PDF - dmc commerce consultants GmbH

September 2015
Quelle: www.gratisography.com/
Kampf der eFood-Strategien
Wer den Braten riecht und wo Hopfen und Malz verloren sind
- welche Strategien im Online-Lebensmittelhandel funktionieren zukünftig?
Über 50 Prozent der deutschen Konsumenten kaufen ein bis zwei Mal die Woche Lebensmittel ein. Man eilt
den Öffnungszeiten der Supermärkte hinterher, sucht hektisch zwischen grell beleuchteten Regalen nach dem
Abendessen und hat dann noch an der Kasse zu warten. Warum eigentlich nicht online? Warum eigentlich
nicht bequem nach Hause liefern lassen oder einfach vorbestellt im Laden des Vertrauens abholen?
Diese Gedanken haben sich auch etablierte, stationäre Lebensmittelhändler in Deutschland gemacht. Mit
unterschiedlichen Strategien versuchen sie den eFood-Markt zu erobern. Aber der richtige Ansatz scheint
noch nicht gefunden zu sein. Der Marktanteil des Online-Lebensmittelhandels dümpelt seit einigen Jahren auf
einem Niveau von unter 1%. Auch innovative Startups besetzen mit ihren strategischen Ansätzen bisher allenfalls Nischen. Amazon fresh schweigt zu dem bereits für September 2014 avisierten Markteintritt in Deutschland. Man fragt sich also, welche Strategie ist nun die Richtige? Und gibt es überhaupt eine Richtige?
Oder wollen die Deutschen ihre Lebensmittel auch zukünftig im stationären Geschäft anschauen, anfassen
und dann erst kaufen? Strategische Ansätze aus der deutschen Wirtschaft werden in einer Matrix sortiert
sowie näher beleuchtet und darauf basierend die zukünftigen Hoffnungsträger für uns, die dmc commerce
consultants, identifiziert.
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International: Großbritannien, China und die Schweiz als Vorbild
Betrachtet man den internationalen Markt, wie Großbritannien, China oder die Schweiz, wird ein höherer
Reifegrad des Online-Angebots und der Kundenakzeptanz von eFood im Vergleich zu Deutschland deutlich.
Selbst der Discounter Aldi, welcher bisher dem eCommerce den Rücken zuwandte, plant jetzt einen OnlineShop in England. Die chinesische B2C-Plattform Tmall bietet frische, internationale Lebensmittel wie Meeresfrüchte aus Alaska, Lamm aus Neuseeland und Hummer aus Kanada online an. Per Online-Vorbestellung innerhalb bestimmter Angebotsperioden wird die Nachfrage für die Hersteller bereits von Beginn an festgelegt.
Nationale Produkte sind sofort bestellbar. Neben Amazon fresh, stellte Amazon nun den Dash-Button vor,
welcher Prime-Kunden in den USA erlaubt per Knopfdruck bestimmte Haushaltsprodukte nachzubestellen.
Zudem werden Prime-Kunden aus Manhattan nun über Amazon prime now Lebensmittel, zubereitete Speisen und Backwaren innerhalb einer Stunde an die Haustüre geliefert. In Indien hat Amazon den Service
KiranaNow implementiert: Mithilfe von kleinen Convenience Stores können online bestellte Lebensmittel
innerhalb von zwei bis vier Stunden geliefert werden.
