Unternehmensnachfolge im Kleinstunternehmen
Analyse der relevanten Einflussfaktoren am Beispiel der Bienenprodukte Meier
Masterarbeit zur Erlangung des akademischen Grades:
Executive Master of Business Administration FH
mit Vertiefung in Strategischem Management
an der Kalaidos Fachhochschule Schweiz
Betreuender Dozent:
Prof. Dr. Ugo Merkli
Vorgelegt von:
Harry Meier
Limmattalstrasse 51, 8049 Zürich
E-Mail: h rrych
Matr.Nr: 13-184-700
Klasse: EMBA_12/14_4
Datum und Ort:
Zürich, 28.4.2015
Unternehmensnachfolge im Kleinstunternehmen
Harry Meier
INHALTSVERZEICHNIS
INHALTSVERZEICHNIS ........................................................................................................ 1
DANKSAGUNG ..................................................................................................................... 3
ABSTRAKT ............................................................................................................................ 4
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ................................................................................................ 5
TABELLENVERZEICHNIS..................................................................................................... 5
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS .............................................................................................. 6
1.
EINLEITUNG .................................................................................................................. 7
1.1.
Phänomen................................................................................................................... 7
1.2.
Die Ausgangslage der Bienenprodukte Meier.............................................................. 8
1.3.
Relevanz ..................................................................................................................... 9
1.4.
Fragestellung ............................................................................................................ 10
1.5.
Abgrenzung ............................................................................................................... 10
1.6.
Methodik und Vorgehensweise ................................................................................. 10
2.
THEORIE...................................................................................................................... 12
2.1.
Die Kommunikation ................................................................................................... 13
2.1.1.
Anspruchsgruppen und Kommunikationsplanung .................................................. 13
2.1.2.
Familieninterne Kommunikation ............................................................................. 17
2.2.
Die Nachfolger .......................................................................................................... 24
2.2.1.
Qualifikationen ....................................................................................................... 24
2.2.2.
Ausbildung und Vorbereitung ................................................................................. 27
2.2.3.
Motivation .............................................................................................................. 28
2.3.
Die Wissenssicherung und Übergabe ....................................................................... 31
2.3.1.
Wissensarten bei der BM ....................................................................................... 31
2.3.2.
Wissen identifizieren .............................................................................................. 32
2.3.3.
Wissen erfassen .................................................................................................... 33
2.3.4.
Wissen übergeben ................................................................................................. 34
2.4.
Die Vorgehensplanung .............................................................................................. 34
2.5.
Zusammenfassung .................................................................................................... 39
3.
METHODE.................................................................................................................... 42
3.1.
Forschungsdesign und Vorbereitung ......................................................................... 42
3.2.
Datenerhebung ......................................................................................................... 48
3.3.
Datenaufbereitung und Analyse ................................................................................ 49
3.4.
Gütekriterien und Übersicht des Forschungsablaufs ................................................. 51
4.
4.1.
ERGEBNISSE .............................................................................................................. 53
Die Kommunikation ................................................................................................... 53
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Harry Meier
4.1.1.
Anspruchsgruppen und Kommunikationsplanung .................................................. 53
4.1.2.
Offene Kommunikation innerhalb der Familie Meier............................................... 56
4.1.3.
Organisatorische Massnahmen ............................................................................. 59
4.2.
Die Nachfolger .......................................................................................................... 60
4.2.1.
Qualifikationen ....................................................................................................... 60
4.2.2.
Ausbildung und Vorbereitung ................................................................................. 63
4.2.3.
Motivation .............................................................................................................. 65
4.3.
Die Wissenssicherung und Übergabe ....................................................................... 66
4.4.
Die Vorgehensplanung .............................................................................................. 68
5.
DISKUSSION ............................................................................................................... 71
5.1.
Die Kommunikation ................................................................................................... 71
5.1.1.
Anspruchsgruppen und Kommunikationsplanung .................................................. 71
5.1.2.
Offene Kommunikation innerhalb der Familie Meier............................................... 73
5.1.3.
Organisatorische Massnahmen ............................................................................. 78
5.2.
Die Nachfolger .......................................................................................................... 79
5.2.1.
Qualifikationen ....................................................................................................... 79
5.2.2.
Ausbildung und Vorbereitung ................................................................................. 81
5.2.3.
Motivation .............................................................................................................. 82
5.3.
Die Wissenssicherung und Übergabe ....................................................................... 83
5.4.
Die Vorgehensplanung .............................................................................................. 85
5.5.
Beantwortung der Forschungsfrage .......................................................................... 88
5.6.
Bedeutung der Ergebnisse für die Praxis .................................................................. 89
5.7.
Reflexion der empirischen Untersuchung .................................................................. 90
6.
KONKLUSION .............................................................................................................. 92
6.1.
Fazit .......................................................................................................................... 92
6.2.
Handlungsempfehlungen .......................................................................................... 94
6.2.1.
Empfehlungen zur Kommunikation ........................................................................ 94
6.2.2.
Empfehlungen zu den Nachfolgern ........................................................................ 96
6.2.3.
Empfehlungen zur Wissenssicherung .................................................................... 98
6.2.4.
Empfehlungen zur Vorgehensplanung ................................................................... 99
6.3.
Ausblick................................................................................................................... 101
QUELLENVERZEICHNIS .................................................................................................. 102
EIGENSTÄNDIGKEITSERKLÄRUNG ............................................................................... 110
ANHANG A – INTERVIEW LEITFADEN ............................................................................ 111
ANHANG B – KATEGORIENSYSTEM .............................................................................. 114
ANHANG C – INTERVIEWS .............................................................................................. 116
ANHANG D – QUALITATIVE DATENANALYSE................................................................ 197
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Unternehmensnachfolge im Kleinstunternehmen
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DANKSAGUNG
Diese Masterarbeit ist meiner Familie und der Bienenprodukte Meier gewidmet.
Für die Unterstützung bei meiner Masterarbeit möchte ich mich bei folgenden Personen
herzlich bedanken:

Meinem Betreuer Prof. Dr. Ugo Merkli für die konstruktive Kritik und die hilfreichen
Anregungen.

Dr. Stephan Truninger für die nützlichen Ratschläge während den drei Unterrichtstagen im vierten Semester.

Meinen Eltern, Doris & Albert Meier und meiner Schwester, Evelyne Schneider-Meier,
die als Interviewte direkt einen Teil zu dieser Masterarbeit beisteuerten.

Den KMU-Experten, Herr Giacomo Garaventa, Herr Burkhard Koller und Herr Walter
Bivetti, von deren Erfahrungen ich dank den Befragungen ebenfalls profitieren durfte.

Frau Xantippi Papatzelou, für die zahlreichen Stunden Korrekturlesen im Laufe des
Studiums und Frau Simone Haug für das Transkribieren dreier Interviews.

