Transfer von Bildungsmaßnahmen - ein Fallbeispiel

Transfer von Bildungsmaßnahmen - ein Fallbeispiel
Ein mittelständisches Unternehmen, das sich in der Pionierphase befand, wollte, aufgrund neuer Anforderungen, das
bestehende Wissen, welches durch Erfahrung, Ausbildung und beruflicher Weiterentwicklung erworben wurde, kontinuierlich
den aktuellen Erfordernissen angepassen und weiterentwickeln.
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1.
Ausgangslage und Diagnose
Nachdem bis zu diesem Zeitpunkt keine Sicherstellung des Weiterbildungstransfers stattfand, entschied sich das
Managementboard, einen gemeinsamen Fahrplan für dieses Projekt zu erstellen. Die Zielsetzung des Managements war, einen
nachhaltigen, strategisch abgeleiteten Transfer des intellektuellen Kapitals in der Organisation zu implementieren. Dazu musste
die Haltung gegenüber Wissenstransfers in alle Hierarchieebenen verändert werden, man fürchtete den Exklusivitätsverlust bei
der Weitergabe von Wissen bzw. unprofessionelles, unzureichendes subjektives Feedback seitens der Führungskräfte.
Außerdem war starkes Abteilungsdenken innerhalb der Organisation vorhanden, somit wurde Wissensweitergabe erschwert.
2.
Wissensmanagement
Als Basis für die Weiterbildungskonzeption und der Transfersicherstellung wurde folgendes Wissensmanagementmodell
ausgewählt.

Wissensziele
Die Zielsetzung war grundsätzlich klar, einen nachhaltigen, strategisch abgeleiteten Transfer Wissens in der Organisation
sicherzustellen. Im Detail wurden mit allen Stakeholdern (Management, Führungskräfte, Teammitglieder, Personalentwickler,
Trainer) die Erwartungshaltungen konkret geklärt. Die strategischen Ziele wurden seitens des Managements präsentiert sowie
die Problematik in der Organisation besprochen. Ein herausfordernder Punkt davon für den Trainer war, die Haltung auf den
unterschiedlichen Hierarchieebenen zu ändern sowie speziell die Evaluation möglichst eindeutig und aussagekräftig in Bezug
auf die Personalentwicklungsinvestitionen zu gestalten. Außerdem wurde gemeinsam der Fahrplan für die Sicherstellung des
gesamten Wissenstransfers gestaltet.

Wissensidentifikation
Präsentation
Das in der Organisation bereits vorhandene Wissen wurde seitens des Personalmanagements dokumentiert, ebenso aus den
Mitarbeiterprofilen abgeleitet. Auf diesem Weg wurde das Wissen in diesem Workshop für alle Beteiligten transparent gemacht.
Kommunikation
Im Zuge von Arbeitskreisen wurde das Wissen in der Organisation verteilt. Die Kooperation der unterschiedlichen Teilnehmer
spielt in dieser Phase eine große Rolle, da der Austausch in persönlicher Form passiert. Aus diesem Grund nützte man diesen
Workshop, um Barrieren, einzelne Befürchtungen der Teilnehmer aus dem Weg zu schaffen. Im Zuge dessen konnten die
Erhebung verteilt sowie, bei Bedarf, nochmalig aktualisiert werden.

Wissenserwerb und –entwicklung
Generierung
Themenbereiche, in denen das Wissen nicht vorhanden war, wurden im Zuge externer Weiterbildungen an die Mitarbeiter
angeboten. Wo der Wissensbedarf akut war, wurde auf die Möglichkeit der Neueinstellung zugegriffen.

Wissensverteilung und -nutzung
Kommunikation
Im Zuge von Arbeitskreisen wurde das Wissen in der Organisation wiederum verteilt. In dieser Phase war die Verteilung des
Erlernten für die Teilnehmer gut umsetzbar. Barrieren wurden in der ersten Phase der Wissenskommunikation seitens Berater,
indem auf individuelle Ängste eingegangen wurde, gut behoben.
Wissensnutzung
In dieser Phase wurde das Wissen angewandt und fand Berücksichtigung in Entscheidungen und Handlungen, nun konnte das
Wissen auf die Praxistauglichkeit hin überprüft werden.