Deutschland: Vorwärtsbewegung im Online-Lebensmittelhandel
Der stationäre Lebensmittelmarkt in Deutschland ist hart umkämpft, obwohl es um 0,6 Prozentpunkte
Marktanteil geht: Doch auch das „Nein“ des Kartellamts zur Übernahme der Tengelmann-Filialen durch
Edeka, wird Edeka nicht aufhalten den Kauf der über 500 Tengelmann und Kaiser’s-Filialen sowie des
Online-Lieferservices Bringmeister.de mit allen Mitteln zu ermöglichen. Zwar ist der Marktanteil auf Gesamtdeutschland bezogen gering, doch gerade die Städte und Regionen, in denen die Kaiser’s Tengelmann GmbH
mit Standorten vertreten ist, spielen eine entscheidende Rolle. Rewe ist dies ein Dorn im Auge und will die
Übernahme von Tengelmann durch Edeka verhindern. Besonders die Übernahme der Kaiser's-Filialen in
Berlin würde Rewe schaden, da die stationären Rewe Filialen hier nicht sehr stark sind. Rewe’s-Online-Shop
in Berlin hingegen schon:
“Online bietet uns [Rewe] die Möglichkeit, überall da hinzukommen, wo wir nicht so stark sind. Zum
Beispiel in Berlin. Berlin ist unsere absolute Priorität.” - Alain Caparros, Vorstandschef bei Rewe.
Unternehmen: Amazon tastet sich langsam vor
Dass Amazon nicht nur international, sondern auch in Deutschland eine relevante Rolle im eFood spielen wird,
ist wahrscheinlich. Zwar schweigt das Unternehmen zu dem in 2014 angekündigten deutschen Roll-out von
Amazon fresh, doch leitet der Handelsriese zunehmend Maßnahmen ein, die mit einem großen Knall den
eFood-Markt erschüttern könnten. Die Einführung von Spar-Abonnements sowie der stetige Ausbau des Trockensortiments finden statt. Die Lebensmittel-Lieferdienste des Online-Händlers Prime Pantry sowie Prime
Now stehen bereits in den Startlöchern. Weiterhin geplant ist die Lebensmitteleigenmarke Elements. Zudem
sagen Gerüchte, dass Amazon mit dem Ausbau seiner eigenen Logistikkompetenz durch Innovationen sowie Kooperationen einen eigenen Lieferdienst in Deutschland etablieren will.
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Der Markt: Nicht groß, aber erfolgsversprechend
Der Lebensmittel-eCommerce steckt in Deutschland noch in den
Kinderschuhen. Nur circa 0,3% des Gesamtumsatzes des Lebensmitteleinzelhandels wurde seit 2012 und in den Folgejahren
2013 und 2014 durch den Online-Kanal erzeugt. Der OnlineUmsatz wächst nicht, die Zahlen bleiben überschaubar. Insbesondere im Vergleich zu Großbritannien: Dort wurden bereits in 2013
5,1 Prozent der Ausgaben für Lebensmittel online generiert.
Jedoch steigen in Deutschland auch die Umsatzzahlen des stationären Lebensmitteleinzelhandels kaum. Es ist ein gesättigter
Markt, der allein durch die insbesondere bei Lebensmitteln starke
Preisentwicklung wächst.
Abbildung 1: Umsätze des Lebensmitteleinzelhandels sowie der Online-Anteil dessen in
Deutschland (GfK; Ernst & Young; EHI Retail
Institute; Statista)
Dementsprechend wird eCommerce als neuer Kanal umso bedeutender für Lebensmittelhändler: Jeder noch so kleine Anteil am
wachsenden Kuchen ist entscheidend für den zukünftigen Erfolg.
Laut Prognosen wird der Markt bis 2020 stark wachsen:
Der Umsatzanteil soll sich auf bis zu drei bis fünf Prozent des
Gesamtvolumens des Lebensmitteleinzelhandels belaufen. Der
„frühzeitige“ und richtige Einstieg ist somit ausschlaggebend, um
bereits jetzt Erfahrungen zu sammeln und Expertise aufzubauen.
Der Kunde: Potenziale zeichnen sich ab
Abbildung 2: Häufigkeit der Online-Einkäufe
von Lebensmitteln per Konsument in Deutschland (ATKearney)
Betrachtet man die Höhe und Häufigkeit der Online-Einkäufe
von Lebensmitteln in Deutschland in den letzten Jahren, wird deutlich, dass Konsumenten zunehmend diesen Kanal testen. Langsam
wird dieser beliebter: Beständig steigt die Anzahl der Einmalkäufer.