Meiner Freundin, Alexandra Dumitrescu für die alltägliche Unterstützung und die ermutigenden Worte während den letzten zwei Jahren.
Zürich, 28.4.2015
Harry Meier
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Unternehmensnachfolge im Kleinstunternehmen
Harry Meier
ABSTRAKT
Tausende Kleinstunternehmen müssen sich in der Schweiz jedes Jahr der Herausforderung
der Unternehmensnachfolge stellen und scheitern dabei oft, weil die Planung schlicht nicht
angegangen wird. Doris & Albert Meier, die Gründer der Bienenprodukte Meier, stehen kurz
vor der Pension und vernachlässigten die Nachfolgeregelung bisher. In dieser Arbeit wird die
Fragestellung aufgegriffen, wie die relevanten Einflussfaktoren beim Unternehmungsnachfolgeprojekt der Bienenprodukte Meier am besten zu gestalten sind. Im Theorieteil wurden die
Aspekte der Kommunikation, die Faktoren rund um die Nachfolger, die Wissenssicherung und
die Vorgehensplanung zunächst theoretisch beleuchtet. Anschliessend wurden diese Zwischenresultate mittels qualitativen Einzelinterviews empirisch untersucht. Dazu wurde beim
Forschungsobjekt der Bienenprodukte Meier angesetzt, die Familie Meier befragt und zusätzlich die Erfahrungen von externen Nachfolgeexperten miteinbezogen. Hinsichtlich der Kommunikation kann bestätigt werden, dass vorgängig ein auf die Anspruchsgruppen abgestimmtes Kommunikationskonzept erstellt werden sollte. Die familieninterne Kommunikation ist zentral und wird am besten frühzeitigt mit formellen Treffen eingeübt. Um die heiklen, wegweisenden Fragestellungen der Unternehmensnachfolge zu beantworten, wird am besten proaktiv
auf externe Unterstützung gesetzt. Die Nachfolger bei der Bienenprodukte Meier müssen
wahre Alleskönner sein, die gerne anpacken, gute Kommunikationskenntnisse aufweisen und
wissen, wie der Markt funktioniert. Ein detaillierter Ausbildungsplan, der sowohl anspruchsvolle
unternehmerische Projekte innerhalb der Firma als auch externe Imkerei- und Weinherstellungs- Ausbildung beinhaltet, bereitet die Nachfolger am effektivsten auf die Aufgabe vor. Es
bestätigte sich, dass die Wissenssicherung bei Nachfolgeprojekten oft unterschätzt wird. Bei
einer Kleinfirma wie der Bienenprodukte Meier, sollte zumindest das explizite Wissen, welches
einfacher dokumentiert werden kann, vorgängig gesichert werden. Trotzdem zeigte es sich,
dass es selbst bei einem Verkauf, eine gemeinsame Zeit zwischen Vorgänger und Nachfolger
braucht, um das implizite Wissen weiterzugeben. Zu guter Letzt offenbarte sich, dass bei der
Bienenprodukte Meier noch genügend Zeit zur Verfügung steht und deswegen in den nächsten
2-3 Jahren am besten einerseits ein familieninternes und andererseits ein externes Nachfolgeszenario verfolgt wird, was das Risiko minimiert, falls interne Nachfolger abspringen. Dank
der empirischen Untersuchung wurden einige Handlungsempfehlungen abgeleitet, die der Familie Meier helfen, das Projekt Unternehmensnachfolge zu initiieren.
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Unternehmensnachfolge im Kleinstunternehmen
Harry Meier
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: mögliche Stakeholder-Relevanz Matrix ........................................................... 15
Abbildung 2: Eisberg-Modell ................................................................................................ 18
Abbildung 3: das Rollenmodell für das Familienunternehmen BM........................................ 20
Abbildung 4: 9 Stufen der Konflikteskalation ........................................................................ 22
Abbildung 5: Qualifikation der Übernehmer.......................................................................... 25
Abbildung 6: Grundpositionen der Nachfolge ....................................................................... 30
Abbildung 7: strukturiertes Wissen bei BM ........................................................................... 31
Abbildung 8: Fünf-Phasen-Vorgehensmodell ....................................................................... 35
Abbildung 9: die Familienstrategie ....................................................................................... 35
Abbildung 10: mögliches Vorgehensmodell für die BM ........................................................ 37
Abbildung 11: methodischer Ablauf dieser Masterarbeit ...................................................... 52
Abbildung 12: erwähnte Anspruchsgruppen pro Interview ................................................... 54
Abbildung 13: angepasste Stakeholder-Relevanz Matrix ..................................................... 72
Abbildung 14: angepasstes Vorgehensmodell für die BM .................................................... 87
Abbildung 15: möglicher Ausbildungsplan............................................................................ 98
Abbildung 16: zeitliche Abfolge der Empfehlungen ............................................................ 100
TABELLENVERZEICHNIS
Tabelle 1: Fragen zur Erstellung eines Kommunikationsplans ............................................. 16
Tabelle 2: mögliche Merkmale eines Familienrates .............................................................. 22
Tabelle 3: mögliche Anforderungen an Nachfolger der BM .................................................. 27
Tabelle 4: Übersicht der Interviewpartner............................................................................. 44
Tabelle 5: normative und strategische Fragestellungen ....................................................... 76
Tabelle 6: angepasste Merkmale eines Familienrates.......................................................... 78
Tabelle 7: angepasste Anforderungen an Nachfolger der BM .............................................. 81
Tabelle 8: Beispiel eines Kommunikationsplans................................................................... 96
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Unternehmensnachfolge im Kleinstunternehmen
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ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
AG
Aktiengesellschaft
BFS
Bundesamt für Statistik
BM
Bienenprodukte Meier
CS
Credit Suisse (Bank)
Dr.
Doktor
et al.
et alii (und andere)
etc.
et cetera
ff.
fortfolgende
GmbH
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
HR
Handelsregister
inkl.
inklusive
Kap.
Kapitel
KMU
Kleine und mittlere Unternehmen
KU
Kleinstunternehmen
Matr.Nr
Matrikel-Nummer
MBO
Management Buy Out (gleichgesetzt mit Übernahme durch Mitarbeitende)
min.
Minuten
Nr.
Nummer
o.J.
ohne Jahresangabe
Prof.
Professor
PwC
PricewaterhouseCoopers (Beratungsunternehmen)
S.
Seite(n)
temp.
temporär
z.B.
Zum Beispiel
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Unternehmensnachfolge im Kleinstunternehmen
Harry Meier
1. EINLEITUNG
1.1.
Phänomen
In der Schweiz existieren rund 272‘300 Kleinstunternehmen (KU), auch Mikrounternehmen
genannt, die bis 9 Mitarbeitern eine Arbeitsstelle bieten (BFS, 2008), (BFS, 2015). Bei 90%
dieser Betriebe handelt es sich um Familienunternehmen (Fueglistaller & Zellweger, 2007, S.
30). Die Unternehmer und Unternehmerinnen, sowie der involvierte Anhang, bauten diese Unternehmen über Jahrzehnte auf und hielten sie am Leben. 51‘521 Firmen, also ca. 19% aller
Mikrounternehmen, haben in der Schweiz ein Nachfolgeproblem zu lösen. Das betrifft nur die
Unternehmen, die sich noch gar keine Gedanken hinsichtlich der Nachfolge gemacht haben
und nicht alle Unternehmungen, die vor einer Nachfolge stehen (Bisnode D&B Schweiz AG,
2013, S. 2ff). In der Schweiz stehen zudem in den nächsten 5 Jahren 25% aller kleinen und
mittleren Unternehmen (KMU) vor einem Führungswechsel (M. Lardi, 2014, S. 2). Bei 87%
dieser KMU’s handelt es sich um Mikrounternehmen (BFS, 2008), was verdeutlicht, dass nicht
sehr viele KU die Unternehmensnachfolgeplanung angehen. Von diesen KU sind speziell die
Einzelunternehmen, die am stärksten davon Betroffenen. Sie kämpfen rund 4 mal öfters mit
einem Nachfolgeproblem als beispielsweise eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung
(GmbH) (Bisnode D&B Schweiz AG, 2013, S. 1).
Es zeigt sich, dass bis zu 30% dieser „Patienten“ die Übergabe an einen Nachfolger nicht
überleben und zahlreiche Arbeitsplätze verschwinden (M. Lardi, 2014, S. 2), (The Economist,
2004). Auch Leonard Fopp erklärt, dass jedes Jahr Tausenden der Konkurs droht oder eine
Liquidation (Fopp, 2004, S. 11). Frühere Schätzungen gehen sogar von bis zu 50% der Unternehmen aus, die komplett versagen werden (helbling Management Consulting, 2000, S. 3).
Die Credit Suisse, im folgenden CS genannt, konkretisiert obendrauf die Anzahl der gefährdeten Arbeitsstellen bei den KU auf jährlich 41‘633 (CS, 2009, S. 9). Dieses Bild sieht in umliegenden Ländern, wie z.B. in Deutschland, wo 95% der Betriebe Familienunternehmen sind,
keinesfalls anders aus (Felden & Pfannenschwarz, 2008, S. 16). Alleine von seitens der Unternehmen, die in den nächsten 4 Jahren Nachfolgekandidaten suchen, hängen 2 Millionen
Arbeitsplätze ab (IfM Bonn, 2014). Diese Zahl schliesst jedoch auch grössere Familienunternehmen mit ein. Gleichermassen sind in den USA ungefähr 90% der Firmen in Familienbesitz,
wovon zwei Drittel von einer Nachfolge betroffen sind (The Economist, 2004). Ferner gelten
Familienunternehmen als Innovationstreiber der Schweizer Wirtschaft, da diese Organisationen meistens langfristig denken und handeln und Projekte starten, die kurzfristig orientierte
börsenkapitalisierte Firmen kaum angehen (Fueglistaller & Zellweger, 2007, S. 30). Die Kleinstunternehmen verkörpern demzufolge einen wichtigen Bestandteil der Volkswirtschaften
(Hacker, 2012, S. 17).
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Unternehmensnachfolge im Kleinstunternehmen
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Für die Familienbetriebe unter den KU stellt die Nachfolgefrage häufig eine Herkulesaufgabe
dar. Denn es müssen sowohl die familiären, sowie die unternehmerischen Bedürfnisse erfüllt
werden, die unterschiedlich sind. Die Familie richtet sich beispielsweise eher nach innen aus
und versucht Risiken zu vermeiden (Nötzli Breinlinger, 2006, S. 90). Die Unternehmung orientiert sich mehr nach aussen und geht Risiken ein, um Geschäfte abzuschliessen
(Gudmundson, Hartman, & Tower, 2004, S. 27). Neben vielen Unterschieden kommt erschwerend hinzu, dass Kleinfirmen über wenig Nachfolgeerfahrung verfügen, da sie die Nachfolgeregelung nur alle 25-30 Jahre angehen müssen (Wulf & Stubner, 2010, S. 2).
Dies führt zu einer komplexen und dynamischen Herausforderung, welche es verlangt, dass
man sich im Detail damit auseinandersetzt (Halter & Schröder, 2012, S. 15). Doch oftmals wird
dieses Vorhaben nicht angegangen, weil der Firmengründer nicht loslassen will (Fopp, 2004,
S. 19) oder weil, anstatt eine Entscheidung zu treffen, lieber der Hausfrieden gewahrt wird.
Darüber hinaus werden demografische Faktoren, wie das Fehlen von Kindern dafür verantwortlich gemacht. Weiter besitzen die potentiellen Sukzessoren heutzutage ganz andersartige
Möglichkeiten, erfolgreiche Karrieren ausserhalb des Familienbetriebes zu gestalten. Viele beabsichtigen nicht viel mehr Zeit in das Familienunternehmen zu investieren, zumal sie imstande sind, mit weniger Aufwand in der Privatwirtschaft ein höheres Einkommen zu erzielen
(Brückner, 2011, S. 2). Häufig stellen ebenso die Finanzierungsfragen, die steuerlichen, beziehungsweise rechtlichen Fragen eine Hürde dar. Ist all dies gelöst, scheitert es oft an den
emotionalen Gründen (Brückner, 2011, S. 3). Die Unternehmensnachfolge ist eine derart vielschichtige Aufgabe, dass es kein Patentrezept gibt, welches bei jeder Firma angewandt werden kann (Halter & Schröder, 2012, S. 9).
1.2.
Die Ausgangslage der Bienenprodukte Meier
Albert Meier suchte sich vor 33 Jahren einen Ausgleich zum Berufsalltag und übernahm von
einem älteren Imker ein Bienenhaus. Nachdem er einige Imkerkurse besuchte, betätigte er
sich in der Königinnenzüchterei und im Vorstand seines Imkervereins. Er half international
renommierten Forschern mit Ratschlägen hinsichtlich der Bienenköniginnenzucht. In dieser
Zeit verkauften Doris & Albert Meier den Honig direkt an Freunde und Kollegen, sowie an
Märkten. 1994 entschlossen sie sich, zuhause in Othmarsingen einen kleinen Imkerladen zu
eröffnen. Sie handelten zunächst mit diversen Bienenprodukten, wie Gelée Royale oder Bienenwachskerzen. Kurz darauf importierten sie, als zweite Firma in der Schweiz, Honigwein.
Der Umsatz mit Honigwein, sowie anderen alkoholischen Honiggetränken erlebte ein starkes
Wachstum. Doris & Albert Meier nahmen zudem an diversen Anlässen wie Märkten, HeavyMetall-Veranstaltungen und Mittelalterveranstaltungen teil, womit der Bekanntheitsgrad des
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Unternehmensnachfolge im Kleinstunternehmen
Harry Meier
Familienunternehmens anstieg. In der Zwischenzeit ist die Bienenprodukte Meier, im Folgenden BM genannt, im Handelsregister als Einzelunternehmung eingetragen (HR Kt. AG, o.J.).
Die Firma passte sich in ihrer Geschichte immer wieder den Marktanforderungen an. Zum
Beispiel wurde auf den Import von ausländischem Spezialitätenhonig mit der Zeit verzichtet.
Stattdessen begannen sie 2007 mit der Herstellung von alkoholischen Honiggetränken, um
eine klare strategische Differenzierung zu erlangen. Seit zwei Jahren arbeitet die Tochter
ebenfalls Teilzeit in dem Betrieb. Die BM erreichte über die letzten 30 Jahre etwas, was bei
fast 50% der neu gegründeten Firmen in den ersten fünf Jahren nicht gelingt, sie überlebte
(BFS, 2014). Doris & Albert Meier sind mit Herzblut bei der Sache und fanden dank der BM
ihre Berufung. An die bevorstehende Pension denken sie überdies mit 63 Jahren noch nicht.
Sie planen ebenfalls nicht, mit 65 den Ruhestand zu geniessen. Doch selbst wenn sie bis 70
arbeiten, vernachlässigten die Familienmitglieder die Nachfolgeplanung bis jetzt sträflich. Es
stellt sich infolgedessen die Frage, auf was die Familie Meier achten muss, wenn sie dieses
Nachfolgeprojekt angeht.
1.3.
Relevanz
Viele Kleinstunternehmen scheitern bei der Stabsübergabe von der ersten auf die zweite Generation, wie auch an externe Parteien. Die BM generiert zwar keine Umsätze im Millionenbereich. Dennoch bietet sie der Familie Meier ein regelmässiges Einkommen, infolge eines funktionierenden Geschäftsmodells gekoppelt mit marktfähigen Produkten. Die Nachfolgeplanung
weiterhin zu vernachlässigen, wäre daher ein Fehler, der zu einem späteren Zeitpunkt nicht
mehr zu korrigieren ist. Deswegen birgt dieses Thema eine klare Relevanz für die wirtschaftliche Perspektive der BM. Es spiegelt sich ebenfalls in einer persönlichen Relevanz für die Familie Meier, die dieses „Kind“ über die letzten Jahrzehnte aufgezogen hat und sich bis zu einem
gewissen Grad mit der Firma identifiziert.
Die Aufarbeitung dieser Fragestellung kann ferner für andere Forscher und Forscherinnen von
Nutzen sein, die sich überlegen, eine Firma im Bereich der Bienenprodukte oder im Bereich
der alkoholischen Honiggetränke zu übernehmen. Es ist ausserdem interessant zu überprüfen, inwiefern sich die derzeitig erforschten Einflussfaktoren auf die Fallstudie der BM übertragen lassen. Denn bei der BM dreht es sich um genau die Art von Unternehmen, die bei der
Nachfolgeplanung vor der grössten Herausforderung stehen, nämlich ein Kleinstunternehmen
mit der Rechtsform einer Einzelunternehmung (Bisnode D&B Schweiz AG, 2013, S. 1), (HR
Kt. AG, o.J.).
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Unternehmensnachfolge im Kleinstunternehmen
1.4.
Harry Meier
Fragestellung
Der Verfasser, der zugleich der Sohn von Doris & Albert Meier ist, möchte mit dieser Masterarbeit den Prozess der Nachfolgeplanung in der BM in Bewegung bringen. Gleichzeitig soll die
Arbeit helfen, sich dabei auf die wirklich wesentlichen Elemente zu konzentrieren und konkrete
Empfehlungen zu erarbeiten, um diese Prozedur zielorientiert anzugehen.
Fragestellung: Wie soll Bienenprodukte Meier die für ihre Unternehmensnachfolge relevanten
Einflussfaktoren gestalten?
1.5.
Abgrenzung
Der Autor fokussiert im Folgenden auf die für ihn relevanten Einflussfaktoren. Dazu wird zu
Beginn des Literaturteils eine Selektion durchgeführt. Andere Themen, die bei der konkreten
Planung der Unternehmensnachfolge ebenfalls berücksichtigt werden müssen, werden in dieser Arbeit nicht verfolgt. Der Fokus wird zudem auf KU gelegt und nicht auf grössere Unternehmen.
1.6.
Methodik und Vorgehensweise
Die Masterarbeit ist in 6 Kapiteln untereilt, die im Folgenden kurz vorgestellt werden:
Kapitel 1 – Einleitung: Zuerst wurde das Phänomen beschrieben, was das Fundament für
diese Arbeit bildete. Anschliessend wurde die BM und ihre Entwicklung vorgestellt, um dem
Leser die Kleinfirma BM näher zu bringen. Darauf aufbauend wurde die Relevanz geklärt, warum dieses Thema für die BM und für Kleinfirmen generell wichtig ist. Daraus hat der Autor
eine zentrale Fragestellung abgeleitet, welche im Rahmen dieser Arbeit zu untersuchen ist.
Am Ende folgt eine Erläuterung der dieser Arbeit zugrunde liegenden Vorgehensweise.
Kapitel 2 – Theorie: Zunächst selektiert der Autor einzelne Einflussfaktoren, die es genauer zu
untersuchen gilt. Die Arbeit fokussiert im Weiteren auf die Kommunikation, die Nachfolger, die
Wissenssicherung und die Vorgehensplanung. Dazu wird die dazu relevante Literatur der Unternehmensnachfolge analysiert und am Ende des Theorieteils zusammengefasst. Gleichzeitig werden Annahmen aufgestellt, die im weiteren Verlauf dieser Arbeit empirisch untersucht
werden.
Kapitel 3 – Methode: Im Methodenteil beschreibt der Autor, wie das Forschungsdesign dieser
Arbeit aussieht, wie er die Annahmen in Leitfragen übersetzt und daraus Interviewfragen generiert. Daneben wird erklärt, warum in diesem Fall ein qualitatives Vorgehen gewählt wurde,
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auf was der Forscher bei der Auswahl der Interviewpartner geachtet hat, wie er bei den Interviews vorgegangen ist, wie die Audiodateien transkribiert wurden und wie die erhobenen Daten danach ausgewertet und interpretiert wurden.
Kapitel 4 – Ergebnisse: Hier werden die Resultate der qualitativen Inhaltsanalyse zuerst nach
Themengebiet geordnet, zusammengefasst und die Unterschiede zwischen den familieninternen Befragten und externen Nachfolgeexperten aufgezeigt, aber nicht interpretiert. Um dem
Leser die Resultate nachvollziehbar zu veranschaulichen, werden relevante Ankerbeispiele
aus den Interviews wiedergegeben und die wichtigsten Mitteilungen mittels Kernaussagen zusammengefasst.
Kapitel 5 – Diskussion: In diesem Kapitel werden die im Ergebnisteil vorgestellten Resultate
der Untersuchung schrittweise mit der erarbeiteten Theorie verglichen. Pro Thema werden die
am Ende des Theorieteils getroffenen Annahmen analysiert und wo notwendig angepasst, um
danach die in Kapitel 1.4 definierte Forschungsfrage zu beantworten. Darauf aufbauend wird
einerseits überlegt, was für eine Bedeutung die empirischen Resultate für die Praxis haben
und andererseits die Stärken und Schwächen dieser Masterarbeit reflektiert.
Kapitel 6 – Konklusion: Die wichtigsten Erkenntnisse werden zunächst nochmals resümiert,
um danach spezifische Handlungsempfehlungen zur Kommunikation, zu den Nachfolgern, zur
Wissenssicherung und zur Vorgehensplanung zu erarbeiten, die der BM helfen, die Unternehmensnachfolge anzugehen. Zu guter Letzt werden die nächsten Schritte aufgezeigt und erwähnt, was für Themen zusätzlich noch interessant zu untersuchen wären.
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Unternehmensnachfolge im Kleinstunternehmen
Harry Meier
2. THEORIE
Die Unternehmensnachfolge stellt eine sehr interessante, gleichzeitig aber eine äusserst anspruchsvolle Aufgabe dar. Denn es gilt viele Problemstellungen aus unterschiedlichen Fachgebieten anzugehen und zu lösen. Bevor der Autor mit dieser Arbeit startete, analysierte er
verschiedene Checklisten und Texte mit Erfolgskriterien für die Unternehmensnachfolge. Dabei stiess er auf Auflistungen mit Punkten, die den Fokus eher auf die finanzielle Sicht legten
und sicherstellten, dass die hilfesuchende Firma einen Finanzberater involviert (PWC, 2011)
(UBS, 2010, S. 48). Etliche Experten erforschten auch die familieninterne Nachfolge und lieferten dazu spezifische Erfolgsfaktoren (IHK, 2006). Herr Halter und Herr Schröder beschrieben generelle Erfolgskriterien für den Nachfolgeprozess (Halter & Schröder, 2012, S. 173ff).
Durch dieses vorgängige Literaturstudium gewann der Autor eine Übersicht darüber, welche
verschiedenen Einflussfaktoren bei dem Nachfolgeprojekt der BM zu beachten sind.
Basierend auf diesen Empfehlungen der Theorie, aber vor allem auch dank dem Hintergrundwissen, über das er als Teil der Familie Meier über die BM verfügt, führt der Verfasser nun
eine Selektion der wichtigsten Faktoren durch, welche im Rahmen dieser Arbeit behandelt
werden. Die Kommunikation ist bei vielen Veränderungsprojekten eine Herausforderung
(Amerland, 2012), aber wenn, wie bei der Nachfolge im Familienunternehmen, gleichzeitig
noch die Familie involviert ist, darf man die Konversation nicht vernachlässigen. Dazu kommt,
dass die Familie Meier bis jetzt intern nicht über das Thema der Nachfolgeplanung diskutierte,
aber eine offene und ehrliche Kommunikation innerhalb der Familie eine Grundvoraussetzung
für den Erfolg eines jeden Nachfolgeprojektes ist (Halter & Schröder, 2012, S. 176). Daneben
ist ebenfalls die Kommunikation mit den anderen Anspruchsgruppen elementar. (Halter &
Schröder, 2012, S. 180).
Bei der BM stehen zwei potentielle interne Nachfolger zur Verfügung. Dies sind einerseits die
Tochter von Doris & Albert Meier und andererseits der Verfasser dieser Arbeit. Die Erkenntnisse darüber, was für Qualifikationen die internen Nachfolger aufweisen müssen und wie sie
auf die Aufgabe vorbereitet werden können, sind für die BM hilfreich. Der dritte untersuchte
Einflussfaktor, die Wissenssicherung, ist wichtig, da bei der BM das meiste Wissen bei den
Mitarbeitern liegt und nicht dokumentiert ist. Dieses Thema ist insbesondere bei einem Verkauf
von Bedeutung, weil die Zeit der Übergabe begrenzt ist (K. Lardi, 2014, S. 177). Die Analyse
der Vorgehensplanung soll der BM insbesondere dabei helfen, die zur Verfügung stehende
Zeit effizient einzusetzen.
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Unternehmensnachfolge im Kleinstunternehmen
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Der Autor verzichtet beispielsweise auf eine genauere Untersuchung der Faktoren, welche die
Unternehmer betreffen (Halter & Schröder, 2012, S. 174), da sich bei der Vorbereitung herausstellte, dass Doris & Albert Meier einige Möglichkeiten offenstehen hinsichtlich der Finanzierung und Freizeitplanung. Auch die rechtlichen Themen (Nonn, 2014, S. 45ff), (Frei, 2014,
S. 111ff), werden nicht behandelt, da sich bei der Voruntersuchung abzeichnete, dass einiges
schon geregelt ist. Die verschiedenen Szenarien der Nachfolgeplanung zu untersuchen, ist
interessant und wichtig (Möller, 2007, S. 43ff). Allerdings sind die grundsätzlichen Optionen
begrenzt. Dabei kann es sich beispielsweise um eine interne Lösung mit einer oder mehreren
Personen oder unterschiedliche externe Lösungen handeln, wie ein Verkauf oder mittels Einsetzung eines externen Managements (PWC, 2012, S. 7). Interessanter sind die Details, wie
die Szenarien umgesetzt werden, was aber familienintern besprochen werden kann. Auch auf
die Leistungs- und Entwicklungsfähigkeit (Halter & Schröder, 2012, S. 178) wird nur am Rande
eingegangen, da schon viel unternommen wurde, um die BM attraktiv zu gestalten. Die Finanzierungsfragen rund um den Nachfolger (Schiess & Spirig, 2013, S. 119ff) werden ebenfalls
nicht behandelt, da dazu zunächst einmal ein konkretes Umsetzungsszenario vorliegen muss.
In dieser Arbeit geht es infolgedessen darum, mit Blick auf die Kommunikation, die Nachfolger,
die Wissenssicherung und das mögliche Vorgehen, Empfehlungen zu erarbeiten, die zum Gelingen der Unternehmensnachfolge bei der BM beitragen werden.
2.1. Die Kommunikation
Die BM kommuniziert täglich mit vielen verschiedenen Akteuren, wie Kunden, Wiederverkäufer
oder Lieferanten. Aber welche Anspruchsgruppen sind für die Unternehmensnachfolge von
Relevanz? Deshalb gilt es als Erstes zu untersuchen, welche Stakeholder bei der BM im Hinblick auf die Nachfolgeregelung zu berücksichtigen sind.
2.1.1. Anspruchsgruppen und Kommunikationsplanung
Das neue St. Galler Management Modell listet generelle Anspruchsgruppen der Unternehmen
auf. Darunter befinden sich die Kapitalgeber, Kunden, Mitarbeitende, Lieferanten, Konkurrenz,
Öffentlichkeit und Staat (Rüegg-Stürm, 2003, S. 28). Im Hinblick auf die Nachfolge ist auch an
die Familie Meier inklusive Unternehmer, externe Partner und das Management zu denken
(CS, 2014, S. 8). Die potentiellen Nachfolger, familieninterne, wie auch externe Käufer, werden
oft nicht erwähnt, sind aber auch zu berücksichtigen (Ledergerber, 2013, S. 150). Im Weiteren
kann es sein, dass die Hilfe von Beratern gebraucht wird (Halter & Schröder, 2012, S. 141ff).
Bei der BM entsprechen die Unternehmer dem Management. Zudem existieren zumindest im
Moment keine externen Kapitalgeber und auch keine Festangestellten ausserhalb der Familie.
Um herauszufinden, welche Anspruchsgruppen relevant sind für die BM, orientiert sich der
Autor an einem abgekürzten Vorgehen von Herr Müller-Stewens & Herr Lechner (MüllerSeite 13 von 197
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Harry Meier
Stewens & Lechner, 2011, S. 154ff). Der Vorteil dieses Vorgehens ist, dass zunächst mit einzelnen Beispielen aufgezeigt wird, wie sich die BM und die Anspruchsgruppen bei diesem
Nachfolgeprojekt gegenseitig beeinflussen. Daraus wird ersichtlich, welche Stakeholder für
das Nachfolgeprojekt der BM am wichtigsten sind. Das ist dort der Fall, wo die Beeinflussung
gegenseitig am stärksten ist. Der Autor nutzt den nächsten Abschnitt auch, um, wo sinnvoll,
die Anspruchsgruppen noch weiter zu präzisieren.
Die Kunden üben einen grossen Einfluss auf BM aus. Bei Unzufriedenheit wechseln sie zur
Konkurrenz. Da BM auch über ein Wiederverkaufsnetz verfügt, macht allenfalls eine Unterscheidung von Wiederverkäufer und privater Kunde Sinn (Meier, 2014, S. 4). Ein wichtiger
Widerverkäufer könnte seine oft informelle Beziehung gefährdet sehen und sich nach Alternativen umschauen, falls er von der Nachfolgelösung nicht überzeugt ist (Felden &
Pfannenschwarz, 2008, S. 178), (Magri, 2014, S. 195). Die Kritikalität wie auch die Beeinflussbarkeit beim privaten Klienten dürfte etwas geringer sein. Sie überlegen sich vielleicht, ob weiterhin kostenlose Met-Degustationen angeboten werden und erwarten eine gleichbleibende
Qualität. BM kann sie mit entsprechender Kommunikation und entsprechenden Marketingmassnahmen auf dem Laufenden halten (BM, 2014a). Die Lieferanten sind ebenfalls essentiell für
die BM. Unter Umständen müssen neue Verträge ausgehandelt werden, was einerseits ein
Risiko aber gleichzeitig auch eine Gelegenheit für BM darstellt, um tiefere Preise zu verhandeln (Felden & Pfannenschwarz, 2008, S. 178). Doris & Albert Meier bauten mit den Partnern,
beispielsweise Event-Veranstalter, persönliche Beziehungen auf, welche mit einer gezielten
Kommunikation es zu überzeugen gilt, um den Nachfolgern die Teilnahme an deren Veranstaltungen weiterhin zu ermöglichen.
Die Familie Meier dürfte den grössten Einfluss auf das Nachfolgevorhaben haben, insbesondere, wenn Streitigkeiten ausbrechen (PriceWaterhouseCoopers, 2006). Die Familie Meier besteht aus den bisherigen Unternehmer, welche auch für die Zeit danach planen sollten
(Brückner, 2011, S. 38) und möglichen familieninternen Nachfolger, die ihre Meinung, die BM
zu übernehmen, wieder ändern können (NAB, 2012, S. 3). Wenn die Familie jedoch gemeinsam über die Nachfolgethemen diskutiert und Lösungen erarbeitet, wirkt sie sehr positiv auf
das Nachfolgeprojekt der BM ein. Die Verwandtschaft leistet ab und zu temporäre Einsätze
und die Bedeutung dieses Stakeholders ist sicher geringer als bei der Familie. Sind sie jedoch
nicht von der Nachfolgeregelung überzeugt, verzichten sie in der Zukunft darauf und müssen
deswegen zumindest am Rande involviert werden. Vielleicht existiert darunter auch ein/e externe/r Sukzessor/in. Falls die BM verkauft wird, müssen auch externe Nachfolgekandidaten
miteinbezogen werden. Deren Interesse kann durch eine gute wirtschaftliche Leistungsfähig-
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Unternehmensnachfolge im Kleinstunternehmen
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keit der BM gestärkt werden (Halter & Schröder, 2012, S. 178). Berater unterschiedlichen Faches können dank der BM mehr Umsatz erwirtschaften, allerdings liegt die Entscheidung bei
der BM, wen sie involviert. Die Konkurrenz, die Öffentlichkeit und der Staat inklusive der Steuerverwaltung dürfte bei der Nachfolgeregelung der BM weniger im Fokus stehen (Ledergerber,
2013, S. 150). Die BM ist zu klein, als dass sich die Öffentlichkeit dafür interessieren dürfte.
Die Konkurrenz ist bei der Nachfolge nicht direkt involviert und profitiert höchstens, wenn die
Nachfolgregelung in eine falsche Richtung geht. Die Anteilnahme der Steuerbehörden dürfte
auch nicht wirklich gross sein, da bei der BM bei einem Verkauf nicht mit sehr hohen Steuereinnahmen zu rechnen sein dürfte (Buchhaltung BM).
Als nächstes werden die untersuchten Anspruchsgruppen, gemäss Einschätzung des Autors,
in einer Stakeholder-Relevanz Matrix zusammengefasst (Abbildung 1). Die Stakeholder, die
den grössten Einfluss auf die Nachfolgeregelung der BM haben, aber auch beeinflussbar sind,
die sogenannten „Spielmacher“, dürften bei dem Unternehmensnachfolgeprojekt die höchste
Priorität einnehmen. Die „Joker“, die einen Einfluss auf das Nachfolgeprojekt haben können,
müssen zufriedengestellt werden, die „Gesetzten“ müssen laufend informiert werden und für
die „Randfiguren“ reicht eine minimale Anstrengung aus.
Abbildung 1: mögliche Stakeholder-Relevanz Matrix (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Müller-Stewens & Lechner, 2011, S. 162)
Darauf aufbauend stellt sich die Frage, wie BM während dem Nachfolgeunterfangen die verschiedenen Parteien involvieren und mit ihnen kommunizieren soll (Halter & Schröder, 2012,
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S. 179). Dabei ist interessant zu wissen, dass gerade mal 23% der Firmen, die vor einer Nachfolge stehen, einen schriftlichen Kommunikationsplan anfertigen (CS, 2013, S. 35). Die Familie
Meier sollte sich die Zeit nehmen, um zu Beginn des Projektes eine Kommunikationsplanung
zu erstellen, damit die Anspruchsgruppen rechtzeitig involviert werden und es in späteren Projektphasen zu keinen Unklarheiten kommt (Magri, 2014) S191.
Dieses Kommunikationskonzept kann nach den verschiedenen Phasen des Projektes unterteilt werden. Z.B. mittels Gliederung nach den Phasen vor, während und nach der Übergabe
(Felden & Pfannenschwarz, 2008, S. 193ff). In der Vorbereitungsphase finden meistens erste
Gespräche mit Beratern statt. Der Hauptfokus liegt in dieser Phase im Kreise der Familie Meier
(Halter & Schröder, 2012, S. 137). Die anderen Stakeholder, beispielsweise die Lieferanten
und Wiederverkäufer der BM sollten jedoch erst miteinbezogen werden, sofern ein konkretes
Umsetzungsszenario definiert ist, um sie nicht zu verunsichern (Felden & Pfannenschwarz,
2008, S. 193). Allerdings gehen hier die Meinungen der Experten auseinander. Laut Frau
Magri ist es beispielsweise erforderlich, dass die Stakeholder möglichst frühzeitig und transparent informiert werden, damit die Gerüchteküche nicht zu brodeln beginnt (Magri, 2014, S.
199), (Pätzold, 2012). Eine Ausnahme könnte der Fall darstellen, wenn es bei diesen Stakeholdern die Möglichkeit gibt, einen/eine Unternehmensnachfolger/in für die BM zu finden
(Felden & Klaus, 2003, S. 26).
Für die darauffolgenden Projektphasen ist es für BM sinnvoll, einen einfachen Kommunikationsplan zu erstellen, der neben der Frage wann und mit welchen Anspruchsgruppen kommuniziert wird, auch auf die Punkte eingeht, wer, was und wie mitteilt.
Tabelle 1: Fragen zur Erstellung eines Kommunikationsplans (Quelle: Eigene Darstellung in
Anlehnung an Magri, 2014, S. 194)
Einen detaillierten Plan für alle Nachfolgeprojektphasen hinweg (Schmidt, 2011), vermag der
Verfasser an dieser Stelle nicht anzufertigen. Einige Tipps sind jedoch erwähnenswert. In der
Umsetzungsphase kommt dem gemeinsamen Auftreten der Vorgänger und Nachfolger, sowie
der widerspruchsfreien Kommunikation eine grosse Bedeutung zu (Magri, 2014, S. 197), (CS,
2014, S. 29). Die wichtigsten Klienten und Zulieferer müssen über persönliche Gespräche informiert werden. Für die Allgemeinheit reichen hingegen eher unpersönliche Kanäle (Magri,
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2014, S. 197), (Pätzold, 2012), wie z.B. via Newsletter oder mittels Ankündigung auf der Webseite.
Schlussfolgernd zeigt sich, dass zu Beginn des Nachfolgevorhabens eine auf die Anspruchsgruppen angepasste Kommunikationsplanung erstellt werden sollte (Magri, 2014, S. 193). Bei
den wichtigsten Stakeholdern dürfte es sich um die Familie Meier, die Lieferanten, die Wiederverkäufer und die Partner handeln. Zu klären ist, wann externe Stakeholder genau zu informieren sind. Die familieninterne Kommunikation hat gemäss dieser Analyse eine hohe Priorität, weshalb sie im Weiteren detaillierter untersucht wird.
2.1.2. Familieninterne Kommunikation
Weshalb ist die familieninterne Kommunikation wichtig, beziehungsweise, wie kann die Familie Meier falsch kommunizieren und die Nachfragelösung gefährden? Das ist sie beispielsweise in der Lage, indem sie sich direkt darüber unterhält, was für rechtliche Massnahmen
umzusetzen sind, anstatt sich zuerst um die richtungsweisenden Fragen zu kümmern, was
z.B. jeder einzelne für Erwartungen hat. Folgt diese Auseinandersetzung nicht, beginnt die
Familie in den späteren Projektphasen oft zu streiten (Halter & Schröder, 2012, S. 129). Es
stellen sich somit die folgenden drei Fragestellungen. Erstens, wie sollte die Familie Meier
miteinander kommunizieren? Zweitens, über welche Themen muss sich die Familie Meier unterhalten und drittens, wie kann sie sich dazu organisieren?
Die Angehörigen der Familie Meier sollten offen miteinander kommunizieren. Dabei ist darauf
zu achten, dass sie einander aktiv zuhören. Das heisst, die Gesprächspartner aussprechen
lassen, wirklich hinhören, was er/sie sagt, ab und zu das Gesagte mit eigenen Worten bestätigen und allenfalls eine Verständnisfrage stellen (Proksch, 2014, S. 70). Ausserdem soll die
Familie Meier in einem Gespräch nur von „Ich“-Botschaften ausgehen, da eine „Du“-Aussage
meistens ein direkter Angriff auf die andere Person darstellt und den Gesprächsfluss blockieren kann (Proksch, 2014, S. 71). Probleme sollten direkt und nicht hinter dem Rücken der
Beteiligten angesprochen werden (Lansky & Rhodes, 2013, S. 30). Die Familie Meier muss
andere Meinungen akzeptieren, offene Fragen stellen, sich auf das Sachproblem konzentrieren, nicht auf die Person, sich gegenseitig respektieren und Probleme offen und ehrlich besprechen (Lansky & Rhodes, 2013, S. 60ff & S. 77ff). Zudem ist darauf zu achten, sich gegenseitig konstruktives Feedback zu geben. Das heisst, ein beschreibendes, keinesfalls wertendes Feedback, das sich auf eine konkrete Sache bezieht und für den Erhaltenden nützlich ist.
Darüber hinaus ist Feedback lediglich zu geben, wenn die Gesprächspartner damit einverstanden sind (Proksch, 2014, S. 73). Falls die Familie Meier Zeit findet, kann sie auch Kommunikationskurse absolvieren, z.B. über die gewaltfreie Kommunikation (cnvc.org, o.J.) oder über
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das Harvard Konzept (Fisher, Ury, & Patton, 2013, S. 47ff). Nach dem Klären der wichtigsten
Merkmale, was eine offene Kommunikation ausmacht, untersucht der Autor, über welche Themen die Familie Meier diskutieren sollte.
Die Familie Meier sollte sich zunächst über die grundsätzlichen und wegweisenden Angelegenheiten unterhalten, bevor sie Massnahmen umsetzt. Gesprächsstoff kann sie aus der bestehenden Unternehmensverfassung, der Unternehmenspolitik und der Kultur ableiten (Halter
& Schröder, 2012, S. 87). Die Verfassung beinhaltet die langfristigen Kompetenzen und Regelungen im Umgang mit den verschiedenen Anspruchsgruppen und definiert somit die innere
Struktur einer Firma (Berwanger, o.J.). Die Politik wiedergibt die sichtbaren Entscheide, wie
die strategischen Programme, die aufgrund der Kultur resultieren (Thommen, 2000, S. 725).
Die Firmenkultur der BM wird aus den grundlegenden Annahmen und Werten, die alle Mitarbeiter teilen, über Jahre gebildet und diese beeinflussen ihrerseits mehr die Art und Weise,
wie die Familie Meier gewisse Tätigkeiten ausführt, als dies festgelegte Regeln tun (Johnson,
Scholes, & Whittington, 2011, S. 243), (Rüegg-Stürm, 2003, S. 60).
Abbildung 2: Eisberg-Modell (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Rüegg-Stürm,
2003 S. 60)
Bei der BM ist derzeit nichts davon niedergeschrieben, was leicht zu Irrtümern bei der Nachfolgeplanung führt, weil sich die Familie Meier dann unter Umständen nicht vorgängig über die
richtungsweisenden Anliegen unterhält und kein gemeinsames Verständnis findet (Halter &
Schröder, 2012, S. 87). Um herauszufinden, was der Familie Meier im Hinblick auf die Nachfolge wirklich wichtig ist, kann es nützlich sein, die bestehende Kultur zu erfassen versuchen.
Diesbezüglich sollten zunächst Artefakte identifiziert werden. Das betrifft die aussergewöhnlichen Sachen, die einem Beobachter ungewöhnlich erscheinen und dadurch auffallen. Denkbar sind beispielsweise Elemente aus dem Marketing, aber ebenso Geschichten, die den Verlauf der BM prägten (Felden & Pfannenschwarz, 2008, S. 42). Darüber hinaus sind Macht- &
Organisationsstrukturen, Rituale und Kontrollsystem von Bedeutung (Johnson et al., 2011, S.
254). Danach können dazu Annahmen definiert werden, warum diese wichtig sind und aus der
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Analyse der Annahmen kann versucht werden, den Kern der Kultur der BM zu beschreiben
(Felden & Pfannenschwarz, 2008, S. 42). Diese Annahmen können als Ausgangspunkt für
eine offene Diskussion innerhalb der Familie verwendet werden (Felden & Pfannenschwarz,
2008, S. 44ff), (Baus, 2013, S. 85).
Die Familie Meier muss sich zu Beginn des Nachfolgeprojekts jedoch auch über diverse andere Thematiken unterhalten. Der Autor listet nachfolgend die wichtigsten Fragestellungen auf,
die er während der Literaturrecherche fand und gliedert sie nach normativen und eher strategischen Angelegenheiten. Diese Unterteilung hat den Vorteil, dass die normativen Fragen, bei
denen es sich um generelle Werte und Prinzipien handelt, getrennt von den strategischen
Fragestellungen, die wichtige Begebenheiten mit einem Zeitraum von 3-5 Jahren beinhalten,
analysiert werden können (Halter & Schröder, 2012, S. 87). Auf rein operative Punkte, die der
konkreten Umsetzung dienen und einige Monate bis maximal 1 Jahr dauern, wird an dieser
Stelle nicht eingegangen.
Normative Fragestellungen:

Will die Familie die Nachfolge tatsächlich regeln (Mueller-Harju, 2013, S. 117)?

