- Vogel & Detambel

ENTTÄUSCH U NGEN VORPROGRAMMI ERT
Wenn Top-Führungskräfte sich einen neuen Job suchen müssen
VOGEL & DETA MBEL
INHALT
1. VORWORT
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2. ANZEIGEN
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3. HEADHUNTER
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Mindestens 80 % aller Stellenbesetzungen kommen
ohne Headhunter zustande
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Dass Sie ein guter Kandidat waren, heißt nicht,
dass Sie immer noch ein guter Kandidat sind
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Nicht jeder, der sich im Stellenmarkt tummelt, ist Headhunter
4. NETWORKING
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Man kennt immer die Falschen
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Werden Sie sprechfähig
13
Sprechen Sie mit allen
13
»Schwiegermutterprinzip« statt Fachchinesisch
13
Kaum jemand weiß, was Sie machen
14
Erstellen Sie eine Netzwerkliste
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Schreiben Sie Briefe / E-Mails
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Facebook, Xing & Co.
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Säubern Sie das Internet
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5. OUTPLACEMENT
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Outplacement ist bei Top-Leuten unbeliebt – nicht ganz zu Unrecht
18
Wahl des Beraters
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Leistungsumfang19
Fakten, Fakten, Fakten ...
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Therapiebedarf?22
Programmbestandteile23
Wo die Jobs herkommen
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Ein Wort zum Schluss …
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1. VORWORT
Viele Top-Manager, die sich beruflich verändern wollen, müssen die Erfahrung
machen, dass sich die Bewerbungs-Instrumente und Prozeduren, mit deren Hilfe
sie vor etlichen Jahren den Einstieg in ihr heutiges Unternehmen gefunden haben,
als stumpf erweisen. Interessante Stellenanzeigen oder attraktive Angebote vom
Headhunter? Fehlanzeige! Hilfestellung über das persönliche Beziehungsnetz?
Unergiebig! Schnelle Vermittlung über professionelle Outplacementberatungen?
Von wegen ... weder schnell noch Vermittlung!
Wahrscheinlich fragen Sie sich: Haben sich die Instrumente und Verfahren denn
so sehr geändert oder was ist mittlerweile anders? Die simple Antwort: Die
Instrumente sind noch weitgehend dieselben, und das eine oder andere Instrument
war bereits früher nicht besonders leistungsfähig. Aber etwas Entscheidendes
hat sich geändert: Sie selbst!
Sie sind aufgestiegen und befinden sich jetzt in einer »Flughöhe«, die andere
Voraussetzungen kennt und andere Gesetzmäßigkeiten hat als die Flughöhe, in
der Sie sich in früheren Jahren bewegt haben.
›RUNTER‹ IST NOCH SCHWIERIGER ALS ›RAUF‹
– SIE SIND DAHER ZUM ERFOLG VERURTEILT
Manche Manager sagen sich in einer solchen Situation: dann eben wieder
zurück auf die frühere Flughöhe! Leider funktioniert das nicht besonders gut!
Sie machen sich mit diesem Wunsch »verdächtig«. Man verdächtigt Sie, es
in Zukunft deutlich gemächlicher angehen lassen zu wollen, um endlich mal
wieder die »Beine baumeln lassen zu können«. Oder man verdächtigt Sie, eine
neue Aufgabe als »Warteschleife« zu missbrauchen, um bei der nächstbesten
Gelegenheit wieder auf die zuvor verlassene Flughöhe zurückzukehren!
»Runter« ist also eher noch schwieriger als »rauf«. Wenn Sie über 50 sind,
können Sie bei einem anstehenden Wechsel nicht mal mehr in der bisherigen
Ebene bleiben, Sie müssen die Top-Ebene anpeilen. Sie sind also sozusagen
zum Erfolg verurteilt. Auf der Ebene darunter ist nämlich das, was Sie als
»Ü50-Jähriger« von Managern in den 40ern unterscheidet, eher ein Handicap.
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Das »Mehr« an Erfahrung, Abgeklärtheit, Überblick und Reife zählt vor allem
auf Top-Level. Auf der Ebene darunter ist es eine Zeitbombe für Ihren Vorgesetzten. Wer hat schon die menschliche Größe, sich einen Manager einzustellen,
der ihn möglicherweise immer wieder schlecht aussehen lässt?! Und teurer als
der 40-Jährige sind Sie wahrscheinlich auch!
DIE QUALITÄT IHRER WETTBEWERBER
IST AUF TOP-NIVEAU ANDERS
– NÄMLICH DEUTLICH BESSER!
Aber noch etwas anderes hat sich ganz entscheidend geändert: die WettbewerbsSituation! Die Relation zwischen der Anzahl brauchbarer Aspiranten und der
Anzahl verfügbarer Aufstiegsmöglichkeiten dürfte zwar über alle Ebenen hinweg ähnlich sein – wenn die Leitungsspanne über alle Ebenen hinweg konstant
ist, sollte dies jedenfalls so sein. Aber die Qualität Ihrer Wettbewerber ist auf
Top-Niveau anders. Jeder erfahrene Personaler kennt die Faustformel, nach der
nur 20% aller Bewerber auf eine Stellenausschreibung der näheren Betrachtung
wert sind, während 80% von vornherein als »Schrott« aussortiert werden können. Diese Regel mag in den unteren Gefilden der Hierarchie durchaus Geltung
haben. Wenn es aber um einen Top-Job geht, gilt eher die umgekehrte Relation
und selbst die ist möglicherweise noch zu optimistisch. Sie gehen besser nicht
davon aus, dass sich unter Ihren Mitbewerbern noch immer viele Versager befinden, die über mehrere Beförderungsstufen und Filterprozesse hinweg unentdeckt
geblieben sind.
Und ein letzter Aspekt sei noch erwähnt: Die Anforderungen an die Persönlichkeit werden mit steigender Flughöhe immer spezifischer, weil die Bereitschaft, in
diesem Punkt Kompromisse und damit Risiken einzugehen, naturgemäß nach
oben abnimmt. Es ist keineswegs so, dass man in allen Fällen dem Idealtypus
eines Top-Managers nachjagen würde. Zum Glück unterscheiden sich die Anforderungen von Branche zu Branche, von Firma zu Firma, von Ressort zu Ressort
oft ganz erheblich, sodass genügend Platz für ganz heterogene, individuelle Persönlichkeiten bleibt. Aber der Auswahlprozess ist im Top-Segment insgesamt viel
»schärfer« und entsprechend langwieriger.
Aber was ist nun mit den Tools und Prozessen, die früher mehr oder weniger
gut funktioniert haben?
Unsere Antwort: Es gibt sie alle noch und sie funktionieren auch alle noch,
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aber die meisten funktionieren nicht wirklich gut, wenn die Zeit drängt.
Nutzen Sie alle diese Instrumente, die wir Ihnen im Folgenden aus Sicht des
Top-Managers vorstellen – am besten sogar parallel, aber geben Sie sich nicht
der Illusion hin, dass dies ausreicht. Wenn Sie innerhalb der nächsten sechs bis
sieben Monate einen neuen Top-Job finden wollen, haben Sie wenig Zeit für
fruchtlose Experimente.
Unsere Kunden brauchen, um den perfekt zu ihnen passenden Top-Job zu
finden, in der Regel mindestens acht, eher aber zwölf oder sechzehn Vorstellungsgespräche, um am Ende zwei, drei oder vier attraktive Vertragsangebote
zu bekommen. Diese Relation dürfte sich nach unserer Einschätzung auch auf
Aktivitäten übertragen lassen, die Sie in Eigenregie durchführen. Wenn Sie bei
Ihrer Suche nach einem neuen Job deutlich weniger Ansatzpunkte haben, dürfen Sie nicht enttäuscht sein, wenn es nicht so recht vorwärtsgeht. Bleibt der
Erfolg aus, obwohl Sie genügend Eisen im Feuer haben, dann prüfen Sie bitte
mit aller Nüchternheit und frei von Illusionen ( ... das sagt sich so leicht!!!), ob
das Feuer in allen Fällen heiß genug ist, um darin tatsächlich Eisen zu schmieden, oder ob Sie es im Einzelfall statt mit Feuer vielleicht nur mit heißer Luft zu
tun haben.
Wir wünschen Ihnen viel Freude bei der Lektüre und hoffen, dass Sie verwertbare und umsetzbare Hinweise für sich entdecken! Sollten Sie Fragen haben,
freuen wir uns, wenn Sie mit uns Kontakt aufnehmen.