Circa 40 Prozent der deutschen Konsumenten haben in 2014 mindestens einmal online Lebensmittel erworben – in 2013 hingegen
waren es nur 30 Prozent. Doch muss auch hier relativiert werden.
Wer noch nie online Lebensmittel eingekauft hat, beginnt standesgemäß mit „Einsteigerprodukten“, das heißt einfach
transportierbare Lebensmittel, bei der Qualitätserhalt und Länge
der Haltbarkeit gesichert sind, wie eine Flasche Wein. Produkte, die
leicht verderblich sind oder ständig gekühlt werden müssen, werden von Einmalkäufern eher gemieden. Wiederholungskäufer
belaufen sich noch auf sehr niedrigem Niveau: Nur sechs Prozent kauften in 2014 einmal pro Monat online Lebensmitteln ein.
Das derzeitige Online-Lebensmittelangebot überzeugt den deutschen Konsumenten bisher nicht: Die Mehrwerte scheinen zu gering, Komplexität und Aufwand im
Kaufprozess für den Kunden zu hoch. Kundenbedürfnisse werden nicht bedient und vermutlich auch nicht
verstanden.
Hoffnung für den baldigen Wandel ergibt sich durch die stetig neuen Marktteilnehmer, die sich gegenseitig
zwingen innovative eFood-Angebote und Services zu implementieren. Die Basis ist das kundenzentrische
Denken und Handeln – insbesondere im Online-Prozess.
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Verschiedene strategische Ansätze im Markt
Im deutschen Online-Lebensmittelmarkt sind derzeit verschiedene Strategien sowohl von etablierten, bisher
rein stationären, Händlern als auch von Online-Pureplayern zu beobachten. Die Bandbreite bei den bisher
stationären Händlern reicht dabei vom Aufbau eines Online-Marktplatzes, über die reine Adaption des stationären Supermarkts im Internet, bis hin zum kombinierten Multichannel-Angebot. Auf Seiten der OnlinePureplayer zeigt sich eine hohe Vielfalt von Nischenstrategien, Online-Adaptionen des klassischen Supermarktes und innovativen Startup-Strategien, die sich z.B. als Gatekeeper zwischen Kunden und klassischen Lebensmitteleinzelhandel positionieren.
eFood-Markt
Onlineshop ohne Lebensmittel
Game Changer
*
*
Onlineshop mit Lebensmitteln
Online-Supermarkt
OnlinePureplay
Stationäre
LEH
Multichannel-Anbieter
Nischenanbieter
* Anbieter ist nicht mehr in Deutschland am Markt.
Abbildung 3: Ausgewählte Akteure und deren Strategien im deutschen eFood-Markt (eigene Darstellung)
Die Strategien der stationären Händler und deren Chancen
Eine der größten operativen Herausforderungen im Online-Lebensmittelhandel, ist die Garantie der Frische
und Qualitätskonsistenz von Obst, Gemüse, Fleisch und Käse, sowie die Einhaltung der Vorschriften für Kühlketten bei Tiefkühlware bis zur Übergabe an den Endkunden. Ohne diese Frischeprodukte ist ein OnlineLebensmittelsortiment nicht vollständig und genügt nicht den Kundenansprüchen. Die logistischen Herausforderungen sind zwar lösbar, treiben aber die Kosten in die Höhe, die meist nur teilweise auf den Endkunden
umgelegt werden können.
Dies ist sicherlich einer der Gründe, warum sich Unternehmen wie Lidl und Real dafür entschieden haben, in
ihren Online-Shop bis auf einige Randsortimente wie Wein, vollständig auf den Onlineverkauf von Lebensmitteln zu verzichten. Lidl erweitert damit sein stationär schon sehr umsatzstarkes Sortiment an Aktionsartikeln, ist dadurch aber eben kein vollwertiger eFood-Anbieter. Real möchte seinen Online-Shop laut
shopbetreiber-blog ab Sommer 2015 auch für Handelspartner in Form eines Marktplatzes öffnen. Die Marke
Real soll dabei jedoch im Vordergrund bleiben. Die Handelspartner treten als eine Art Lieferant auf, der die
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Kommissionierung und den Versand der Ware übernimmt. Als zusätzliche Serviceleistung soll eine Abholung
und Rückgabe der bestellten Waren in der nächsten Real-Filiale angeboten werden. Inwiefern das Sortiment
auch Lebensmittel enthalten wird, ist noch nicht bekannt.