Welche Wünsche, Ziele und Erwartungen haben die Familienmitglieder (Baus, 2013,
S. 75)?

Was macht die BM heute aus (Halter & Schröder, 2012, S. 87)?

Nach welchen Grundsätzen soll die BM in Zukunft geführt werden (CS, 2014, S. 11)?

Welche moralischen Werte sollen auch in Zukunft beibehalten werden? (Fopp &
Prager, 2006, S. 13ff)?

Was ist wichtiger, die Gewinnmaximierung beim Verkauf oder der Erhalt der Arbeitsplätze (Halter & Schröder, 2012, S. 97)?

Was ist wichtiger, eine zukunftsfähige Nachfolgeregelung oder das Erbe gerecht zu
verteilen (Halter & Schröder, 2012, S. 97)?
Strategische Fragestellungen:

Welche Wünsche, Ziele und Erwartungen haben die Familienmitglieder (Baus, 2013,
S. 75)?

Steht genügend Zeit für das Nachfolgeprojekt zur Verfügung (Mueller-Harju, 2013, S.
117)?

Wie soll das Nachfolgeprojekt angegangen werden (Fopp & Prager, 2006, S. 13ff)?

Bis wann und wie werden die Entscheidungen hinsichtlich der Nachfolge gefällt (CS,
2014, S. 7), (Fopp & Prager, 2006, S. 13ff).

Welche externe Unterstützung wird benötigt? (CS, 2014, S. 7)?
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
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Wie soll sich die Familie während der Unternehmensnachfolge organisieren (Fopp &
Prager, 2006, S. 13ff)?

Welches sind die finanziellen Rahmenbedingungen, respektiv, wieviel Geld brauchen
Doris & Albert Meier für die Zeit danach (CS, 2014, S. 7)?

Welche Strategie verfolgt BM während den nächsten 3-5 Jahren, bis die Nachfolge
geregelt wird (Halter & Schröder, 2012, S. 89)?

Welche Nachfolgeszenarien sind tatsächlich realistisch (Mueller-Harju, 2013, S. 117)?

Kommt eine familieninterne Nachfolgeregelung in Frage (CS, 2014, S. 11)?

Welche Qualifikationen brauchen die Nachfolgekandidaten (CS, 2014, S. 7)?

Wie werden interne Kandidaten ausgebildet (CS, 2014, S. 11)?

Wie werden die Vermögensanteile in der Zukunft strukturiert (Fopp & Prager, 2006, S.
13ff)?

