BAHNBRECHENDE INNOVATIONEN ANSTOßEN UND UMSETZEN Kurt Matzler Universität Innsbruck/IMP UNIVERSITÄT INNSBRUCK UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 1 THE IMPOVERISHED EMPEROR UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 2 NUMERICALLY SPEAKING, MOST OF HUMAN HISTORY IS BORING. Human social development: 1. energy capture (per person calories obtained from the environment for food, home and commerce, industry and agriculture, and transportation), 2. organization (the size of the largest city), 3. war-making capacity (number of troops, power and speed of weapons, logistical capabilities, and other similar factors), and 4. information technology (the sophistication of available tools for sharing and processing information, and the extent of their use). Source: Ian Morris: Why the West rules, New York, 2013 UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 3 NUMERICALLY SPEAKING, MOST OF HUMAN HISTORY IS BORING. Human social development: 1. Digital Transformation energy capture (per person calories obtained from the environment for food, home and commerce, industry and agriculture, and transportation), 2. organization (the size of the largest city), 3. war-making capacity (number of troops, power and speed of weapons, logistical capabilities, and other similar factors), and 4. information technology (the sophistication of available tools for sharing and processing information, and the extent of their use). Source: Ian Morris: Why the West rules, New York, 2013 UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 4 THE MANY DIMENSIONS OF MOORES‘ LAW UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 5 MOORE‘S LAW „Die Anzahl der Transistoren auf einem integrierten Schaltkreis verdoppelt sich alle 18 Monate” (after Gordon E. Moore, co-founder of the Intel Corporation, who first described the trend in a 1965 paper) UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 6 THE MANY DIMENSIONS OF MOORES‘ LAW 1996: ASCI RED 2005: Sony Playstation • 1.8 Teraflops • the world’s fastest supercomputer in 1996 to simulate nuclear tests • It cost $55 million to develop and its one hundred cabinets occupied nearly 1,600 square feet of floor space (80 percent of a tennis court) • 1.8 Teraflops • USD 500 • less than a tenth of a square meter, and drew about two hundred watts • PlayStation 3 sold approximately 64 million units UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 7 EXPONENTIELLE ENTWICKLUNGEN DOWNLOADGESCHWINDIGKEIT RECHNERLEISTUNG KÜNSTLICHE INTELLIGENZ 3D-DRUCK ROBOTIK DROHNEN … NANOTECHNOLOGIE UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 8 DISRUPTIVE TECHNOLOGIEN (MCKINSEY 2013) UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 9 12 DISRUPTIVE TECHNOLOGIES (SOURCE: MCKINSEY 2013) UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 10 12 DISRUPTIVE TECHNOLOGIES (SOURCE: MCKINSEY 2013) UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 11 DISRUPTIVE INNOVATION: WARUM ETABLIERTE UNTERNEHMEN DEN WETTBEWERB UM BAHNBRECHENDE INNOVATIONEN VERLIEREN UNIVERSITÄT INNSBRUCK UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 12 INNOVATION DER GESCHÄFTSMODELLE VON EVU (PWC, 2013) UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 13 ERNEUERBARE ENERGIEN: BEISPIEL DEUTSCHLAND 80% des Stroms sollen bis 2050 aus erneuerbaren Quellen kommen 22,9% des Energie kam 2012 aus erneuerbaren Quellen 11,9% des erneuerbaren Energien wurden 2012 von EVUs erzeugt! Quelle: Richter, 2013; Trendresearch 2013 d.h. 88,1% des Marktanteils hat man verloren! UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 14 WANN WURDE DIE DIGITALKAMERA ERFUNDEN? UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 15 THE FIRST DIGITAL CAMERA Quelle: Fotoforum UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 16 THE FIRST DIGITAL CAMERA UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 17 KODAK 1881 Eastman Dry Plate Company, founded by George Eastman 1888 the „Kodak"-Camera 1962 $1 billion in sales 1975 the world‘s first digital camera 1976 90% market share in the US film market 1981 $10 billion in sales 1991 Kodak‘s digital camera aboard the space shuttle mission 2004 first full year of digital strategy 2012 bankruptsy You press the button – We do the rest George Eastman (l.) with Thomas Edison UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 18 WAS SIND DIE WICHTIGSTEN ERFOLGSFAKTOREN EINES UNTERNEHMENS? UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 19 … DIE ERFOLGSFAKTOREN Kundenorientierung Innovation