HoV Festo Case Challenge 2015 „The Clash of Generations“

HoV Festo Case Challenge 2015
„The Clash of Generations“
I. Information
Wie kann ich mich anmelden?
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Einfach den Business Case lesen und kreativ werden
Eine kurze und formlose Email mit Namen und Hochschule an [email protected]
Wer kann mitmachen?
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Studierende und Doktoranden aller Fachrichtungen
Alleine oder mit einem Team von bis zu sechs Personen
Termine und Fristen
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Einsendeschluss Eurer Konzepte:
Sparring mit Management und Experten:
Siegerehrung und Preisverleihung:
31. Januar 2016
bis 31. März 2016
Q2 / 2016
Aufgabenstellung
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Wie kann die Zusammenarbeit und der Wissenstransfer zwischen den Generationen
verbessert werden?
Wie sehen innovative Arbeitswelten und -modelle von morgen aus?
Wie lassen sich besonders die jungen Generationen zukünftig rekrutieren und
führen?
Die genaue Aufgabenstellung findet Ihr am Ende des Business Cases.
Teilnahme
Ihr habt innovative Ideen und brennt darauf sie zu realisieren?
Dann lest den nachfolgenden Business Case und lasst Eurer Kreativität und Innovationskraft freien Lauf!
Festo, die EBS Business School und alle unterstützenden Partnerunternehmen freuen sich
auf eine spannende Zusammenarbeit mit Euch!
II. Business Case „The Clash of Generations“
Hinführung
Herr Dr. Wieser ist seit 1. Januar 2015 neuer Personalvorstand der Firma F. In seiner Einarbeitungsphase hat er sich mit den verschiedenen Bereichen und Abteilungen des Unternehmens vertraut gemacht und in ersten Gesprächen ist er mit den jeweiligen Verantwortlichen
immer wieder auf eine bereichsübergreifende Thematik gestoßen, die sich gleichsam durch
das ganze Unternehmen zieht:
In den letzten Jahren ist es im Unternehmen vermehrt zu Problemen und Konflikten zwischen verschiedenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und auch deren Vorgesetzten gekommen. Diese Schwierigkeiten behindern inzwischen immer wieder Prozessabläufe sowie
die allgemeine Zusammenarbeit und Zufriedenheit in der Mitarbeiterschaft.
Der Vorstand von Firma vermutet, dass die oft zwischenmenschlichen Probleme und Konflikte durch die sehr heterogene Altersstruktur innerhalb des Unternehmens hervorgerufen werden könnten. Diese Vermutung liegt nahe, da die Schwierigkeiten insbesondere in Abteilungen und Projekten auftreten, in denen die unterschiedlichen Generationen besonders stark
gemischt sind und die Generationen in puncto Führungsstile, Arbeitswerte und Arbeitsweisen aufeinander treffen.
Das stellt das Unternehmen vor eine besondere Herausforderung, kann jedoch in den Augen von Herrn Dr. Wieser auch eine große Chance bedeuten. Ziel sollte es seiner Meinung
nach sein, gemeinsam mit den unterschiedlichen Generationen Rahmenbedingungen zu
schaffen, die ein effizientes und zeitgemäßes Zusammenarbeiten und Lernen voneinander
ermöglichen. Herr Dr. Wieser möchte deshalb Lösungen zur Verbesserung der generationenübergreifenden Zusammenarbeit und der gegenseitigen Wissensvermittlung entwickeln und diese in seinem Unternehmen implementieren, um eine mögliche Gefährdung
des Geschäfts von Firma F zu verhindern und verborgene Potentiale zu heben. Außerdem
sieht er in diesem Zusammenhang das Recruiting und die Mitarbeiterführung als zentrale
Bausteine und möchte zudem Raum schaffen, um die bestehenden Arbeitswelten und modelle auf den Prüfstand zu stellen. Deshalb wendet er sich an seinen Assistenten Lohmann.
Dieser soll zunächst eine Analyse über die allgemeine Struktur der Arbeitnehmerschaft von
Firma F und die auftretenden Probleme sowie Konflikte anfertigen. In einem zweiten Schritt
soll er Konzepte entwickeln, die zu einer Lösung beitragen können. Ein dritter Schritt umfasst
Vorschläge zur Implementierung der Konzepte, um das Arbeitsumfeld im konkreten Fall zu
verbessern.