Welche Anspruchsgruppen gibt es zu involvieren und wie wird kommuniziert (CS,
2014, S .7)?
Diese offene Diskussion innerhalb der Familie Meier punkto den normativen und strategischen
Fragen ist bedeutend. Doch wie soll sich die Familie Meier am besten organisieren, um all
diese Aufgabenstellungen anzugehen? Hierfür ist es interessant, die Rollen der Involvierten
etwas genauer zu klären (Magretta, 1998, S. 117). Denn die Rollen der Familienmitglieder und
Mitarbeitenden der BM sind eng verzahnt, wie folgende Abbildung 3 aufzeigt (Tagiuri & Davis,
1996, S. 200). Auf der einen Seite steht die Familie mit Mutter, Vater, Tochter und Sohn. Die
Leitung der Firma obliegt einzig Doris & Albert Meier. Die Tochter ist zusätzlich Teilzeitmitarbeiterin und der Sohn wirkt ab und zu auf freiwilliger Basis mit. Daneben helfen Verwandte
und Kollegen der Familie mit temporären Einsätzen aus.
Abbildung 3: das Rollenmodell für das Familienunternehmen BM (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Tagirui, Davis, 1996, S. 200)
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Da ausserhalb des Familienkreises keine anderen Eigentümer vorhanden sind, reicht daher
eine Geschäftsführung aus, die aus Doris & Albert Meier besteht und das letzte Wort hinsichtlich der Nachfolgeentscheidung hat. Daneben sollten Familientreffen oder ein Familienrat eingesetzt werden, in denen die Familienangelegenheiten besprochen werden (Davis, 2001).
Auch wenn Doris & Albert Meier letztendlich darüber entscheiden, wie es mit der BM weitergeht (Nötzli Breinlinger, 2006, S. 104), ist es dennoch erforderlich, dass sie sich für eine offene
Diskussion innerhalb der Familie einsetzen. Denn die Kinder halfen mit, die BM aufzubauen
und sollten bei Nachfolgeentscheidungen genauso miteinbezogen werden (Handler, 1994, S.
146), (BM, 2014b), (UBS, 2010, S. 46). Unklar ist, wie stark die Familie bei den Entscheidungen involviert werden soll. Einige Autoren sind der Meinung, dass die Familie die Nachfolgeentscheidungen gemeinsam fällen soll (Baus, 2013, S. 105), andere vertreten den Standpunkt,
dass die Familie nur wenige Grundsatzfragen klärt und Doris & Albert Meier danach entscheiden (Fopp & Prager, 2006, S. 21). Zurzeit verfügt die Familie Meier über keinen Familienrat.
Vorausgesetzt, sie möchte einen Rat aufsetzen, um die Nachfolgethemen gemeinsam zu besprechen, ist sie angehalten auf die erwähnten Regeln der offenen Kommunikation zu achten
(Halter & Schröder, 2012, S. 177). Wie dieser Familienrat aber konkret aufgesetzt werden soll,
darauf findet sich ebenfalls keine einheitliche Meinung in der Literatur.
Auf der einen Seite fordern einige Autoren sehr strukturierte und formelle Treffen. Dabei sind
zu Beginn ein klares Ziel und eine Agenda zu definieren. Nach dem Treffen sind die Entscheidungen in Gesprächsprotokollen festzuhalten (Stöhlker & Müller Tiberini, 2005, S. 9ff). Die
Versammlungen sollten in einem neutralen Rahmen stattfinden und es ist von Beginn weg ein
externer Moderator zu involvieren (Romanek, 2012, S. 71ff). Dabei sollte es sich um eine neutrale und daher objektive Person handeln (Lansky & Rhodes, 2013, S. 74). Auf der anderen
Seite erklären einige Forscher, dass sich die informelle und formelle Kommunikation ergänzen
mögen (Fopp & Prager, 2006, S. 16ff). Ferner ist es sinnvoll, dass der Rat abwechslungsweise
von einem anderen Familienmitglied geleitet wird oder zumindest durch eine Integrationsfigur
der Familie, jedoch nicht durch den Geschäftsführer. Des Weiteren muss die Teilnahme freiwillig sein aber es sind dennoch gemeinsame Beschlüsse anzustreben (FRT, o.J.), (Fopp &
Prager, 2006, S. 16ff). Moderatoren braucht es hingegen nur im Konfliktfall (Fopp & Prager,
2006, S. 16ff). Zu diesem Zeitpunkt ist es unklar, wie sich die Familie Meier am besten organisiert, um die Nachfolge anzugehen. In der folgenden Tabelle werden die unterschiedlichen
Merkmale zusammengefasst:
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Tabelle 2: mögliche Merkmale eines Familienrates (Quelle: Eigene Darstellung)
Da sich selbst die Fachexperten uneinig sind, ob externe Personen im Rahmen von Familientreffen hinzuzuziehen sind, um heikle Fragen zu beantworten, möchte der Autor diesen Punkt
detaillierter untersuchen. Unbestritten ist, dass während dem Nachfolgeprojekt genügend Konfliktpotential existiert, beispielsweise unterschiedliche Vorstellungen darüber, wie der Betrieb
in Zukunft zu leiten ist (Dürr & Lardi, 2014, S. 76ff). Dadurch haben Streitigkeiten innerhalb der
Familie Meier das Potential zum grössten Wertvernichter (PriceWaterhouseCoopers, 2006).
Gelingt es der BM, also das Nachfolgevorhaben ohne nennenswerte Konflikte, Rivalitäten und
Feindseligkeiten durchzuführen, ist die Erfolgschance massiv höher, als wenn es von Konfliktherden geplagt wird (Morris, Williams, & Nel, 1996, S. 78). Wann ist es bei der Familie Meier
daher angebracht, fremde Hilfe hinzuzuziehen? Diese Antwort versucht der Autor mithilfe des
9 Stufen-Eskalationsmodell von Friedrich Glasl zu beantworten. Dieses Modell bietet die Möglichkeit, einen Konflikt in verschiedene Stufen zu unterteilen und zu analysieren (Glasl, 2011,
S. 127ff). Frau Rudtke vervollständigte die Darstellung (Abbildung 4) mit entsprechenden Gegenmassnahmen.
Abbildung 4: 9 Stufen der Konflikteskalation (Quelle: Rudtke, 2012, in Anlehnung an Glasl)
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Gemäss verschiedenen Autoren sollte die Familie Meier schon von Beginn an eine externe
Person beiziehen, um heikle Themen zu besprechen (Felden & Pfannenschwarz, 2008, S.
204), (Romanek, 2012, S. 72). Wenn die Familie Meier im Familienrat keine Lösung findet,
verhärten sich die Gespräche und es führt zu Spannungen (Stufe 1) (Berghof Foundation,
2012). In diesem Fall kann sie versuchen, mithilfe der offenen Kommunikation und Konfliktmanagement-Techniken selber eine Lösung zu finden (Halter & Schröder, 2012, S. 159). Trotzdem gibt es keine Erfolgsgarantie. In der darauffolgenden Stufe entsteht eine Debatte mit einem schwarz / weiss Denken, wobei sich jeder durchzusetzen versucht und keinen Kompromiss eingehen will (Berghof Foundation, 2012). Laut Frau Rudtke (Abbildung 4) kann ab hier
eine externe Person hinzugezogen werden (Rudtke, 2012). Wenn bis dann keine Lösung in
Sicht ist, folgen Taten statt Worte, da man das Gefühl hat, dass Reden nicht mehr hilft (Glasl,
2011, S. 127). Andere Autoren würden spätestens ab der 3. Stufe handeln, um noch eine „winwin“ Situation zu erreichen (von Gunten, 2014). Ein Moderator hilft der Familie Meier dabei,
eine Antwort auf die offene Frage zu finden. Er geht jedoch den zugrunde liegenden Konfliktherden nicht auf den Grund (Proksch, 2014, S. 37). In der nächsten Stufe werden einander
Klischees zugeteilt und es könnten sich Koalitionen, z.B. die Eltern gegen den Sohn, bilden
(Berghof Foundation, 2012). Ab dieser Stufe kann ein Mediator als unparteiische Figur helfen,
dass sich die Familie Meier wieder gegenseitig zuhört, einander versteht und Lösungen erarbeitet (Wettig, o.J.). Die Mediation setzt dann mindestens voraus, dass die ganze Familie
Meier noch eine gemeinsame Lösung erarbeiten will (Mediation.de, o.J.). Auf die weiteren Stufen wird an dieser Stelle nicht eingegangen, denn wenn die Familie Meier bis dahin keine
Lösung findet, dürfte eine erfolgreiche Nachfolgeregelung schwierig werden. Es wird deutlich,
dass die Familie Meier zu Beginn selber eine Lösung finden kann. Die Übergänge bis die
Probleme nicht mehr selber angegangen werden können, sind jedoch fliessend. Klar ist, dass
eine kontinuierliche Betreuung seitens einer externen Person teuer ist, eine höhere zweistellige Summe im Tausenderbereich ist dabei nicht unüblich (Mediationsforum Schweiz, 2014b),
(Proksch, 2014, S. 45). Die Familie Meier darf sich hingegen keineswegs zu schade sein, einen/eine Externen/Externe hinzuzuziehen, falls mittels Gesprächen keine Lösung in Aussicht
ist (Mediationsforum Schweiz, 2014a).
Betreffend der Kommunikation innerhalb der Familie ist als Empfehlung festzuhalten, dass
sich die Familie Meier offen und ehrlich über ihre Erwartungen, Werte und Ziele und diverse
richtungsweisende Fragen unterhalten sollte (Halter & Schröder, 2012, S. 87). Auch ein regelmässiges Familientreffen trägt massgeblich dazu bei, die offene Kommunikation während des
Nachfolgevorhabens zu gewährleisten (Baus, 2013, S. 75). Wie die Treffen organisiert werden
und ab wann es externe Unterstützung benötigt, gilt zu klären. Als nächstes werden die wichtigsten Punkte rund um die potentiellen Nachfolgekandidaten untersucht.
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2.2. Die Nachfolger
Es ist wichtig zu wissen, was die Sukzessoren beim Übergabezeitpunkt der BM für Kompetenzen brauchen. Das bildet die Grundlage, um die weitere Frage zu beantworten, wie die Kandidaten in der zur Verfügung stehenden Zeit ausgebildet und vorbereitet werden können. Ferner gilt es zu erkennen, welche Aspekte die Motivation der möglichen Nachfolger, die BM
übernehmen wollen, beeinflussen, um entsprechende Massnahmen einzuleiten (Halter &
Schröder, 2012, S. 174).
2.2.1. Qualifikationen
„So wie ich“, lautet die Antwort oft, falls man die Unternehmer danach fragt, wie der/die Nachfolger/in sein müsse (Felden & Pfannenschwarz, 2008, S. 121). Verschiedene Forschungsergebnisse unterstreichen diese Aussage, indem sie belegen, dass die Aussicht auf Erfolg grösser ist, wenn der/die Nachfolgekandidat/in über einen ähnlichen Management-Stil und Qualifikationen verfügt, wie Doris & Albert Meier (Hannonen, 2013, S. 19). Andere Forscher betonen
jedoch, dass vor allem die zukünftig gebrauchten Fähigkeiten, die Lernfähigkeit und die Leistungsbereitschaft wichtig sind (Ascalon, 2014, S. 163ff). Der Autor untersucht in Anlehnung an
Frau Felden & Frau Klaus und Herr Katz, welche fachlichen, persönlichen und unternehmerischen Qualifikationen bei den Nachfolgern entweder vorhanden sein oder entwickelt werden
müssen (Felden & Klaus, 2003, S. 29ff), (Katz, 1974). Diese Gliederung findet sich häufig in
der Unternehmensnachfolgeliteratur, weshalb sie an dieser Stelle verwendet wird. Es kommt
aber weniger auf die Darstellungsmöglichkeiten an, sondern es geht um die eigentlichen Merkmale, welche die Nachfolger der BM aufweisen sollen.
Punkto fachlicher Qualifikationen, stellte eine Untersuchung des iFM Mannheim fest, dass das
Bildungsniveau bei Unternehmensnachfolgern kontinuierlich ansteigt. Dabei spielen insbesondere die Berufs- und Branchenkenntnisse eine grosse Rolle, aber auch das kaufmännische
und technische Wissen (ifm Mannheim, 2002, S. 22), (Abbildung 5). Insbesondere bei den
Berufs- und Branchenkenntnissen, also z.B. bei der Produktion der alkoholischen Getränke,
ist es von Bedeutung, dass die zukünftigen Anforderungen abgedeckt sind (Ritter &
Thierfelder, 2014), (Morris, Williams, Allen, & Avila, 1997, S. 390ff). Daneben ist es auch von
Vorteil, wenn die potentiellen Nachfolger Erfahrungen von anderen Firmen mitbringen (Halter
& Schröder, 2012, S. 127). Betreffend die kaufmännischen Kenntnisse finden sich unterschiedliche Aussagen in der Literatur. Einige Autoren erwähnen, dass „General Management“-Wissen eine Voraussetzung ist (Burke, o.J., S. 5), (IHK Berlin, 2013, S. 8). Andere Forscher teilen
hingegen die Ansicht, dass zahlreiche Unternehmer, wie Doris & Albert Meier, die Firma intuitiv
leiten
und
ohne
eine
betriebswirtschaftliche
Ausbildung
auskommen
(Felden
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Pfannenschwarz, 2008, S. 121). Des Weiteren benötigen die Nachfolger ebenfalls Auslandserfahrung (ifm Mannheim, 2002, S. 22). Dabei können auch Fremdsprachenkenntnisse von
Vorteil sein, da BM Produkte aus aller Welt bezieht (Meier, 2014). Ferner braucht es Einkaufsund Vertriebskenntnisse, um mit Lieferanten umgehen zu können und die Produkte entsprechend auf dem Markt zu positionieren, damit der Umsatz gesteigert werden kann (Felden &
Pfannenschwarz, 2008, S. 140ff).
Abbildung 5: Qualifikation der Übernehmer (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an
ifm Mannheim, 2002, S. 22)
Eine weitere Fragestellung, die gleicherweise zu beantworten gilt, ist, welche persönlichen
Qualifikationen notwendig sind. Der/die Unternehmer/in soll Freude am Umgang mit den verschiedenen Anspruchsgruppen der BM haben (Felden & Klaus, 2003, S. 31). Ein/e guter/gute
Kommunikator/in, der/die beispielsweise mit den Kundensegmenten Heavy-Metall oder Mittelalter auskommt, scheint bei der BM elementar zu sein (Sächsische Staatskanzlei, o.J.). Er/sie
muss die Unabhängigkeit lieben und bereit sein, problemlösungsorientiert zu handeln und zu
entscheiden. Ausserdem muss er/sie im entscheidenden Moment Durchsetzungsfähigkeit zeigen und die Fähigkeit besitzen, soziale Netzwerke, z.B. mit Partnern, aufzubauen und zu pflegen (Hering, o.J.). Insbesondere die Anspruchsgruppen Lieferanten und Wiederverkäufer sind
von der neuen Strategie zu überzeugen (Lansberg, 2007). Ferner ist es notwendig flexibel und
kreativ zu handeln, mit Kritik umgehen zu können und hart zu arbeiten (Nachtwei, 2011, S.
14ff). Die unternehmerische Tätigkeit bei der BM ist mit Risiken verbunden, z.B. dass das
Einkommen von Monat zu Monat schwankt und dieses Wagnis muss man eingehen wollen
(Felden & Pfannenschwarz, 2008, S. 172), (CS, 2011, S. 1).
Daneben muss der/die zukünftige Eigentümer/in der BM auch über unternehmerische Qualifikation verfügen. Er/sie muss die zukünftige Unternehmensstrategie entwickeln und umsetzen
(Felden & Pfannenschwarz, 2008, S. 150). Überdies erfordert es je nach Nachfolgeszenario,
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die Fähigkeit, mit der Familie umzugehen (Burke, o.J., S. 4.). Der/die Kandidat/in benötigt Erfahrung als Unternehmer/in (Abbildung 5). Die Personalführung hingegen dürfte bei BM, zumindest im Moment, weniger bedeutend sein, da es ausserhalb der Familie keine Festangestellten gibt (ifm Mannheim, 2002, S. 22). Ausserdem ist es erforderlich, die aktuelle Marktsituation der BM zu berücksichtigen (helbling Management Consulting, 2000, S. 9). Die BM pendelt dabei zwischen Wachstum und Stagnation, in einer Krisenphase befindet sie sich jedoch
definitiv nicht (Meier, 2014, S. 11). Deshalb sind unternehmerische Fähigkeiten von Vorteil,
die der BM helfen weiterzuwachsen.
Infolgedessen stellen sich für die BM eine ganze Reihe von Fragen, die gemeinsam diskutiert
und beantwortet werden müssen (Ritter & Thierfelder, 2014). Welches Wissen wird heute benötigt, beziehungsweise was ist für die Zukunft eine Grundvoraussetzung (Ascalon, 2014, S.
164)? Benötigt ein Nachfolger Imkerkenntnisse? Will die Imkerei mit dem selber produzierten
Honigwein eine Expansion ins Ausland wagen? Welche Nachfolgeszenarien sind zu berücksichtigen? Je nach Szenario, ist entweder ein Anforderungskatalog an einen externen Käufer
oder ein Ausbildungsplan für einen internen „Thronfolger“ zu erstellen (PWC, 2012, S. 8). Die
BM sollte nicht zwischen einer internen und einer externen Nachfolge unterscheiden, sondern
den/die besten/beste Nachfolger/in für die BM wählen (Fopp & Prager, 2006, S. 18). Das IHK
Berlin bemerkt indessen, dass Fremde besser daraufhin überprüft werden müssen, ob sie zur
BM passen (IHK Berlin, 2013, S. 8). Der Forscher fasst die in diesem Kapitel erarbeiteten
Anforderungen in der folgenden Qualifikationsmatrix (Tabelle 3) zusammen. Basierend darauf
kann die BM eine Ausprägung von 1-5 nutzen, um die Zielwerte zu definieren (Felden &
Pfannenschwarz, 2008, S. 146) und daraus den individuellen Ausbildungsbedarf zu ermitteln.
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Tabelle 3: mögliche Anforderungen an Nachfolger der BM (Quelle: Eigene Darstellung in
Anlehnung an Felden & Klaus, 2003, S. 31)
2.2.2. Ausbildung und Vorbereitung
Es ist ratsam, dass bei der BM frühzeitig und zwar unabhängig davon, ob ein internes Szenario
umgesetzt wird, für mehrere Kandidaten/Kandidatinnen ein Entwicklungsplan ausgearbeitet
und umsetzt wird. Denn die Ausbildung nimmt oft bis zu 10 Jahren in Anspruch und es steht
Anwärter/innen genauso wieder frei abzuspringen (Ascalon, 2014, S. 167), (Ritter &
Thierfelder, 2014). Es stellen sich somit die Fragen, wen die Familie Meier ausbilden sollte
und wie sie dabei am besten vorgeht. Dazu finden sich in der Theorie unterschiedliche Ansichten. Einige Experten würden speziell bei KU von Beginn weg neben den familieninternen
Nachfolger auch Externe in einen Nachfolgepool aufnehmen und entwickeln (Ascalon, 2014,
S. 174). Andere bilden zuerst die familieninternen Nachfolger aus und wenn es sich dabei
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nichts ergibt, suchen sie extern. Die Familie Meier könnte dabei im Freundes- & Bekanntenkreis, bei Kunden & Lieferanten, bei der Konkurrenz, sowie über Nachfolge-Internet-Portale
fündig werden (Felden & Klaus, 2003, S. 26).
Die BM sollte für die gewählten Kandidaten für die nächsten 1-2 Jahre sehr konkrete Ausbildungspläne ausarbeiten, mit klaren Zielen und Terminen (Ascalon, 2014, S. 168). Der Löwenanteil der Weiterbildung sollte dabei „on-the-job“-Lernen bei der BM ausmachen. Lediglich
etwa 10% sollten extern abgehandelt werden (Princeton University, 2011). Die Kandidaten
müssen vor neuen Herausforderungen gestellt werden und den Weg selber finden, damit sie
sich effektiv weiterentwickeln (Ascalon, 2014, S. 171). Bei der BM müssen die Kandidaten
auch Grundlagenkenntnisse, wie das Imkerwissen erlernen, weshalb 10% formellen Unterrichts nach sehr wenig aussieht. Auf jeden Fall sollten die Kompetenzen geregelt werden,
welche die Nachfolger und die Unternehmer in dieser gemeinsamen Phase besitzen (Halter &
Schröder, 2012, S. 176). Einige Autoren kommen jedoch zum Schluss, dass vor allem die
Motivation darüber entscheidet, ob die Unternehmensnachfolge ein Erfolg wird und nicht die
Ausbildung (Felden & Pfannenschwarz, 2008, S. 122). Deshalb wird als nächstes untersucht,
was den Ansporn, die BM zu übernehmen und weiterzuentwickeln, beeinflusst. Als Erstes werden die Motivationsfaktoren der familieninternen Nachfolger analysiert und in einem zweiten
Schritt die der externen Käufer.
2.2.3. Motivation
Einerseits ist darauf hinzuweisen, dass die Erfahrungen, die die Angehörigen der Familie
Meier in der Vergangenheit im Zusammenhang mit der BM machten, den Entscheid die BM
zu übernehmen, massiv beeinflussen (Fopp & Prager, 2006, S. 26). Speziell, Angst vor Konflikten kann dabei ein Grund sein, weshalb die Nachfolge nicht angetreten wird (Wulf &
Stubner, 2010, S. 18). Herr Sharma und Herr Irving erforschten 4 andere Motivationsfaktoren,
die auf diese Bereitschaft, die Nachfolge bei der BM anzutreten, einwirken (Sharma & Irving,
2002, S. 16ff).
Potentielle Nachfolgeanwärter/innen der BM, die durch die affektive Motivation geprägt sind,
entwickeln von sich aus Begeisterung und zeigen den notwendigen Willen, die BM zu übernehmen (Sharma & Irving, 2002, S. 16). Sukzessoren/Sukzessorinnen, die normativ motiviert
sind, tun es, weil sie sich dazu verpflichtet fühlen, was bei der BM längerfristig nicht zum Erfolg
führt (Sharma & Irving, 2002, S. 17). Der imperative Anreiz, die BM zu übernehmen, infolge
der Angst, nichts anderes zu finden, trifft bei BM nicht zu, da beide potentiellen internen Nachkommen auch einer externen Arbeit nachgehen (Sharma & Irving, 2002, S. 10). Viele stellen
jedoch vor allem kalkulatorische Überlegungen an. In diesem Falle könnte die Branche, in der
BM tätig ist, als interessant oder uninteressant angesehen werden (Birley, 2002, S. 11). Zudem
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dürfte die Leistungsfähigkeit der BM einen Einfluss darauf haben, die Nachfolge bei der BM
anzutreten (Halter & Schröder, 2012, S. 178). Andererseits kann auch gerade ein Geschäft
motivierend wirken, das nicht topfit ist und verbessert werden kann (Wulf & Stubner, 2010, S.
16). Welche aber sind die wesentlichsten Punkte, auf die bei der BM geachtet werden muss,
damit die kalkulatorischen Überlegungen der Nachfolger positiv beeinflussbar sind?
Einerseits sollten Doris & Albert Meier dafür sorgen, dass das Geschäfts- vom Privatvermögen
getrennt ist. Dabei ist zu erwähnen, dass sich die Immobilie, in der BM tätig ist, bereits zum
Privatvermögen von Doris & Albert Meier gehört (Buchhaltung BM). Dadurch vermindert sich
der Übernahmepreis, der für die BM bezahlt werden müsste (Sigg, Brunner, & Hofmann, 2013,
S. 198). Denn die BM muss für potentielle Nachfolger finanzierbar sein, sei es als Einmalzahlung oder als Darlehen (UBS AG, 2010, S. 23). In diesem Zusammenhang ist aber auch interessant, wie viel die BM wert ist und wie viel Umsatz sie erwirtschaftet, damit ein anfälliger
Kredit bezahlbar ist. Die Familie Meier bat deshalb den Treuhändler der Firma, die BM nach
der Praktiker- und der „Discounted-Cash-Flow“-Methode zu bewerten (Langenegger, 2014, S.
142ff). An dieser Stelle wird nicht näher auf die Methoden eingegangen, da die Resultate ähnlich ausfielen. Aus Diskretionsgründen publiziert der Verfasser die Bewertungen ebenfalls
nicht.
Aus der Analyse der Bewertungen (Buchhaltung BM), zieht der Autor die Schlüsse, dass die
BM für potentielle Nachfolger aufgrund des Firmenwertes und den zukünftig möglichen Einnahmen attraktiv wirken dürfte. Dennoch kann es sein, dass wenn die Tochter und der Sohn
gemeinsam die BM übernehmen wollen, mit weniger Lohn ausgekommen werden muss als im
Angestelltenverhältnis (Brückner, 2011, S. 2) oder dass zunächst weiteres Wachstum erzielt
werden muss (Stalk & Foley, 2012, S. 4). Der Forscher untersuchte allerdings in einer Semesterarbeit, wie die BM mit den selber hergestellten alkoholischen Getränken nachhaltig profitabel wachsen kann. Er identifizierte einige Wachstumsmöglichkeiten, welche mit beschränktem
Risiko umgesetzt werden können (Meier, 2014, S. 25). Nachfolgekandidaten, welche sich von
den kalkulatorischen Anreizen leiten lassen, sollten daher motiviert sein die BM zu übernehmen. Gemäss einigen Forschern üben aber nicht die kalkulatorischen Überlegungen den
grössten Impuls auf die Kandidaten der BM aus, sondern die Möglichkeit der Selbstverwirklichung (CS, 2013, S. 30).
Frau Felden und Herr Pfannenschwarz entwickelten diesbezüglich ein Modell (Abbildung 6),
das aufzeigt, wie die Veränderung oder das Beibehalten des IST-Zustandes bei der BM einen
direkten Einfluss auf die Motivation der Nachfolger hat (Felden & Pfannenschwarz, 2008, S.
123). Die Familie Meier verzögerte bis jetzt die Überlegungen der Nachfolge, was zu keinem
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Ziel führt und sich längerfristig schlecht auf die Motivation der Nachfolgekandidaten auswirken
kann. Angenommen, die Tochter, die zurzeit Teilzeit in der BM arbeitet, möchte eine Idee verwirklichen. Dazu setzt sie auf das „Weichen“, um eine Veränderung hervorzurufen und widersetzt sich dabei früheren Entscheidungen der Eltern. Das kann Konflikte hervorrufen und sich
negativ auf die Motivation auswirken. Folgt sie dagegen nur den Anordnungen der Eltern, erlaubt dies keine Selbstverwirklichung, was sich ebenfalls negativ auf den Antrieb niederschlägt. Es gilt in dieser Angelegenheit während der gesamten Nachfolgeplanung eine „Sowohl-als-auch“-Kombination zu finden, damit der Ansporn der potentiellen Anwärter hoch
bleibt. Das heisst auch, dass die Tochter ebenfalls anspruchsvolle Arbeiten mit Eigenverantwortung durchführen sollte (Felden & Pfannenschwarz, 2008, S. 128).
Abbildung 6: Grundpositionen der Nachfolge (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an
Felden & Pfannenschwarz, 2008, S. 124)
Externe Käufer erwerben die BM eventuell aus Gründen der affektiven Motivation, weil sie
einfach begeistert sind von dem, was die BM macht oder aus kalkulatorischen Gründen, wenn
z.B. ein Mittelaltermarkt-Fan die Chance sieht seinen Lohn aufzubessern. Auch die Möglichkeit
der Selbstverwirklichung kann eine Rolle spielen (Felden & Pfannenschwarz, 2008, S. 128).
Aus imperativen oder normativen Gründen übernehmen sie die BM jedoch nicht.
Das Resümee ist, dass sich die BM bald Gedanken darüber machen soll, was für Qualifikationen der/die Sukzessor/in heute sowie in der Zukunft benötigt (Halter & Schröder, 2012, S.
174). Gleichzeitig ist es erforderlich, Weiterbildungsmassnahmen zu ergreifen, selbst dann,
wenn ein internes Nachfolgeszenario später verworfen wird (Ascalon, 2014, S. 167). Es ist
zudem zu überprüfen, was die Familie Meier weiter unternehmen kann, damit die Nachfolgekandidaten die BM übernehmen wollen.
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2.3. Die Wissenssicherung und Übergabe
Als Nächstes ist zu untersuchen, was bei der BM hinsichtlich der Wissenssicherung zu beachten ist, damit Wissen, dass sich über Jahrzehnte anhäufte, den Nachfolgern übergeben werden kann (Halter & Schröder, 2012, S. 178). Doch weshalb ist das Thema so wichtig, dass es
an dieser Stelle untersucht werden muss? Der Produktionsfaktor Wissen etablierte sich seit
Beginn des 21. Jahrhundert zu einem der wichtigsten Produktionsfaktoren (Scheuss, 2012, S.
229). Bei der BM dürfte, wie bei vielen anderen Firmen, bis zu 60% der Wertschöpfung durch
Wissen erzielt werden (Wuppertaler Kreis e.V., 2000, S. 10). Trotzdem widmet sich fast kein
Unternehmensnachfolgeprojekt diesem Thema (Klemm, 2003, S. 4). Die Nachfolgetheorie beschreibt die Wissenssicherung selten im Detail, weshalb der Autor im weiteren Verlauf dieser
Arbeit mehrheitlich Wissensmanagementliteratur untersucht.
2.3.1. Wissensarten bei der BM
Die BM besitzt explizites und implizites Wissen (Notté, 2013, S. 12). Das explizite Wissen ist
einfach formulierbar und reproduzierbar oder schon niedergeschrieben (K. Lardi, 2014, S.
179). Es kann somit relativ mühelos mit dem/der Nachfolger/in der BM geteilt werden (Frost,
2014) und wird mittels Zahlen, Worten und Symbolen ausgedrückt (Notté, 2013, S. 12). BM
verfügt einerseits über strukturierte Wissensbestände, wie die Buchhaltungsdaten, die bis zu
10 Jahren nach Ablauf der Steuerperiode aufbehalten werden müssen (ESTV, 2010) und nach