Per Telefon +49 611 37 13 21 oder per E-Mail: [email protected]
Beste Grüße aus Wiesbaden
Hans Rainer Vogel
Dr. Daniel Detambel
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2. ANZEIGEN
Sollten Sie als Top-Führungskraft eine interessante Stellenausschreibung gefunden
haben, dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass der ausgeschriebene Job
»zu klein« ist. Selbst wenn der Job passen sollte – gehen Sie bitte davon aus,
dass die Zahl Ihrer Mitbewerber außerordentlich groß sein wird. Zweihundert
Bewerber sind die Regel; bei Anwendung der eben erwähnten Faustformel von
80% qualifizierten zu 20% unqualifizierten Bewerbern bekommen Sie es mit
deutlich mehr als einhundert ernsthaften Mitbewerbern zu tun. Gerne können
Sie von einer etwas für Sie günstigeren Rate an Unqualifizierten ausgehen; das
ändert so gut wie nichts. Einige unserer Kunden aus dem Ressort HR berichten
von bis zu sechshundert Bewerbungen auf Top-Anzeigen. Egal also, welche
Relationen Sie selbst für realistisch halten, die Zahl der Mitbewerber ist zu
hoch, um sich eine »echte« Chance auf den ausgeschriebenen Job ausrechnen
zu können.
Wenn Sie nicht lange herumspekulieren wollen, ob Sie bei einer Stellenausschreibung Chancen haben oder nicht, gibt es nur eins: Rufen Sie an! In jeder
Anzeige, mit der Personen Ihres »Kalibers« gesucht werden, wird ein Ansprechpartner genannt, der Ihnen für die Beantwortung Ihrer Fragen zur Verfügung
steht und Ihnen eine grobe Einschätzung Ihrer Chancen geben kann. Sie wissen
nach spätestens 15 Minuten, woran Sie im konkreten Fall sind.
Wird kein Ansprechpartner genannt, legen Sie die Anzeige besser ad acta – sich
zu bewerben, ohne zu wissen, wo Ihre Unterlagen letztlich landen, könnte fatale
Folgen für Sie haben.
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3. HEADHUNTER
Dem Berufsstand der Headhunter wird im Zusammenhang mit dem verdeckten
Stellenmarkt eine zentrale Rolle zugeschrieben; leider geht diese Einschätzung
an der Realität vorbei. Headhunter sind für Sie, als stellensuchende Führungskraft, eine wichtige Anlaufstelle, der Dreh- und Angelpunkt für den verdeckten
Stellenmarkt sind sie nicht – sie können Ihnen nur Bruchteile des verdeckten
Stellenmarktes erschließen.
Selbst wenn man perfekt mit Headhuntern vernetzt und sehr umworben ist,
bekommt man in der Regel pro Quartal nicht mehr als ein Gesprächsangebot
von Headhunter-Seite. Bei jedem zweiten dieser Angebote ist man, ohne es
zu ahnen, »Füllkandidat«, käme also – vom Headhunter geplant – über Platz
zwei, drei, vier oder fünf nicht hinaus. Und nicht zu vergessen: Etliche Angebote werden für Sie gar nicht erst infrage kommen, sei es aus Gründen der
Mobilität, der familiären Situation oder der persönlichen Zielsetzung. Reelle
Chancen und echtes Interesse hat man, aufs ganze Jahr gerechnet, vielleicht bei
zwei Projekten.
DARAUF ZU WARTEN, DASS DER HEADHUNTER
DAS PROBLEM LÖST, IST FAHRLÄSSIG
Darauf zu warten, dass der Headhunter sich zum richtigen Zeitpunkt mit dem
passenden Projekt meldet, wäre nach unserer Einschätzung also fahrlässig. Kein
Unternehmer, der ein attraktives Produkt, aber zu wenig Nachfrage hat, würde
darauf hoffen, dass andere das Problem für ihn lösen. Er wäre pleite, bevor
ein solches Wunder geschieht. Umso erstaunlicher ist für uns immer wieder zu
beobachten, mit welcher Zuversicht viele Top-Führungskräfte auf die Lösung
durch den Headhunter warten. Wir behaupten nicht, dass das nicht funktionieren kann, geben aber zu bedenken, dass es entschieden zu lange dauern könnte
– länger jedenfalls, als es für Manager mit begrenzten finanziellen Reserven und
mit Blick auf die persönliche Reputation geboten wäre.
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Mindestens 80 % aller Stellenbesetzungen kommen ohne Headhunter zustande
Von der Bundesagentur für Arbeit stammt die Feststellung, dass maximal 30 %
aller Stellen per Stellenanzeige besetzt werden; 70 % der Besetzungen kommen
ohne Insertion zustande. Diese »amtlichen« Zahlen beziehen sich auf alle Positionen, vom Hilfsarbeiter-Job bis zur Top-Führungsposition. Im Segment der
Führungskräfte dürfte diese Relation weitaus ungünstiger sein. Dort wird häufig eine Relation von 20 zu 80 unterstellt – 20 % Stellenausschreibungen und
80 % Besetzungen ohne Stellenausschreibung. Wir glauben, dass die Zahlen
noch geringer sind: vielleicht 5 % zu 95 %. Genau weiß das allerdings niemand,
auch wir nicht.
Ob 95 % des Top-Führungskräfte-Marktes verdeckt sind oder nur 80 %, ist für
denjenigen, der wochenlang vergeblich nach einer passenden Stellenausschreibung sucht, vermutlich belanglos. Im einen wie im anderen Fall ist es überaus
frustrierend, dass man an große Teile des Stellenangebotes nicht auf direktem
Wege herankommt.
Viele Führungskräfte kennen den einen oder anderen Headhunter, sei es, dass sie
ihren Job durch ihn bekommen haben, sei es, dass sie selbst immer mal wieder
Headhunter bei der Besetzung von Positionen einschalten. Wer nun aber glaubt,
dass ihm mittels dieser »Lordsiegelbewahrer des verdeckten Stellenmarktes« die
Pforte zum Rest des Stellenangebotes aufgestoßen wird, der unterliegt einer
Fehleinschätzung, für die es im Wesentlichen drei Gründe geben kann:
•Er schätzt seinen eigenen Stellenwert falsch ein,
•er schätzt die Auftragssituation des Headhunters falsch ein oder
•er schätzt den Markt der Headhunter falsch ein.
DER HEADHUNTER IST NICHT MIT DEM
TÜRÖFFNER ZUM VERDECKTEN STELLENMARKT
ZU VERWECHSELN
Dass Sie ein guter Kandidat waren, heißt nicht, dass Sie immer noch ein guter
Kandidat sind
Waren Sie mit »knackigen« 43 Jahren eine gefragte Führungskraft, die jeder
Headhunter gerne vermittelt hätte, so ist nicht unwahrscheinlich, dass der
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Markt Sie acht Jahre später – mit 51 – für ziemlich »unknackig« hält. Wenn
Sie also schon einmal von einem Headhunter vermittelt wurden, sagt das wenig
über Ihre Vermittelbarkeit in späteren Jahren aus. Es kann gut sein, dass der
Headhunter, der Sie in Ihren heutigen Job vermittelt hat, Sie schon längst nicht
mehr als potenziellen Kandidaten betrachtet.
Sind Sie 43 und Auftraggeber eines Headhunters, kann es sein, dass dieser Sie
als Auftraggeber sehr wohl schätzt, Sie aber dennoch für einen Manager hält,
den er nur ungern irgendwo vorstellen würde. »Platt vor die Schwarte« wird er
Ihnen dies aber bestimmt nicht sagen.
Und nicht zu vergessen: das Thema Geld. Als Auftraggeber honorieren Sie
die Arbeit Ihres Headhunters, als stellensuchender Ex-Auftraggeber erwarten Sie, dass Ihr Headhunter ohne Honorar in Ihrem Sinne tätig wird. Keine
Aufträge mehr von Ihnen, dafür im Gegenzug kostenlose Beratung und
Betreuung – das ist kein wirklich attraktiver Deal. Der Headhunter wird Sie
zwar nicht völlig hängen lassen, solange er die Hoffnung hat, dass Sie auch in
Ihrem zukünftigen Unternehmen wieder Aufträge für ihn haben werden, aber
er wird nicht in größerem Umfang für Sie aktiv werden. Auch wenn er das
Gegenteil behauptet.
Es gibt Headhunter, die im Jahr 30 und mehr Aufträge abwickeln, es gibt aber
auch genügend, die im Jahr nur zwölf oder fünfzehn Projekte durchführen.