Firma F
Zunächst verschafft sich Lohmann einen ausführlichen Überblick über das Unternehmen und
seine Arbeitnehmerschaft. Nachdem diese Informationen ausgewertet sind, möchte er die
stereotypischen Charakteristika der einzelnen Generationsangehörigen aufbereiten. Hierzu
führt er Interviews mit den betreffenden Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen durch und fertigt
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kleine anschauliche Kurzbiografien an (Hinweis: Die Kurzbiografien stehen exemplarisch für
je eine Generation mit ihren speziellen, überspitzt dargestellten Charakteristika):
Hans A., 63 Jahre
Hans A., Jahrgang 1951, ist einer der letzten typischen Mitarbeiter aus der Nachkriegsgeneration. Er durchlebt mit seinen Eltern und seinen drei älteren Geschwistern die für diese Zeit
typischen Notsituationen wie Hunger und Wohnraummangel. Die Familie lebt bei Nachbarn,
da das eigene Haus durch eine Fliegerbombe zerstört worden ist. Ende der 1950iger Jahre
verbessert sich die finanzielle Situation der Familie. A. macht nach seinem Volksschulabschluss und ab Mitte der 1960iger bei Firma F eine Ausbildung zum Maschinenschlosser.
Durch eine hohe berufliche Leistungsbereitschaft über sein ganzes Berufsleben hinweg, seine gründliche Arbeitsweise und seine starke Loyalität gegenüber der Firma F steigt er trotz
fehlenden Studiums in der Hierarchie des Unternehmens zum stellvertretenden Produktionsleiter auf, während seine Ehefrau Renate als Hausfrau die vier Kinder großzieht. Sein Sohn
Tilmann, der für einen längeren Forschungsaufenthalt in die USA gegangen ist, hat ihm im
letzten Jahr einen Laptop geschenkt und ihm Internet zu Hause eingerichtet. Nun können
beide über Skype kommunizieren, obwohl sich A. mit der Bedienung noch etwas schwer tut,
da er neue Medien stets abgelehnt und er so den Anschluss an die Neuerungen in Technik
und Kommunikationsmittel verloren hat. Im Unternehmen übernimmt aus diesem Grund die
Sekretärin von A. den digitalen Postverkehr und pflegt seinen Kalender in Outlook. Der
Computer in A.s eigenem Büro mit Sicht auf den angrenzenden Park und Büromöbeln aus
Holz steht auf einem Seitentisch und wird, ähnlich wie das Mobiltelefon, kaum genutzt. Er
schätzt es persönlich oder per Telefon angesprochen oder informiert zu werden. In über 40
Jahren bei Firma F beginnt A. seinen Arbeitstag stets um 7:15 Uhr und hat sich ein enormes
Wissen über langjährige Prozesse, Geschäftspartner und andere Aspekte des Unternehmens angeeignet. Dabei hatten das Verhältnis zu seinen Vorgesetzten und die Wahrung hart
erarbeiteter Privilegien stets eine sehr hohe Priorität für ihn.
Peter E., 55 Jahre
Peter E., Jahrgang 1959, verkörpert einen typischen Mitarbeiter aus der Generation der Baby-Boomer. Den Krieg und die Notsituationen der Nachkriegszeit hat er selbst nicht mehr
erlebt und kennt diese nur aus den elterlichen Erzählungen. E. wächst wohlbehütet mit einer
Schwester während des Wirtschaftswunders auf und wohnt zusammen mit seinen Eltern in
einer kleinen Drei-Zimmerwohnung. Nach dem Abschluss an einer FH im Bereich Maschinenbau wird er zunächst Produktionsassistent bei Firma F. Durch enormen Arbeitseinsatz
und durch sein Bekenntnis zum Unternehmen steigt er nach 25 Jahren Betriebszugehörigkeit
zum Vertriebsleiter auf. Seine Frau Bettina hat, seitdem Sohn Christian in die Schule geht,
ihren alten Job als Arzthelferin wieder aufgenommen und arbeitet halbtags.