klarer Ordnung auf dem Dateiserver der BM abgelegt sind (Abbildung 7). Andererseits besitzt
sie unstrukturiertes Wissen, etwa in der Form von Klienten und Lieferanten E-Mails oder Bildern (K. Lardi, 2014, S. 179).
Abbildung 7: strukturiertes Wissen bei BM (Quelle: BM Dateiserver)
Das implizite Wissen ist verinnerlicht und kommt in einem gewissen Kontext zur Anwendung
(Frost, 2014). Es handelt sich also um eine Wissensbasis, die dank der 30 jährigen Erfahrung
der BM unbewusst Schritt für Schritt gebildet wurde und deswegen schwer zu ermitteln und zu
teilen ist (Notté, 2013, S. 13), (K. Lardi, 2014, S. 180). Dabei könnte es sich um das Gefühl für
den Markt handeln, beispielsweise um Taktiken bei den Verkaufsgesprächen an den Märkten
(Klemm, 2003, S. 4). Dieses Wissen repräsentiert ein strategisches Asset für die BM (CabreraSeite 31 von 197
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Suárez, Saá-Pérez, & García-Almeida, 2001, S. 44), das allerdings in keiner Buchhaltung auftaucht. Werden diese Wissensbestände nicht gesichert, verliert die Imkerei an Wert für den/die
Nachfolgeanwärter/in, was sich in einem tieferen Verkaufspreis widerspiegelt (K. Lardi, 2014,
S. 179). Das dürfte ein guter Motivationsgrund sein, falls Doris & Albert Meier denken, dass
der Aufwand der Dokumentation zu gross ist (Wuppertaler Kreis e.V., 2000, S. 25). Allerdings
kann es ebenfalls kostspielig sein, das implizite Wissen zu externalisieren (Probst, Raub, &
Romhardt, 2012, S. 142). Im Rahmen dieser Nachfolgeregelung ist primär interessant, welche
Wissensbestände BM zu erfassen hat, wo sie zu finden sind und wie sie dokumentiert und
geteilt werden. Auf die Weiterentwicklung, die Bewahrung von Wissen und auf die möglichen
emotionalen Schwierigkeiten geht der Autor an dieser Stelle nicht ein (Higginson, o.J., S. 12),
(Probst et al., 2012, S. 30).
2.3.2. Wissen identifizieren
Es stellt sich die Frage, welches Wissen aus den letzten Jahrzehnten sich konkret zu sichern
lohnt? Am besten fokussiert die BM auf die Kernprozesse, also darauf, wo sie Mehrwert
generiert und besser ist als die Konkurrenz (K. Lardi, 2014, S. 183). Ein Beispiel könnte der
Prozess der Herstellung der alkoholischen Honiggetränke darstellen, wie auch der Umgang
mit den Klienten und Lieferanten. Andere Autoren erklären indessen, dass sämtliche Prozesse
relevant sind (Felden & Pfannenschwarz, 2008, S. 71). Elementar sind zudem Kenntnisse über
die wichtigsten Kunden der BM, deren Anforderungen, Verhalten, Geschäftshistorie,
Ansprechspartner und Konditionen (IHK Berlin, 2013, S. 8). Daneben dürften ebenfalls das
Wissen über die Konkurrenz, das Marktumfeld oder die Stärken und Schwächen der BM
interessieren (Amelingmeyer & Amelingmeyer, 2005, S. 480). Die Finanzdaten gehören auch
dazu, sind jedoch bei der BM schon gesichert (Felden & Pfannenschwarz, 2008, S. 84ff). Auf
jeden Fall sollte sich BM auf das wichtigste Wissen konzentrieren, da ansonsten der Aufwand
im Vergleich zum Nutzen zu hoch ist (Probst et al., 2012, S. 66). Dabei kann es sich jeweils
um explizites und implizites Wissen handeln. Die Herstellungsprozesse sind z.B. relativ
einfach zu dokumentieren. Wenn es aber darum geht, herauszufinden, warum sie so gebildet
wurden, kann es sich um Geschäftslogik handeln, welche unter Umständen nicht so einfach
zu externalisieren ist.
Darauf aufbauend stellt sich die Frage, bei wem das Wissen vorhanden ist? (Notté, 2013, S.
32). Die Theorie schlägt hierbei eine Reihe von Möglichkeiten vor, wie die wichtigsten
Personen identifiziert werden können, beispielsweise mittels Wissensträgerkarten, die
Aufzeigen, wer über welche Kompetenzen und Fähigkeiten verfügt (Probst et al., 2012, S. 69),
(Friedrich-Schiller-Universität Jena, 2013, S. 4). Bei der BM dürfte das allerdings relativ einfach
sein. Denn es verfügen insgesamt vier Individuen über interessantes Wissen. Albert Meier
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dürfte als Imker das meiste Imkerei, sowie das Produktionswissen beherrschen. Doris Meier
die administrativen Erfahrungen, die Tochter ein wenig von allem und der Sohn die Kenntnisse
der IT-Systeme (BM, 2014b). Das zeigt einerseits, dass es keine Wissensträgerkarten benötigt,
anderereseits offenbart es eine Abhängigkeit von Wissen zu einzelnen Personen.
2.3.3. Wissen erfassen
Nun ist zu untersuchen, wie bei der BM das Wissen erfasst werden kann. Hier unterscheidet
die Wissenschaft nach Methoden zur expliziten Wissenserfassung und nach Vorgehen zum
Sichtbarmachen von implizitem Wissen. Um explizites Wissen zu sichern kann man
bestehende Arbeitshilfen, welche die Familie Meier heute verwendet, analysieren. Es kann
daher auch helfen, „best practices“ zu eruieren, also Dinge, die aus bestimmten Gründen
immer gleich ausgeführt werden, weil sie so mit grosser Wahrscheinlichkeit zum Erfolg führen
(K. Lardi, 2014, S. 185). Es macht auf jeden Fall Sinn, danach kurze und pregnante
Ablaufbeschreibungen der wichtigsten Prozesse oder Verfahrensanweisungen für die
Produktion der alkoholischen Getränke niederzuschreiben (Böhl, 2000, S. 53). Daneben
können
elektronische
Dokumentenablagen
(Abbildung
7)
oder
Ordner
z.B.
mit
Lieferantenbestellungen gesichtet und interpretiert werden, um ein Gesamtbild des Wissens
der BM zu erhalten und das allenfalls übersichtlicher darzustellen. Es können auch
Geschichten, die Doris & Albert Meier erzählen, was sie z.B. in einer bestimmten
Verkaufssituation getan haben, dokumentiert werden (Rothwell, 2010). Gleichzeitig mag es für
BM hilfreich sein, die wichtigsten Tätigkeiten auf Video aufzunehmen (Knipfer, 2011). Beim
„im Job mitlaufen“ wird das explizite Wissen nicht nur erfasst sondern gleicheitig übergeben
(K. Lardi, 2014, S. 185). Andere Forscher sind jedoch der Meinung, dass das Mitlaufen
insbesondere hilft, das implizite Wissen zu erfasen und zu übergeben (Cabrera-Suárez et al.,
2001, S. 42).
Speziell die Unternehmer setzen bei den täglichen Entscheidungen viel solches implizites
Wissen ein. Einerseits ist es denkbar, dass innerhalb der Familie Meier Interviews zu einem
bestimmten Thema durchgeführt, zusammengefasst und analysiert werden, um daraus
Informationen zu erhalten (K. Lardi, 2014, S. 186). Dabei ist aber zu beachten, dass die
richtigen Fragen gestellt werden und dass die Befragten vorher Zeit erhalten, um sich
Gedanken über die Themen zu machen (Gilbert, 2011). Eine weitere Gelegenheit ist das
Lernen durch die Beobachtung. Damit ist man imstande, die Spontanität, beispielsweise bei
einem Verkaufsgespräch einzufangen (TRAINMOR-KNOWMORE, 2008). Eine andere
Möglichkeit ist die Kommentierung, bei der der/die Auszubildende z.B. Albert Meier bei den
Imkerarbeiten zuschaut und die Kommentare, die er von sich gibt, aufschreibt. Um die
erfassten Informationen, falls notwendig, zu visualisieren und zu analysieren, kann auf
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Techniken gesetzt werden, wie ein Baumdiagramm, das Zusammenhänge hierarchisch
darstellt oder eine Mind-Map, die von einem zentralen Leitgedanken ausgeht (Epistemics,
2003).
2.3.4. Wissen übergeben
Der erfasste „Wissens-Schatz“ ist zentral abzulegen, richtig zu kategorisieren und danach den
familieninternen oder extern Nachfolgern zu übergeben (K. Lardi, 2014, S. 189). Die gewonnen
Informationen könnten z.B. auf dem bestehenden Dateiserver oder auf einem WiKi abgelegt
werden (Wikispaces, 2014). Am besten wird ein bestehendes System, z.B. der bestehende
Dateiserver (Abbildung 7) verwendet, den die Mitarbeiter schon kennen (Wuppertaler Kreis
e.V., 2000, S. 29). Auf jeden Fall ist auf die Benutzerfreundlichkeit zu achten (Wuppertaler
Kreis e.V., 2000, S. 18). Daneben braucht es aber in jedem Fall eine gemeinsame
Übergangszeit zwischen Vorgängern und Sukzessoren (Wuppertaler Kreis e.V., 2000, S. 4),
(Guretzky, 2001). Dabei spielt das „im Job mitlaufen“ eine wichtige Rolle (Cabrera-Suárez et
al., 2001, S. 44), (Probst et al., 2012, S. 240). Auch mit gemeinsamen Besuchen bei Kunden
und Zulieferbetrieben kann das Wissen übertragen werden (Nachfolgewiki, 2014). Der Autor
stellte während dem Studium der Nachfolgeliteratur keinen Unterschied zwischen einer
familieninternen oder externen Wissensübergabe fest. Alle Modelle beinhalten eine Zeit, in der
beide in der BM tätig sind und in der das Wissen schrittweise übergeben wird (Hannonen,
2013, S. 11). Dennoch dürfte der Wissenstransfer bei einem externen Nachfolgeszenario unter
Umständen kürzer sein, da dieser oft erst nach Vertragsabschluss startet.
Die Konklusion ist, dass auf den Fall der BM bezogen, das Sichern des geschäftskritischen
Wissens eine sehr wichtige und oft unterschätzte, beziehungsweise nicht angegangene Herausforderung darstellt (Klemm, 2003, S. 2). Davon hängt aber sowohl das Gelingen der Unternehmensübergabe ab, als auch das Erzielen eines besseren Verkaufspreises bei einer Veräusserung (K. Lardi, 2014, S. 179). Gleichwohl braucht es trotz Wissenssicherung ein „im Job
mitlaufen“, um das implizite Wissen zu übergeben. Als Nächstes folgt das letzte Kapitel dieses
Literaturteils, das sich damit befasst, wie die Familie Meier das Nachfolgeprojekt generell
strukturieren kann.
2.4. Die Vorgehensplanung
Falls Doris & Albert Meier bis 70 arbeiten möchten (Annahme), stehen etwas mehr als 6 Jahre
zur Verfügung, um das Nachfolgeprojekt durchzuführen. Von Interesse sind daher, wie am
besten vorgehen und die Zeit einteilen. Es empfiehlt sich auf jeden Fall, sich an einen Ablauf
mit Phasen zu halten, damit alle Problematiken angegangen werden (Halter & Schröder, 2012,
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S. 183). Die CS empfiehlt dazu ein fünfstufiges Phasenmodell, das die Phasen Initialisierung,
Evaluation, Vorbereitung, Übergabe und Abschluss beinhaltet (CS, 2014, S. 21).
Abbildung 8: Fünf-Phasen-Vorgehensmodell (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an
CS, 2014, S. 5)
Viele Modelle sind dem der CS ähnlich (PWC, 2012, S. 5), (NAB, 2012, S. 10). Manchmal wird
jedoch vorgeschlagen, nur auf die BM zu fokussieren, einen „Business Case“ zu erstellen und
darauf aufbauend zu entscheiden, wer in der Lage ist, die BM zu übernehmen (Burke, o.J., S.
2ff). Da Doris & Albert Meier bald das Pensionsalter erreichen, sollte ein Prozess gewählt werden, der nicht zu lange dauert (helbling Management Consulting, 2000, S. 5). Ein interessantes
Vorgehen, mit Blick auf die Unternehmerfamilie, beschreibt Frau Baus (Abbildung 9). Anfangs
geht es darum, dass die Familie Meier die Nachfolgediskussion initiiert und prüft, ob es gemeinsame Ziele gibt (Baus, 2013, S. 75). In folgenden Treffen entscheidet die Familie Meier
Schritt für Schritt bezüglich der zukünftigen strategischen Richtung, womit sie gleichzeitig einen konstruktiven Kommunikationsstil einübt, mit dem sich die Unternehmensübergabe erfolgreicher angehen lässt (Baus, 2013, S. 98), (UBS, 2010, S. 7). Zu einem späteren Zeitpunkt,
wenn die Familie Meier beschliesst, welches Szenario sie umsetzt, entscheidet sie ausserdem,
ob der Familienkreis weiterhin Eigentümer bleibt (Loyalitäts-Lösung) oder nicht (Exit Lösung).
Im ersten Fall sollten die Angehörigen eine Familiencharta erstellen. Sie soll die Werte auflisten, mit denen die BM geführt wird, die Rolle, die der Clan im Unternehmen ausübt, die Institutionen, wie z.B. ein regelmässiger Familientag oder ein „Fairness-Kodex“, der beschreibt,
wie die Familie Meier im Konfliktfall miteinander umzugehen gedenkt (IHK, 2013).
Abbildung 9: die Familienstrategie (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Baus,
2013, S. 75)
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Es ist auch zu empfehlen, dass die Familie Meier das Nachfolgeprojekt nicht komplett alleine
angeht, sondern externe Hilfe annimmt. Das kann ein Coach sein, der die Familie begleitet
oder auch Fachspezialisten, um konkrete Fragestellungen zu lösen (Halter & Schröder, 2012,
S. 152). Doch neben der Frage, wie das Nachfolgeprojekt gegliedert werden kann, ist auch
aufschlussreich, wie lange es normalerweise dauert. In der Theorie finden sich dazu nicht viele
konkrete Zeitangaben. Für die Phasen Initialisierung, Evaluation und die Vorbereitung wird
normalerweise mit einem Zeitraum von 5-8 Jahren gerechnet (NAB, 2012, S. 10). Andere empirische Untersuchungen gehen von 1-5 Jahren aus, wobei die Initialisierung und die Ausbildung der Nachfolger am meisten Zeit in Anspruch nimmt (Halter & Schröder, 2012, S. 126).
Wenn die Familie Meier das Projekt in ca. 6 Jahren abschliessen möchte (Annahme), sollte
sie sich in naher Zukunft damit befassen. Das bedingt aber, dass Doris & Albert Meier die
Nachfolge wirklich regeln wollen (Halter & Schröder, 2012, S. 130). Im Folgenden wird ein
mögliches, für die BM zugeschnittenes Vorgehensmodell dargestellt und erläutert (Abbildung
10). Da unter Umständen Arbeiten einer Phase in der nächsten Phase wiederholt werden müssen, dürfen die einzelnen Phasen nicht zu starr verfolgt werden und sind daher mittels gestrichelten Linien voneinander abgegrenzt (Halter & Schröder, 2012, S. 128). Zudem ist diese
Planung als Grobplanung zu verstehen, da es für eine Detailplanung noch zu früh ist.
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Abbildung 10: mögliches Vorgehensmodell für die BM (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an CS, 2014 S. 5)
Bevor sich die Familie Meier zum ersten Mal trifft, ist es sinnvoll, dass die Unternehmer und
die möglichen internen Nachfolger eine Selbstreflexion durchführen, anhand einem existierenden Fragenkatalog (Halter & Schröder, 2012, S. 193). Das zeigt einerseits auf, ob man bereit
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ist die Nachfolge anzugehen und andererseits, auf welche Themen besonders geachtet werden muss. Während der Initialisierungsphase muss sich die Familie Meier zuerst über ihre
Wünsche und Ziele bewusst werden (Halter & Schröder, 2012, S. 87). Es folgt eine Auseinandersetzung mit normativen und strategischen Fragen, die im Kapitel 2.1.2 zusammengefasst
wurden. Falls die BM in eine Kapitalgesellschaft umgewandelt werden soll, ist sofort zu handeln, da Doris & Albert Meier die Anteilsscheine 5 Jahre halten müssen, um sie danach ohne
Steuerfolgen zu veräussern (Nonn, 2014, S. 68), (BDO, 2011, S. 2).
In der Evaluationsphase werden verschiedene Optionen erarbeitet. Am besten ist es, zwei
Nachfolgeszenarien parallel zu verfolgen (Albach, 2002, S. 166). Je nach zu erfüllendem Anforderungsprofil, beispielsweise, wenn ein interner Nachfolger auch Imkern können muss,
sollte die Ausbildung für potentielle Nachfolger bereits dann initiiert werden (Halter & Schröder,
2012, S. 126). Es sollte auch überlegt werden, wie das Wissen zu sichern ist und ob und wie
die BM noch leistungsfähiger gemacht werden kann. Am Ende der Evaluationsphase sollte
sich die Familie Meier für ein Szenario entscheiden, das im weiteren Verlauf vorbereitet wird
(CS, 2014, S. 5).
In der Vorbereitungsphase wird die Ausbildung der internen Nachfolger fortgesetzt oder ein
externes Szenario verfolgt und z.B. ein Käufer gesucht (Halter & Schröder, 2012, S. 130). Des
Weiteren werden rechtliche und finanzielle Massnahmen umgesetzt, beispielsweise einen Verkaufsvertrag oder Erbvertrag und das Vorsorgekonzept von Doris & Albert Meier verwirklicht
(CS, 2014, S. 21). Ferner wird das Wissen gesichert und mit wenigen Stakeholdern kommuniziert (CS, 2014, S. 21). Auch in dieser Phase sollte die Familie Meier für eine offene Kommunikation kämpfen (Baus, 2013, S. 75). In Anbetracht der zur Verfügung stehenden Zeit sollten die ersten drei Phasen nicht länger als 5 Jahre in Anspruch nehmen. In der Übergabephase
übergeben Doris & Albert Meier schrittweise Wissen und Verantwortung an den/die Nachfolger/in (CS, 2014, S. 32). Sie müssen den Sukzessoren zudem helfen, eine neue Strategie zu
entwickeln (Ledergerber, 2013, S. 143). Falls verschiedene Personen aus der Familie oder
Verwandtschaft die BM übernehmen, lohnt es sich die Familie zusammenzuhalten, eine Familiencharta zu verfassen und wiederkehrende Treffen zu arrangieren (Baus, 2013, S. 75). In
der Abschlussphase nehmen Doris & Albert Meier eventuell noch eine beratende Funktion war
oder widmen sich neuen Tätigkeiten (CS, 2014, S. 33).
Die Quintessenz ist, dass es viele Möglichkeiten gibt, dieses Nachfolgeprojekt zu gliedern. Es
lohnt sich aber, dass sich die Familie Meier bald damit auseinandersetzt und wenn nötig, externe Hilfe beizieht.
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2.5. Zusammenfassung
Nun werden die zentralen Erkenntnisse aus der Theorie pro Themenblock zusammengefasst,
um mittels Annahmen eine theoretische Antwort auf die Fragestellung zu geben, wie es BM
am besten anstellt, die Unternehmensnachfolge zu gestalten. Diese Annahmen werden im
Diskussionsteil dieser Arbeit den empirischen Resultaten gegenübergestellt und überprüft.
Die Kommunikation: Die BM sollte sich zunächst Gedanken darüber machen, mit wem bei
diesem Nachfolgeprojekt über was kommuniziert werden soll. Es ist anzunehmen, dass den
Stakeholdern Familie, Lieferanten, Wiederverkäufern und Partnern die grösste Beachtung zu
schenken ist. Unklar ist, ab wann externe Anspruchsgruppen am besten informiert werden
(Magri, 2014, S. 199), (Felden & Pfannenschwarz, 2008, S. 193ff). Zu Beginn des Nachfolgeprojektes ist der familieninternen Diskussion am meisten Aufmerksamkeit zu schenken
(Felden & Pfannenschwarz, 2008, S. 193). Für die späteren Phasen sollte bei der BM ein
Kommunikationsplan ausgearbeitet werden (Magri, 2014, S. 193). Die Familie Meier muss sich
innerhalb der Familie zuerst über die Ziele, Erwartungen, Werte und weitere normative und
strategische Fragen unterhalten (Halter & Schröder, 2012, S. 86), bevor sie andere Überlegungen anstellt oder konkrete Nachfolgeentscheidungen trifft. Tut sie das nicht, erhöht sich
das Konfliktpotential im weiteren Projektverlauf. Die Familie Meier sollte indes nicht nur zu
Beginn miteinander diskutieren, sondern sollte der offenen Kommunikation innerhalb der Familie während dem ganzen Nachfolgeprojekt eine hohe Bedeutung zuteilen (Baus, 2013, S.
74). Der Verfasser fand allerdings nicht viele konkrete Praxisbeispiele in der Literatur, die der
Familie Meier aufzeigen, wie sie sich dazu am besten organisiert. Speziell zu klären ist, ob es
eher formelle oder informelle Familientreffen benötigt und ab wann externe Berater hinzuzuziehen sind. Unklar ist zu diesem Zeitpunkt ausserdem, ob es besser ist, wenn die Familie
Meier die Nachfolgeentscheidungen gemeinsam fällt. Der Autor stellt folgende Annahmen zur
Kommunikation auf:
Annahme 1: Wenn sich die Familie Meier zuerst intern über die Nachfolge unterhält, eine Kommunikationsplanung erstellt und erst nachträglich externe Anspruchsgruppen einbezieht, verbessert das die Kommunikation mit den Anspruchsgruppen während dem Nachfolgeprojekt.
Annahme 2: Eine offene Kommunikation innerhalb der Familie Meier, mit der zunächst die
richtungsweisenden Fragen gemeinsam beantwortet werden, später aber auch heikle Themen
konstruktiv angegangen werden und wo nötig, externe Hilfe hinzugezogen wird, führt zu einer
erfolgreicheren Unternehmensnachfolge.
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Unternehmensnachfolge im Kleinstunternehmen
Harry Meier
Annahme 3: Wenn sich die Familie Meier während dem Unternehmensnachfolgeprojekt formell organisiert, beispielsweise mit regelmässigen Familientreffen, kann die Kommunikation
in der Familie verbessert werden.
Die Nachfolger: Die BM ist angehalten, zunächst zu definieren, welche der vielen möglichen
Qualifikationen die Anwärter heute und in der Zukunft aufweisen müssen (Tabelle 3). Es ist zu
klären, über was für fachliche Qualifikationen die Nachfolgekandidaten verfügen sollten. Müssen sie beispielsweise Imkern können? Daneben gilt es auch, die Persönlichkeitsmerkmale
der Nachfolger und die unternehmerische Qualifikationen zu definieren. Obendrein ist zu untersuchen, wie die Nachfolger der BM in der Praxis ausgebildet werden sollten (PWC, 2012,
S. 8). Der Autor ist sich nach dem Literaturstudium unschlüssig, welche Kenntnisse beispielsweise ausserhalb der BM erlernt werden sollten. Ferner ist zu überprüfen, ob und wie die Motivation potentieller Nachfolger die BM zu übernehmen, beeinflusst werden kann (Sharma &
Irving, 2002, S. 16ff). Ein Motivationsgrund kann sein, dass die BM gute Zahlen erwirtschaftet
und laut Bewertung einen gewissen Wert hat (Halter & Schröder, 2012, S. 178). Auch die
Möglichkeit zur Selbstverwirklichung kann die Motivation von potentiellen Nachfolgern erhöhen, die BM zu übernehmen (Sharma & Irving, 2002, S. 16ff), (CS, 2013, S. 30). Daraus sind
folgende Annahmen ableitbar:
Annahme 4: Je besser die Qualifikationen der potentiellen Nachfolger mit den zukünftig benötigten Anforderungen der BM übereinstimmen, desto erfolgsversprechender verläuft die Unternehmensnachfolge.
Annahme 5: Je intensiver die internen Nachfolgekandidaten in der zur Verfügung stehenden
Zeit ausgebildet und vorbereitet werden, desto erfolgreicher verläuft die Unternehmensnachfolge.
Annahme 6: Je mehr die BM in die Leistungsfähigkeit investiert und Nachfolgern die Möglichkeit der Selbstverwirklichung bietet, desto attraktiver wirkt sie für potentielle Nachfolger.
Die Wissenssicherung: Bei der BM ist aktuell wenig Wissen dokumentiert, obwohl heutzutage
ein Grossteil der Wertschöpfung damit erzielt wird (Wuppertaler Kreis e.V., 2000, S. 10). Das
relevante Wissen sollte deshalb vorgängig gesichert werden, um die Übergabe effizienter zu
gestalten oder um bei einem Verkauf einen höheren Kaufpreis zu erlangen. Der Fokus sollte
auf die Wissensbestände gelegt werden, die helfen Mehrwert zu generieren, z.B. die Honigweinproduktion (K. Lardi, 2014, S. 183). Zudem sind Kenntnisse über die wichtigsten Klienten
und Wiederverkäufer zu sichern (Felden & Pfannenschwarz, 2008, S. 77). Es ist auch zu
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Unternehmensnachfolge im Kleinstunternehmen
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definieren, wie das Wissen gesichert und geteilt werden soll. Dazu existieren einige
Möglichkeiten, wie z.B. Abläufe beschreiben (Böhl, 2000, S. 53), Videos aufnehmen (Knipfer,
2011) oder das „im Job mitlaufen“, mit dem das Wissen gesichert und geteilt wird, sowie das
Verfügbarmachen von Informationen auf dem Dateiserver der BM. Die Nachfolgeliteratur setzt
hauptsächlich auf das „im Job mitlaufen“ (Cabrera-Suárez et al., 2001, S. 44) und kümmert
sich weniger darum, das Wissen vorab zu sichern.
Annahme 7: Wenn bei der BM das geschäftskritische Wissen im Voraus identifiziert, gesichert
und abgelegt wird, wird ein besserer Verkaufspreis erzielt und die Unternehmensnachfolge
lässt sich effizienter angehen.
Die Vorgehensplanung: Die BM sollte sich bald damit befassen, wie sie das Nachfolgeprojekt
angehen kann, damit sie nicht nur auf einzelne Arbeitsschritte fokussiert, sondern alle
relevanten Überlegungen und Entscheidungen berücksichtigt (Halter & Schröder, 2012, S.
183) und die zur Verfügung stehende Zeit nutzt. Die Grundvoraussetzung ist, dass Doris &
Albert Meier das Projekt wirklich angehen wollen. Die Phasen Initialisierung, Evaluation und
Vorbereitung sollten im Fall der BM nicht länger als 5 Jahren dauern, damit die Firma danach
internen oder externen Nachfolgern übergeben werden kann. Der Fokus liegt zu Beginn im
Kreise der Familie und weitet sich danach Schritt für Schritt aus.
Annahme 8: Je bewusster sich die BM mit der Vorgehensplanung auseinandersetzt und sich
Ziele setzt, desto erfolgsversprechender ist die Unternehmensnachfolgeplanung.
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Unternehmensnachfolge im Kleinstunternehmen
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3. METHODE
Im vorangegangenen Kapitel wurde die Unternehmensnachfolgeplanung bei der BM mit Blick
auf die Kommunikation, die Nachfolger, die Wissenssicherung und die Vorgehensplanung mittels vorhandener Literatur untersucht. Das Ziel der im weiteren Verlauf dieses Kapitels beschriebenen empirischen Untersuchung war, die in der Zusammenfassung erarbeiteten Annahmen mithilfe von Aussagen aus der Praxis zu überprüfen und fehlende Informationen zu
erheben.
3.1. Forschungsdesign und Vorbereitung
Als Erstes übersetzte der Forscher die in der Zusammenfassung definierten Annahmen in jeweils eine Leitfrage. Dies half, die Annahmen weiter zu operationalisieren und später verständliche Interviewleitfragen zu generieren (Gläser & Laudel, 2010, S. 112). Ferner werden die zu
klärenden unterschiedlichen Meinungen der Theorie und die zusätzlich zu erhebenden Informationen erwähnt.
Leitfragen für die Kommunikation (Annahmen 1-3):
1
Wie muss bei der BM vorgegangen werden im Hinblick auf die Kommunikation mit den
Anspruchsgruppen?
2
Wie kann die Familie Meier eine offene Kommunikation während des Nachfolgeprojekts sicherstellen und mit heiklen Themen umgehen?
3
Mit welchen organisatorischen Massnahmen kann eine offene Kommunikation erzielt
werden?
Hinsichtlich der Kommunikation mit den familienexternen Anspruchsgruppen war in der Theorie keine Antwort zu finden, ab wann diese zu benachrichtigen sind. Betreffend die familieninterne Kommunikation fand der Autor während der Literaturrecherche sehr oft den Tipp Familientreffen zu organisieren oder einen Familienrat einzuberufen. Die Meinungen gingen jedoch
auseinander bei der Frage, ob diese eher formell oder informell durchgeführt werden sollten.
Auch auf die Frage, welche Entscheidungen gemeinsam durch die Familie getroffen werden
sollten und welche ausschliesslich von Doris & Albert Meier, fanden sich verschiedene Standpunkte.
Leitfragen für die Themen rund um die Nachfolger (Annahme 4-6):
4
Welche Qualifikationen braucht der/die Nachfolger/in bei der BM?
5
Wie sollen die Nachfolger bei der BM ausgebildet werden?
6
Wie kann die BM indirekt die Motivation der Nachfolger steigern, die BM zu übernehmen?
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Unternehmensnachfolge im Kleinstunternehmen
