
Bedürfnisbefriedigungen eines Arbeitsplatzes. Das Anspruchsniveau ist abhängig von
Sozialisation, Normen, Referenzgruppe (Gerechtigkeit)
 Ein positives Ereignis in der Zukunft (Ziel = Bedürfnisbefriedigung)  Subjektiv
erreichbar  durch die Organisation gefördert  Motivation
Arbeitszufriedenheit führt zu ...
 Steigerung der Motivation
 Reduktion von Fluktuation, Unfällen, Fehlzeiten, Psychische
Krankheiten (Burn Out)
 Erhöhte Arbeitsproduktivität (nicht eindeutig)
 Kooperatives Verhalten (Organizational citizenship behaviour)
10. Motivation (17)
Zur Förderung der intrinsischen Motivation werden vier zentrale
arbeitsorganisatorische Maßnahmen genannt.
Job-Rotation
Systematischer Arbeitsplatzwechsel (z.B. unterschiedliche Produktionsstufen),
Erhöhung der Aufgabenvielfalt
Job-Enlargement
Steigerung der Aufgabenvielfalt durch eine Ausdehnung der Arbeitsaufgaben
(ganzheitliche Prozess)
Job-Enrichment
Ausdehnung des Entscheidungsspielraumes, Empoverment
Job-Enrichment auf Gruppenebene
Selbststeuernde Arbeitsgruppen, Eigenverantwortliche Aufgabenerfüllung
Nicht immer sind die betrieblichen Rahmenbedingungen für genannte
Maßnahmen gegeben. Wie wird in diesen Betrieben motiviert?
10. Motivation (18)
Im engen Zusammenhang mit Zufriedenheit und Motivation wurde der Begriff
Organizational Commitment geprägt. Die Commitment-Forschung geht der Frage nach
welche Faktoren dazu führen, dass sich Mitarbeiter dem Unternehmen möglichst
verbunden fühlen und geht damit über die reine Zufriedenheit hinaus.
Arbeitszufriedenheit
Arbeitsidentifikation  Engagement
Organizational Commitment  Organizational Citizenship Behaviour
Affektives Commitment: Emotionale Bindung, Identifikation mit den
Unternehmenszielen ( OCB, intrinsische Motivation)
Normatives Commitment: Moralische Bindung zum Unternehmen (die
Anderen nicht hängen lassen, Ausbildung schuldig)
Kontinuierliches Commitment: Kalkulativ, rationale Bindung (z.B.
höheres Gehalt)
10. Motivation (19)
7 Imperative zur Gestaltung eines die Arbeitsmotivation fördernden Umfeldes.
Motivationaler Imperativ
Variable
Praktische Maßnahme
1. Fit zwischen Motiven/Werten
und Aufgaben
Persönliche Motive
und Werte
Personalauswahl, Probezeit,
Sozialisation
2. Attraktive, interessante und
zufriedenstellende Aufgaben
Anreize und
Belohnungen
Entlohnung, Beförderung,
Karriereplanung, Job Enrichment
3. Existenz klarer,
herausfordernder, erreichbarer
und attraktiver Ziele
Ziele
MbO, Qualitätszirkel,
Leistungsbeurteilung
4. Bereitstellung notwendiger
Persönliche und
Resourcen und Minimierung
sachliche Resoucren
von Resourcenbeschränkungen
Mayrhofer 2009. In: Personalmanagement,
Führung, Organisation. S: 129
Aus- und Weiterbildung,
Coaching/Mentoring,
Problemlösungsgruppen,
Bereitstellung von Technologie
10. Motivation (20)
7 Imperative zur Gestaltung eines die Arbeitsmotivation fördernden Umfeldes.
Motivationaler Imperativ
Variable
Praktische Maßnahme
5. Schaffung unterstützender
interpersoneller und
gruppenbezogener Prozesse
Soziale und
gruppenbezogene
Faktoren
Teamentwicklung,
Gruppenzusammensetzung,
Sensitivity Training
6. Verstärkung von guter
Leistung
Verstärkung
Leistungsorientierte
Entlohnung,
Leistungsfeedback
7. Harmonische Abstimmung
personaler, sozialer und
technischer Faktoren
Sozio-technische
Systeme
Programme zur
Humanisierung der Arbeit,
Organisationsentwicklung
Mayrhofer 2009. In: Personalmanagement,
Führung, Organisation. S: 129
Strategische Anreizsysteme
11. Strategische Anreizsetzung (1)
Ein betriebliches Anreizsystem besteht aus unterschiedlichen materiellen und
immateriellen Komponenten.