Das Internet hat E. als nützliches Hilfsmittel kennengelernt. Selten bestellt er Waren bei Onlineversandhäusern oder bucht Urlaub in einem Online-Reiseportal. Dennoch präferiert er
klassisches Einkaufen in Kaufhäusern oder im Reisebüro. Ähnlich hält er es mit neuen Medien in seinem Arbeitsleben. So arrangiert sich E. mit Standardanwendungen von Microsoft
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und SAP, zieht jedoch für tiefergreifende Anwendungen und Systeme vermehrt seine Mitarbeiter zu Rate und delegiert solche Aufgaben gerne dauerhaft in deren Verantwortungsbereiche. Als durchsetzungsstarker Vorgesetzter stellt dies auch seine Position nicht infrage,
sondern entspricht vielmehr seiner Teamorientierung und seinem Selbstverständnis „Teil des
Ganzen“ zu sein. Er fordert sich und seinen Mitarbeitern seit jeher viel ab, denn er sieht Arbeit als Hauptinhalt seines Lebens. Neuerdings kann er allerdings auch ein steigendes Bedürfnis nach Entschleunigung bei sich bemerken. Kritik zu seiner Arbeit oder gar seiner Person verarbeitet E. nur sehr schwer, ist es doch seine Arbeitsleistung, die ihn stets gut vor
seinen Vorgesetzten und Bekannten hat dastehen lassen.
Nicole I., 41 Jahre
Nicole I. ist 1973 geboren und wird der Generation X zugeordnet. Ihre Eltern sind Architekten. I. wächst als Einzelkind auf, sodass es für ihren Vater kein Problem darstellt, als sie in
ihrer Jugend den Wunsch nach einem Pferd äußert. Zu ihrem 18 Geburtstag erhält I. ein Auto. Von ihren Eltern lernt sie früh den Grundsatz sich mit genügend Einsatz jeglichen Karrieretraum erfüllen und so ein materiell abgesichertes Leben führen zu können. I. studiert deshalb ein Ingenieursfach und setzt ihr berufliches Vorankommen an oberste Stelle bei der
Suche nach einem Job. Dennoch stellt sie die Arbeit, anders als ihre Vorgängergeneration,
nicht komplett vor andere Bedürfnisse, sondern betrachtet sie eher als Mittel zum Zweck.
Nur so kann sie ihre Rollen als erfolgreiche Geschäftsfrau und liebevolle Mutter unter einen
Hut bringen. Durch ihre Belastbarkeit, ihre Anpassungsfähigkeit und einen Arbeitgeberwechsel konnte sie zur Teamleiterin im Bereich Research & Development aufsteigen. I. ist eine
enge und unkomplizierte Abstimmung mit ihrem Chef wichtig. Entscheidungen lässt sie sich
im Zweifelsfall lieber noch einmal absegnen. Mit ihrem Team sitzt sie in einem Gemeinschaftsbüro, in dem jeder seinen individualisierten Bereich hat und das nach dem neusten
Stand der Technik ausgestattet ist. Den Fernseher lernt sie als Leitmedium kennen. I. benutzt das Internet gerne und regelmäßig sowohl privat als auch geschäftlich und nutzt dafür
auch ihr Smartphone. Nach langem Zögern hat sie sich sogar einen Facebook-Account zugelegt, um mit ihren alten Studienfreunden in Kontakt zu bleiben. Für die Internet-Spiele-Welt
ihres Neffen Tom – ein leidenschaftlicher WoW1-Spieler – hat sie jedoch kein Verständnis
und sieht diese Aktivitäten als verlorene Lebenszeit an. I. arbeitete vor einiger Zeit bereits mit
A. und E. in einem Projektteam. Hierbei musste sie sich erst an eine andere Denkweise und
die anderen Wertevorstellungen der beiden älteren Kollegen gewöhnen.
Julia O., 30 Jahre
Julia O., Jahrgang 1985, zählt zur Generation Y. Julias Eltern gehören der Generation der
Baby-Boomer an, die in ihrem Leben mehr erreicht haben, als sie erwartet hatten. Aufgrund
dieser Erfahrung, dass es besser kommt, als gedacht, wird O. in dem optimistischen Glau-
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World of Warcraft (engl. Welt des Kriegshandwerks; meist WoW abgekürzt) ist ein Massively Multiplayer Online
Role-Playing Game (engl. Massen-Mehrspieler-Online-Rollenspiel; MMORPG abgekürzt) des US-amerikanischen
Spielentwicklers Blizzard Entertainment, welches 2004 veröffentlicht wurde. Das Spiel gilt weltweit als eines der
erfolgreichsten und umsatzstärksten Spiele aller Zeiten.