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Dieses Thema war in der Nachfolgeliteratur gut erforscht. Zusätzlich zu klären war, welche
Ausbildung innerhalb der BM durchgeführt werden konnte, was ausserhalb zu erlernen war
und ob es bei BM Sinn machte, externe Nachfolger in einen Ausbildungspool aufzunehmen.
Leitfrage für die Wissenssicherung und Übergabe (Annahme 7):
7
Wie soll bei der Wissenssicherung am besten vorgegangen werden?
In der Nachfolgeliteratur wurde dieses Thema nicht sehr ausführlich behandelt, weshalb der
Autor auch auf die Wissensmanagement-Literatur zurückgriff. Laut der Nachfolgetheorie
wurde das meiste Wissen via „im Job mitlaufen“ gesichert, doch was wäre für BM das beste
Vorgehen?
Leitfrage für die Vorgehensplanung (Annahme 8):
8
Wie soll das Nachfolgeprojekt bei der BM am besten strukturiert werden?
Die Literaturrecherche zeigte verschiedenartige Vorgehensmodelle. Der Autor wollte einerseits die Wünsche der Familie Meier aufnehmen und von der Praxiserfahrung der Experten
profitieren, um Handlungsempfehlungen für die Vorgehensplanung zu unterbreiten.
Daraufhin war zu klären, ob es ein qualitatives oder ein quantitatives Vorgehen brauchte, um
diese Leitfragen zu beantworten. Bei der Unternehmensnachfolge handelte es sich um ein
strategisches Thema, welches die BM direkt betraf. Es musste also sichergestellt werden,
dass insbesondere die Erfahrungen und Einstellungen der Familie Meier untersucht wurden.
Das führte dazu, dass die Annahmen nicht für die Allgemeinheit verallgemeinert werden konnten, was allerdings auch nicht notwendig war. Von substanzieller Bedeutung für BM war es,
Ideen zu gewinnen und Handlungsempfehlungen zu erarbeiten, dank denen die Nachfolgeplanung in der Praxis erfolgsversprechender angegangen werden konnte (Gläser & Laudel,
2010, S. 28). Der Verfasser entschied sich deswegen für ein qualitatives Vorgehen. Das erlaubte es, diese strategische Fragestellung auf die BM bezogen detailliert zu untersuchen
(Gläser & Laudel, 2010, S. 37). Da es bei der BM keinerlei Untersuchungen gab, galt es sämtliche Daten mittels Primärforschung selber zu erheben.
Dabei stellte sich die Frage, auf welche Art und Weise diese Informationen erhoben werden
sollten. Das Ziel war, von den Erfahrungen der individuellen Interviewpartner zu profitieren,
ohne dass sich diese gegenseitig beeinflussten, weshalb die Entscheidung auf mündliche Einzelinterviews fiel (Gläser & Laudel, 2010, S. 43). Des Weiteren boten die Einzelinterviews auch
die Möglichkeit entsprechend nachzufragen, wenn zusätzliche Detailinformationen erwünscht
waren (Audiotranskription, 2013a, S. 7). Es wurde jedoch ein Leitfaden eingesetzt, da es vier
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Unternehmensnachfolge im Kleinstunternehmen
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Themenbereiche zu untersuchen gab und sichergestellt werden musste, dass gewisse Fragen
bei allen Interviews gestellt wurden (Gläser & Laudel, 2010, S. 111).
Nun folgte die Überlegung, welche Personen am besten geeignet waren die Fragen zu beantworten. Da die Unternehmensnachfolge der BM die Familie Meier persönlich betraf, musste
die Familie Meier miteinbezogen werden. Dadurch wurde auch das Gütekriterium, die Nähe
zum Gegenstand sichergestellt (Mayring, 2002, S. 146). Doris & Albert Meier brachten die
Unternehmersicht ein und Evelyne Schneider-Meier die Betrachtungsweise einer potentiellen
Nachfolgerin. Neben der Familie Meier wollte der Autor die Erfahrungen von KMU-Nachfolgeberatern miteinbeziehen. Deswegen nahm er bereits bei der Erarbeitung der Disposition Kontakt mit dem KMU-Experten Walter Bivetti auf (Bivetti + Partner AG, o.J.). Aufgrund der Erkenntnisse aus dem Theorieteil entschloss sich der Forscher, zwei weitere KMU-Experten zu
interviewen, welche einen Gesamtüberblick über Unternehmensnachfolge hatten. Diese wurden mittels Internet-Recherche eruiert. Der Fokus lag bei Experten, die selber FamilienbetriebNachfolgeerfahrung aufwiesen und/oder eine jahrelange Nachfolgecoaching-Funktion ausübten. Das Anliegen wurde daraufhin kurz und prägnant formuliert und zusammen mit einer Beschreibung der BM (Kap. 1.2) und einer Übersicht der zu untersuchenden Themenbereichen,
per Email an die Interviewkandidaten geschickt (Gläser & Laudel, 2010, S. 158ff). Dem Autor
gelang es dadurch mit Giacomo Garaventa (Garaventa, o.J.) und Burkhard Koller (Koller, o.J.),
zwei weitere praxiserfahrene Berater, für diese Masterarbeit zu gewinnen und von verschiedenartigem Hintergrundwissen zu profitieren. Die folgende Tabelle fasst die Interviewpartner
zusammen, wobei diese Reihenfolge nicht der, der geführten Interviewreihenfolge entspricht:
Tabelle 4: Übersicht der Interviewpartner (Quelle: Eigene Darstellung)
Nachdem die Interviewpartner gesetzt waren, musste definiert werden, welche Fragen bei allen Interviews gestellt werden sollten, um die Antworten zu vergleichen (Gläser & Laudel,
2010, S. 42). Der Forscher entwickelte basierend auf die Leitfragen, einfache Interviewfragen,
die Erzählreize generierten und die Fragestellung abdeckten (Audiotranskription, 2013a, S. 9).
Die Mitarbeiter der BM verfügten über keine betriebswirtschaftliche Ausbildung. Daher war es
insbesondere von Bedeutung, auf komplexe Ausdrücke zu verzichten. Im Folgenden werden
die einzelnen Fragen vorgestellt, um die Operationalisierung nachvollziehbar zu machen und
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Unternehmensnachfolge im Kleinstunternehmen
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die Verbindung zu der Theorie aufzuzeigen (Gläser & Laudel, 2010, S. 115). Der komplette
Interviewleitfaden befindet sich im Anhang A. Die Fragen wurden jeweils personalisiert, um
beispielsweise die Erwartungen der Familie Meier aufzunehmen oder die Erfahrungen der
KMU-Experten abzurufen. Zudem fragte der Autor nach jedem der 4 Themenblöcke nach, ob
der/die Interviewte noch etwas hinzufügen wollte.
Leitfrage 1, Frage 1
Was muss im Hinblick auf die Kommunikation mit den verschiedenen Anspruchsgruppen beachtet werden?
Diese Frage ermöglichte einen offenen Einstieg in das Thema Kommunikation und zeigte auf,
was betreffend der Kommunikation mit den Anspruchsgruppen zu beachten war (Magri, 2014,
S. 193).
Leitfrage 1, Frage 2
Welches sind die wichtigsten Anspruchsgruppen?
Damit wurden die relevanten Anspruchsgruppen aus der in der Literatur erstellten Stakeholder-Relevanz-Matrix überprüft (Abbildung 1).
Leitfrage 1, Frage 3
Ab wann würden Sie die wichtigen Lieferanten informieren?
Damit konnte verifiziert werden, ob diese Stakeholder eher früher oder später zu involvieren
waren (Felden & Pfannenschwarz, 2008, S. 193ff), (Magri, 2014, S. 199).
Leitfrage 2, Frage 1
Wie kann die Familie Meier während des Nachfolgeprojektes eine offene und ehrliche Diskussion sicherstellen?
Diese Frage diente als Einleitung in die familieninterne Kommunikation und gab den Interviewpartnern die Möglichkeit, verschiedene Themen anzusprechen.
Leitfrage 2, Frage 2
Was sind die wichtigsten Fragen, welche die Familie Meier am Anfang des Nachfolgeprojekts
gemeinsam klären muss?
Der Autor fand dank dieser Frage heraus, welche Themen zu Beginn des Nachfolgeprojektes
innerhalb der Familie Meier wirklich wichtig waren und bei der Planung berücksichtigt werden
mussten (Kap. 2.1.2).
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Leitfrage 2, Frage 3
Wie können die Familienmitglieder mit heiklen Themen umgehen?
Das Ziel war herauszufinden, wie die Familie Meier mit schwierigen Themen am besten umgeht. Gibt es andere Möglichkeiten als auf externe Mediatoren zu setzen (Romanek, 2012, S.
71ff)?
Leitfrage 2, Frage 4
Welche Entscheidungen sollten von der Familie Meier gemeinsam gefällt werden?
Es wurde eruiert, bei welchen Punkten eine gemeinsame Entscheidung vorteilhaft war, um die
Nachfolgeregelung erfolgreich durchzuführen und bei welchen Entschlüssen die Unternehmer
ein Urteil fällen mussten. Einige Autoren erwähnten, dass die Familie als Ganzes über die
Nachfolge entscheiden sollte (Baus, 2013, S. 105). Andere vertraten den Standpunkt, dass
die Familie nur Grundsatzfragen klärte und Doris & Albert Meier danach die Entscheidungen
fällten (Fopp & Prager, 2006, S. 21).
Leitfrage 3, Frage 1
Wie kann sich die Familie Meier organisieren, um eine offene Kommunikation während des
Nachfolgeprojekts sicherzustellen?
Diese Frage gab den Interviewten die Möglichkeit auch andere Optionen als einen Familienrat
zu erwähnen (Fopp & Prager, 2006, S. 16).
Leitfrage 3, Frage 2
Auf was muss die Familie Meier achten, wenn sie ein Familientreffen oder einen Familienrat
einberuft?
Von Interesse für die Familie Meier war insbesondere, wie sie vorgehen kann, um den höchstmöglichen praktischen Nutzen daraus zu erzielen. Denn die Aussagen in der untersuchten
Literatur gingen weit auseinander, ob es eher formelle oder informelle Treffen braucht (Tabelle
2).
Leitfrage 4, Frage 1
Welche Überlegungen muss sich BM machen betreffend den Nachfolger?
Diese Frage leitete in das Thema Nachfolger ein und gab den Befragten die Möglichkeit weitere Aspekte anzusprechen.
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Leitfrage 4, Frage 2
Was müssen potentielle Nachfolger bei der BM können?
Damit galt es zu erforschen, welche fachlichen und unternehmerischen Qualifikationen die
potentiellen Nachfolger bei der BM heute tatsächlich benötigten (Tabelle 3).
Leitfrage 4, Frage 3
Welche Persönlichkeitsmerkmale sollten potentielle Nachfolger bei der BM aufweisen?
Dank dieser Frage wurde geklärt, welche persönlichen Qualifikationen die Nachfolger aufweisen mussten (Tabelle 3).
Leitfrage 5, Frage 1
Worauf muss BM bei der Vorbereitung der Nachfolger achten?
Der Forscher untersuchte, wie die Kandidaten der BM gezielt auf die Übernahme der BM vorbereitet werden konnten. Von Interesse war, auf was bei einem Ausbildungsplan zu achten
war in Anbetracht der zur Verfügung stehenden Zeit und Ressourcen (Ascalon, 2014, S. 168)?
Leitfrage 5, Frage 2
Welche Fähigkeiten sind am besten innerhalb der BM, welche ausserhalb zu erlernen?
Dadurch war zu ermitteln, welche Ausbildung am besten intern und welche extern durchzuführen war. Der Autor erfuhr aus dem Literaturstudium, dass die externe Ausbildung nur ca. 10%
betragen sollte (Princeton University, 2011).
Leitfrage 6, Frage 1
Was kann die BM unternehmen, damit die möglichen Kandidaten motivierter sind, die BM zu
übernehmen?
Es galt zu überprüfen, ob die BM eher auf die kalkulatorischen Aspekte (Sharma & Irving,
2002, S. 16ff) oder auf andere Themen, wie die Möglichkeit der Selbstverwirklichung (CS,
2013, S. 30) achten sollte, um den Ansporn der potentiellen Nachfolger, die BM zu übernehmen, zu steigern.
Leitfrage 7, Frage 1,
Wie geht BM am besten vor, um das Wissen im Hinblick auf eine externe Unternehmensnachfolge zu sichern?
Diese Frage diente als Einleitungsfrage in das Thema Wissenssicherung.
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Leitfrage 7, Frage 2
Welches Wissen muss BM vorgängig sichern, damit es später an interne oder externe Nachfolger übertragen werden kann?
Damit wurde überprüft, welches Wissen bei der BM tatsächlich gesichert werden sollte (Kap.
2.3.2).
Leitfrage 7, Frage 3
Wie kann BM vorgehen, um das Wissen zu erfassen und zu dokumentieren?
Der Forscher untersuchte, wie BM konkret vorgehen konnte. Welche Methoden waren anwendbar und halfen der BM in Abwägung mit dem dafür notwendigen Aufwand, das Wissen
zu dokumentieren (Probst et al., 2012, S. 142)?
Leitfrage 7, Frage 4
Auf was muss BM bei der Übergabe des Wissens an den/die Nachfolger/in achten?
Der Autor erforschte, wie das Wissen am effektivsten an die Nachfolger übergeben werden
konnte. Wann wurde auf das im Job mitlaufen gesetzt (Cabrera-Suárez et al., 2001, S. 44)?
Leitfrage 8, Frage 1
Wie würden Sie das Nachfolgeprojekt strukturieren?
Es wurde einerseits ersichtlich, wie die Familie Meier das Projekt aufgleisen konnte und auf
was dabei zu achten war (Kap. 2.4).
Leitfrage 8, Frage 2
Wie viel Zeit ist für die Nachfolge mindestens einzuplanen?
Diese Frage half, die Zeitplanung für das Nachfolgeprojekt der BM zu überprüfen (Abbildung
10).
3.2. Datenerhebung
Nach der Erstellung der ersten Version des Leitfadens wurden die Fragen mittels Probeinterview getestet. Es stellte sich heraus, dass bei den Kommunikationsfragen kein guter Redefluss
entstand, worauf die Fragen überarbeitet wurden. Der Forscher vereinbarte die Interviewtermine mit den Gesprächspartner telefonisch eine Woche im Voraus. Pro Tag fand nur eine
Befragung statt, um allen Interviewpartner die gleiche Aufmerksamkeit geben zu können
(Gläser & Laudel, 2010, S. 166). Die Interviews fanden dort statt, wo es die Interviewten
wünschten, was bei allen 6 Personen am jeweiligen Wohnort war (Gläser & Laudel, 2010, S.
165). Vor den Interviews wurde die Aufnahmestärke des Zoom H2n Rekorder und die Stärke
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der Batterie überprüft (Audiotranskription, 2013b), um sicherzustellen, dass die Befragungen
korrekt aufgezeichnet werden konnten.
Zu Beginn des Interviews begrüsste der Autor die Teilnehmer, bedankte sich dafür, dass sie
an der Befragung partizipieren und überreichte ein kleines Geschenk. Danach folgte eine
kurze Einführung über den Zweck der Masterarbeit und die Ziele des Interviews, praxisrelevante Erwartungen und Erfahrungen über die zu untersuchenden Themen zu erhalten, um
daraus Handlungsempfehlungen abzuleiten. Es wurde auf die Freiwilligkeit der Teilnahme hingewiesen und darauf, dass die Befragung jederzeit abgebrochen werden konnte (Gläser &
Laudel, 2010, S. 50ff). Zudem wurde der geplante Zeitrahmen von 40-60 min. erwähnt und die
Interviewpartner gebeten, die Aufnahme des Gesprächs zu gestatten, um das Gesagte später
niederzuschreiben (Gläser & Laudel, 2010, S. 171). Der Interviewer hörte in erster Linie zu
und griff nur ein, als der Gesprächsfluss zu stocken drohte oder wenn er gezielt nachfragte
(Gläser & Laudel, 2010, S. 178). Des Weiteren hielt er sich nicht stur nach dem Leitfaden,
sondern passte die Reihenfolge der Fragen dem Fluss des Interviews an. Der Forscher war
gut vorbereitet und verlor den Faden auch nicht, als der Interviewpartner 3 plötzlich fragte, ob
er eine Zigarette rauchen darf, oder als beim Interviewpartner 6 der Sohn reinkam und das
Gespräch kurz unterbrochen werden musste. Bei der anschliessenden Auswertung merkte er
jedoch, dass er ein, zweimal den Fehler beging und eine Doppelfrage stellte, was glücklicherweise keinen Einfluss auf den Gesprächsfluss hatte. Am Ende des Gesprächs dankte der Forscher für die Teilnahme und erkundigte sich, ob der/die Gesprächspartner/in noch etwas ergänzen möchte. Die familieninternen Interviews waren etwas schwieriger zu führen, als die
Externen. Das mag einerseits daran gelegen haben, dass es sich bei den Familienmitgliedern
teilweise um Erwartungen anstatt Erfahrungen gehandelt hat und dass der Autor für dieses
heikle Thema der Familie fast zu nahe stand. Die Interviews zu führen, bereitete Freude und
jedes Interview half dabei, aufschlussreiche Informationen zu sammeln.
3.3. Datenaufbereitung und Analyse
Die Hälfte der Interviews transkribierte der Autor selber mithilfe der Software f4. Die andere
Hälfte lagerte er an eine externe Person aus, um Zeit zu gewinnen, kontrollierte sie allerdings
anschliessend um sicherzustellen, dass dadurch, dass die aussenstehende Person den Kontext der Arbeit nicht hatte, Satzteile nicht falsch verstand (Gläser & Laudel, 2010, S. 194). Bei
der Transkription wurde nur auf einfache Regeln geachtet, da die Informationen und nicht die
Art wie etwas gesagt wurde im Mittelpunkt stand (Audiotranskription, 2013a, S. 19). Dabei
wurde Mundart ins Schriftdeutsche übersetzt und Satzfehler wurden beibehalten (Kalaidos,
2014, S. 39). Pausen wurden mit Klammern und Punkten beschrieben (…). Auf Verständnis-
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signale wie „hmm“ oder doppelt wiederholende Aussagen wurde verzichtet, ausser es beeinflusste die Mitteilung. Zu guter Letzt wurden die Aussagen des Interviewers, mit I: gekennzeichnet und diejenigen des Befragten, mit B: markiert und die Absätze nummeriert
(Audiotranskription, 2013a, S. 21ff). Der Autor musste sich zwischen der Reliabilität und der
Anonymität der Befragten entscheiden. Er gab dabei der Anonymität der Befragten den Vorrang und liess die transkribierten Texte nicht von den Befragten unterschreiben (Gläser &
Laudel, 2010, S. 55). Die transkribierten Interviews wurden als .rtf Dateien gespeichert, um sie
für die qualitative Analyse weiterzuverwenden. Die transkribierten Interviews sind im Anhang
C aufgeführt. Bei den Transkriptionen 1, 4 und 5 handelt es sich um die Interviews der familieninternen Befragten, bei den Interviews 2, 3, und 6, um die der KMU-Experten.
Hinsichtlich der Analyse der Interviews, orientierte sich der Autor an der qualitativen Inhaltsanalyse, wodurch die Gütekriterien, Verfahrensdokumentation, sowie die Regelgeleitetheit
möglichst eingehalten wurden (Gläser & Laudel, 2010, S. 197ff). Dadurch wurde sichergestellt,
dass die Analyse für den Leser nachvollziehbar blieb (Mayring, 2002, S. 144). Die qualitative
Inhaltsanalyse eignete sich aber vor allem darum, weil das Ziel war, die erhaltenen Informationen zusammenzufassen, um konkrete Handlungsempfehlungen daraus abzuleiten und nicht
darum, zwischen den Zeilen zu lesen und die Art und Weise, wie etwas erzählt wurde zu hinterfragen. Zu erwähnen ist, dass der Forscher das Verfahren vereinfachte, um den zeitlichen
Rahmen dieser Masterarbeit nicht zu sprengen. Zunächst importierte der Forscher die transkribierten Interviews in MAXQDAplus 11. Dann erstellte er anhand der Theorie deduktiv ein Kategoriensystem. Darauf aufbauend kodierte er sämtliche Interviews und bildete das Kategoriensystem, dort, wo dank den Interviews neue Informationen erforscht wurden, induktiv aus
(Anhang B). Der Autor nutzte zudem die Memofunktion der Kategorie innerhalb von MAXQDA,
um die Ankerbeispiele zu dokumentieren, den Text zusammenzufassen und die Aussagen der
verschiedenen Interviewpartner zu interpretieren (Anhang D). Diese Zusammenfassung baute
der Forscher danach im Ergebnisteil aus. Die eigentliche Auswertung findet im Rahmen des
Diskussionsteils statt, wo die Aussagen der empirischen Untersuchung dem Literaturteil gegenübergestellt werden (Gläser & Laudel, 2010, S. 249) und anschliessend die Forschungsfrage beantwortet wird.
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3.4. Gütekriterien und Übersicht des Forschungsablaufs
Im Folgenden reflektiert der Forscher, wie er die Gütekriterien der qualitativen Sozialforschung
umsetzt und im Anschluss daran fasst er das Vorgehen bei dieser Masterarbeit in der Abbildung 11 zusammen.
Dank diesem Methodenteil und den Anhängen wurde das Verfahren, wie bei dieser Untersuchung vorgegangen wurde, dokumentiert und nachvollziehbar gemacht (Mayring, 2002, S.
144). Durch die vorgängige Auseinandersetzung mit der Nachfolgeliteratur, bevor die empirische Untersuchung angegangen wurde, konnte die argumentative Interpretationsabsicherung
sichergestellt werden (Mayring, 2002, S. 145). Der Forscher hielt sich an ein methodisches
Vorgehen und stellte somit die Regelgeleitetheit sicher. Die Befragungen der kompletten Familie Meier stellten die Nähe zum Gegenstand sicher (Mayring, 2002, S. 146). Der Autor investierte viel Zeit, um die Leitfragen zu vereinfachen und um sicherzustellen, dass sie zur
Beantwortung der Fragestellung dieser Arbeit beitrugen. Gleichzeitig informierte er die Interviewpartner im Voraus über das Ziel der Befragung und gab ihnen einen Einblick über die
Bienenprodukte Meier. Weil er das aufgenommene Interview nicht verfälschen wollte, verzichtete er jedoch auf die kommunikative Validierung mit den Interviewpartnern (Mayring, 2002, S.
147). Der Forscher setzte die Triangulation insofern um, dass er neben der Familie Meier drei
KMU-Experten befragte (Mayring, 2002, S. 147). Durch das qualitative Vorgehen und auch
der Tatsache, dass der Autor mithalf die BM aufzubauen, handelte es sich um subjektive Interpretationen, die deswegen auch nicht verallgemeinert werden konnten.
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Abbildung 11: methodischer Ablauf dieser Masterarbeit (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gläser & Laudel, 2010, S. 203)
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4. ERGEBNISSE
Die Resultate werden zunächst entlang den Themen der Literaturrecherche präsentiert, ohne
eine wertende Haltung einzunehmen. Allerdings wird erwähnt, wo es unterschiedliche Äusserungen zwischen den familieninternen Interviewten und den externen Experten gibt. Zusätzlich
werden, wo notwendig, neue Begriffe aus den Interviews erläutert. Die wichtigsten Aussagen
werden jeweils in Kernaussagen zusammengefasst. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird die
folgende Form der Interviewreferenzangabe verwendet. (I1, A2) steht für das Interview 1, Abschnitt 2. Das diesem Ergebnisteil zugrunde liegende Kategorien-System ist in Anhang B aufgeführt.
4.1. Die Kommunikation
4.1.1. Anspruchsgruppen und Kommunikationsplanung
Von grosser Bedeutung ist es, im Voraus ein Kommunikationskonzept zu erarbeiten, indem
definiert wird, wer, wann über was informiert werden muss. Die Kommunikation mit den einzelnen Stakeholder sollte in einer offenen und ehrlichen Art geschehen, damit das Vertrauen
in die BM erhalten bleibt. Informationen zu verheimlichen, ist keine gute Idee und würde sich
schlecht auf die BM auswirken. Es kann auch interessant sein, mittels der Kommunikation
einzelne Veränderungen in der Firma aufzuzeigen, aber das Ganze sollte pointiert eingesetzt
werden (I6, A2). Es darf nicht alles neu gemacht werden. Bei einem familienexternen Verkauf
sollte man die Kommunikation der Änderungen jedoch dem Käufer überlassen (I6, A4). Zudem
muss dafür gesorgt werden, dass auch umgesetzt wird, was kommuniziert wird. Dass vorab
ein Kommunikationskonzept zu erstellen ist, erwähnten jedoch nur die externen Befragten. Die
familieninternen sprechen zunächst die Kommunikation innerhalb der Familie an, gefolgt von
der externen Kommunikation.
Jetzt in der konkreten Situation, wenn man dann auf diese Anspruchsgruppen zugeht,
ist es wichtig, dass man einerseits über das Gesamtprojekt sauber informiert, ohne
irgendetwas verdecken zu wollen, weil das kommt dann sowieso raus. [...] Und umso
wichtiger ist es eben, dass man dieses Kommunikationskonzept zum Voraus macht,
dass man sich das überlegt. Wer muss was wissen und wann (I3, A2)?
Das ist das Problem, das Ankündigen und das Umsetzen sind dann immer zweierlei
[…] weil eben der Alte immer noch nicht raus will und immer im Geschäft herumschleicht jeden Tag, obschon er kommuniziert hat, dass jetzt wirklich der Sohn übernimmt, dann ist die Kommunikation schlecht gewesen (I6, A9).
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Kernaussage 1: Es sollte im Voraus ein Kommunikationskonzept erarbeitet werden und es ist
sicherzustellen, dass die Äusserungen entsprechend umgesetzt werden.
Zu den allerwichtigsten Anspruchsgruppen, die bei der Unternehmensnachfolge der BM berücksichtigt werden müssen, gehört zweifelsohne die Familie Meier. Damit ist aber nicht nur
zwingend die engste Familie gemeint, sondern auch Personen mit denen man lange zusammenarbeitete. Nicht zu vergessen sind auch der/die Lebenspartner/in der potentiellen Nachfolger. Daneben gehören die Kunden, die Wiederverkäufer und die Lieferanten zu den wichtigsten Stakeholder. Die Wiederverkäufer wurden allerdings nur von der Familie Meier erwähnt. Weitere externe Anspruchsgruppen die eventuell berücksichtigt werden müssen, sind
Berater, Banken und Behörden. Die Berater wurden oft in einem anderen Zusammenhang und
nicht direkt auf diese Frage erwähnt. Die Familie Meier nannte zudem die Banken nicht. Der
folgende Auszug aus dem Kategoriensystem (Anhang B), zeigt auf, bei welchen Interviews,
welche Anspruchsgruppen angesprochen wurden.
Abbildung 12: erwähnte Anspruchsgruppen pro Interview (Quelle: Eigene Darstellung)
In erster Linie denke ich, dass es sicher innerhalb der Imkerei, also innerhalb von uns,
der Familie diskutiert werden muss (I5, A2).
Also wir haben sicher einmal die interne Gruppe, das heisst die Familie und Familie
fasse ich aber auch noch ein bisschen weiter, das sind die Leute, mit denen ich vielleicht seit zwanzig, dreissig Jahre in diesem Betrieb arbeite [...] und nachher kommt
noch die ganze externe Gruppierung, das heisst, es fängt an mit Banken, mit den Zulieferanten, mit den Kunden, [...] Staat und Behörden und alles, was da drin ist (I2, A4).
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Bereden Sie diese Kommunikation auch mit Ihrer Frau, wenn Sie verheiratet sind, oder
in einer Partnerschaft, bereden Sie das auch mit ihr. Weil der „Impact“ für diese Partnerschaft ist viel grösser als wenn man an einem Ort angestellt ist (I2, A50).
Kernaussage 2: Neben den wichtigsten Stakeholdern Familie, inklusive Lebenspartner der direkten Nachfolger, Lieferanten, Kunden, Wiederverkäufer gilt es Verwandte, Banken, Behörden und Berater zu berücksichtigen.
Um die Kommunikation zu planen, ist es wichtig zu wissen, wann, mit wem kommuniziert werden sollte. Dies sollte nicht zu früh und nicht zu spät passieren. Im Normalfall wird zunächst
nur innerhalb der Familie eventuell mit Unterstützung eines Beraters kommuniziert und die
Interaktion mit den Kunden und Lieferanten folgt zu einem späteren Zeitpunkt. Die Situation
ist jedoch nicht immer dieselbe, wie die KMU-Berater konkretisieren. Wenn BM über einen
wichtigen Kunden oder einen sehr zentralen Lieferanten verfügt, also eine hohe Abhängigkeit
besteht, dann macht es Sinn, diese Stakeholder vorher zu informieren. Auch wenn es klar ist,
dass ein internes Nachfolgeszenario verfolgt wird, dann können die Wiederverkäufer auch
schon vorinformiert werden, indem z.B. die Tochter bei der Warenauslieferung vorgestellt wird.
Die Endkunden sollten hingegen definitiv erst am Schluss benachrichtigt werden.