Online-Shops wie Edeka24 (Edeka Südwest) oder Bringmeister.de (Kaiser´s Tengelmann) bieten ihren Kunden einen teilweise regional beschränkten Lieferservice für Lebensmittel an. Die Kommissionierung erfolgt
entweder direkt aus den Filialen oder aus einem zentralen Lager mit eigenen LKWs oder durch DHL.
Bringmeister.de bietet dabei das vollständige Sortiment der Filialen inkl. Frischeprodukten während Edeka24
sein Sortiment auf Trockenprodukte beschränkt hat. Auf eine Verknüpfung der bestehenden Touchpoints
wird dabei gänzlich verzichtet. Services, die stationäres Geschäft und Online-Shop verbinden, wie z.B. die
Möglichkeit der Abholung in der Filiale, werden nicht angeboten.
Einen Multichannel-Ansatz wählen z.B. Rewe oder die Edeka-Verbundgruppe Hannover-Minden. Hier
findet die Kommissionierung, der im Online-Shop bestellten Waren, direkt in den Filialen statt. Es wird also
kein separates Lager für den Online-Shop betrieben. Dem Kunden wird sowohl die Abholung in der Filiale als
auch die Lieferung nach Hause mit eigenen Fahrern angeboten. Dieser Ansatz kann den Kunden einen echten
Mehrwert bieten, da sie nicht an Lieferzeiten gebunden sind und trotzdem Zeit beim Einkaufen sparen. Besonders deutlich wird dies, wenn man diesen Click & Collect Service weiterentwickelt und beispielsweise wie
Waitrose in UK temperierte Abholstationen errichtet. Derzeit sind bereits mehr als 200 solcher Stationen aufgestellt, die von den Kunden gut angenommen werden. Globus hingegen testet an mehreren Standorten in
Deutschland das Angebot eines Drive-In-Schalters, ähnlich wie man ihn von Fastfoodketten kennt. Neben
zeitlichen Vorteilen kann durch den Multichannel-Ansatz der im stationären Geschäft wichtige Erfolgsfaktor
„Vertrauen“ auf den Online-Shop übertragen werden. Zusätzlich kann durch Aktionen und Coupons die
Customer Journey des Kunden zwischen dem stationären und dem Online-Kanal gezielt geleitet werden. Dem
Kunden werden dadurch echte Mehrwerte geboten.
Die Strategien der Startups und deren Chancen
Im eFood-Markt tummeln sich zunehmend Startups, welche sich vornehmlich mit besonderen Sortimenten
oder speziellen Bundles hervorzuheben versuchen. Dabei sind bislang Abo-Commerce Geschäftsmodelle
mit Lebensmittelspezialitäten oder neuen Produkten (Tests) beliebt. Darüber hinaus versuchen sich einzelne
Player als Online-Supermarkt mit umfassenderen Sortimenten zu etablieren. Auch wenn einige der Konzepte
am Ende nicht aufgehen - das aus Fachkreisen oft als „naiv“ bezeichnetes Engagement von Startups, in den
eFood-Markt einzudringen, funktioniert in anderen Fällen gut. Die Chance der Startups besteht vor allem
darin, dass sie ihre Konzepte zum einen meist völlig neu erdenken, ohne historisch bedingt verkrustete
Denkmuster aufbrechen zu müssen. Zum anderen setzen dabei auch viele darauf, eine neue Nische zu
erschaffen, in welcher sie ihren eigenen Markt möglichst ohne großen Wettbewerb bearbeiten können. Jedoch zehrt auch hier die verhaltene Bereitschaft der Deutschen Lebensmittel online zu kaufen an den finanziellen Reserven der Jungunternehmen. Hier gilt also umso mehr: Wer hat den hinreichend langen Atem?