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ben aufgezogen etwas ganz Besonderes zu sein und alle Wege offen stehen zu haben. Materiell fehlt es ihr und ihrem Bruder an kaum etwas. Außerdem standen verschiedene Sportarten genauso auf dem Programm ihrer Jugend wie das Testen mehrerer Instrumente, von
denen sie keines je richtig beherrschte. Nach erfolgreichem BWL-Studium in Regelstudienzeit, mehreren Auslandsaufenthalten und diversen Praktika ist Firma F bereits das dritte Unternehmen, für welches sie seit kurzem als Referentin im Marketingbereich der SalesAbteilung tätig ist. Sie liefert exzellente Arbeitsergebnisse, braucht hierfür jedoch auch den
sanften Druck ihres Vorgesetzten. O. hat viele Hobbies, sie engagiert sich unter anderem für
den lokalen Jugendableger ihrer Partei, liebt Reisen und geht gerne Feiern. In den nächsten
Jahren möchte Sie Kinder haben, aber auch weiterhin ihren Beruf als Marketing Expertin
ausüben. Das funktioniert in ihren Augen nur, wenn private Angelegenheiten auch während
der Arbeitszeit geregelt werden können, wobei sie gleichzeitig auch bereit ist, bei Bedarf in
der Freizeit zu arbeiten. Freiraum für Privates und eine Work-Life-Balance sind ihr sehr wichtig, denn Arbeit ist nicht alles im Leben. Vielmehr sollte Arbeit Sinn stiften und Abwechslung
bieten und ihr so Raum zur Selbstverwirklichung geben. Seit ihrem Teenageralter nutzt sie
Computer und Internet intensiv und pflegt mit Web-2.0-Anwendungen wie Facebook, Twitter
und Xing seit deren Aufkommen ein großes Netzwerk. Ihr Smartphone hat sie immer dabei
und im Dauereinsatz. O. ist mit der Stimmung in ihrer Abteilung sehr zufrieden. Viele Mitglieder ihres Teams betrachtet sie als Freunde und unternimmt auch außerhalb der Arbeitszeit
mit diesen Aktivitäten. Oft hat sie ihnen schon im Vertrauen gesagt, dass sie vermutlich das
Unternehmen verlassen würde, wenn sich der Zusammenhalt ändern sollte.
Luca U., 16 Jahre
Luca U. ist 1999 geboren und gehört der Generation Z an. Nach dem Realschulabschluss
beginnt er gerade seine Ausbildung zum Mechatroniker. Er ist bisher zufrieden mit seiner
Arbeit bei Firma F, möchte aber nach seinem Abschluss noch einige andere Unternehmen
kennenlernen und gegebenenfalls sein Abitur nachholen. Ähnlich und doch anders als O. ist
ihm die virtuelle Welt schon aus dem Kinderzimmer bekannt. Dies spiegelt sich in der allumfassenden Vernetzung und Digitalisierung seines Lebens wieder. Aufgaben und Gedankengänge werden in der virtuellen Welt auf verschiedensten, miteinander verbundenen, Endgeräten kanalisiert und verarbeitet. Er nutzt das Web-2.0 sowohl beruflich als auch in Schule
und Freizeit exzessiv, sein Leben spielt sich zu wesentlichen Teilen dort ab. U. hat viele Bekannte, mit denen er seine Freizeitaktivitäten unternimmt. Getreu dem Motto „YOLO“2 ist
„Spaßhaben“ der bestimmende Faktor in seinem Leben. U. hat wenig Verständnis für Kollegen und Kolleginnen, denen das Nutzen von Computern, Internet und Web-2.0 fremd ist.
Seiner Meinung nach ist man ohne diese Kenntnis kein ernst zu nehmender Kollege. Obwohl
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Ist die Abkürzung für die englische Phrase „you only live once“ (deutsch „man lebt nur einmal“) sowie
eine Aufforderung, eine Chance zu nutzen und einfach Spaß zu haben, egal welchen Gefahren man
sich aussetzt, welche Verbote man missachtet oder ob man Disziplin, Ordnung und Vernunft außer
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diese Kollegen unter Umständen wertvolle Erfahrungen gesammelt haben, kann er sie so
jedoch nur wenig wertschätzen.
Spannungsfelder in der Zusammenarbeit der Generationen bei Firma F
Aufgrund der heterogenen Altersstruktur der Beschäftigten innerhalb Firma F bestehen
merkliche Probleme zwischen den Generationen. Es kommt hierbei zu einem Zusammenprall unterschiedlicher Wertesysteme sowie Einstellungen und unterschiedlichen Arbeitsweisen der Beschäftigten aus verschiedenen Altersgruppen. Im Folgenden werden exemplarisch verschiedene Spannungsfelder und Generationenkonflikte in den verschiedenen Bereichen des Unternehmens dargestellt.