Im Prinzip einmal, am Anfang nur die Familie. [...] Kunden und Lieferanten sollten wir
erst informieren, wenn man weiss, was man in der Familie machen will. Vor allem wollen wir die Lieferanten nicht verunsichern damit, dass wir sagen, es gibt eine Nachfolge,
aber dann ist es erst in 5 Jahren oder so (I1, A2).
Nehmen wir mal die Uhrenindustrie, da hat es jetzt zum Beispiel, sagen wir Zulieferanten von Zeigern […]. Dieser Zulieferant, der Zeiger baut, der verkauft zum Beispiel
seine „Zeigerchen“ an verschiedene Uhrenhersteller. Wenn jetzt zum Beispiel Omega
kommen würde und sagt, wir kaufen diese Zeigerfabrik. Dann wären aufs Mal die Konkurrenzen der Omega, die nicht im selben Hayek-Konzern drin sind, dagegen. Die sagen, ja, das wollen wir aber gar nicht, da haben sie keine Freude. Also verlierst du dann
gewisse Kunden. Also da muss man sehr gut überlegen, was da strategisch sinnvoll
ist.[...] Ich habe manchmal gewisse Kunden gehabt, die haben gesagt, schauen Sie,
bevor wir kaufen, möchten wir mit dem wichtigsten Kunden oder mit dem grössten Zulieferanten wirklich das Gespräch führen (I2, A6).
Also wenn die Firma intern bleibt, dann würde ich sie schrittweise informieren [...] wenn
wir Waren ausliefern (I4, A4).
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Kernaussage 3: Die Kommunikation mit externen Anspruchsgruppen wie Kunden und Lieferanten folgt spät, ausser es existiert eine massive Abhängigkeit von einem Stakeholder oder
es ist klar, dass die familieninterne Nachfolge verfolgt wird.
4.1.2. Offene Kommunikation innerhalb der Familie Meier
Die Familie Meier sollte sich nicht nur während dem Unternehmensnachfolgeprojekt um eine
gute Kommunikation innerhalb der Familie kümmern. Die Art der Kommunikation muss schon
viel früher aufgegleist und eintrainiert werden, damit sie, wenn sie dann gebraucht wird, entsprechend abgerufen werden kann. Es sollte möglichst viel direkt zwischen den Personen besprochen werden. Die neuen Kommunikationsmittel wie SMS und Email können auch verwendet werden, aber der direkten Kommunikation von Familienmitglied zu Familienmitglied ist Priorität beizumessen. Jeder muss seine Wünsche und Ziele offen und ohne Angst vor negativen
Kommentaren einbringen können und die Familie muss diese Themen gemeinsam diskutieren. Die anderen Familienmitglieder sind zu respektieren und man muss einander aussprechen lassen.
Also in denjenigen Familien, wo ich das gesehen habe, die das gut gemacht haben,
die haben in der Familie über Jahre oder Jahrzehnte, schon als die Kinder klein gewesen sind, immer wieder klar und offen kommuniziert (I2, A10).
Ich möchte, dass wir auf einer ruhigen und sachlichen Ebene miteinander reden können. Dass die Gespräche nicht ausarten, dass wir nicht anfangen laut zu streiten. Ich
denke auch, dass jeder seine Gesprächszeit bekommen muss, ohne dass jeder reinredet (I5, A8).
Die angstfreie Kommunikation, das ist eines der wichtigsten Führungsinstrumente, das
man einfach handhaben muss [...]. Gerade bei so Nachfolgeregelungen, dann muss
man offen miteinander sprechen können und da soll man auch mal etwas Falsches
sagen dürfen (I6, A37).
Kernaussage 4: Eine offene Kommunikation muss über längere Zeit eingeübt werden und Jeder muss seine Angelegenheiten angstfrei offenlegen dürfen.
Damit die Familie Meier offen kommunizieren kann, muss sie auch offen über diverse, teilweise
heikle Themen sprechen können. Grob zusammengefasst handelt es sich um Fragen, die die
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Familie Meier betreffen, Fragen zur BM und finanzielle/erbrechtliche Fragen. Diese beeinflussen sich gegenseitig und man kann nicht für alles die beste Lösung finden. Auf jeden Fall sollte
jede/r seine Ziele, Wünsche und Erwartungen einbringen dürfen. Aus den Interviews kam beispielsweise hervor, dass es der Familie Meier wichtiger ist, eine gute Lösung für die BM und
für die Familie zu finden, als möglichst viel Gewinn aus einem Verkauf der BM zu erhalten.
Externe KMU Experten erwähnen in diesem Zusammenhang jedoch, dass für BM die beste
Lösung gefunden werden muss und nicht einfach eine, mit der die Familienharmonie sichergestellt wird (I2, A14). Zudem muss die Strategie der BM für die nächsten Jahre geklärt werden. Daraufhin sollte sich die Familie überlegen, was das für Szenarien zulässt. Dazu sollte
auch klargestellt werden, was Doris & Albert Meier machen wollen, nachdem sie die BM übergeben haben (I3, A8). Es sind gleichermassen Gedanken anzustellen, wie das Projekt angegangen wird und wo externe Hilfe benötigt wird (I5, A10), (I6, A11). Die Szenarien sollten detailliert beschrieben werden, was ebenfalls das Anforderungsprofil der Nachfolger beeinflussen kann. In diesem Zusammenhang muss ferner geklärt werden, ob die familieninternen
Nachfolger die Nachfolge tatsächlich angehen wollen und können. Die Familie Meier ist zudem
angehalten, offen über diverse Geldthemen zu sprechen, auch darüber, wie das Erbe zu verteilen ist. Des Weiteren sollte ein Kommunikationskonzept erstellt werden für die verschiedenen Stakeholder (I2, A22). Die KMU-Experten beantworteten die Frage rund um die zu besprechenden Themen umfassender, als die familieninternen Personen, welche sich auf die
Szenarien und finanziellen Themen fokussierten.
Was klar sein muss ist, wohin geht diese Unternehmung hin. Was will der Chef, der
bisherige Chef, dass diese Unternehmung in Zukunft macht? Und in welcher Form
diese existieren soll. Soll das weiterhin als Familienfirma oder Familienunternehmung
funktionieren und in welche Richtung soll diese Firma gehen? Weil davon hängt es
letztlich ab, wer in Frage kommt, diese Firma in Zukunft zu leiten. Dann ist die Frage,
ist der künftige Leiter auch Inhaber oder ist er es nicht, ist es ein Management? Und
wer ist dann der Inhaber? Und wie löst man das dann organisatorisch, dass das Aussicht auf Erfolg hat (I3, A22).
In einer Familienunternehmung gibt es folgendes Dreieck, das heisst, auf der einen
Seite haben wir die Familie, auf der anderen Seite haben wir die Macht, die Macht, die
repräsentiert eigentlich die Unternehmung als solche, und das Dritte ist wirklich alles,
was mit Geld zu tun hat. Und das kann Geschwisterrivalitäten geben und sonstige Rivalitäten. Das beisst sich hier ein bisschen gegenseitig. Da muss man schauen, dass
man da all diese Themen auf den Tisch bringt (I2, A14).
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Der, der die Nachfolge antritt, der muss es können (I6, A11).
Kernaussage 5: In der Familie muss über die Ziele, Wünsche und Erwartungen der Familienmitglieder, über die beste Nachfolgelösung für die BM und über die Geldangelegenheiten gesprochen werden.
Bei der Beantwortung dieser vielfältigen Fragen tauchen immer wieder heikle Themen auf. Die
Familie Meier möchte, dass darüber genau gleich, wie über die normalen Angelegenheiten
gesprochen wird. Alle Familienmitglieder möchten aber Streit innerhalb der Familie verhindern.
Im Zweifelsfall sollte man darüber abstimmen und sich der Mehrheit anschliessen. Wenn man
bei der Diskussion nicht weiterkommt, sollten Pausen eingelegt, Diskussionen vertagt oder mit
Hunden spazieren gegangen werden, um sich den Kopf zu lüften. Hilft das alles nicht, kann
sich die Familie vorstellen, ihren Treuhändler als neutrale Person zu involvieren. Die externen
Berater würden von Anfang an eine externe Person hinzunehmen, ob das jetzt ein Bekannter
oder ein komplett Fremder ist, darüber sind sie sich auch nicht ganz einig.
Und dann wäre es vielleicht gut, wenn wir gerade mit den Hunden spazieren gehen.
Und nachher haben alle den Kopf gelüftet und dann können wir vielleicht wieder ganz
ruhig an den Tisch sitzen und weiter das grosse Problem besprechen (I4, A22).
Aus der Sicht des Unternehmers ist es eigentlich egal, wer das macht, ob es der Banker
macht ob es der Treuhänder macht, ob es sein Rechtsanwalt macht, das sind ja alles
Leute, mit denen er schon in Kontakt ist und Vertrauen zu ihnen hat. Oder ob er eben
eine nur aussenstehende Person nimmt, weil er einen wie mich sucht, der eigentlich
zum Betrieb bisher noch gar keinen Kontakt hat. Aber ich würde nie empfehlen das
alleine zu machen (I3, A12).
Wenn es heikel wird, dann brauchen wir vielleicht einen beigezogenen Berater, der uns
aktiv begleitet. Und ich denke da auch an unseren Treuhändler Stefan, der ja schon
einige Jahre die Firma begleitet und über alle Informationen Bescheid weiss (I4, A14).
Sie bezahlen für eine bestimmte Zeit einen Externen. Das ist eigentlich ein riesiger
Vorteil. Und nachher ist diese Sache erledigt, fertig. Hingegen der Freund bleibt, oder?
Und das ist dann manchmal schwierig, nicht wahr (I2, A18)?
Kernaussage 6: Die Familie sollte bei heiklen Themen eine externe Person miteinbeziehen.
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Es stellt sich auch die Frage, wer bei diesen Diskussionen am besten welche Entscheidung
fällt? Doris & Albert Meier sollten einerseits für sich selber entscheiden, ob und wann sie die
Nachfolgeregelung angehen wollen und auch wie viel Geld sie für die Zeit nach der Pensionierung benötigen. Die Familie Meier ist angehalten, gemeinsam darüber zu bestimmen, was
sie mit dem Besitz in der Zukunft machen wollen. Das beinhaltet sowohl die Diskussion und
Entscheidung über die erbrechtlichen Angelegenheiten, wie auch das umzusetzende Nachfolgeszenario. Wie die internen Nachfolger ausgebildet werden, sollten die Unternehmer mit den
Nachfolger zusammen entscheiden.
Also was sicher die Entscheidung des Unternehmers ist, und die muss er relativ früh
eigentlich fällen, was ist seine Rolle nachher. [...] Und er entscheidet, wie viel Geld er
braucht für das, was er nachher machen will. Und wenn das mal klar ist, dann nachher
kann man mit den Szenarien anfangen, schauen, wie das Zukunftsszenario für die Unternehmung aussieht, was für Zukunftsszenarien gibt es und welches dieser Szenarien
erfüllt jetzt den Wunsch des Senioren oder sein Ziel, ohne dass die Existenz der Firma
gefährdet ist. Und bei diesen Szenarien, dort glaube ich eben, müssen dann die Leute
mitreden, die, jetzt innerhalb der Familie sind, die in Zukunft eine Rolle spielen möchten
in diesem Unternehmen. Sei es jetzt als operative Mitwirkende oder als strategische
Mitwirkende (I3, A14).
der Karriereplan, die Überleitung in die Nachfolge im operationellen Sinn, als im führungstechnischen Sinn, das sollte der Unternehmer treffen, zusammen mit dem Nachfolger und die ganzen besitzesmässigen Betrachtungen, Eigentum, wer bekommt wie
viel, wie, das sollten alle miteinander machen (I6, A17).
Kernaussage 7: Die Familie sollte als Ganzes über die erbrechtlichen Themen und über das
zu realisierende Szenario entscheiden.
4.1.3. Organisatorische Massnahmen
Die Familie Meier stellt am besten eine Art Projektteam zusammen. Dazu gehören die Hauptmitglieder der Familie und je nachdem, ob die Familie das will, auch familiennahe Personen,
die aktiv mitarbeiten wollen. Je nach Projektphase, zieht sich die Familie Meier dann weitere
Spezialisten hinzu. Obendrauf braucht es eher formelle Familientreffen, mit einer Agenda, damit sich alle vorher Gedanken machen können. Die meisten Familienmitglieder wollen die
Nachfolgeangelegenheiten nicht am Mittagstisch besprechen, da diese Zeit privat bleiben soll.
Es braucht dennoch regelmässige aber effiziente Zusammenkünfte, um einerseits zu zeigen,
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dass es sich um ein wichtiges Projekt handelt und um andererseits nicht eine zu grosse Traktandenliste entstehen zu lassen. Was die Leitung der Treffen angeht, sind die externen Experten der Meinung, dass diese Rolle einer externen Person zufällt (I6, A19). Die Familie ist hingegen der Ansicht, dass diese Rolle Doris & Albert Meier übernehmen mögen (I5, A8). Es sind
sich alle darüber einig, dass es Entscheidungsprotokolle braucht, damit die Themen nicht wiederkehrend besprochen werden müssen. Hinsichtlich dem Ort der Tagungen ist sich die Familie Meier nicht restlos einig. Eine Person der Familie kann sich vorstellen, die Themen auch
am Mittagstisch zu besprechen, die restlichen wollen dies nicht (I1, A6), (I5, A8).
Da gibt es eine Agenda, da gibt es eine Traktandenliste, da gibt es Protokolle, Entscheidungsprotokolle für die Ausführungen. […] Dort gibt es auch […] eine gewisse
Regelmässigkeit, um einfach zu demonstrieren, das ist ein Firmenprojekt, genau wie
jedes andere Projekt in der Unternehmung auch, nur ein bisschen wichtiger (I3, A18).
Du brauchst eine Person, in die alle Vertrauen haben, die dann moderiert. (I6, A13).
Am besten ist, wir sammeln vorher alle Themen und geben sie einander ab. Dann kann
sich Jeder Gedanken machen. So kann auch jeder selber Wünsche vorbringen, die
dann besprochen werden. Es soll jeder aufschreiben, was jeder über die Themen sagen möchte, also quasi eine gute Vorbereitung. Aber die Diskussionen sollten nicht in
die Länge gezogen werden. [...] Ich denke es sollte möglich sein, dass sich die Familie
sagt, wir werden alle 14 Tage einmal an den Tisch sitzen und über das Thema reden
(I4, A18).
Kernaussage 8: Es braucht eher formelle, aber effiziente Familientreffen mit einer Agenda,
Moderation und Entscheidungsprotokollen.
4.2. Die Nachfolger
4.2.1. Qualifikationen
Was es generell zu beachten gibt, hinsichtlich der Nachfolger, ist, dass es nicht sinnvoll ist,
eine Kopie vom Unternehmer zu suchen (I2, A22). Denn dadurch würde unter Umständen
hauptsächlich das Wissen abgedeckt, was die Firma in der Vergangenheit erfolgreich machte,
jedoch nicht, was sie in der Zukunft benötigt. Deswegen hängen die am Ende tatsächlich gebrauchten Qualifikationen vom konkreten Szenario ab, welches ausgewählt wird (I3, A22).
Was die fachlichen Qualifikationen angeht, gehören heute die betriebswirtschaftlichen Grund-
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kenntnisse einfach dazu (I3, A26). Am wichtigsten dürfte allerdings das Fachwissen vom Kerngeschäft sein. So wie die BM heute aufgestellt ist, sind das Imkereikenntnisse, Wissen über
die Produktion alkoholischer Honiggetränke, sowie Marketing- und Verkaufswissen. Imkergrundkenntnisse werden vorausgesetzt, solange BM als imkerei.ch im Markt auftritt. Daneben
braucht es Administrationskenntnisse und vor allem auch ein handwerkliches Flair. Man kann
bei der BM nicht für jede Kleinigkeit einen externen Fachspezialisten anrufen, sondern man
muss es selber lösen können. Die fachlichen Qualifikationen können unter Alleskönner/in zusammengefasst werden. Das Ziel muss sein, dass die Nachfolger möglichst unabhängig von
den bisherigen Unternehmern die Firma leiten können.
Er muss eigentlich der Fachmann sein, der Verkäufer, der Administrator, er muss alles
sein. Er muss also vom Marketingprofi bis zum Verkaufsprofi bis zum Produktionsprofi,
alles muss er abdecken, hundertfünfzig Prozent (I2, A38).
Es dürfen keine Abhängigkeiten entstehen, einerseits vom Vater, der dann immer noch
gebraucht wird. [...] Wo die kritischen Erfolgsfaktoren für die Firma stecken (I6, A25).
Wenn man den Namen Imkerei weiterverwendet und unter diesem Namen sind wir
heute bekannt, weil wir so seit X Jahren auftreten und nicht als Bienenprodukte Meier,
der offizielle Firmenname, der ja eben nicht so bekannt ist, dann gehört es eben einfach
dazu, dass man ein wenig Imkern kann. [...] Dann muss der Nachfolger sicher handwerklich begabt sein. Er muss einfach ein Allrounder sein. Er sollte gewisse Büroarbeiten machen können (I1, A33).
Was die Persönlichkeit angeht, braucht es "Macher-Typen", die anpacken können und bereit
sind, viel zu arbeiten. Es gilt stets flexibel zu sein und wo notwendig, Anpassungen vorzunehmen. Er/sie muss mit verschiedensten Kunden umgehen können und deswegen über eine
bedeutende soziale Kompetenz verfügen. Es werden aber auch sehr gute Kommunikationskenntnisse vorausgesetzt, um einerseits fähig zu sein, die Produkte zu verkaufen und andererseits mit den restlichen Stakeholdern umzugehen. Man muss bereit sein, ein gewisses Risiko zu tragen. Das heisst, dass man die Verantwortung für die Selbstständigkeit übernehmen
will und damit leben kann, dass das Einkommen von Monat zu Monat schwankt. Zu guter Letzt
braucht es auch die Fähigkeit sich manchmal durchzusetzen, wenn das die Situation verlangt,
speziell in der gemeinsamen Zeit mit den Vorgängern, wenn es darum geht, eine neue Strategie umzusetzen.
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Es gibt so den Begriff des Machers, ist zwar ein bisschen abgelutscht dieser Begriff,
aber er trifft halt doch ziemlich genau, um was es geht. [...] Du musst nicht fragen, wie
viele Stunden sind bezahlt und wie viele habe ich jetzt mehr oder weniger gearbeitet,
das ist nicht die Fragestellung, wenn ich beruflich Erfolg haben will, unabhängig ob ich
selbständig bin oder nicht. Sondern die Frage ist, was für einen Job gibt es zu tun und
wann ist der erledigt (I3, A28).
Wir haben ältere Leute und wir haben ganz junge Leute. Und eine solche Person, die
im Laden oder auch am Markt steht, muss ganz gut umgehen können mit den Leuten.
Er muss im Prinzip alle gern haben. Nicht nur einfach die jungen oder die alten. [...] Er
muss aber auch Entscheidungen treffen können, das haben wir jeden Tag... Wieviel
soll ich jetzt von Tschechien bestellen, jetzt ist der Euro gerade günstig etc., also das
muss man einfach können [...] Und manchmal muss man auch ein Risiko eingehen. Es
ist nicht immer alles ganz klar. Und dann muss man auch Probleme lösen können...
wie z.B. auf dem Markt, wenn es um einen besseren Standplatz geht, da muss man
sich durchsetzen können (I4, A28).
Neben der Persönlichkeit eines „Machers“ braucht es insbesondere die unternehmerische Fähigkeit, mit gesättigten Märkten umgehen zu können. Die Intuition, dass man weiss, was auf
dem Markt funktioniert und was nicht, ist überlebenswichtig. Das heisst aber auch, dass man
seine Anspruchsgruppen gut kennt und aus den Gesprächen Ideen entwickeln kann und dann
das Produkteportfolio anpasst, oder dass man herausfindet, welche Events wirklich langfristig
Geld bringen. Der/die Nachfolger/in braucht Führungskenntnisse, die auf eine Kleinfirma ausgerichtet sind, da hier wenige Mitarbeiter vorhanden sind und vieles selber erledigt werden
muss. Das Ziel ist, dass sich alle Mitarbeiter mit der BM identifizieren und die gleiche Arbeitsqualität liefern, wie es der Unternehmer tut. Zudem muss er/sie fähig sein, verschiedene Tätigkeiten parallel zu organisieren (I1, A33). Die Aussagen der Familie und der externen Befragten decken sich, was die Qualifikationen angeht.
Und ich glaube auch, dass man halt persönlich einen Blick mitbringen muss, ist ein
blödes Wort, ein blödes Begriffspaar, einen intuitiven Blick für das, was da draussen
geht. Also dieses Gespür, oder, das die heutigen Alten gehabt haben und deshalb das
Betriebswirtschaftliche gar nicht so gebraucht haben, weil sie es doll gespürt haben,
was läuft. Ohne das geht es auch heute nicht, glaube ich. Da trennt sich bei Jungunternehmern der Spreu vom Weizen (I3, A26).
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Dann braucht’s auch eine gute Nase, ein gutes Gespür haben. Manchmal kommen
gute Vorschläge von Kunden während Gesprächen, die einem auf neue Ideen bringen
(I1, A33).
Kernaussage 9: Die Nachfolger der BM müssen ein strategisches Gespür für den Markt haben,
sie müssen Alleskönner sein, neben dem technischen Prozesswissen auch betriebswirtschaftliche Fähigkeiten besitzen und die Persönlichkeit eines Machers aufweisen, der anpackt und
kommunikativ ist.
4.2.2. Ausbildung und Vorbereitung
Die Ausbildung betrifft hauptsächlich die internen Nachfolgekandidaten. Wichtig ist, dass die
Nachfolgekandidaten möglichst früh involviert werden, mitarbeiten und dadurch im Job ausgebildet werden. Dazu sollte ein möglichst detailliertes Ausbildungsprogramm über die nächsten
zwei Jahre definiert werden, das insbesondere Imkereikurse und Weiterbildungen in der Weinkelterei beinhaltet. Beim Keltern, ein Begriff der Weinkellerei, werden Früchte ausgepresst, um
deren Saft zu gewinnen. Der Begriff wird allerdings wie hier oft als Synonym für die Weinherstellung verwendet (Vicampo.de, o.J.). Kenntnisse über die Weinherstellung können dabei helfen, die Honigweinproduktion zu professionalisieren. Den Mitarbeitern, die schon bei der BM
arbeiten, können zudem Spezialprojekte zugeteilt werden, bei denen es darum geht, unternehmerische Aufgaben zu lösen. Dieses Vorgehen trägt zwar auch ein Risiko in sich, dass ab
und zu ein Projekt schief läuft, aber dadurch kann das Gesamtrisiko der Unternehmensnachfolge minimiert werden. Es ist auch wichtig Spielregeln aufzustellen, an die sich die Unternehmer und die Nachfolger halten. Die Familie Meier betonte die konkreten Ausbildungen, die
gemacht werden sollten. Die Nachfolgeexperten fokussierten sich auf die gesamte Vorbereitungsphase. Theoretisch könnten externe Nachfolgekandidaten auf die gleiche Weise ausgebildet werden (I2, A44), dem widerspricht jedoch die Familie Meier, welche das erst in Betracht
zieht, nachdem die BM verkauft wurde (I1, A43), (I4, A38).
Geben Sie ihm Projekte und schauen Sie, was er damit tut. Ich sage, es ist eine relativ
harte Schule. Weil wenn Sie solche Dinge machen, dann laufen Sie natürlich in Gefahr,
dass der an die Wand geht. Aber unter Umständen ist das billiger als wenn er bei irgendeinem Beschaffungsprojekt oder was auch immer oder bei einem Organisationsprojekt an die Wand geht, als wenn er dann das Unternehmen an die Wand fährt. Ich
glaube, dass man an Aufgaben wächst. Aber Sie müssen ihm natürlich auch die nötigen, ich sage jetzt theoretischen Grundlagen, geben. Ich sage, die schulische Vorbereitung, die muss eigentlich dann schon passiert sein oder muss mindestens unterwegs
sein (I3, A30).
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Ja ein Programm machen, ein Übergabeprogramm, also das kann mehrere Jahre dauern, dass man so ein sauberes Programm aufbaut, dass man sagt, was passiert jetzt
in welcher zeitlichen Abfolge bei dieser Nachfolge und man das auch einhält (I6, A35).
Machen Sie untereinander gewisse Spielregeln, damit Sie ein Verständnis bekommen,
was ist meine Aufgabe wirklich und was ist die Hausaufgabe des anderen. Wenn Sie
das nicht klar regeln, haben Sie ein Durcheinander (I2, A50).
Als zuerst wenn es intern ist, würde ich mit eigenen Bienen anfangen. Mal begleiten,
mal kennenlernen, um was es überhaupt geht und unbedingt eine Imkerfachschule besuchen, wo man sehr viel lernen kann […]. Es muss ja auch Freude machen (I4, A30).
Diese Frage, was intern und was extern erlernt werden muss, lässt sich wie folgt beantworten.
Extern sollte das Basiswissen angeeignet werden, also das betriebswirtschaftliche Wissen, die
Imkereikenntnisse oder das Wissen über die Weinherstellung und intern das spezifische Wissen, z.B. die Honigweinherstellung. Es ist zudem vorteilhaft, wenn die beiden Ausbildungsvarianten kombiniert werden. Denn dadurch bauen sich die Nachfolgekandidaten ein Netzwerk
auf, auf das sie zurückgreifen können, wenn es nötig ist und es fliessen neue Erkenntnisse in
die BM mit ein.
Wenn es um Basiswissen geht, Skills, ob betriebswirtschaftliche Führungs- oder Organisationsskills, diese sind ausserhalb zu holen. Weil das bringt dann auch fremdes Blut
in die Firma ein Stück weiter (I3, A32).
Also, wo es möglich ist, intern ausbilden. Aber das Grundwissen sollte extern bezogen
werden (I1, A37).
Kernaussage 10: Für die Nachfolger sollte ein detailliertes Ausbildungsprogramm erarbeitet
werden, dass sowohl „im Job“ Projekte beinhaltet, wie auch externe Grundlagenausbildungen
im Bereich der Imkerei und der Weinherstellung. Zudem sollten Spielregeln definiert werden,
wie während der gemeinsamen Zeit miteinander umgegangen wird.
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4.2.3. Motivation
Die BM kann die Nachfolger nicht direkt motivieren. Sie kann nur die Rahmenbedingungen
ändern, damit deren Interesse geweckt wird. Eine Möglichkeit ist, den Kandidaten das heutige
Geschäftsmodell zu erklären, damit sie sehen, wie Mehrwert generiert wird oder weitere
Wachstumsmöglichkeiten aufzeigen. Daneben sollten sie aber vor allem involviert werden, damit sie sehen, dass sie in Zukunft ihr eigener Chef sein können. Eine ganz andere Möglichkeit
wird von einem KMU-Experten erwähnt. Zwar zeigt man ihnen die Möglichkeiten auf, was mit
der BM möglich ist, aber man gibt ihnen nur schrittweise mehr Verantwortung, sodass sie Appetit auf mehr bekommen (I3, A34). Auch ein Ausbildungsprogramm, an das sich jeder hält,
kann motivierend wirken (I6, A35). Eine gewisse Grundmotivation wird allerdings vorausgesetzt und aus moralischer Verpflichtung sollte die Übernahme nicht angegangen werden (I6,
A11). Interessant ist, dass die familieninternen Befragten eher kalkulatorische Aspekte in den
Vordergrund stellen und dass die Motivation einfach vorhanden sein muss. Die Externen achten eher darauf, dass die Nachfolger involviert werden und es ein sauberes Übergabeprogramm gibt.
Ich könnte jetzt sagen, es wäre ein Neuanfang. Man kann es als Chance sehen und
man könnte sich am Erfolg freuen, der möglich ist mit der Imkerei. [...] Man muss und
kann selber eigene Ideen einbringen, was man noch alles machen könnte, man ist
dann selber der Chef (I4, A34).
Also wenn man intern in der Familie einen nachziehen will, dann wäre es wichtig, dass
man ihn immer wieder konkret involviert. [...] damit die erkennen, woher das Geld
kommt, warum wir auch erfolgreich sind oder warum auch nicht (I2, A48).
Ja, man kann sicher den möglichen Nachfolger zeigen wie die Imkerei funktioniert, also
wie wir das Geld erarbeiten und vielleicht auch die Umsatzzahlen erwähnen. Wie der
Umsatz in den letzten Jahren gestiegen ist (I5, A30).
(lacht) Es muss eine gewisse Freude vorhanden sein am „Selbstständig“ zu sein. Die
Motivation und der Eigenwille muss da sein (I1, A39).
Kernaussage 11: Indem man die potentiellen Nachfolger immer wieder involviert, ein Ausbildungsprogramm erstellt, ihnen das Geschäftsmodell erklärt und ihnen die Vorteile der Selbstständigkeit aufzeigt, wird die Voraussetzung geschaffen, dass Nachfolger die BM übernehmen