Materielles Anreizsystem
(Entgeltsystem)
Obligatorisch
• Festgehalt
• Sozialleistungen
• Zusatzleistungen
• ...
Fakultativ
• Erfolgsbeteiligungen
• Kapitalbeteiligungen
• Variable Vergütung
• ...
Lohn/ Entgelt
Immaterielles Anreizsystem
• Organisationskultur
• Arbeitszeitgestaltung
• Arbeitsgestaltung
• Aus- und Weiterbildung
• Partizipation
• ....
11. Strategische Anreizsetzung (2)
Der Entlohnung bzw. Vergütungssystemen werden in der Literatur eine Reihe
an Funktionen zugesprochen.
Als Vergütung/Entlohnung wird jene monitäre Größe bezeichnet, die der Arbeitnehmer
im Rahmen eines vertraglich geregelten Arbeitsverhältnisses im Austausch dafür
erhält, dass er dem Arbeitgeber seine Arbeitskraft zur Verfügung stellt.
Ebene des Individuums
• Entgelt für geleistete Arbeit, Geld zur Befriedigung von Bedürfnissen
• Motivationsinstrument/ Verhaltenssteuerung (Eintritt und
Verbleibentscheidung, Leistungsanreiz)
• Indikator von persönlichem Status
Einkommen
Ebene der Organisation
• Selektionsfunktion
• Koordinationsfunktion
• Motivationsfunktion
Lohnkonflikt
Kosten
Ebene der Volkswirtschaft
• Anteil an der kollektiven Wertschöpfung (Produktivitätsanteil)
• Indikator für die Knappheit der Ressource Arbeit
• Lohnquote als Indikator der Einkommensverteilung
11. Strategische Anreizsetzung (4)
Lohngerechtigkeit umfasst mehreren Faktoren (Handlungsnormen), die im
Widerspruch zueinander stehen können.
I. Absolute Lohngerechtigkeit
 Die Verteilung der Erträge des Unternehmens auf Kapital und Einkommen
II. Relative Lohngerechtigkeit
 Anforderungsgerechtigkeit - unterschiedlich schwierige Tätigkeiten
 Leistungsgerechtigkeit - unterschiedliche performance der Mitarbeiter
 Verhaltensgerechtigkeit - unterschiedlicher Einsatz der Mitarbeiter
 Sozialgerechtigkeit - Bedarf der Mitarbeiter zum Lebensunterhalt
 Marktgerechtigkeit - Ausmaß der Knappheit am Arbeitsmarkt/ Marktvergleich
 Qualifikationsgerechtigkeit - unterschiedliche Qualifikationen (Potentiale)
11. Strategische Anreizsetzung (5)
Lohnsatzdifferenzierung entspricht dem Grundsatz der Äquivalenz von Anforderungen
und Entlohnung und dient in der Regel als Basis der Gundlohnbestimmung =
Anforderungsgerechtigkeit.