Research & Development
In einem Forschungsprojekt im Bereich Produktionsstraßen, welches die Durchlaufzeit verringern und den Prozess kosteneffizienter gestalten soll, kommt es zu Spannungen zwischen
zwei Mitarbeitern unterschiedlichen Alters. Im Fokus des Disputs liegen der generelle Umgang mit wissenschaftlichen Quellen, der Präsentationsmodus der gewonnen Ergebnisse
und die Terminfindung von Team-Meetings.
F., der Leiter R&D aus der Generation der Baby-Boomer, hält wenig von der Verwendung
von digitalen Quellen. Insbesondere Wikipedia ist für ihn ein „rotes Tuch“. Analoge Medien
versprechen für F. Seriosität und valide Ergebnisse. I. (Generation X) hingegen benutzt ausschließlich digitale Medien wie Wikipedia oder Google Scholar um sich in ein Thema einzuarbeiten.
Auch möchte F. Teammeetings zur Abstimmung ausschließlich über seine Sekretärin organisiert haben. Diese sollen zudem in seinem Büro stattfinden. Der sehr junge Kollege Q.
(Generation Y) würde die Treffen lieber in einem digitalen Raum, zum Beispiel auf einer Onlinevideokonferenzplattform, stattfinden lassen. Dieses würde laut Q. insbesondere den Mitarbeitern, die zu den Meetings von anderen Standorten in Deutschland anreisen müssen, zu
Gute kommen und eine erhebliche Zeitersparnis bedeuten. Zur Terminfindung schlägt Q.
Doodle oder eine ähnliche Software vor.
F. ist berüchtigt für seine überladenen und langweiligen PowerPoint-Präsentationen. I. ist der
Meinung, dass durch diese Vortragsweise die Ergebnisse des Forschungsprojekts geschmälert werden könnten. I. schlägt daher die Verwendung von neuen Formen der Präsentation
mit Adobe oder Prezi vor. F. lehnt den Vorschlag als „neumodischen und unnötigen Kitsch“
ab. Vor diesem Hintergrund kommt es im Forschungsbereich von Firma F immer wieder zu
Spannungen in der Zusammenarbeit.
Produktion
Hans A. ist als stellvertretender Abteilungsleiter im Bereich Produktion und für die Ausbildung von Azubis und Studierenden zuständig. Mit Luca U. hat er einen jungen motivierten
Mitarbeiter, der eine Ausbildung bei Firma F absolviert. Dieser soll zunächst von langjährigen
Mitarbeitern der Abteilung eingearbeitet werden und die traditionellen Produktionsprozesse
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der Firma kennenlernen. U. sieht nach wenigen Wochen der „Praxiserfahrung“ verschiedene
Möglichkeiten, um die einzelnen Prozesse effizienter zu gestalten. Er unterbreitet seine Vorschläge den anderen Mitarbeitern, in der Hoffnung etwas in der Abteilung bewegen und verändern zu können. Die Reaktion der Kollegen ist für U. enttäuschend: „Er solle lieber mal die
Kirche im Dorf lassen und seine Arbeit machen“ ist noch eine der netteren Antworten.
Daraufhin versucht U. seinen Chef A. von seinen Ideen zu überzeugen. Dieser lässt sich
jedoch von den alteingesessenen Mitarbeitern überzeugen, dass „der Junge erst mal geschliffen werden müsste“. A. sieht U. wie die anderen älteren Kollegen eher als Unruhestifter,
denn als Innovationsressource an.
U. überlegt nun, ob er seine Ideen noch dem Leiter der Produktion vorstellen soll. Auf der
anderen Seite verliert er langsam die Lust und hat kein Interesse an weiteren Konflikten.
Administration
Innerhalb der Administration soll das gegenwärtige Ordnerablagesystem hin zu einem EDVgestützten System nach dem Vorbild eines „papierlosen Büros“ umgestellt werden. So sollen
Softwarelösungen aus dem Bereich Dokumentenmanagement implementiert werden, die bei
der elektronischen Archivierung unterstützen und die Anzahl der Papier-Dokumente im Büro
reduzieren sollen. Des Weiteren sollen elektronische Signaturen eingeführt werden, die einen Ersatz für die traditionellen manuellen Unterschriften darstellen.