Egal, ob zehn, zwanzig oder dreißig Aufträge: Die Wahrscheinlichkeit, dass
der Berater das passende Projekt für Sie hat, ist in allen drei Fällen gering,
denn in der Regel kapriziert sich ein Berater nicht auf einen bestimmten
betrieblichen Funktionsbereich. Er wird also nicht nur CEOs, CFOs und CIOs
suchen, sondern auch CTOs, COOs und Manager, die ohne Dreier-Buchstabenkürzel und das vorangestellte hohe »C« auskommen müssen. Die Wahrscheinlichkeit, dass gerade im Moment ein Projekt mit Ihrem Funktionsbereich
ansteht, ist überaus gering.
Ähnliches gilt für die Branchen. Es gibt Berater, die sich auf eine oder wenige
Branchen spezialisieren. Das zu tun ist jedoch nicht ohne Risiko. Wer sich als
Berater an die Grundregel hält, niemals Kandidaten zu kontaktieren, die bei
einem seiner Kunden arbeiten, läuft in engen Branchen Gefahr, sich selbst zu
blockieren, wenn er zu viele Kunden aus derselben Branche hat. Mit jedem
neuen Kunden schrumpft die Zahl der Personen, die er abwerben darf. Also
selbst dann, wenn Ihr Headhunter Spezialist für Ihre Branche sein sollte – so viele
Aufträge aus Ihrer Branche, wie Sie möglicherweise unterstellen, hat er nicht.
Es ist ganz naheliegend, dass Manager, die häufiger einen Headhunter beauftragen, daraus gewisse Ansprüche ableiten. Sie erwarten, dass sich der Berater
»erkenntlich« zeigt, wenn sie selbst den Job wechseln möchten oder ihren Job
verloren haben. Möglicherweise bemüht sich der Berater tatsächlich intensiv
darum, seinem Auftraggeber schnell zu einem attraktiven neuen Job zu verhelfen. Neben den bereits genannten Gründen gibt es in dieser Konstellation aber
noch einen weiteren Grund, weshalb dies meist nicht wie gewünscht funktioniert:
Der Headhunter, der seinem Auftraggeber immer wieder »Unteroffiziere«
beschafft hat, ist in aller Regel nicht der Berater, der »Offiziers-Positionen«,
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geschweige denn »Generalstabs-Positionen« zu besetzen hat. Oder anders
ausgedrückt, der Berater, den Sie regelmäßig beauftragen, hat mit großer Wahrscheinlichkeit nicht besonders viele Aufträge auf Ihrem Level und schon gar
nicht auf dem nächsthöheren Level.
Manager, die einem Headhunter freundschaftlich verbunden sind, unterliegen
leicht der Fehleinschätzung, ihr Headhunter-Freund würde sich aufgrund der
engen Beziehungen ganz besonders für sie ins Zeug legen und sie überproportional häufig in seine Präsentationsrunden mit einbinden. Das aber wird er
bestimmt nicht tun, wenn er seinen Ruf als ein profunder, objektiver Berater
nicht aufs Spiel setzen will. Headhunter haben allein schon aufgrund ihres
Berufes sehr viele – vor allem selbst ernannte – »Freunde«, und alle »Freunde«
glauben, ein Anrecht auf Bevorzugung zu haben. Würden Sie es als Auftraggeber Ihrem teuer bezahlten Headhunter nachsehen, wenn der Ihnen regelmäßig
seine »best buddies« unterzuschieben versucht?! Bestimmt nicht. Das tolerieren
Sie vielleicht einmal; spätestens nach dem zweiten Versuch schicken Sie ihn in
die Wüste. Geben Sie sich also bitte nicht der Hoffnung hin, Ihr Freund, der
Headhunter, werde für Sie schon eine Ausnahme machen und Ihrer Freundschaft zuliebe seine Reputation riskieren.
Wie viel oder wie wenig der Headhunter für Sie tut, hat absolut nichts mit der
Intensität Ihrer Beziehung, sondern ausschließlich mit Ihrer Qualifikation und
»Passung« zu tun. Nur: Je enger Ihre Beziehung, desto schwieriger wird es in
der Regel für den Headhunter, Ihnen zu diesem Sachverhalt reinen Wein einzuschenken. Und so entsteht nicht selten eine paradoxe Situation: Derjenige, der
sich bester Headhunter-Kontakte rühmt, lehnt sich aufgrund falscher Hoffnungen zurück und lässt unnötig viele Monate ohne eigene Suchaktivitäten verstreichen. Derjenige, der keine Headhunter-Kontakte hat bzw. nicht auf diese
Kontakte setzt, legt gleich mit eigenen Aktivitäten los und hat dann wegen der
geringeren Lücke zwischen zwei Jobs letzten Endes die besseren Karten.
Nicht jeder, der sich im Stellenmarkt tummelt, ist Headhunter
In der Presse, im Volksmund und bei einigen Jobportalen, die sich ihrer Kontakte zu Tausenden von Headhuntern rühmen, wird heute nahezu jeder als
Headhunter bezeichnet, egal, ob er als Personalberater seine Kandidaten per
Anzeige sucht oder ob er Researcher, also Zuarbeiter eines Headhunters, ist
– davon gibt es ein paar Tausend. Die Zahl der Headhunter, die regelmäßig
Manager mit einem Jahreseinkommen von 150.000 Euro und darüber suchen,
ist jedoch sehr überschaubar – es sind vielleicht ein- oder zweihundert. Man
vergibt die Besetzung einer Schlüsselposition nicht an den smarten Berufseinsteiger, der »Executive Search« auf der Visitenkarte stehen hat, aber nicht so
genau weiß, wie man das richtig betont.
Bis vor wenigen Jahren galt für Headhunter und Personalberater ein Ehrenkodex, der ausschloss, Firmen unaufgefordert – also ohne festen Suchauftrag
– Kandidaten anzudienen. An diesen Kodex fühlen sich auch heute noch die
meisten der »alten«, renommierten Executive-Search-Firmen gebunden, wenn
auch unausgesprochen. Gänzlich anders gehen mit diesem Thema die jungen
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Personalagenturen um, die sich eher als Makler in beide Richtungen sehen
und gerne jede Chance nutzen, ein schnelles Erfolgshonorar zu kassieren.
Jungen Nachwuchsmanagern und jobsuchenden Spezialisten, die keinen Ruf
zu verlieren haben, mag deren Arbeitsweise durchaus entgegenkommen, für
gestandene Manager ist es hingegen brandgefährlich, herumgereicht zu werden, ohne zu wissen, in wessen Hände die eigenen Unterlagen geraten. Nicht
weniger gefährlich sind für Top-Manager deshalb auch die Angebote einiger
(ansonsten durchaus renommierter) Jobbörsen, die Unterlagen »allen« ihnen
bekannten Headhuntern zur Verfügung zu stellen.
BERUFLICHEN ERFOLG SOLLTE MAN NICHT
DEM ZUFALL ÜBERLASSEN
Diese Argumente werden Sie nicht amüsieren, aber es bleibt festzustellen: Selbst
wenn Sie bei allen für Sie relevanten, renommierten und erfahrenen Headhuntern
»gelistet« sein sollten – vom verdeckten Stellenmarkt haben Sie damit allenfalls
einen kleinen Zipfel in der Hand.
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4. NETWORKING
Das persönliche Netzwerk ist für etliche Manager neben Anzeige und Headhunter der dritte »Hoffnungsträger«, auf den sie – meist jedoch vergeblich
– beim Finden eines neuen Jobs setzen. Wir sprechen ganz bewusst nur von
»etlichen« Managern, weil wir genügend Führungskräfte kennen, die (mit
gutem oder auch mit schlechtem Gewissen) wenig oder nichts tun, sich ein
Netzwerk aufzubauen. Und von »vergeblich« reden wir, weil selbst diejenigen,
die systematisch und regelmäßig am Aufbau und der Pflege ihres Netzwerkes
gearbeitet haben, die Erfahrung machen, dass ihr Netzwerk im Fall der Fälle
nicht leistet, was sie sich davon versprochen haben.
Man kennt immer die Falschen
Viele Personen, die sich einen neuen Job suchen müssen, klagen, wenn es über
die persönliche Kontaktschiene nicht so richtig läuft, über ihren Mangel an
»Vitamin B«. Solche Klagen kann man sich sparen, denn selbst fleißige Netzwerker müssen feststellen, dass sie mit den »falschen« Leuten verlinkt sind,
wann immer sie schnelle Hilfe bei der Suche nach einem Top-Job benötigen.