Rangfolgemethode
Lohngruppenmethode
Rangreihenmethode
Stufenwertzahlmethode
Herausforderungen:
- Funktionale Handhabe
- Transparente, aussagekräftige (objektive) Abgrenzungen
 Die Erstellung von Lohngruppen leistet vor allem einen Orientierungsrahmen
11. Strategische Anreizsetzung (6)
Im Rahmen von summarischen Verfahren der Arbeitsbewertung wird für die gesamte
Tätigkeit ein zusammenfassender Schwierigkeitsgrad ermittelt
Rangfolgemethode
Lohngruppenmethode
• paarweiser Vergleich aller
Arbeitsplätze
• Bildung einer Zahl von
Lohngruppen
• Arbeitsplätze in Rangfolge nach
ihrer Schwierigkeit bringen
• Beschreibung der einzelnen
Lohngruppen und Richtbeispiele
• Vorteil: leicht handhabbar
• Einordnung der Arbeitsplätze in
die Lohngruppen
• Nachteil: nur für kleine Betriebe;
keine aussagen über Abstände
der Anforderungshöhen
zwischen den einzelnen Rängen
• Typisches Anwendungsbeispiel:
öffentlicher Dienst
11. Strategische Anreizsetzung (7)
Im Rahmen von analytischen Verfahren der Arbeitsbewertung wird die Arbeit in einzeln
Anforderungs- und Belastungsarten zerlegt. Anschließend wird addiert.
Rangreihenmethode
• Unterscheidung einzelner
Anforderungsarten je nach
Arbeitsplatz (z.B. via Genfer Schema:
Können, Belastung, Verantwortung,
Umgebungseinflüsse)
• getrennte Reihung der einzelnen
Anforderungsarten und Vergabe von
Platznummern
• Ermittlung des Gesamtarbeitswertes
durch Addition der gewichteten
Platznummern
• Zuordnung von Löhnen zu den
Arbeitswerten
Stufenwertzahlmethode
• Unterscheidung von
Ausprägungsstufen für jede
Anforderungsart
• Zuordnung von Wertzahlen
(Bewertungstafeln) zu den
Anforderungsausprägungen
• Gesamtarbeitswert durch
Addition der Punktezahlen je
Anforderungsart
• Multiplikation des Arbeitswertes
mit einem Geldfaktor
11. Strategische Anreizsetzung (8)
Qualifikationslohn (skill-based pay, knowledge-based pay) bezeichnet die Verknüpfung
des Lohnniveaus mit den Kompetenzen der Mitarbeiter - Qualifikationsgerechtigkeit
Qualifikationslohn
 Grundlohn wird von Qualifikation der AN bestimmt
 nicht die, durch die Arbeitsanforderungen abverlangte, sondern die vom AN
angebotene Qualifikation wird vergütet
 Vorteil:
 Höhere Produktivität durch verbesserte Qualifikation
 Möglichkeit zu Job Rotation, Enlargement und Enrichment
 Nachteil:
 Qualifikationserwerb wird attraktiver als Qualifikationsnutzung
 Unzufriedenheit bei Nichtanwendung neuer Qualifikationen
 Kostensteigerungen für das Unternehmen
 Skill-based pay: flexibilitätsorientiert, Kriterium: Tätigkeitsinhalt, Zahl der
beherrschten Tätigkeiten, fördert Generalisten bei Gruppenarbeit
 Knowledge-based pay: wissensbasiert, Kriterium: formale Qualifikation, zertifizierte
Bildung, fördert Spezialisten v.a. bei kreativen oder spezialisierten Tätigkeiten
11. Strategische Anreizsetzung (9)
Unternehmen können auf unterschiedliche Lohnformen zurückgreifen. Die Lohnformdifferenzierung entspricht dem Grundsatz der Äquivalenz von Leistung und Entlohnung
= Leistungsgerechtigkeit.
 Zeitlohn – Kriterium: Feste Vergütung für bestimmte Zeiteinheit
+ Schonung von Mensch/Maschine, ev. qual. höhere Arbeitsleistung, einfache
Abrechnung
- Kein Anreiz für kurzfristige Leistungssteigerung, keine Leistungsdifferenzierung
 Leistungslohn
 Akkordlohn – Kriterium: Stückzahl/Zeit
+ leistungssteigernd, kurzfristige Beeinflussung der Leistung, leistungsgerecht
- Verausgabung, Manipulation, Aufwand für Zeitstudien/Kontrollen, Qualitätsproblem
 Prämienlohn – Kriterium: Zeitlohn plus leistungsbezogene Prämie (multiple
Bezugsgrößen)
+ Motivationswirkung, MbO-Tauglichkeit (mehrere Kriterien)
- Hoher Aufwand der Lohnabrechnung, Kriterienbestimmung, Verdienstschwankungen
11. Strategische Anreizsetzung (10)
Vor- und Nachteile hoher variablen Vergütungsanteile - pay for performance ...