Während K. (Generation X) keine Probleme bei der Umsetzung hat und die Effizienz der
neuen Systeme schätzt, regt sich massiver Widerstand bei den älteren Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern. Haupttreiber für die Ablehnungshaltung ist mangelnde EDV-Kompetenz und
eine allgemeine Unsicherheit bei Veränderungen.
IT
P. (Generation Y) arbeitet nach seinem Studienabschluss seit 2003 in der IT-Abteilung von
Firma F und ist ab 2006 hier in einer leitenden Funktion tätig. Für ein Cloud-ComputingProjekt, welches zusammen mit Kolleginnen und Kollegen aus unterschiedlichen Bereichen
des Unternehmens sowie SAP-Beratern durchgeführt werden soll, wird er als Projektleiter
eingesetzt.
Die Geschäftsführung von Firma F möchte die gegenwärtige IT-Infrastruktur durch ein das
ganze Unternehmen umspannende Cloud-Computing-System von SAP3 ersetzen. So soll mit
der SAP-Lösung „HANA“ die Analyse von riesigen Datenmengen, beschleunigte Innovationen und optimierte Transaktions- und Analyseverarbeitung für sämtliche Betriebsbereiche
durchgeführt werden. Des Weiteren sollen die SAP-Anwendungen „Cloud for Sales“ und
„Personalmanagement“ implementiert werden.
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Die SAP SE mit Sitz im baden-württembergischen Walldorf ist der nach Umsatz größte europäische (und außeramerikanische) Softwarehersteller sowie der weltweit viertgrößte. Tätigkeitsschwerpunkt ist die Entwicklung
von Software zur Abwicklung sämtlicher Geschäftsprozesse eines Unternehmens wie Buchführung, Controlling,
Vertrieb, Einkauf, Produktion, Lagerhaltung und Personalwesen. Weiterführende Informationen:
http://www.sap.com/germany/index.html.
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Für die Implementierung und Benutzung des Cloud-Computing-Systems wird einerseits modernes technisches IT-Wissen und Verständnis benötigt. Außerdem ist eine unvoreingenommene Arbeitsweise bezüglich neuer Medien und Web-2.0 Anwendungen bei der Verwendung des Systems erforderlich. Andererseits werden für die Verknüpfung spezifische
Erfahrungen und tiefgreifendes Verständnis von den traditionellen Arbeitsprozessen des Unternehmens benötigt.
Im Rahmen der Implementierungsphase des neuen IT-Systems entstehen zwischen Beschäftigen aus verschiedenen Generationen massive Probleme. Ältere Arbeitnehmer haben
Probleme bei der Verinnerlichung der neuen Technologien und meiden in der Folge den
Kontakt zu jüngeren Kollegen. Außerdem haben insbesondere Mitarbeiter der Nachkriegsgeneration und Baby-Boomer Probleme mit den Einstellungen und Wertevorstellungen der
jüngeren Generationen Y und Z.
Die Mitarbeiter der jungen Generationen wiederum sehen die Einstellungen und die für sie
umständliche Arbeitsweise der älteren Generationen als problematisch an.
Allgemein ist festzustellen, dass die verschiedenen Generationen „unterschiedliche Sprachen“ sprechen. Ein konstruktiver Erfahrungs- und Wissensaustausch, der für den Erfolg des
Projektes erforderlich wäre, findet nicht statt.
Human Resources
Firma F hat sich in den letzten Jahren stark gewandelt und die Einstellung neuer Mitarbeiter
(hauptsächlich zwischen 25 und 35 Jahren) hat zu einer starken Veränderung der Personalstruktur geführt. Die Werte und Erwartungen der Generation Y bedingen dabei einen erheblichen Kulturwandel und stellen die Personalabteilung vor eine große Herausforderung. Gerade die jungen Akademiker streben eine umfassende Weiterentwicklung an und wechseln
häufig den Arbeitgeber, um neue Chancen wahrzunehmen, wenn sie nicht ausreichend gefordert und gefördert werden. Gleichzeitig fühlen sich gerade die älteren und fachlich wie
auch persönlich sehr erfahrenen Mitarbeiter zu wenig wertgeschätzt. Vor ihrem Ausscheiden
aus dem Unternehmen wundern sie sich oft über den leichtfertigen Umgang mit ihrem „Erfahrungsschatz“. Ihrer Meinung nach können sich Unternehmen bei dem heutigen Wettbewerbsdruck eine solche Haltung nicht mehr leisten.