Wissensbewertung
Im Zuge der Evaluation wurde das Wissen der Organisation bewertet, um im Anschluss weitere Wissensmanagementprozesse
abzuleiten. Im Anschluss wurden die organisationalen Bildungsziele mit den Maßnahmen abgeglichen und hinsichtlich ihres
Erfolges und der Transfersicherung evaluiert.
Nachdem seitens des Managements ein besonderes Augenmerk auf die Effektivität und Sinnhaftigkeit gelegt wurde, entschied
man sich, die Evaluation nach folgenden Schritten umzusetzen.
3.
Evaluation der Weiterbildung
Die Evaluation erfolgte nach systematischen Prozessschritten, anbei die bildliche Darstellung.
1. Festlegung der Evaluationsziele
2. Ableitung der Evaluationsfragen
3. Planung der Evaluationsstudie
4. Datenerhebung und -auswertung
5. Metaevaluation
6. Ergebnisrückmeldung
(in Anlehnung an Höft 2006, S.783 ff.)

Evaluationsziele
Nachdem ein neu eingeführtes Weiterbildungsprogramm evaluiert werden sollte, fokussierte man auf die grundsätzliche
Eignung und dessen Effektivität der Weiterbildungsmaßnahmen.

Evaluationsfragen
Reaktionsebene
In erster Linie waren, aufgrund der ursprünglichen ablehnenden Haltung der Teilnehmer, die Reaktionen auf die
Weiterbildungsmaßnahmen sehr wichtig. Festgestellt wurden die emotionale Haltung sowie die subjektive Wahrnehmung der
Bildungsmaßnahmen. Diese wurde mittels persönlichen Feedbacks, an die Berater direkt in Anschluss nach den Workshops,
gegeben.
Lernebene
Im Bereich der Lernebene entschied sich das Management für die Evaluierung durch persönliche Interviews, in welchen die
Motivation nach der Bildungsmaßnahme eruiert wurde. Außerdem wurden Fachbereiche im Zug kurzer Tests abgefragt.
Verhaltensebene
Durch Beobachtung des Managements der zugeteilten Mitarbeiter wurde erhoben, ob gewünschte Anwendungen,
Handlungsweisen, Haltungen durch die Weiterbildungsmaßnahmen verändert wurden. Anschließend wurde diese im Zuge des
Mitarbeitergespräches über die Ableitung von prinzipiell vergleichbaren Situationen befragt.
Ergebnisebene
Auf das Messen über die Produktivität und des Umsatzes wurde beim ersten Durchlauf des Wissenstransfers verzichtet. Man
betrachtete das Messen über Produktivität als noch zu früh.

Evaluationsstudie
In der Evaluationsstudie legte man die Art der Befragung fest. Man entschied sich für Fragebögen betreffend Fachfragen sowie
persönliche Feedbackrunden nach absolvierten Seminaren. In Gruppendiskussionen wurde die praktische Anwendbarkeit des
Erlernten diskutiert und etwaige Verbesserungsvorschläge in den nächsten Wissensmanagementprozess mitgenommen.

Datenerhebung und -auswertung
Die Feedbackgespräche wurden nach definierten Kriterien ausgewertet. Außerdem nutzte man den einheitlichen Fragebogen,
um fachliches Wissen und weiteren Weiterbildungsbedarf festzulegen.

Ergebnisrückmeldung
Dem Management, den Führungskräften sowie den Mitarbeitern wurden die Ergebnisse des Evaluierungsprozesses in
strukturierter Form aufbereitet und präsentiert. Diese wurden im weiteren Weiterbildungskonzept verarbeitet und berücksichtigt.

Metaevaluation
In der Metaevaluation fand die kritische Hinterfragung durch alle Teilnehmer statt, die Ziele und Erwartungen wurden den
Endergebnissen noch einmal gegenübergestellt und die Eckpunkte in zusammengefasster Form dem Management zur
Verfügung gestellt.
Diesen Praxisfall stellt Ihnen Sabine Maria Neumeister Msc. vor
Coverdale Managementberatungs- und -trainingsgmbH, Mohsgasse 1/Halbstock, 1030 Wien, www.coverdale.at, [email protected]

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