Vorteile
 Attraktivität bei der Personalgewinnung (potenziell höhere Löhne) sowie größere Flexibilität
bei Marktschwankungen (keine Bonuszahlungen)
 Fairness in Bezug auf Leistung (sofern vom Mitarbeiter beeinflussbar)
 Partizipations-, aber auch Kontrollmöglichkeit (Zielfestlegung/Prüfung)
 Transparenz von Seiten des Vorgesetzten bzgl. Leistungserwartungen
 Möglichkeit zur Selbstkontrolle
 Verknüpfung Leistungserwartung mit Unterstützung (Ressourcen, Weiterbildung, …)
Nachteile
 Anwendungsbegrenzung auf Bereiche mit (wenigen) klaren Zielen; andernfalls Ziele nicht
durch individuelle Leistung beeinflussbar
 Vielschichtigkeit des Aufgabengebiets wird nicht abgebildet; auch in der Beurteilung
 Verengung auf operationalisierbare und kurzfristige Ziele bei geringer Flexibilität und Offenheit
für Neuerungen (Kreativität, Innovation)
 Schwierige Abstimmung von Individual- und Organisationszielen sowie Gefahr der Dominanz
des Kontrolleffekts anstatt des Informationseffekts (Zielerreichungsgrad)
 Besonders Personen mit monetären (statt inhaltlichen) Interessen werden angezogen;
außerdem wird Einzelkämpfertum statt Teamwork belohnt.
11. Strategische Anreizsetzung (11)
In Deutschland verdienen Vorstandsvorsitzende bis zu 300-mal so viel wie der
Durchschnittsverdiener in ihrem Unternehmen. Elsik/Nachbagauer 2009
Seit den 90iger Jahren verdoppelten sich die Gehälter der US-Top Managements.
Frey/Osterloh 2002
Theorie
Die Prinzipal-Agent-Theorie: Der Agent agiert eigennützig, der Prinzipal kann schwer
kontrollieren (asymmetrische Information)  Anreize zur Zielkongruenz  Koppelung
der Unternehmensziele an die individuelle Entlohnung („shareholder-Value“).
• Welche Lohnhöhen sind noch gerecht?
• Wo liegen die Grenzen der Angemessenheit der Managervergütung?
• Ist es möglich Vergütungssysteme zu gestalten, in denen auch soziale Parameter
berücksichtigt werden?
11. Strategische Anreizsetzung (12)
Empirie
Die Höhe der Vergütung des Top Managements stehen in keinem direkten Verhältnis zum
Unternehmenserfolg.
2 Thesen zum Anstieg der Managergehälter
I. Marktthese: Je größer die Aufgabenanforderungen an Manager sind, umso
höher sind die zu zahlenden Preise.
 Erforderliche hohe Qualifikation, starke Nachfrage, War for talents, steigende
Verantwortung, mehr externe Besetzungen, ...
II. Machtthese: Je größer der Einfluss des Managements ist, desto mehr
weichen die Entlohnungen des Managements von Marktlöhnen ab.
 Entmachtung der (Klein)Aktionäre, Zusammenspiel der Aufsichtsräte und
Management, kein objektiver Markt vorhanden (was kann ein Manager zum Erfolg
beitragen) – Messgröße oft der soziale Vergleich
Rost/Osterloh 2008, Die Unternehmung
11. Strategische Anreizsetzung (13)
Kritik/ Probleme
- Verlagerung der Aktivitäten auf kurzfristige Ziele/Perioden, Vernachlässigung
langfristiger Strategiescher Planung
- Missverhältnis in Bezug auf Frage der Gerechtigkeit (steigende
Managergehälter, sinkende Reallöhne der Arbeiter)
Lösungsansätze
• Erhöhung fixer Gehaltskomponenten
• Langfristigkeit der Beteiligungen (z.B. Sperrfrist bei Aktien), und
Bemessungsgrundlagen (langfristige vs. kurzfristige Ziele und Indikatoren)
• Unabhängigkeit und Stärkung der Aufsichtsorgane (Aufsichtsrat)
• Sozialisation „ehrenhafter“ Manager
11. Strategische Anreizsetzung (14)
Freiwillige Sozialleistungen sind aus Sicht der Unternehmen von besonderer
Bedeutung, da hier der Gestaltungsspielraum am größten ist.