Die HR-Abteilung steht nun vor dem Dilemma auf die Bedürfnisse der jungen Generation
einzugehen und gleichzeitig den sozialen Frieden innerhalb der Firma zu bewahren, ohne
die anderen Generationen zu vernachlässigen. Deshalb ist eine Anpassung des Personalmanagements nicht nur zur Aufrechterhaltung der aktuell hohen Mitarbeiterbindung und
Vermeidung einer steigenden Fluktuationsrate notwendig, da es sonst an beiden Enden der
Altersstruktur zu einem Wissens- und Potentialverlust kommen kann. Die HR-Abteilung setzt
hier zukünftig auf einen ganzheitlichen Lösungsansatz von Recruiting über Personalentwicklung bis hin zu Alterszeitmodellen.
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Sales
Julia O. ist im Bereich Sales Referentin für Marketing. Hier hat sie für das neue Produkt Vergo eine umfangreiche Werbekampagne entwickelt. Hierbei greift die Mitarbeiterin auf neue
Medien wie Facebook, YouTube und Xing zurück. Zusätzlich möchte O. Banner über Google
AdWords schalten. Ihr Chef E. lehnt den Vorschlag ab. Er möchte einen traditionellere Anzeigen- und Plakatkampagne realisieren: „Mit neuen Medien kann unsere Zielgruppe nicht
erreicht werden. Sie sind kein Allheilmittel.“ O. stört sich seit einiger Zeit an der Engstirnigkeit
ihres Chefs und fühlt sich zunehmend demotiviert, wenn sie regelmäßig mit ihren Ideen ausgebremst wird.
Management
Bei Firma F gehen in den nächsten drei Jahren vier altgediente Abteilungsleiter in Rente.
Diese haben teilweise eine Personalverantwortung von über 100 Mitarbeitern und managen
Budgets von mehreren Millionen Euro. Des Weiteren sind sieben Teamleiter in den letzten
Monaten zum Aufbau von neuen Tochtergesellschaften ins Ausland abberufen worden. Es
ist geplant, dass weitere Teamleiter folgen sollen, um das globale Geschäft weiter auszubauen. Der Vorstand würde diese Positionen gerne intern neu besetzen. Die Besetzung gestaltet sich allerdings als schwierig. Es gibt zwar ausreichend qualifizierte und motivierte Mitarbeiter, allerdings möchten diese keine Führungsverantwortung übernehmen. Bei ihnen
herrscht das Motto: „Für ein paar Hundert Euro mehr im Monat, bei extrem viel mehr Stress
– nein Danke!“.
Konfliktlinien zwischen den Generationen bei Firma F
Durch seine intensiven Gespräche mit der Belegschaft kann Lohmann feststellen, dass einige der identifizierten Konflikte zwischen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus den fünf
unterschiedlichen Generationen über alle Abteilungen hinweg, mal stärker, mal weniger ausgeprägt, auftreten. Diese lassen sich wie folgt zusammenfassen:
Analog vs. Digital
Bei den intensiven Nachforschungen stellt Lohmann immer wieder fest, dass sich der Umgang mit und der Zugang zu digitalen Medien zwischen den Generationen erheblich unterscheidet. So sind die Nachkriegsgeneration und die Baby-Boomer diesen gegenüber eher
skeptisch eingestellt und weisen bei deren Benutzung Defizite auf. Für Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter ab Generation Y ist der Umgang mit digitalen Medien jedoch problemlos und natürlich.
Arbeit vs. Work Life Balance
Für viele jüngere Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern (ab Generation X) wird eine ausgewogene “Work Life Balance” immer wichtiger. In der Folge werden beispielsweise flexiblere Arbeitszeiten und Home Office gefordert. So wünscht sich Q. flexible Gleitzeiten, um seine
sportlichen Ziele im Triathlon verwirklich zu können. Für K. wären Home Office Tage sehr
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hilfreich, damit er sich um Tochter Marie kümmern kann. Die älteren Entscheidungsträger
der Firma (Nachkriegsgeneration und Baby-Boomer) halten das allerdings für kein Umfeld, in
dem produktiv gearbeitet werden kann und lehnen solche „Flausen“ der jungen Kollegen ab.