Insbesondere beim Online-Handel von Lebensmitteln engagieren sich Unternehmer mit einem „von Haus aus
langem Atem“ – also diejenigen, die von größeren Unternehmen finanziell unterstützt (und teilweise auch
gleich gänzlich einverleibt) werden. Hier agiert insbesondere Rocket Internet sowie die klassischen offline Lebensmitteleinzelhändler. Beispielsweise baute sich Rocket Internet mit dem „Instacart“-Klon „Shopwings“
einen eigenen Game Changer im eFood-Markt auf, welcher auf das eigentlich Wichtige in der Handelsbranche aus ist: Die Kundenbeziehung.
Rewe baut mit Rewe Digital ganzheitliche Kompetenzen auf, indem dort Jungunternehmen mit NischenKonzepten (bspw. weinfreunde.de) sowie Technologien (bspw. commercetools mit der umfassenden Technologie-Lösung „sphere.io“) gebündelt werden. Mit diesem Schachzug setzt Rewe auf zwei Effekte: Synergien
mit dem eigenen Handelsgeschäft und nach Möglichkeit ein profitables Investment.
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Schnell zeigte sich jedoch, dass der deutsche Markt noch nicht bereit für derartige Konzepte ist, sodass
Shopwings nach kurzer Zeit die virtuellen Ladentüren schloss und sich nun stattdessen auf Sidney und den
asiatischen Markt konzentrieren will. Der Grund für diesen Austritt aus dem deutschen Markt liegt vornehmlich an den strengen Auflagen für Verbraucherinformationen (insbesondere die neue Lebensmittelinformationsverordnung von Ende 2014) und den dadurch höheren Kosten. Zudem wird von einer mangelnden Kooperation des Einzelhandels gesprochen, was auf den zweiten Blick nicht verwunderlich ist. Statt „Shopwings“
bietet nun „Bonativo“ den bestehenden Online-Kunden frische Lebensmittel aus der Region an.
Die Strategien der Game Changer und deren Chancen
Game Changer verfolgen in diesem Zusammenhang einen innovativen und disruptiven Ansatz. Sie versuchen nicht erfolgreiche Offline-Konzepte in die Online-Welt zu übertragen, sondern konzentrieren sich bei der
Modellierung ihres Geschäfts auf einzelne relevante Wertschöpfungsbausteine. Insbesondere die Bausteine, bei denen die alten Offline-Hasen ihre Probleme haben, werden dabei auf’s Korn genommen.
Bleiben wir bei dem genannten Beispiel von Rocket Internet, so zeigt sich schnell, dass Shopwings nicht versuchte, einfach nur den klassischen Handelsansatz online abzubilden. Viel mehr machte sich das Jungunternehmen die hohe Filialdichte von Lebensmitteleinzelhändlern zu Nutze und trat als Lieferant gegenüber dem
Kunden auf. Der Kunde wählte online im Angebot von Shopwings aus den Sortimenten von Aldi, Lidl, Edeka
oder Alnatura Biomarkt seine Wunschprodukte und konnte sich diese von einem „geschulten Shopper“ einkaufen und zum Wunschtermin (schon nach zwei Stunden) nach Hause bringen lassen. Damit baute
Shopwings selbst die Kundenbeziehung zu den eigentlich Stationärkunden der etablierten Player auf und
wollte diese für sich gewinnen. Insbesondere für Kunden, die dem Online-Lebensmittelkauf skeptisch gegenüberstehen sollte dieses Modell eine gute Alternative zum selbstständigen Stationärkauf sein. Die gewohnte
Qualität und Produktauswahl kombiniert mit einem unvergleichbaren Service. Gleichzeitig gibt es natürlich
auch Herausforderungen, an denen ein Unternehmen wie Shopwings arbeiten muss. Neben der ständigen
Koordination der „Shopper“ und dem sukzessiven Rollout in weiteren Ballungszentren muss schnell eine vertrauensvolle Marke aufgebaut werden.