Wachstums- und Ertragsorientierung Gute Planungs- und Entscheidungssysteme • … • • • • UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 20 … EIN HISTORISCHES BEISPIEL UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 21 Die Thomas W. Lawson, 1902-1907: „… die sieben Masten nutzten den Platz über Deck mit Segeln sowie den Windfluss zur Gänze aus…“ UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 22 Die Thomas W. Lawson war • der einzige Siebenmastschoner der Welthandelsflotte, • dazu das größte je gebaute Segelschiff ohne Hilfsantrieb, • der größte je gebaute Schoner und • der einzige Siebenmaster überhaupt in neuer Zeit. Bei ihrer ersten Atlantikreise in den frühen Morgenstunden des 14. Dezember 1907 kenterte sie vor den Scilly-Inseln in einem Sturm Die Thomas W. Lawson, 1902-1907: „… die sieben Masten nutzten den Platz über Deck mit Segeln sowie den Windfluss zur Gänze aus…“ UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 23 DISRUPTIVE INNOVATION Anteil Antriebskonzepte UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 24 1. LEKTION: BEI DISRUPTIVEN INNOVATIONEN GEWINNEN NEUEINSTEIGER – ETABLIERTE VERLIEREN! UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 25 DISRUPTION: NEUEINSTEIGER GEWINNEN – ETABLIERTE VERLIEREN! Etablierte Unternehmen dominieren Neueinsteiger gewinnen Produktleistung Leistungsanforderung am oberen Ende des Marktes (z.B. Ozeanschifffahrt) Leistungsanforderung am unteren Ende des Marktes (z.B. Binnenschifffahrt) Disruptive innovation Zeit UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 26 2. LEKTION: DAS STREBEN NACH PROFIT IM „HIGH-END-MARKT“ SETZT DISRUPTIONSPROZESSE IN GANG UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 27 DIE STAHLINDUSTRIE UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 28 MINIMILLS LÖSEN INTEGRIERTE STAHLHERSTELLER AB Integrierte Stahlhersteller: Transformieren in einem integrierten Prozess Eisenerz, Koks und Kalkstein zu Stahl (Bethlehem, Nippon, Kawasaki, British Steel, usw) Minimills: Schmelzen in Elektrolichtbogenöfen Schrottstahl zu Stahl (Nucor, Chaparral, usw.) • Nur ein Zehntel der Größe integrierte Stahlwerke • Ca. 10 Milliarden Dollar Investition • Ca. 400 Millionen Dollar Investition (Stranggussverfahren) • 2,3 Arbeitsstunden zur Produktion 1 Tonne Stahl • 0,6 Arbeitsstunden zur Produktion 1 Tonne Stahl • Ca. 20% kostengünstiger als integrierte Stahlwerke UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 29 STREBEN NACH PROFIT IM PREMIUM-MARKT 25-30% z.B. Autokarosserien, Haushaltsgeräte 18% Stahl- und Maschinenbau Stahlqualität 1996 1984 12% 1979 z.B. Tragwerk im Bauwesen oder im Metallbau 7% Stahlbetonbau 1975 1985 1980 1990 Jahr UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 30 3. LEKTION: DISRUPTIVE INNOVATIONEN VERLIEREN IM INTERNEN RESSOURCENWETTBEWERB! UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 31 SEAGATE UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 32 THE 3.5 INCHES HARD DISC DRIVE SUBSTITUTES THE 5.25 HDD 3.5 HDD 5.25 HDD • New generation: Higher capacity • Lower capacity, but smaller and rugged • Explicitly demanded by customers • Not wanted by main customers • Huge, growing market (PCs) • Potential small, new market (Laptops) • High gross-margins • Low margins • Market leader • No reliable estimates regarding growth and size of the market UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 33 TECHNOLOGICAL TRAJECTORIES Hard Disk Capacity (MB) 1000 100 10 1 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 Year UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 34 4. LEKTION: DURCH OVERENGINEERING ZÜCHTEN WIR KONKURRENTEN HERAN! UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 35 HOUSTON, WE HAVE A PROBLEM …. UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 36 DAS PROBLEM MIT DEM KUGELSCHREIBER Im Jahre 1965 beauftragte die NASA Paul C. Fischer einen neuen Kugelschreiber zu entwickeln, weil normaler Kugelschreiber aufgrund der fehlenden Erdanziehungskraft im Weltall nicht funktionierten … Paul C. Fisher and his company, the Fisher Pen Company, reportedly invested $1 million to create what is now commonly known as the space pen … In 1965 Fisher patented a pen that could write upside-down, in frigid or roasting conditions (down to minus 50 degrees Fahrenheit or up to 400 degrees F), and even underwater or in other liquids. If too hot, though, the ink turned green instead of its normal blue. Quelle: Scientific American SPACE PEN: The AG-7 original space pen, pictured above, used pressure instead of gravity to make a specially formulated ink flow. Image: COURTESY OF THE FISHER SPACE PEN CO. UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 37 Die Russen verwendeten einen Bleistift! UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 38 TEXTVERARBEITUNG … WIE SIE EINMAL WAR … UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 39 EINE DISRUPTIVE INNOVATION? 