Auch die Schichtarbeiter aus dem Bereich Produktion schütteln hier nur mit dem Kopf und
haben für diese Forderungen wenig Verständnis. Dennoch fühlen sich letztgenannte Gruppen nicht minder angesprochen, wenn es um flexible Ausstiegsmöglichkeiten, Altersteilzeitregelungen oder das „Konzept 60 +“ geht.
Autorität vs. Flache Strukturen
Auch die interne Nachbesetzung von Managementpositionen bei Firma F gestaltet sich als
äußerst schwierig. Zwar gibt es ausreichend junge, qualifizierte und motivierte Mitarbeiter,
allerdings möchten diese kaum Führungs- und Budgetverantwortung übernehmen. Dies ist
insbesondere bei Beschäftigten ab Generation Y der Fall. In den vorherigen Generationen
war dieser Umstand nie ein Thema. Die jüngeren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben
jedoch keine Ambitionen auf Führungspositionen, lieben flache Hierarchien und bevorzugen
eine „Duz-Mentalität“. Aus diesen Gründen empfinden die Nachkriegsgeneration und die
Baby-Bommer die jungen Kollegen und Kolleginnen als frech und respektlos. Führen die
jüngeren Generationen ein Team, geht das enorme Wissen und der Erfahrungsschatz älterer
Mitarbeiter aufgrund deren Resignation oft verloren.
Restaurierung vs. Innovation
In vielen Unternehmensbereichen kommt es zu Konflikten zwischen Mitarbeitern, die den
Status quo (bspw. das erfolgreiche Geschäftsmodell) bewahren und neuen jungen Beschäftigten, die mit Innovationen das Unternehmen weiterentwickeln wollen. Spannungen im Bereich Produktion von Firma F dienen hier als Beispiel. Es kommt aufgrund unterschiedlicher
Arbeitseinstellungen zu Unzufriedenheit insbesondere auf Seiten der jungen Mitarbeiter und
Mitarbeiterinnen. So möchten auf der einen Seite altgediente Facharbeiter aus der Nachkriegs- und Baby-Boomer Generation altbewährte Fertigungsprozesse beibehalten. Auf der
anderen Seite gibt es junge Mitarbeiter und Auszubildende aus den Generationen Y und Z,
die mitunter übermotiviert Innovationen verwirklichen wollen. Vor diesem Hintergrund sehen
die älteren Mitarbeiter die jüngeren als „Unruhestifter“ an und umgekehrt sprechen die Jungen von „Innovationsverweigerern“.
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III. Aufgabenstellung
Versetzt Euch in die Rolle Geschäftsführungsassistenten Lohmann. Dieser hat hier
1. zunächst eine Analyse über die Altersstruktur,
2. die spezifischen Charakteristika der unterschiedlichen Altersgruppen und
3. die generationsbedingten Konfliktlinien durchgeführt.
Ergänzt diese gegebenenfalls.
Nun liegt es an Euch auf eine der folgenden Fragestellungen innovative Konzepte/Strategien/Systeme/Methoden für Firma F zu entwickeln:
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Wie kann die Zusammenarbeit und der Wissenstransfer zwischen den Generationen
verbessert werden?
Wie sehen innovative Arbeitswelten und -modelle von morgen aus?
Wie lassen sich besonders die jungen Generationen zukünftig rekrutieren und führen?
Hierbei sollen die spezifischen Charakteristika (Stärken und Schwächen) der einzelnen Generationen berücksichtigt werden. Die Lösungen können auf einzelne Unternehmensbereiche oder auf das ganze Unternehmen bezogen werden.
In einem zweiten Schritt stellt sich die Frage, inwiefern die entwickelten Konzepte im Unternehmen eingeführt und verankert werden können. Hier bekommen die teilnehmenden
Teams die Gelegenheit mit ihren erarbeiteten Konzepten bei Managern und Experten eines
Partnerunternehmens der Festo Case Challenge vorzusprechen, um sie am konkreten Fall
zu spiegeln, zu verbessern und anzuwenden. Was ist nötig, damit einerseits die einzelnen
Generationen Eure Ideen annehmen und verinnerlichen sowie andererseits Organisationen einen Mehrwert aus Euren Ideen schöpfen können?
Hinweis: Firma F kann gegebenenfalls und auf Wunsch des Partnerunternehmens durch
das jeweilige Partnerunternehmen für den internen Gebrauch ersetzt werden (Firmennamen
werden nicht veröffentlicht).
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