Wie an dem Beispiel
Shopwings zu erkennen
ist, birgt ein solches
MARKETING &
CONTENT
KUNDENPRODUKT
DISTRIBUTION
BEZHALUNG
LOGISTIK
EINKAUF
ERSTELLUNG
SERVICE
Geschäftsmodell große
PRÄSENTATION
Überwiegend nicht
Erfolgschancen.
Nicht
existent.
Kunde
nur indem die Unternehmen
Schwächen
Game Changer Modell:
Einzelhändler
von
bestehenden
Konzepten zu eigenen
MARKETING &
CONTENT
KUNDENPRODUKT
DISTRIBUTION
BEZHALUNG
LOGISTIK
EINKAUF
Stärken machen, sonERSTELLUNG
SERVICE
PRÄSENTATION
dern auch indem die
Game Changer
Unternehmen
diese
Stärken mit den MögLoyalty
lichkeiten des InterAbbildung 4: Die Wertschöpfungskette im Vergleich: Klassischer Lebensmitteleinzelhandel
nets verknüpfen. Die
und Game Changer (eigene Darstellung).
Unternehmen
kennen
ihre Kunden, deren Vorlieben, deren Warenkörbe. Nicht nur von einigen Kunden. Nein, von allen. Dafür werden Kundenkarten und teure Partnerprogramme nicht mehr benötigt. So generieren sie eine ganzheitliche,
nachhaltige Kundenbeziehung – wie es ein klassischer Lebensmittelhändler nie schaffen wird. Es sind Taten
angesagt.
Loyalty
Klassischer Lebensmitteleinzelhandel:
Einzelhändler
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Der Kampf ist noch nicht entschieden - unsere Hoffnungsträger
Die Platzhirsche scheinen im Tiefschlaf, obwohl aufgrund der Alarmglocken bereits einige Ohren klingeln dürften. Bei einigen Startups klingelt währenddessen zunehmend die Kasse. Dass eCommerce ein wichtiger
Wachstumstreiber für den Lebensmitteleinzelhandel darstellen wird, ist nicht fern. Unternehmen haben bislang Schwierigkeiten, den für sich richtigen und nachhaltigen Ansatz zu identifizieren. Unter den verschiedenen Strategie-Ansätzen, die in Abbildung 3 sortiert sind, kristallisieren sich Hoffnungsträger für den deutschen Online-Handel von Lebensmitteln aus Sicht der dmc commerce consultants heraus.
Multi-Channel Anbieter begleiten den Kunden mit dem einzigartigen Trumpf „Vertrauen“ bis an die Haustür. Inspiriert durch die Zusammenarbeit mit Innovatoren erfinden sich etablierte, stationäre Supermärkte
neu. Game Changer erobern den Kunden mit ihrem disruptiven Geschäftsmodell und lassen den stationären
Handel hinter sich. Beide strategischen Ansätze zeigen Erfolg im Gesamtmarkt. Startups sind erfolgreich in
der Nische bei geringem Wettbewerb und innovativen Denkmustern – auch wenn diese nicht immer nachhaltig funktionieren können.
Welcher strategische Ansatz ist der richtige für Ihr Geschäftsmodell? Gerne helfen wir Ihnen bei der erfolgreichen Identifikation und Definition Ihrer eFood Strategie sowie bei der Entwicklung von individuellen Ansätzen im digitalen Handel.
Wir, die dmc commerce consultants, sind Journey Partner und Strategieberater von Herstellern (u.a. Hugo
Boss, Daimler, Victorinox) und Händlern (u.a. dm-drogerie markt, Galeria Kaufhof, Intersport International,
Conrad Electronic) für die digitale Transformation und den digitalen Handel. Wir wissen, dass es bei der Digitalisierung vor allem auf Geschwindigkeit ankommt. Für eine maximale Geschwindigkeit braucht es ein strukturiertes Vorgehen, eine intelligente und skalierbare IT-Architektur sowie die Parallelisierung von Strategie und
Konzeption. So realisieren wir gemeinsam nachhaltig Mehrwerte für Ihr Unternehmen und Ihre Kunden und
bringen Sie in der digitalen Transformation wichtige Schritte nach vorne.