Kriterien zur Vergabe von zusätzlichen Sozialleistungen
• Grad der Freiwilligkeit
- Gesetzliche Sozialleistungen: AG-Anteil zur Versicherung, ...
- Tarifliche Sozialleistungen: Schichtzulage, Schmutzzulage, ...
- Freiwillige betriebliche Sozialleistungen: Kantine, Dienstauto, Altersvorsorge, ...
• Leistungsart
Geldleistungen
Fahrtkostenzuschuss
Erfolgsbeteiligungen
....
Vorsorgeleistungen
Altersvorsorge
Vorsorgeuntersuchung
....
Sachleistungen
Zusatzurlaub
Firmenauto
Kleidung
....
Versorgungsleistungen
Betriebskantine
Sportanlagen
Kinderbetreuung
....
• Häufigkeit, Empfängerkreis, Bemessungsgrundlage
11. Strategische Anreizsetzung (15)
Freiwillige Sozialleistungen sind aus Sicht der Unternehmen von besonderer
Bedeutung, da hier der Gestaltungsspielraum am größten ist.
 Warum Sozialleistungen?
 Paternalistische, sozialethisch begründete Für- und Vorsorge
 Erhöhung des direkten Kompensationsnutzens
 Steigerung der Leistungsbeiträge der Mitarbeiter
 Erwünschte Intransparenz der Gesamtkompensation
 Cafeteria-Systeme
 Austauschbare Leistungen (Welche Leistungen stehen zur Auswahl)
 Verrechnungsmodus (Wieviel ist jede Leistung wert)
 Wahlturnus (Möglichkeit des Umsteigens)
 Wahlmöglichkeiten
 Buffetplan (freie Auswahl)
 Kernplan (fixe Elemente mit variablen Wahlmöglichkeiten)
 Paketplan (vorgefertigte fixe Pakete)
11. Strategische Anreizsetzung (16)
Jeffrey Pfeffer (1998) beschreibt 6 zentrale „Myths about pay“ die sich in
Unternehmen teilweise hartnäckig manifestiert haben und wirbt für eine differenzierte
und umfassende Betrachtung bei der Ausgestaltung von Vergütungssystemen.
 Der Lohtarif und die Lohnkosten sind idente Grüßen
 Eine Kürzung der Lohntarife führt zu einer Senkung
der Lohnkosten
 Die Lohnkosten sind immer großer Teil der
Gesamtkosten eines Unternehmens
 Niedrige Lohkosten sind ein signifikanter
Wettbewerbsvorteil
 Individuelle Leistungsentlohnung steigert die Leistung
 Stark ausgeprägte Lohndifferenzierung führt zu
hohen Leistungen
 Menschen arbeiten für Geld
11. Strategische Anreizsetzung (17)
Neue Rahmenbedingungen in der unternehmerischen Praxis stellen auch die Praxis der
Vergütung vor neue Herausforderungen, die alternative Verfahren der Arbeitsbewertung
und Entgeltdifferenzierung nach sich ziehen.
 Veränderungen der Arbeitsaufgaben (Dienstleistung, Wissensarbeit, ..)
 Messproblem: Vernachlässigung schwer messbarer Ziele
 Zunahme Qualifikationsbezogener Entlohnung
 Tendenz zur Team/Gruppenarbeit
 Gruppenentlohnung
 Schwierige individuelle Beitragsmessung, Konkurrenz
 Trittbrettfahrer
 Arbeitszeitflexibilisierung, home office
 Tendenzen zur Outputgesteuerten Entlohnung

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