10000 Anzahl der Funktionen Word 2007 Word 2010 2013: 13% der Word 2003 1000 Ansprüche am oberen Endes des Marktes 100 Unternehmen Word 1.0 Ansprüche am unteren Ende des Marktes Word '95 (Forrester-Studie “Office 2013 And Productivity Suite Alternatives”) Word '97 2011: Marktanteil US-Studenten: 20%, Google Docs 3 Mill. KMUs Word 2.2 Google Docs 2008 Google Docs 2006 2010 2007: Marktanteil US-Studenten: 4% MS-WebApp 2010 10 http://www.youtube.com/watch?v=qK2T3GVJafM#t=32 UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 40 PRINZIPIEN UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 41 8 REGELN ZUM UMGANG MIT DISRUPTIVEN INNOVATIONEN UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 42 LEKTIONEN 1 Gängige Managementprinzipien funktionieren nicht, Disruptionen verlangen anderes Management! Theorie der disruptiven Innovation verinnerlichen! Muster erkennen! UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 43 44 UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 44 2 Etablierte Unternehmen haben zu wenig Motivation rechtzeitig disruptive Innovationen einzuführen! Das Top-Management ist schwer zu überzeugen! Disruptive Innovationen nicht als Chance, sondern als Gefahr für das bestehende Geschäft darstellen! UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 45 LESSONS 3 Disruptive Technologien haben entlang der zentralen Leistungsparameter im Massenmarkt zunächst Nachteile! Ziele nicht auf den Massenmarkt, sondern finde die Nische (oder die Nicht-Konsumenten), in der die disruptive Technologie trotz seiner Schwächen entscheidende Vorteile hat! UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 46 LESSONS 4 Disruptive Technologien können sich im Unternehmen gegen etablierte Technologien nicht durchsetzen Übertrage die Verantwortung auf eine eigenständige, ausgelagerte Einheit mit eigenständiger Ressourcenausstattung! “The way of doing something and to have freedom, is needed to be innovative. Hence, the project i was initially developed outside of BMW innovation centre, away from FIZ, somewhere where we could close the doors and no one unexpected could enter the room.“ (engineer, BMWi3) (source: Elmcrona, Persson, 2014) UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 47 LESSONS 5 Große Unternehmen brauchen große Märkte um ihre Wachstumsziele zu erreichen – disruptive Technologien beginnen in kleinen Nischen! Êinheiten, die verantwortlich für die Vermarktung von disruptiven Innovationen sind, müssen klein genug sein, damit sie sich für kleine Erfolge begeistern! The Newton MessagePad (1993) • launched in 1993 and cancelled in 1998. • Only an estimated 200,000 Newtons were in use • History of Apple: • 1976: Apple I; 200 units sold (unit price: 666 USD) • 1977: Apple II; 43.000 units sold within two years • 1980: IPO UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 48 EINE FRAGE DER RELATION UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 49 LESSONS 6 Mit der Kostenstruktur des Geschäftsmodells eines Premiumanbieters lassen sich disruptive Innovationen nicht erfolgreich vermarkten! Neue Geschäftsmodelle für disruptive Innovationen entwickeln! UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 50 LESSONS 7 Marktprognosen für disruptive Innovationen sind unzuverlässig – sie überleben die erste Phase im Stage Gate Prozess nicht! Nimm eine disruptive Innovation aus dem klassischen Innovationsprozess und schaffe ein internes „Silicon Valley“! Shell Game Changer: • Expert pannel • Pre-screening • $25,000 for first phase (30 days) UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 51 LESSONS 8 Disruptive Innovationen erhalten nicht genügend Ressourcen! Reserviere einen fixen Teil des F&E Budgets für disruptive Innovationen! UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 52 Ausgezeichnet mit dem „Roten Reiter“, Managementbuch.de Eines der „100 besten Wirtschaftsbücher aller Zeiten“ (Covert et al. 2011) Visit us at facebook: Strategic Management & Leadership (Professor Kurt Matzler) [email protected] UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 53
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