Näheres zu unserem Vorgehen erfahren Sie auch in unserer Publikation Strategie im digitalen Handel oder
sprechen Sie uns einfach an!
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Charlotte Hornung entwickelt als management consultant bei den dmc commerce consultants gemeinsam
mit international tätigen Herstellern strategische Lösungsansätze im eCommerce. Dabei identifiziert sie in
Benchmark-Analysen aus Markt- und Kundensicht Innovationen und Potenziale zu Angebot und Positionierung in einer zunehmend digitalen Wertschöpfung. Strategische Fragestellungen bezüglich mobiler Geschäftsmodelle zu beantworten, ist ebenfalls Teil ihrer aktuellen Tätigkeit – inspiriert besonders durch ihr Studium in Shanghai. Im Rahmen ihrer Thesis an der ESB Business School, stellte sie sich der Fragestellung, inwieweit Mobile Services als strategische Erfolgsfaktoren im Handel funktionieren – gemeinsam mit den dmc
commerce consultants.
Tobias Becker erarbeitet seit 2012 als management consultant bei den dmc commerce consultants neue
oder adaptierte Geschäftsmodelle für Kunden, die die Digitalisierung als Chance für weiteres Wachstum nutzen möchten. Dabei spielt für ihn die Wirtschaftlichkeit digitaler Geschäftsmodelle in der Handelswelt sowie
von Herstellern eine große Rolle. Darüber hinaus entwickelt er für Kunden neue Sourcing- und Zusammenarbeitsmodelle für den bestmöglichen Betrieb dieser neuen Geschäfte. Ebenfalls identifiziert er in Analysen aus
Markt- und Kundensicht zukünftige Potenziale in einer zunehmend digitalen Wertschöpfung. Parallel engagiert er sich in der Gründerszene im deutschsprachigen Raum und fördert dort innovative Geschäftsmodelle.
Vor und während seines Wirtschaftsstudiums war er bereits im eCommerce-Umfeld als Berater für operative
als auch strategische Fragestellungen tätig.
Florian Heinze hat seine beruflichen Wurzeln im Einzelhandel, wo er nach seinem Studium in mehreren operativen Positionen in Filialen der Karstadt Warenhaus AG als auch in beratender Funktion im Headquarters in
Essen tätig war. Aktuell klärt er als senior management consultant der dmc commerce consultants strategische Fragestellungen von Händlern und Herstellern bezüglich der wachsenden Herausforderungen und Chancen durch die fortschreitende Digitalisierung.
Die dmc commerce consultants GmbH ist eine unabhängige Unternehmensberatung, die, auf Basis von
Umsetzungserfahrung seit 1995 aus der diconium-Gruppe, lösungsorientiert und mit einer sympathischen
Mischung aus Fachwissen, Methodenkompetenz und Pragmatismus Herstellern und Händlern den strategischen Einstieg oder die Neuausrichtung ihrer eCommerce-Aktivitäten effizient und mit relevanten Entscheidungsvorlagen und Ergebnissen ermöglicht. Sie helfen so Unternehmen bei der Definition und der Neuausrichtung von Geschäftsmodellen für den digitalen Handel.
Sebastian Wohlrapp ist Managing Partner der dmc.cc. Er führt das Business Development sowie die Consulting Operations der ausschließlich auf digitalen Handel fokussierten Strategieberatung.
Weitere Publikationen von und mit dmc.cc finden Sie unter dmc-cc.de/publikationen/
Kontakt
dmc commerce consultants GmbH
Rommelstraße 1
70376 Stuttgart
http://www.dmc-cc.de/
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