Selbst die »richtigen« Beziehungen halten nicht das, was man sich von ihnen
verspricht. »Falsch« sind in diesem Moment nämlich alle Kontakte, die nicht
direkt einen Job zu vergeben oder bei der Besetzung einer Position ein Wörtchen
mitzureden haben – das dürfte für die allermeisten Knotenpunkte im eigenen
Netzwerk gelten. Außerdem: In aller Regel ist man horizontal vernetzt – also mit
»Seinesgleichen«. Für »Seinesgleichen« ist man aber – karrieremäßig betrachtet
– ein Wettbewerber, möglicherweise sogar eine potenzielle Bedrohung. Warum
sollte Ihnen jemand zu einem Job verhelfen, den er eigentlich ganz gerne selbst
hätte? Was man jetzt dringend bräuchte, wären Personen, die beruflich mindestens eine oder zwei Ebenen über einem selbst angesiedelt sind, aber solche haben
auch die überaus aktiven Netzwerker nur selten in ihrem Portfolio.
Falls nun aber doch die »richtigen« Personen Teil Ihres Netzwerkes sind – wie
groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie »ausgerechnet jetzt« einen Job neu zu
besetzen haben und dann auch noch ausgerechnet genau den, den Sie suchen?
Ähnlich wie bei den Headhunterkontakten ist die Wirksamkeit eines Netzwerkes eine Frage der Zeit. Wir wollen keinesfalls ausschließen, dass Sie über
Ihr Netzwerk zum Erfolg kommen können, aber wenn Sie unter Zeitdruck
sind, können Sie sich nicht darauf verlassen, dass Sie in der gebotenen zeitlichen Kürze zu einem Ergebnis kommen.
Im Top-Segment kommt noch eine weitere Erschwernis hinzu: Jemand, der
große Stücke auf Sie hält, wird sich zweimal überlegen, ob er Ihnen – seinem
guten alten Bekannten – zu einem besonderen Platzvorteil verhilft. In Zeiten,
in denen die Themen »Compliance« und »Diskriminierung« stark im Fokus
stehen, könnte es sich für Ihren »Gönner« als Bumerang erweisen, sich besonders für Sie eingesetzt zu haben. Er sieht sich möglicherweise dem Vorwurf der
Vorteilsgewährung oder, mit Blick auf die benachteiligten Kandidaten, dem
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Vorwurf der Diskriminierung ausgesetzt. Warum sollte er seine eigene Stellung
für Sie gefährden?!
Werden Sie sprechfähig
Lassen Sie sich nun aber bitte nicht durch unsere kritischen Anmerkungen
davon abhalten, Ihr Netzwerk zu nutzen. Wenn man aus seinen bestehenden
Kontakten das Maximale machen möchte, gilt es allerdings, ein paar Dinge zu
beachten. Auch wenn man die »richtigen« Beziehungen hat, will es oft nicht so
richtig klappen, und schnell macht sich Enttäuschung breit. Die Freundschaften
halten vermeintlich nicht das, was man sich von ihnen versprochen hat – man
bekommt nicht die erwartete Unterstützung. Meist liegt der Fehler jedoch nicht
bei den Freunden und Bekannten, die sich nicht genügend ins Zeug legen, der
Fehler liegt bei einem selbst: Man artikuliert nicht präzise genug, wonach man
sucht, und kaum einer der es gut meinenden Freunde hat die Chance zu helfen,
so gern er das auch möchte. Deshalb gilt: Mit seinen besten Kontakten redet
man erst dann, wenn man sich eine aussagefähige Selbstdarstellung erarbeitet
hat und seine Vorzüge und Ziele anschaulich artikulieren kann.
Sprechen Sie mit allen
Der zweite Kardinalfehler: Man redet nur mit Leuten, von denen man glaubt,
sie verstünden etwas von dem Job, den man sucht, und übergeht alle übrigen.
Wenn man mit dieser Einstellung an das Thema herangeht, werden nicht viele
Personen übrig bleiben, mit denen zu reden sich lohnen würde. Es ist nämlich
in aller Regel so, dass diejenigen, die sich auf das Fachspezifische fokussieren,
selbst nur ein überschaubares, limitiertes Netzwerk haben, während diejenigen, die sich auf die Pflege von Beziehungen fokussieren, »Gott und die Welt
kennen«. Diese Generalisten haben zwar wenig Ahnung vom Fachspezifischen,
aber sie wissen sofort, welche Schublade sie aufziehen müssen, um an die passenden Fachleute heranzukommen.
Sprechen Sie nur mit den drei »Spezialisten« in Ihrem Bekanntenkreis, die Sie
jeweils mit vielleicht drei weiteren Spezialisten in Verbindung bringen können,
erreichen Sie weniger Anknüpfungspunkte, als wenn Sie drei »Generalisten«
kontaktieren, die für Sie die Verbindung zu jeweils sechs oder sieben Spezialisten herstellen können. Auch wenn etliche der vom Generalisten benannten
Empfehlungen fachlich nicht voll auf dem Punkt sein dürften – im Endeffekt
werden trotz der höheren Fehlerrate mehr brauchbare Ansatzpunkte zusammenkommen als bei den Empfehlungen vonseiten Ihrer Spezialisten. Also:
Kontaktieren Sie auf jeden Fall beide: die Spezialisten und die Generalisten!
»Schwiegermutterprinzip« statt Fachchinesisch
Insbesondere für Ihre Kontakte mit den Generalisten gilt: Man muss jedem,
selbst dem absoluten Nichtfachmann, klarmachen können, wofür man steht,
und wonach man sucht; hierbei gilt das berühmte »Schwiegermutterprinzip«.
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»Schwiegermütter« – das kennen Sie vielleicht aus eigener Erfahrung – sind
überaus neugierig und wollen immer alles wissen, um sich besser einmischen
zu können – sollen sie in diesem Falle ja auch. Schwiegermütter würden auch
nahezu »alles« verstehen, wenn man es ihnen richtig erklärte (»zielgruppengerecht« nennt man das im Marketing-Deutsch).
Das Wort »Schwiegermutter« können Sie gerne durch die Begriffe Personalchef,
Firmeninhaber, Gesellschafter, Beirat, Aufsichtsratsmitglied oder Generalist
ersetzen. Jedes Fachchinesisch ist bei Gesprächen mit diesen Personen fehl am
Platze. Und das gilt nicht nur für die Schilderung der gesuchten Aufgabe; es gilt
auch für die Schilderung des eigenen Werdegangs.
Hier liegt oft das weitaus größere Problem. Wer seinen Job verloren hat, tendiert
– was aus der emotionalen Situation heraus gut nachzuvollziehen ist – zu einer
eher »wichtigtuerischen«, »fremdwortgeschwängerten« Darstellung seiner
bisherigen Funktionen und Aufgaben. Leider ist das in diesem Moment wenig
zielführend. Es empfiehlt sich, wie auch in etlichen anderen Lebensbereichen,
das Prinzip »Keep it stupid and simple«. Selbst wenn man einen besonders
komplizierten Job hat, mit dessen Beschreibung so gut wie jede »Schwiegermutter« überfordert wäre, gibt es noch einen Ausweg: Man beschreibt, welchen
Menschen die eigene Arbeit besonderen Nutzen stiftet, welche unnötigen Arbeiten
man durch seine eigene Arbeit überflüssig macht, oder man schildert, welche
Katastrophen einträten, wenn man diese durch seine Arbeit nicht ständig
verhindern würde. Natürlich kann man auch schildern, welche tollen Ergebnisse
man erzielt hat und wie man aus Geld noch mehr Geld gemacht hat.
Kaum jemand weiß, was Sie machen
Man darf keinesfalls unterstellen, dass Verwandte, Freunde, engere und weniger
enge Bekanntschaften immer ganz genau wissen, was man beruflich tut. Überprüfen Sie es selbst: Kennen Sie alle Jobs Ihrer Verwandten und Bekannten,
oder kennen Sie möglicherweise nur die Namen ihrer Arbeitgeber? Eine ganz
typische Situation erzählte uns einer unserer Kunden, der in einer schwierigen
beruflichen Situation sehr lange nach einem exzellenten und erprobten Rechtsbeistand gesucht hatte. Nur per Zufall las er, lange nachdem sein Problem
gelöst war, in einer großen Publikumszeitschrift, dass einer seiner Sportkameraden zu den 50 wichtigsten Rechtsanwälten Deutschlands gezählt wurde – er
selbst wusste bis dahin absolut nichts von der Stellung und beruflichen Bedeutung seines »Kumpels«!!
Erstellen Sie eine Netzwerkliste
Jeder Mensch hat ein Beziehungsnetz, und meistens ist es größer als gedacht.
Wenn Sie wissen wollen, welches Netzwerk Sie haben, dann sollten Sie sich eine
halbe Stunde hinsetzen und die Namen aller Menschen zusammenstellen, mit
denen Sie in den letzten 15 Jahren zu tun hatten. Menschen, an deren Namen
Sie sich nicht mehr erinnern können, gehören allerdings nicht auf diese Liste.
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Auf Ihrer Liste könnten zum Beispiel stehen:
•Verwandte, Freunde, Bekannte
•Bekannte aus Verbänden, Vereinen und sonstigen Verbindungen
•Kollegen, Ex-Kollegen
•Professoren, Dozenten, Kommilitonen, Alumni
•Trainer, Berater, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer
•Kunden, ehemalige Kunden
•Lieferanten, ehemalige Lieferanten
•Seminarteilnehmer
•Usw. usw.
›KEEP IT SIMPLE AND STUPID‹ – FORMULIEREN
SIE ›SCHWIEGERMUTTERTAUGLICH‹
Schreiben Sie Briefe / E-Mails
Und weil es in etlichen Fällen leichter sein wird, den Kontakt schriftlich wiederaufzunehmen als mündlich, sollten Sie einen Brief verfassen, mit dem Sie Ihr
Anliegen schildern. Wie ein solcher Brief aussehen könnte, sehen Sie hier:
SIE WERDEN ÜBERRASCHT SEIN, WIE GROSS
IHR BEKANNTENKREIS IST
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Betreff: Berufliche Veränderung
Lieber Herr ...,
auch wenn es schon wieder einige Zeit her ist, dass wir uns das letzte Mal
getroffen haben (zuletzt auf den Empfang der bayrischen ... auf dem Oktoberfest im vergangenen Jahr), erlaube ich mir doch, Sie anzuschreiben und um einen
Tipp zu bitten. Wie Sie sicherlich wissen, war ich seit ... als ... für ... in Musterstadt tätig; das Unternehmen ist mit seinen Produkten ... und einem Marktanteil
von ... Marktführer in Europa. In den USA und in Asien liegt unser Markanteil
bei jeweils ... %. Während meiner Tätigkeit ist es gelungen, durch Gründung
zahlreicher neuer Niederlassungen, durch die Ausweitung des Geschäfts in den
bestehenden Niederlassungen und durch sehr erfolgreiche Produktinnovationen
das Umsatzvolumen außerhalb Deutschlands zu verdoppeln: Als ich 2009 die
Stelle übernahm, lag der Gesamtumsatz bei ... , heute beträgt er ...
Mir kam bei meiner Aufgabe sehr zugute, dass ich nahezu alle Märkte, die
wir heute bedienen, aus meiner früheren Tätigkeit als ... bei ... bereits bestens
kannte. Der entscheidende Schritt nach vorne ist mir durch die Umstellung
der globalen Marketing-Strategie auf länderspezifische Teilstrategien gelungen.
Dass ich als »gelernter« Ingenieur auch Impulse zur besseren Anpassung des
Produktportfolios an die jeweiligen Anforderungen in den Ländern und für
zahlreiche Produktneuentwicklungen geben konnte, war auf dem Weg zu dieser
rasanten Entwicklung sicherlich nicht von Nachteil.
Leider bin ich zum 31. März d. Jahres freigestellt worden. Der Grund: Die
Firma wurde von ... übernommen, der gesamten Führungsriege (und damit
auch mir) wurde gekündigt. Ich bin nun auf der Suche nach einer vergleichbaren international orientierten Vertriebs- und Marketingverantwortung. Mir sind
bisher 30 direkte und 300 indirekte Mitarbeiter unterstellt gewesen, mit denen
in den Ländern jeweils sehr heterogene Absatzkanäle und Kundengruppen
bedient werden. Ich bin sowohl im Projektgeschäft (typisches Auftragsvolumen
2 bis 5 Mio. Euro) wie auch im Komponentengeschäft (20.000 bis 80.000
Euro pro Auftrag) zuhause und habe – von der Mechanik kommend – in den
letzten Jahren mein steuerungstechnisches Know-how stark erweitern können.
Als Abnehmer sind die Branchen ... und ... neu hinzugekommen.
Ich weiß, dass Sie mir keine offene Stelle auf dem berühmten silbernen Tablett
servieren können. Da Sie meinen Zielmarkt aber kennen wie kaum ein anderer,
habe ich die Hoffnung, dass Sie mir drei oder vier Personen benennen, die mir
bei meiner Suche nach einer neuen Aufgabe helfen bzw. sagen könnten, wer an
mir und meinen Leistungen möglicherweise Interesse haben könnte. Das muss
nicht sofort sein – es hat keine Eile; mein Vertrag läuft noch bis März nächsten
Jahres. Ich werde mir trotzdem erlauben, Sie in zwei oder drei Wochen einmal
anzurufen. Sollte Sie bereits jetzt konkrete Anknüpfungspunkte sehen, würde
ich mich über Ihren Anruf sehr freuen. Sie erreichen mich am besten per Handy
unter 0123 987654.
Herzliche Grüße – auch an Ihre Frau
Peter Mustermann
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Facebook, Xing & Co.
Soziale Netzwerke (wie Facebook, Xing oder LinkedIn) werden immer häufiger
von Personalberatern zur Direktansprache von interessanten Bewerbern / Kandidaten genutzt. Allerdings handelt es sich hierbei in erster Linie um Positionen,
die (weit) unter dem Niveau bzw. Jahreseinkommen von Top-Führungskräften
liegen. Auch wenn uns Kunden vereinzelt berichten, dass die Qualität der
LinkedIn-Kontakte besser ist als die anderer Netzwerke, so glauben wir nicht,
dass diese Kontakte »gefechtsentscheidend« sind. Setzen Sie nicht darauf, auf
diese Weise den neuen Top-Job zu bekommen, aber behalten Sie die weitere
Entwicklung der Netzwerke im Auge. Was heute für Ihren Umgang mit dem
Internet nebensächlich und wenig zielführend ist, kann sich morgen schon
ganz anders darstellen.
Sollten Sie bisher noch nicht in solchen sozialen Netzwerken präsent sein, müssen Sie daran derzeit nichts ändern. Sind Sie bereits präsent, sollten Sie dafür
sorgen, dass Ihr »Profil« mit den Angaben, die Sie im Lebenslauf und Anschreiben machen, übereinstimmt. Es ist nicht unwahrscheinlich, dass der Empfänger
Ihrer Unterlagen vor einer Einladung zum Vorstellungsgespräch erst einmal
prüfen lässt, was das Web über Sie zu erzählen hat – trifft man dann auf widersprüchliche Angaben, ist das von Nachteil für Sie.
Säubern Sie das Internet
Und auch den folgenden Tipp zum Netzwerken im Internet möchten wir noch
geben: Googeln Sie ab und zu mal den eigenen Namen, um zu überprüfen, was
das Internet über Sie auszuplaudern hat. Was nicht in Ihrem Sinne ist, bringen
Sie zum Verschwinden, indem Sie zu dem jeweiligen Webmaster oder den im
Impressum genannten Personen Kontakt aufnehmen. Es gibt auch professionelle Dienstleister, die sich darauf spezialisiert haben, Sie bei solchen Aufräumarbeiten zu unterstützen. Sie können sich übrigens auch von Google und anderen Suchmaschinen automatisch benachrichtigen lassen, wenn das Web etwas
Neues über Sie berichtet.
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5. OUTPLACEMENT
Den meisten Top-Leuten scheint intuitiv klar zu sein, dass das Outplacement,
das ihnen im Zusammenhang mit einem Aufhebungsvertrag von ihrem bisherigen Arbeitgeber nahegelegt wird, nicht unbedingt das ist, was sie in diesem
Moment wirklich brauchen.
Outplacement ist bei Top-Leuten unbeliebt – nicht ganz zu Unrecht
Ein häufiger Grund für die Ablehnung der Dienstleistung Outplacement ist die
Annahme, beim Headhunter sei man als Führungskraft doch sehr viel besser
aufgehoben; schließlich habe der Headhunter die attraktiven Jobs, und außerdem sei dessen Beratung auch noch kostenlos. Eben! Spätestens bei dieser
Feststellung müsste einem nüchtern denkenden Manager auffallen, dass ein
Geschäftsmodell, bei dem der Berater die Arbeit machen soll, der Kunde aber
nichts dafür bezahlt, kein besonders tragfähiges sein kann. Und dass die Mehrzahl der Manager-Jobs über die Headhunter besetzt wird, ist, wie Sie bereits
erfahren haben, ebenfalls eine krasse Fehleinschätzung. Mancher Manager
braucht drei oder vier Monate, ehe er das realisiert, was schade ist, denn die
Einkommensverluste, die durch diese Fehleinschätzung entstehen, sind in der
Regel deutlich höher als ein Outplacementhonorar.
Obwohl die freisetzenden Firmen betonen, Outplacement sei ein Zusatzangebot, das nicht im direkten Zusammenhang mit der Abfindung stünde, liegt die
Annahme nahe, dass man durch Verzicht auf das Outplacement eine höhere
Abfindung erzielen könne. Kann man – jedenfalls in vielen Fällen. Man verzichtet auf das Outplacement und handelt eine entsprechend höhere Abfindung aus.
Outplacementleistungen, die man selbst – also aus versteuertem Einkommen
bzw. aus der Abfindung – zahlt, lassen sich in vollem Umfang als Werbungskosten geltend machen. Es muss also nicht nachteilig sein, zugunsten einer höheren
Abfindung auf das Outplacementangebot seitens des Arbeitgebers zu verzichten.
Nur die Mehrwertsteuer auf das Honorar sollten Sie dabei gut im Auge behalten; als »Endverbraucher« zahlen Sie diese Steuer, für Ihren Arbeitgeber wäre
sie hingegen nur Vorsteuer.
Mancher Manager zieht die Lösung »Outplacement aus eigener Tasche« vor,
weil er unterstellt, Outplacement könne er später, wenn die eigenen Aktivitäten
oder die der befreundeten Headhunter hinter den Erwartungen zurückbleiben,
immer noch in Anspruch nehmen. Der Gedanke ist naheliegend, trotzdem
möchten wir eine Warnung aussprechen: Wer es zunächst »auf eigene Faust«
versucht, ehe er professionelle Hilfe in Anspruch nimmt, verliert möglicherweise nicht nur ein paar wertvolle Monate, er ruiniert sich durch eine »suboptimale« Vorgehensweise auch noch Teile seines ohnehin nicht sehr großen
Zielmarktes. Haben Sie sich Ihre Chancen bei etlichen Zielfirmen durch ungeschicktes Vorgehen erst einmal »verscherzt«, können auch wir das nicht mehr
mit einer professionellen Vorgehensweise »retten«.
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Wahl des Beraters
Wer das Outplacementangebot seines Arbeitgebers aufgreift und sich daraufhin mit den Sitten und Gebräuchen in diesem Dienstleistungssegment auseinandersetzt, kann ganz schön ins Grübeln kommen. Einige der großen und
überregional tätigen Outplacementgesellschaften, die sich im Bundesverband
der deutschen Unternehmensberater (BDU) zusammengeschlossen haben, sind
sowohl für die betroffenen Führungskräfte als auch für die freisetzenden Firmen
tätig. Ja, Sie haben richtig gelesen! Diese Beratungsgesellschaften beraten Ihren
Arbeitgeber, wie er sich am elegantesten von Ihnen trennen kann, und dann
machen sie sich anheischig, auch Sie zu beraten und sich um Ihr weiteres berufliches Wohlergehen zu kümmern. Das finden Sie obskur? Wir auch!
Je größer Ihr bisheriger Arbeitgeber, desto wahrscheinlicher ist, dass er regelmäßig mit ein oder zwei überregional tätigen Outplacementgesellschaften zusammenarbeitet und mit denen ein Rahmenabkommen geschlossen hat. Das hat für
ihn den Vorteil, dass er nicht bei jeder Freisetzung erneut über Art und Umfang
der Zusammenarbeit verhandeln muss. Und dass immer irgendeine Filiale des
Outplacers in der Nähe der Personen ist, die er freisetzen möchte, ist auch ganz
praktisch. Natürlich wird Ihnen Ihr bisheriger Arbeitgeber auch nahelegen, mit
diesem von ihm ausgewählten und präferierten Outplacer zusammenzuarbeiten.
Zwingend vorschreiben kann er Ihnen die von ihm präferierte Outplacementgesellschaft hingegen nicht. Sich selbst einen Berater zu suchen, empfiehlt er
in aller Regel dann, wenn er nur selten mit einer Outplacementgesellschaft
zusammenarbeitet. Dann ist er im Prinzip ganz froh, wenn Sie sich auf Tournee
begeben, um sich einen passenden Berater zu suchen.
Mehr und mehr freisetzende Firmen haben keine Lust, mit den Managern,
von denen sie sich trennen wollen, lange über Outplacementberater und
Honorare zu lamentieren. Sie stellen ihren ehemaligen Top-Leuten einen
Pauschalbetrag zur Verfügung, der in der Regel einen Teil der Gesamtkosten
abdeckt. In einem solchen Fall bleibt es dann Ihnen überlassen, sich den Berater und den Leistungsumfang zu suchen, der Ihren Vorstellungen und Wünschen entspricht, und das Honorar des Beraters Ihrer Wahl aus eigener Tasche
entsprechend aufzustocken.
Leistungsumfang
Outplacement ist, wie eingangs erwähnt, eine Kombination aus Coaching,
Schulung, Training und Service. Für Outplacementgesellschaften, die Mitglied
im bereits erwähnten BDU sein möchten, ist es überdies zwingend notwendig,
dass auch Büroservice mit angeboten wird. Das ist sehr praktisch für Sie, wenn
Sie vor Ihren Nachbarn und vielleicht auch noch vor Ihrem Ehepartner und
den Kindern verheimlichen wollen, dass Sie keinen festen Job mehr haben.
Sie packen einfach jeden Morgen ganz routiniert wie bisher »Butterbrot und
Thermoskanne« in die Aktentasche und fahren ins Büro, aber eben nicht in
das Büro Ihrer bisherigen Firma, sondern ins Büro Ihres Outplacementberaters. Dort finden Sie dann auch einen Schreibtisch vor, einen vermutlich nicht
mehr ganz taufrischen, aber immerhin noch funktionsfähigen PC, die aktuelle
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Tageszeitung, den Zugang zu einer Datenbank und eine Reihe von Leidensgenossen, mit denen Sie, wenn Ihnen der Sinn danach steht, einen Jammerzirkel
aufmachen könnten. Wenn Ihnen der Sinn weder nach Jammerzirkel noch nach
Büro steht, können Sie auf die Inanspruchnahme dieser Leistungen natürlich
auch verzichten. Allerdings kann Ihr Berater nicht auf die Teile des Honorars
verzichten, die er für die Bereitstellung dieser Leistungen benötigt.
Der übliche Preis für das Gesamtpaket liegt übrigens beim Einzeloutplacement
irgendwo bei 18 % Ihres bisherigen Jahreseinkommens plus Sachkostenpauschale plus Mehrwertsteuer. Das erscheint manchen Interessenten dann doch
etwas zu viel; sie suchen deswegen nach modularen Leistungsangeboten. Die
gibt es in Einzelfällen durchaus. Dem Bemühen, die Leistung Outplacement
»aufzudröseln« und in Teilleistungen anzubieten, sind aber gewisse Grenzen
gesetzt – nicht nur unter dem eben geschilderten Gesichtspunkt der Bereitstellungskosten, sondern auch aus inhaltlichen und organisatorischen Gründen: In
der Regel baut eine Leistung auf der anderen auf, und so manche Leistung, die
der Kunde glaubt, nicht zu benötigen, erweist sich für ihn im Nachhinein als
überaus nützlich und sinnvoll. Außerdem ist im Vorfeld einer Zusammenarbeit
nie so genau vorherzusagen, welche Programmbestandteile stärker, und welche
später weniger stark in Anspruch genommen werden. Der Appetit kommt
häufig erst beim Essen.
Als Alternative zu dem unbefristeten Beratungsangebot des klassischen Outplacements gibt es heute befristete Varianten – zum Beispiel das Drei-Monats-,
Sechs-Monats-, Neun-Monats-Paket. Das Neun-Monats-Paket dürfte sich
nur unwesentlich von der unbefristeten Variante unterscheiden. Preislich am
attraktivsten ist vermutlich die Drei-Monats-Variante, sie wird aber für die
wenigsten Personen wirklich adäquat sein. Nach spätestens drei Monaten sind
zwar normalerweise alle wesentlichen Vorbereitungen für die Suche nach einem
neuen Job abgeschlossen, jedoch finden viele entscheidende Gespräche erst nach
Ablauf einer solchen Befristung statt, sodass die Zusammenarbeit und Betreuung ausgerechnet dann endet, wenn der Bedarf nach qualifizierter Beratung und
»Rückendeckung« besonders hoch ist. Deshalb will die Annahme eines auf Drei
Monate befristeten Angebotes gut überlegt sein. Natürlich sollte bei befristeten
Angeboten auch die Möglichkeit bestehen, monatsweise Leistungen nachzubuchen – womit dann allerdings der ursprüngliche Preisvorteil verloren geht.
Fakten, Fakten, Fakten ...
Wenn Leistungen nicht modular zusammengestellt werden können, dann sollten Sie die Pakete gründlich miteinander vergleichen, was zugegebenermaßen
schwierig ist. Denn »Fakten« und »Zuckerguss«, sind für alle Personen, die
diese Dienstleistung noch nicht in Anspruch genommen haben, schwer voneinander zu unterscheiden.
Wenn Sie ein Statement der folgenden Art hören oder lesen: »Wir sind seit
Jahrzehnten bestens mit der Industrie vernetzt«, dann ziehen Sie daraus bitte
nicht den Schluss: »Oh wie schön, dieser Outplacer kennt viele Vakanzen.«
Nein, tut er nicht. Es kann zwar gut sein, dass Ihr Berater von der einen oder
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anderen Vakanz weiß – bei 98% der Firmen, die für Sie als Arbeitgeber infrage
kommen könnten, kennt er sich hingegen nicht aus. Wenn Sie Glück haben,
kennt er Ihre Branche und deren Anforderungen. Die Industrie meldet ihre
Führungskräfte-Vakanzen nicht einmal der Bundesagentur für Arbeit und schon
gar nicht Ihrem Outplacementberater! Die Vakanzen, die Ihr Outplacementberater kennt, kennen leider auch andere: Berater, Headhunter, Wettbewerber,
befreundete Führungskräfte – ja sogar Sie selbst sollten auf diese Vakanzen stoßen, wenn Sie die aktuellen Personalien in Wirtschafts- und Fach-Publikationen
regelmäßig verfolgen würden.
Wenn es heißt: »Sie bekommen Zugang zu unserer Datenbank mit über 4.000
Personalberatern«, dann lässt Sie diese Zahl vielleicht erst einmal aufhorchen.
Diesen Zugang können Sie jedoch auch ohne Outplacement bekommen. Melden
Sie sich beim AESC (The Association of Executive Search and Leadership
Consultans) an: www.aesc.com. Dann können Sie kostenlosen Zugang zu der
ca. 4.000 Headhunter umfassenden Berater-Datenbank bekommen, von der
der Outplacer spricht. Solange Ihnen der Outplacer nur den Zugang, aber
keine Hilfestellung bei der Auswahl der für Sie interessanten Headhunter bietet, handelt es sich um eine reine »Luftnummer«. Wie nützlich Headhunter
tatsächlich für Sie sind, oder eben auch nicht, haben Sie ja bereits im 2. Kapitel
»Headhunter« erfahren.
Ähnlich verhält es sich mit dem Angebotsbestandteil »Sie bekommen Zugang
zur Hoppenstedt-Datenbank« (heute Bisnode-Datenbank). Auch diesen Zugang
können Sie übrigens problemlos ohne einen Outplacer bekommen – nämlich
im Rahmen eines kostenlosen Probeabos. Leider ist es aber mit dem Zugang zu
einer Datenbank nicht getan, man muss mit ihr auch umgehen können. Viele
Personen, die zum ersten Mal eine Datenbank der genannten Art kennenlernen,
sind fasziniert von der Fülle der Daten, aber ebenso schnell völlig entnervt,
sobald sie erkennen, wie viel Wissen, Erfahrung und Zeit erforderlich sind,
um an brauchbare, strukturierte Abfrageergebnisse zu kommen und aus den
vielen falschen und teilweise veralteten Angaben die aktuellen und richtigen
Daten herauszufiltern. Und außerdem: Was nützt Ihnen eine Datenbank aller
deutschen, österreichischen und schweizerischen Firmen, wenn die Investoren,
Obergesellschaften und Gesellschafter, die Sie für Ihre persönliche Suche in den
Blick nehmen müssten, über die ganze Welt verteilt sind?
Es gibt für unsere schnelllebige, international zusammenwachsende Wirtschaftswelt keine wirklich brauchbare, aktuelle Firmen-Datenbank mit einer ausreichend großen Reichweite – außer vielleicht dem World Wide Web. Und keine
Datenbank dieser Welt liefert auf Knopfdruck fertige Recherche-Ergebnisse –
auch nicht das www. Recherchen, wie Sie sie bräuchten, bestehen aus den Teilschritten Datensammeln, Filtern, Interpretieren und Kombinieren. Der Zugang
zu einer Datenbank ist die erste, aber nicht hinreichende Voraussetzung für das
Sammeln von Daten – er ist ein Teilschritt, mehr aber auch nicht. Lassen Sie
sich also bitte nicht von Ihrem zukünftigen Outplacementberater mit dem Hinweis auf irgendwelche Datenbanken »auf die Schippe nehmen«. Sein Angebot
ist nicht viel mehr wert, als wenn er Ihnen sagen würde: »Sie bekommen bei
uns sogar Zugang zum Internet.«
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Therapiebedarf?
Die meisten größeren Beratungsgesellschaften haben unter ihren Beratern Psychologen; das muss nicht schlimm sein. Wenn Sie dann aber lesen, dass jemand
besonders viele Psychologen in den eigenen Reihen hat, setzt wahrscheinlich
Ihre Fantasie ein: »Die wollen mich auf die Couch legen!« Ganz genau: Ihre
Fantasie geht exakt in die richtige Richtung; Sie bekommen genau das, was Sie
möglicherweise am wenigsten wollen: dass jemand Sie psychologisch in Einzelteile zerlegt und an Ihnen »herumzuschrauben« versucht.
Wer an der Trennung von seinem Arbeitgeber oder einem Rausschmiss »schwer
zu knabbern hat«, wird es möglicherweise durchaus begrüßen, wenn ihm dabei
geholfen wird, über den »Trennungsschmerz« hinwegzukommen. Für TopKräfte, die befristete Verträge haben, ist das Ende eines Arbeitsvertrages kein
unerwarteter Schicksalsschlag, sondern eine Situation, mit der sie jederzeit rechnen müssen. Und viele Top-Manager sind sogar froh, z.B. bei einem Gesellschafterwechsel den fälligen Strategiewechsel nicht mit vollziehen zu müssen, oder sie
sind froh, endlich der Einflusssphäre eines Vorgesetzten zu entkommen, dessen
Marotten und Selbstherrlichkeit ihnen von Monat zu Monat mehr auf den Nerv
geht. Da ist von Trennungsschmerz keine Spur – Erleichterung ist in solchen
Fällen die vorherrschende Gemütslage; da braucht es keinen Psychologen.
Falls Sie ein psychisches Problem haben (Suchtproblem, Burn-out, Depressionen), wäre es ohnehin besser, Sie gehen zunächst das psychische Problem an,
ehe Sie Outplacement in Anspruch nehmen.
Brüstet sich ein Outplacer damit, dass er Ihnen für jedes beliebige Einzelproblem genau den richtigen Spezialisten zur Verfügung stellen kann, ist ebenfalls
Skepsis angesagt. Es ist Ihnen erfahrungsgemäß wenig damit gedient, wenn
Sie später wie in einem anonymen Großklinikum von einem Spezialisten zum
nächsten weitergeschoben werden.
IHREN NÄCHSTEN JOB FINDEN SIE NICHT
DURCH DEN GANG ZUM PSYCHOLOGEN
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Programmbestandteile
Die meisten Outplacementberater setzen Persönlichkeitstests ein, um zu einer
schnellen Einschätzung Ihrer Stärken und / oder Schwächen zu kommen. Manche dieser Instrumente gehören in die Hand erfahrener Psychologen. In solchen
Fällen ist es tatsächlich besser, ein erfahrener Testpsychologe erläutert Ihnen die
Ergebnisse, als dass Ihnen ein testunerfahrener Berater dummes Zeug erzählt,
das Ihnen noch wochenlang im Kopf herumgeistert und Sie unnötig verunsichert. Lassen Sie sich genau erklären, was man mit Ihnen anstellen will und um
welche Art von Test es geht. Bedarf es eines ausgewachsenen klinischen Psychologen, um den Test zu handhaben, ist allerdings die Frage angebracht, ob Sie
sich auf die richtige Veranstaltung einlassen.
Das Wertvollste, was Ihnen ein erfahrener Coach mit auf Ihren Weg geben
kann, ist ein facettenreiches Fremdbild. Der Outplacementberater vergleicht
und beurteilt Sie typischerweise, indem er Sie mit allen anderen Führungskräften vergleicht, die er bisher kennengelernt und / oder beraten hat. Sind diese
anderen Führungskräfte genau jene, mit denen Sie es beim Wettbewerb um
einen attraktiven Job demnächst wieder zu tun bekommen werden, dann ist
selbst ein überaus subjektives Fremdbild, wie es Ihnen der Berater vermitteln
kann, vermutlich wertvoller für Sie als jedes noch so objektive Testurteil.
›WHAT YOU SEE IS WHAT YOU GET‹ –
SCHAUEN SIE DAHER GENAU HIN
Je größer der Kreis der Personen, mit denen Ihr Outplacementberater Sie vergleichen kann, desto fundierter sein Urteil – was zählt, ist also seine Erfahrung.
Stellen Sie im Vorfeld einer Beauftragung sicher, dass Sie den bzw. die richtigen,
für Sie passenden Berater bekommen. Scheuen Sie sich nicht, detailliert nach
deren Alter und dem persönlichen, fachlichen Hintergrund zu fragen. Die Beratungsgesellschaft kann noch so gut sein, wenn Sie den »falschen« Berater erwischen, haben Sie wenig von der Beratung. Derjenige, der Ihnen die Leistungen
vor Ihrer Unterschrift präsentiert und schmackhaft macht, ist nicht notwendigerweise derjenige, der Sie dann auch persönlich betreut.
Die meisten Outplacer üben das Vorstellungsgespräch – unter Einsatz einer
Videokamera. Und das ist auch gut so; es gibt kaum jemanden, der davon nicht
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VOGEL & DETA MBEL
profitiert. Bei dieser Gelegenheit muss auch so mancher gestandene Manager
die Erfahrung machen, dass zahlreiche selbst durchgeführte Vorstellungsgespräche nicht automatisch zu guter Performance in der umgekehrten Rolle, also als
Befragter, führen.
Das Coaching kann aus wenigen, individuell vereinbarten Sitzungen bestehen,
aber auch aus einer festen Abfolge von regelmäßig wiederkehrenden Gesprächen – zum Beispiel im Wochenrhythmus. Klären Sie vor Beginn der Zusammenarbeit, was besser für Sie ist – der feste Rhythmus oder die kompakte Einzelsitzung – , damit Sie sich später nicht über »beschäftigungstherapeutischen
Leerlauf« ärgern.
Alle Berater bieten in mehr oder weniger großem Umfang Schreib- und Sekretariatsdienste an. Alle Berater helfen Ihnen, Anschreiben und Lebenslauf zu
optimieren. Aber klären Sie vor einer Zusammenarbeit ganz genau, wer was
tun wird und welchen Zugriff Sie auf bestimmte Dienste haben werden. Wenn
Sie direkten, prompten Service erwarten, der Vertrag diese Hilfe aber nicht,
in anderer Form als erwartet oder erst nach längerem Anstehen in der Warteschlange vorsieht, ist Enttäuschung vorprogrammiert.
Wo die Jobs herkommen
Jetzt haben Sie eine ganze Menge über die Rahmen- und Randbedingungen des
Outplacementgeschäfts erfahren, nun möchten Sie vermutlich auch noch wissen,
wo der Outplacementberater die tollen Positionen für Sie herzaubert.
Ob Sie es glauben oder nicht: Viele Outplacementgesellschaften – nennen wir
sie Kategorie 1 – haben überhaupt nicht die Absicht, Positionen für Sie herbeizuzaubern, und artikulieren das zum Glück auch klar und deutlich. Bei denen
wissen Sie dann immerhin recht genau, was Sie nicht bekommen: Firmenrecherchen – um die müssen Sie sich selbst kümmern.
Andere Outplacementgesellschaften haben ebenfalls nicht die Absicht, tolle
Positionen für Sie herbeizuzaubern, versuchen diesen Umstand aber mehr oder
weniger geschickt zu kaschieren – das ist die Kategorie 2. Das mag für Kunden im unteren und mittleren Segment nicht weiter tragisch sein, weil sich für
diese Klientel in aller Regel genügend Ansatzpunkte im offenen Stellenmarkt
finden lassen. Fatal ist das hingegen für Personen im Top-Segment, die sich
sehr viel mehr aktive Hilfe erwartet hatten und nun letztlich nur viel wertvolle
Zeit verloren haben.
Die Kategorie 3 der Outplacementberater bemüht sich, tolle Positionen für Sie
herbeizuzaubern, bedient sich dabei aber möglicherweise unzureichender Mittel. Da in diesem Zusammenhang immer wieder die Begriffe »Jobsearch« und
»Inverses Headhunting« auftauchen, sei uns ein Hinweis in eigener Sache erlaubt.
Im Jahr 2007 erschien im Gabal-Verlag unser Buch unter dem Titel »Job-Search«, und zwar nachdem der Verlag zuvor sehr sorgfältig recherchiert und
dokumentiert hatte, dass dieser Begriff im deutschen Sprachraum noch nicht
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belegt und somit frei zur Verfügung stand. Heute gibt es in Deutschland kaum
ein Outplacementunternehmen, das diesen Begriff nicht verwendet. 2011 führten wir dann den Begriff »Inverses Headhuntings« ein, um damit eine Unterscheidbarkeit herbeizuführen und den Kern unserer Dienstleistung zu charakterisieren. Mittlerweile erfreut sich auch dieser Begriff wachsender Beliebtheit in
der Outplacementbranche – sei’s drum.
Was im Outplacement unter diesen Begriffen angeboten wird, hat aber offenbar wenig bis gar nichts mit dem zu tun, was wir darunter verstehen. Anders
können wir uns jedenfalls nicht erklären, warum regelmäßig Manager bei uns
Kunde werden wollen, obwohl sie unmittelbar zuvor ein komplettes Outplacementprogramm bei einem Unternehmen der Kategorie 2 oder 3 absolviert (und
bezahlt) haben.
Wenn man Ihnen also Jobsearch oder Inverses Headhunting anbietet, lassen
Sie sich nicht mit Wortgeklingel abspeisen; fragen Sie detailliert, aus welchen
Leistungen es besteht. Bei uns ist Inverses Headhunting eine Kombination
aus jahrzehntelanger Headhunting- und Outplacement-Erfahrung, aktuellster
Marktkenntnis im Führungskräfte-Top-Segment sowie professioneller, umfangreicher Recherche-Arbeit. Unsere Dienstleistung ist darauf angelegt, unsere
Kunden in die Lage zu versetzen, innerhalb weniger Monate zwischen zwei
oder drei gleichwertigen Vertragsangeboten wählen zu können.
Das mit den Vertragsangeboten können wir Ihnen hier nicht beweisen – das
geht wohl am besten über Referenzen, die wir Ihnen jederzeit gerne zur Verfügung stellen. Was die umfangreichen Recherche-Arbeiten angeht, möchten
wir Ihnen einen Indikator an die Hand geben, mit dem Sie selbst problemlos
Vergleiche anstellen können: Bei Vogel & Detambel teilen sich zwei »Seniorberater« sechs Vollzeit-Researcher. Ist die Relation bei einem Outplacer umgekehrt – also ein Researcher muss drei, vier oder noch deutlich mehr Berater
bedienen –, dann versteht man dort unter Inversem Headhunting mit Sicherheit
etwas völlig anderes als bei uns!
MARKTKENNTNIS AUF TOP-EBENE
KOMBINIERT MIT EINEM
LEISTUNGSFÄHIGEN RESEARCH
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Ein Wort zum Schluss …
Wenn Sie mehr über uns und unsere Dienstleistung erfahren möchten, schicken
wir Ihnen gerne unsere Informationsbroschüre zu, die Sie über unsere Internetseite www.vogel-detambel.de/kontakt anfordern können.
Gerne laden wir Sie auch zu einem unverbindlichen Vorgespräch zu uns nach
Wiesbaden ein. Wenn Sie uns zunächst – völlig unverbindlich und per E-Mail
an [email protected] – Ihren Lebenslauf (CV) zusenden, prüfen wir
bereits im Vorfeld eines Gesprächs, ob wir die für Sie passende Methode haben
bzw. ob wir die richtigen Berater für Sie sind.
WIR FREUEN UNS, WENN SIE
MIT UNS KONTAKT AUFNEHMEN!
Vogel & Detambel GbR
Wilhelmstraße 12
65185 Wiesbaden
Telefon: +49 611 37 13 21
Telefax: +49 611 37 81 64
[email protected]
www.vogel-detambel.de
© Alle Rechte dieses Textes liegen bei Vogel & Detambel.
Nachdruck (auch auszugsweise) nur nach vorheriger schriftlicher Genehmigung, Wiesbaden 2015
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