möchten.
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4.3. Die Wissenssicherung und Übergabe
Ein externer KMU-Experte bestätigt, dass das „Wissen - sichern“ oft unterschätzt wird. BM
kann eine "Due Diligence Checkliste" als Ausgangspunkt verwenden, um das zu sichernde
Wissen zu identifizieren. Die „Due Diligence“ kommt bei einem Verkauf der BM zum Einsatz.
Dabei werden die wirtschaftlichen, rechtlichen, steuerlichen und finanziellen Verhältnisse einer
sorgfältigen Risikoprüfung unterzogen (Achleitner, o.J.). Dazu braucht es die ganzen Finanzinformationen, z.B. die Löhne der Mitarbeiter und die Buchhaltungsdaten. Auch die strategischen Erfolgspotentiale, womit BM Geld verdienen kann, sind von Interesse. Das wichtigste
Wissen, das bei der BM gesichert werden muss, ist allerdings das Produkte- und Prozesswissen. Es braucht eine ausführliche Dokumentation über die Herstellung der alkoholischen Honiggetränke. Neben den technischen Prozessen sind auch die administrativen Abläufe zu dokumentieren. Z.B., wie der Onlineshop zu betreuen ist, wann welches Produkt bei den Lieferanten nachbestellt wird oder wie die Verkaufspreise kalkuliert werden. Überdies braucht es
die Kontaktinformationen der Kunden. Dasselbe gilt für die Lieferanten. Wobei vor allem diejenigen Lieferanten von Interesse sind, bei denen nicht so oft bestellt wird und man deswegen
die Details nicht auswendig kennt. Ausserdem interessieren auch die Hinweise zu den Immaterialgüterrechten, beispielsweise, welche Markennamen BM schützte. Schlussendlich ist bei
der familieninternen Nachfolge auch das Beziehungsnetz von Interesse, das die Unternehmer
heute haben (I3, A38). Am besten beginnt BM mit dem wesentlichen Wissen, das sich einfacher dokumentieren lässt. Die „Due Diligence Checkliste“ und die Immaterialgüter wurden nur
von den externen Befragten erwähnt. Über das zu sichernde Wissen sind sich die Interviewten
ansonsten einig.
Das ist oftmals ein Thema, das man unterschätzt. Erst beim Verkauf merkt man dann
auf einmal und sagt, ja wer hat das alles, wo ist dieses Wissen? […] Dass man einfach
mal das Einfachste regelt und dann ein bisschen ins Kompliziertere reingeht (I2, A52).
Also da kann man in die ganz normale Due Diligence Checkliste reingehen, also was
natürlich nebst den Zahlen da sein muss, ist sicher der ganze Mitarbeiterstamm, die
ganze Mitarbeiterliste mit Kündigungsfristen und Lohnbezügen [...] Was er auch wissen
möchte, das sind die ganzen Prozesse, soweit man das überhaupt dokumentieren
kann, das kann man vielleicht ja dann nicht. Und da sind die ganzen Kunden- und
Lieferantenbeziehungen (I6, A47).
Da würde ich jetzt die Honigweinrezepte aufschreiben. Oder auch die Informationen
über Wiederverkäufer, die speziellen Konditionen, Ansprechpartner etc., damit er auch
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informiert ist. Oder auch von welcher Honigweinsorte, wieviel an Lager sein sollte, damit man die Wiederverkäufer beliefern kann (I4, A44).
Kernaussage 12: BM sollte sich die Zeit nehmen, um vorgängig das wichtigste Wissen schrittweise zu sichern. Dazu gehört das strategische Wissen, das Produkte- und Prozesswissen,
Kunden- und Lieferanteninformationen und die Finanzdaten. Bei der familieninternen Nachfolge muss auch das Beziehungsnetzwerk übergeben werden.
Bei der empirischen Untersuchung erhielt der Forscher nicht viel Feedback auf die Frage, wie
BM das Wissen am besten erfasst. Von externer Seite ging gar nur eine Person darauf ein.
Einerseits kann BM Listen erstellen mit den wichtigsten Kunden und Lieferanteninformationen,
wie den Ansprechpartnern. Andererseits können Abläufe auch mithilfe von Bildern dokumentiert werden, um die Verständlichkeit zu verbessern. Die Informationen sollten auf dem Computer oder in einer Wissensmanagement Datenbank gespeichert werden. Der Aufwand der
Wissenserfassung muss jedoch im Verhältnis zum zukünftigen Ertrag stehen.
Und dann sollte man einfach die technischen Hilfsmittel, z.B. die Software [...] nutzen
(I2, A63).
Vielleicht einen Ordner machen mit den wichtigen Informationen. Z.B. einer für die Lieferanten nach ABC sortiert, einfach mit den wichtigsten Informationen (I5, A34).
Und dann hat er gesagt, schaut, das nützt mir nichts, wenn ich das anschreibe, weil ich
habe gar nicht viele Sprachkenntnisse, also habe ich es mit "Föteli" gemacht (I2, A56).
Hinsichtlich der Frage, wie das Wissen übergeben werden sollte, wurde vor allem das „im Job
mitlaufen“ erwähnt. Grössere Firmen können das Wissen vor dem Verkauf auf mehrere Mitarbeiter verteilen. Erwähnenswert ist, dass der Käufer eine Hohlschuld hat, er muss sicherstellen, dass er alles notwendige Wissen erhält. Eine mögliche Variante ist, dass der Vorgänger
am Erfolg der Firma beteiligt ist, indem der Verkaufspreis erfolgsabhängig in Tranchen überwiesen wird.
Also dann kann der Nachfolger ja mal mitkommen und uns zuschauen, wie wir das
machen. [...] natürlich müssten wir auch einen externen Nachfolger einführen und ihm
zeigen wie die Honigweinproduktion geht. Man kann ihn ja nicht einfach im Wasser
stehen lassen (I4, A42).
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Häufig wird es ja dann auch noch so gemacht, dass man sagt, der Kaufpreis wird nicht
auf einmal bezahlt, sondern der wird über eine Zeitdauer bezahlt und hängt von der
Entwicklung ab, und der bisherige Chef hat Einfluss auf diese Entwicklung […]. Das ist
eine der Möglichkeiten, wie man quasi sichern kann, dass wirklich viel vom alten
Knowhow mit einfliesst in die neue Situation (I3, A40).
Versuchen, dass man vielleicht wenn er ein, zwei Leute fest angestellt hat, dass die
spezifisches Fachwissen rüber nehmen können, dass sie das verstehen (I2, A54).
Kernaussage 13: Ablaufbeschreibungen können mit Fotos verständlicher dargestellt werden.
Für Kunden- und Lieferantenwissen können Listen erstellt werden. Der Fokus bei der Wissenssicherung- und Übergabe liegt jedoch auf dem „im Job mitlaufen“ oder auf die Verteilung
des Wissens auf andere Mitarbeiter.
4.4. Die Vorgehensplanung
Am wichtigsten ist, dass die Familie Meier früh anfängt mit der Planung, die vielen zu klärenden
Fragen schrittweise angeht und Probleme aus dem Weg räumt. Das gelingt aber nur, wenn
Doris & Albert Meier die Nachfolge wirklich angehen wollen. Externe Unterstützung ist sinnvoll,
um das Projekt zu strukturieren (I5, A46), (I1, A57). Es sind mehrere Szenarien parallel zu
verfolgen, um die Abhängigkeit zu vermeiden, falls Nachfolgekandidaten abspringen. Ein Berater ist der Meinung, dass zuerst eine betriebswirtschaftliche Analyse durchgeführt werden
sollte, um zu sehen, wohin die BM geht und erst darauf sollte entschieden werden, ob die
Kinder die Nachfolge antreten dürfen. Die anderen KMU-Experten sehen das eher umgekehrt,
nämlich dass die Familie zuerst entscheidet, ob ein familieninternes Szenario angegangen
wird. Auf jeden Fall sollte bei der BM die vorhandene Zeit genutzt werden, um die Firma
schlank zu machen und die erb- & steuerrechtlichen Fragen zu klären. Bei der Szenario-Diskussion ist darauf zu achten, dass die Details beschrieben werden. Es reicht nicht zu sagen,
die Kinder übernehmen. Es braucht Antworten darauf, wer, welche Aufgabe hat, was mit den
Eltern danach passiert und wie die Übergabe stattfindet. Wenn entschieden wird, dass die BM
verkauft wird, braucht es externe Hilfe, um eine Verkaufsdokumentation zu erstellen und einen
Käufer zu finden (I2, A67). Die Familie Meier konzentrierte sich eher auf die Szenarien-Diskussion und das „schrittweise“ Vorgehen. Die Berater beantworteten die Fragen rund um die
Vorgehensplanung umfassender.
In der Familie muss man diese Optionen klären […] Und es ist interessant, es gibt
Leute, die sagen am Anfang, nein, meine Kinder wollen nicht, aber das kann sich ändern. Ich habe jetzt gerade einen Fall. Da kommt jetzt wirklich ein Kaufinteressent an
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den Tisch, dann gibt es aufs Mal die Diskussion, ja aber der zahlt mir nur so viel, für
das will ich es auch kaufen, dann will ich es nicht geben. Und dann gibt es eine Diskussion. Also verstehen Sie, auch da, kann sich vieles verändern. Was heute sicher
ist, ist morgen vielleicht anders (I2, A70).
Ich nehme dieses Modell und schaue es an mit dem Auftraggeber. […] Bei einem Nachfolgeprojekt ist er der grösste Brocken, den man überwinden muss, so dass der Andere
sagt, so ich will jetzt, ich will das jetzt […]. Nachher schauen wir, wo stehen wir jetzt mit
der Unternehmung heute, das heisst, wir machen eine betriebswirtschaftliche Analyse,
wir schauen, wo stehen wir organisatorisch, was haben wir für Strukturen, wo sind die
„Knowhow-Träger“. Und daraus entwickeln wir dann nicht alternative Szenarien im Sinn
von, ist es jetzt intern oder extern, sondern wir entwickeln Szenarien für was, wo geht
die Firma in die Zukunft, wohin geht die Reise dieser Firma in der Zukunft. Und erst
dann leiten wir ab, passiert das intern oder extern. Also das sind so diese Schritte (I3,
A56).
Dass sie es strukturiert. (lacht) Also das heisst, man muss sich in der Familie frühzeitig
einig sein, wer jetzt diese Nachfolge antreten soll […]. Wenn die Firma das einzige
Asset ist, das diese Familie hat, das gibt es oft [...]. Da ist es sehr oft eine elegante
Lösung, in dem man sagt, wir geben die Liegenschaft raus. […] Einfach frühzeitig an
alles denken und alles vereinbaren. Alles festlegen. Dann gibt es am wenigsten Krach
(I6, A53).
Um alle Aufgaben zu erledigen, braucht es 5 Jahre. Läuft das Ausbildungsprogramm der Nachfolger und sind die wichtigsten Fragen, z.B. die der Steueroptimierung geklärt, reichen auch 23 Jahre.
Man sagt, so nach zwei Jahren, dann setzt man sich zusammen, wie man das jetzt
machen will. Hat es sich gelohnt, hat es sich bewährt, wenn es nicht funktioniert, dann
hat er nur zwei Jahre in Anführungszeichen verloren […] Sagen, in zwei Jahren gibt es
eine Standortbestimmung und in fünf Jahren findet die Übernahme statt wenn sich die
fünf Jahre bewährt haben, so würde ich strukturieren (I6, A57).
Vielleicht müssen Sie auch steuerliche Aspekte regeln. […] Dann müssen Sie rein vom
Gesetz her schon fünf Jahre warten, um die Steuern zu optimieren (I2, A74).
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Wenn man mal in der Phase ist, wo man wirklich arbeiten kann und sagen kann, jetzt
machen wir eine Ist-Analyse, machen eine Unternehmensbewertung und all dieses
Zeug, dann sage ich, zwei bis drei Jahre ist dann eine komfortable Zeit (I3, A64).
Kernaussage 14: Die BM sollte das Nachfolgeprojekt strukturieren und mehrere detailliert beschriebene Szenarien verfolgen, damit keine Abhängigkeiten entstehen. Daneben sollte sie in
den nächsten 2-3 Jahren die nötigen Vorbereitungen treffen, damit danach innert 2-3 Jahren
eine Nachfolge ermöglicht wird.
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5. DISKUSSION
Im Folgenden werden die empirischen Resultate mit der Theorie verglichen und interpretiert.
Daraus werden Schlussfolgerungen gezogen, mit deren Hilfe die in der Zusammenfassung
des Literaturteils definierten Annahmen überprüft werden. Dank diesen Einsichten wird die zu
untersuchende Forschungsfrage beantwortet. Am Ende dieses Kapitels folgen Überlegungen
dazu, welche Bedeutung die empirischen Ergebnisse für die Praxis haben und eine kurze Reflexion der Stärken und Schwächen dieser Arbeit.
5.1. Die Kommunikation
5.1.1. Anspruchsgruppen und Kommunikationsplanung
Die externen Befragten bestätigen die Aussage aus der Literatur, dass bei der BM zu Beginn
des Projektes ein Kommunikationskonzept erstellt werden sollte (Magri, 2014, S. 193), (CS,
2014, S. 29). Die familieninternen Interviewten beschreiben einzelne Aspekte daraus, aber
das Gesamtkonzept als solches wird nicht erwähnt. Die Ursache kann darin liegen, dass sie
nicht über die Erfahrung der Unternehmensnachfolge verfügen. Die empirischen Resultate bezeugen ebenfalls, dass das, was gesagt wird, auch umgesetzt werden muss (Magri, 2014, S.
197). Die Befragungen ergaben zusätzlich, dass mit der Kommunikation über die Unternehmensnachfolge durchaus auch kleine Erneuerungen, z.B. ein neues Logo bekannt gegeben
werden dürfen (I6, A2).
Schlussfolgerung 1: Es sollte im Voraus ein Kommunikationskonzept erarbeitet werden und
es ist sicherzustellen, dass die Äusserungen entsprechend umgesetzt werden.
Hinsichtlich der Frage, welche Anspruchsgruppen es bei der Kommunikation zu berücksichtigen gibt, zeigt sich, dass die Familie und die Lieferanten sowohl in der Literaturrecherche (Abbildung 1) als auch anhand der Nennungen in den Interviews (Abbildung 12) zu den wichtigsten Stakeholdern, den „Spielmachern“ gehören. Die externen Interviewten nannten nur die
Kunden, nicht aber die Wiederverkäufer, was daran liegt, dass sie das Geschäftsmodell der
BM nicht im Detail kannten. Da die Familie Meier aber auch keine nennenswerten Unterschiede erwähnte, fügte der Autor die Kunden und Wiederverkäufer zusammen (Abbildung
13). Ein Interview brachte zusätzlich hervor, dass insbesondere die Lebenspartner der potentiellen Nachfolger von Bedeutung sind und involviert werden sollten (I2, A50).
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Die „Randfiguren“, wie die Konkurrenz und die Öffentlichkeit, für die eine minimale Anstrengung ausreicht, konnten insofern überprüft werden, dass sie in keinem Interview genannt wurden (Ledergerber, 2013, S. 150). Der Autor ist allerdings der Meinung, dass die Partner, wie
Event-Veranstalter und mögliche externe Nachfolger, die später im Nachfolgeprozess von Bedeutung sein können, trotz keiner Nennung nicht zu dieser Gruppe gehören dürfen, sondern
eher zu den „Jokern“. Er verpasste es aber, dies während den Interviews mittels Nachfragen
zu überprüfen. In die gleiche Gruppe dürften die Banken, die Steuerbehörden und die Verwandtschaft gehören. Die Berater wurden nur am Rande erwähnt, gehören aber mindestens
zu den „Gesetzten“, falls sie einen Auftrag der Familie Meier bekommen. Die genaue Zuteilung
der Stakeholder speziell zu den Gruppen „Joker“ und „Gesetzte“ konnte mit dieser Untersuchung nicht restlos geklärt werden. Dies dürfte aber letztendlich auch vom konkreten Umsetzungsszenario abhängen. Falls die internen Nachfolger eine Finanzierung benötigen, gewinnt
die Bank an Bedeutung. Wird die BM verkauft, fällt den externen Nachfolger grössere Bedeutsamkeit zu. In der folgenden Abbildung werden die Stakeholder, die in der Theorie und in den
Interviews vorkamen, mit (a) gekennzeichnet, diejenigen, welche lediglich in den Befragungen
erwähnt wurden, mit (b) und die, welche nur in der Literaturrecherche vorkamen, mit (c).
Abbildung 13: angepasste Stakeholder-Relevanz Matrix (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Müller-Stewens & Lechner, 2011, S. 162)
Schlussfolgerung 2: Neben den wichtigsten Stakeholdern Familie Meier inkl. Lebenspartner
der internen Nachfolger, Lieferanten, Kunden/Wiederverkäufern, gilt es je nach Szenario externe Nachfolger, Verwandtschaft, Bank, Partner, Steuerbehörden und Berater zu berücksichtigen.
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Die offene Frage, die es aus der Theorie gab, ob nun die Kunden und Lieferanten eher frühzeitig (Magri, 2014, S. 199), (Pätzold, 2012) oder eher später informiert werden sollen (Felden
& Pfannenschwarz, 2008, S. 193ff), kann im Fall der BM dank dieser Untersuchung präzisiert
werden. Eine frühzeitige Kommunikation erfolgt dann, wenn die BM massiv von einem Stakeholder abhängig ist, oder wenn es absolut klar ist, dass die internen Nachfolgekandidaten
übernehmen. Das zeigt auch, dass es Sinn macht, die Anspruchsgruppen „Spielmacher“ in
der Praxis weiter zu unterteilen, sodass z.B. der wichtigste Kunde oder der wichtigste Lieferant
separat analysiert wird.
Schlussfolgerung 3: Die Kommunikation mit Kunden und Lieferanten folgt spät, ausser es existiert eine massive Abhängigkeit von einem Stakeholder oder es ist bereits klar, dass die familieninterne Nachfolgeregelung verfolgt wird.
Dank diesen Einsichten muss die in der Zusammenfassung definierte Annahme 1 „Wenn sich
die Familie Meier zuerst intern über die Nachfolge unterhält, eine Kommunikationsplanung
erstellt und erst nachträglich externe Anspruchsgruppen einbezieht, verbessert das die Kommunikation mit den Anspruchsgruppen während dem Nachfolgeprojekt“, insofern angepasst
werden, dass es auf den konkreten Fall ankommt, wann die Anspruchsgruppen involviert werden müssen. Ausserdem wird die Aussage mit den wichtigsten Stakeholdern ergänzt:
Einsicht 1: Die Familie Meier sollte sich zu Beginn über die Unternehmensnachfolge unterhalten, und dabei ein an die Situation der BM und an die Anspruchsgruppen der BM angepasstes
Kommunikationskonzept erstellen. Die grösste Priorität sollte der Familie inkl. Lebenspartner
der Nachfolger, den Lieferanten, Kunden/Wiederverkäufern und je nach Szenario den Stakeholdern Bank, Beratern, Partnern, Verwandtschaft und Steuerbehörden geschenkt werden.
5.1.2. Offene Kommunikation innerhalb der Familie Meier
Es bestätigt sich, dass die Familie Meier offen und ehrlich miteinander kommunizieren muss.
Alle Themen müssen angstfrei angesprochen werden können und die Familie Meier muss einander zuhören und andere Meinungen akzeptieren (Lansky & Rhodes, 2013, S. 60 & S. 77).
Insbesondere der direkten Kommunikation von Person zu Person ist Priorität zu schenken
(Lansky & Rhodes, 2013, S. 30). Eine in der Theorie nicht deutlich zum Vorschein kommende
Aussage ist, dass die Familie Meier bereits jetzt oft miteinander über Unternehmensthemen
kommunizieren sollte, wodurch die Diskussion über die Nachfolge erleichtert wird (I2, A10).
Was die interviewten Personen hingegen nicht ansprachen, sind die einzelnen Techniken der
offenen Kommunikation, wie Feedback geben oder von Ich Botschaften ausgehen (Proksch,
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2014, S. 73). Auch wurde nicht erwähnt, dass die Familie Meier Kurse absolvieren könnte, um
besser miteinander zu kommunizieren (cnvc.org, o.J.). Die empirischen Resultate und die Aussagen der Literatur sind sich trotzdem sehr ähnlich, was die Art und Weise angeht, wie miteinander diskutiert werden sollte.
Schlussfolgerung 4: Eine offene Kommunikation innerhalb der Familie Meier, die über längere
Zeit eingeübt wird, die es erlaubt, dass sämtliche Angelegenheiten angstfrei angesprochen
werden dürfen, hilft das Nachfolgeprojekt erfolgreich durchzuführen.
Hinsichtlich den zu besprechenden Themen decken sich die Theorie und die empirischen Ergebnisse, wenn es darum geht, dass alle ihre Ziele, Wünsche und Erwartungen mitteilen sollen
(Baus, 2013, S. 75). Es wurde bestätigt, dass die Familie Meier diverse normative und strategische Fragen beantworten muss. Eine davon löste sich von selbst, nämlich, dass der Familie
Meier der Familienfrieden und eine gute Lösung für die BM wichtiger ist, als ein hoher Verkaufserlös (Halter & Schröder, 2012, S. 97), (I1, A19). Die externen Befragten erwähnen jedoch, dass es die beste Lösung für die BM braucht und nicht einfach einen Mittelweg (Fopp &
Prager, 2006, S. 18). Die Interviewten sind sich zudem einig, dass es eine gemeinsame Diskussion über die zukünftige Strategie, die verschiedenen Szenarien und den Anforderungen
an die Nachfolger braucht (Mueller-Harju, 2013, S. 117). Auch die Überlegungen dazu, wie
das Projekt angegangen wird, wo externe Hilfe benötigt wird und wie mit den Anspruchsgruppen kommuniziert wird, finden sich in der Theorie und in den Interviews wieder (CS, 2014, S.
7), (Fopp & Prager, 2006, S. 13ff).
Auffällig ist allerdings, dass niemand erwähnte, dass es eine Auseinandersetzung mit der Unternehmensverfassung oder der Kultur braucht (Halter & Schröder, 2012, S. 87), oder dass
entschieden werden muss, ob man die Kultur in Zukunft beibehält (Fopp & Prager, 2006, S
.13). Der Autor ist unsicher, ob dieses Thema in der Theorie überbewertet oder in der Praxis
unterbewertet wird. Einzelne Fragen zum Vorgehen oder zu den Nachfolgern wurden ebenfalls
nicht erwähnt, was aber damit zusammen hängen könnte, dass diese Themen später im Interview behandelt wurden.
Nichtsdestotrotz empfinden es die Interviewten im Gegensatz zur Theorie wichtiger, dass sich
die Familie relativ früh über die finanziellen und rechtlichen Themen unterhält (I2 A14, I4, A12).
Dabei geht es neben der Frage, wieviel Geld Doris & Albert Meier für die Zeit danach benötigen, auch darum, wieviel die BM wert ist und wie mit dem Erbe umgegangen werden soll. Dies
hat wiederum einen Einfluss auf die Szenario-Diskussion. Zudem wurde häufig erwähnt, dass
geklärt werden muss, ob die internen Nachfolger die Nachfolge angehen wollen und können
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(I6, A11). Die Fragen, welche in der Theorie und in den Interviews vorkamen, sind in der Tabelle 5 mit (a) markiert, diejenigen, welche einzig in den Befragungen erwähnt wurden, mit (b)
und die, welche lediglich in der Literatur behandelt wurden, mit (c).
Schlussfolgerung 5:In der Familie Meier muss über die Ziele, Wünsche und Erwartungen der
Familienmitglieder und über diverse andere normative und strategische Themen gesprochen
werden, um eine optimale Lösung für die Familie Meier, die BM und die Geldangelegenheiten
zu finden.
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Tabelle 5: normative und strategische Fragestellungen (Quelle: Eigene Darstellung)
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In der Theorie gingen die Meinungen auseinander, ob die Familie Meier von Beginn weg einen
externen Moderator involvieren soll (Romanek, 2012, S. 71ff) oder erst im Konfliktfall (Fopp &
Prager, 2006, S. 16ff). Diese Frage kann nicht restlos geklärt werden. Allerdings ist zu erwähnen, dass die Familie Meier erst dann externe Hilfe hinzuziehen würde, wenn es nicht mehr
anders geht (I4, A14). Das kann daran liegen, dass sie in der Vergangenheit schwierige Fragestellungen auch alleine meisterte. Die externen Spezialisten würden hingegen von Beginn
weg jemanden Externen einsetzen, da sich die Familie zu nahe ist und deswegen oft Streitigkeiten ausbrechen (I3, A12). Der Autor ist, nachdem er die Interviews analysiert hat, von den
Aussagen der KMU-Experten überzeugt. Er konnte bei den Befragungen hautnah miterleben,
dass es sich bei der Nachfolge um kein Thema handelt, dass einfach zu diskutieren ist.
Schlussfolgerung 6: Die Familie Meier sollte besser von Beginn weg externe Unterstützung
hinzuziehen.
Hinsichtlich der Frage, ob die Familie als Ganzes über die Nachfolge entscheiden sollte (Baus,
2013, S. 105) oder ob die Familie Meier nur über Grundsatzfragen entscheidet (Fopp & Prager,
2006, S. 21) lautet die Antwort, es kommt aufs Thema an. Die Grundsatzfrage, wieviel Geld
Doris & Albert Meier brauchen für die Pension, müssen sie selber entscheiden. Dies hat einen
Einfluss auf die möglichen Szenarien. Allerdings sollte die Familie Meier bei der SzenarioDiskussion und bei den erbrechtlichen Themen gemeinsam entscheiden (I3, A14). Die Gestaltung der Ausbildungsplanung liegt bei den Unternehmer und bei dem/der Nachfolger/in (I6,
A17).
Schlussfolgerung 7: Die ganze Familie sollte über die erbrechtlichen Themen und über die
umzusetzenden Szenarien entscheiden.
Die Annahme 2 „Eine offene Kommunikation innerhalb der Familie Meier, mit der zunächst die
richtungsweisenden Fragen gemeinsam beantwortet werden, später aber auch heikle Themen
konstruktiv angegangen werden und wo nötig, externe Hilfe hinzugezogen wird, führt eher zu
einer erfolgreicheren Nachfolge.“, wird wie folgt präzisiert:
Einsicht 2: Eine offene Kommunikation innerhalb der Familie Meier, die über einen längeren
Zeitraum eingeübt wird, die es zulässt, dass alle Involvierten angstfrei über alle normativen
und strategischen Themen rund um die Familie, die BM und die Geldangelegenheiten sprechen können, wo proaktiv externe Hilfe angenommen wird und gemeinsam über die Szenarien
und erbrechtlichen Themen entschieden wird, erhöht die Chance auf eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge.
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5.1.3. Organisatorische Massnahmen
In der Theorie gab es komplett widersprüchliche Aussagen darüber, ob die Familientreffen
eher formell oder informell durchzuführen sind (Tabelle 2). Die empirischen Resultate zeigen
allerdings, dass die Befragten eher von einem formellen Rat ausgehen, um die wichtigen Fragen zu besprechen (Stöhlker & Müller Tiberini, 2005, S. 9ff). Die Familie Meier sollte eine Art
Projektteam zusammenstellen, welches sich zu definierten Zeitpunkten trifft und die wichtigen
Fragestellungen bespricht. Dazu braucht es regelmässige Treffen mit einer Agenda. Unterschiedliche Auffassungen gab es darüber, wer den Rat leiten soll. Laut den Externen sind das
besser nicht Doris & Albert Meier, sondern ein/e Externer/Externe (Romanek, 2012, S. 71ff).
Die Familie Meier würde diese Leitung Doris & Albert Meier überlassen (I5, A8). Zudem wollen
alle, bis auf eine Person (I1, A6), die Problematik nicht am Mittagstisch besprechen, da dieser
privat bleiben soll. Diese Person würde allerdings auch nur die weniger wichtigen Themen
über den Mittag besprechen. Das kann damit zusammenhängen, dass andere Themen der
BM auch am Mittagstisch besprochen werden. In der folgenden Tabelle 6 werden die Merkmale, worüber Einigkeit besteht, mit (a) markiert, diejenigen, wo es unterschiedliche Meinungen gab, mit (b) und die nicht angesprochenen, mit (c).
Tabelle 6: angepasste Merkmale eines Familienrates (Quelle: Eigene Darstellung)
Schlussfolgerung 8: Es braucht eher geplante, formelle Familientreffen mit einer Agenda und
Entscheidungsprotokollen.
Die empirischen Resultate stützen die Annahme 3:
Einsicht 3: Wenn sich die Familie Meier während dem Unternehmensnachfolgeprojekt formell
organisiert, beispielsweise mit regelmässigen Familientreffen, kann die Kommunikation in der
Familie verbessert werden.
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5.2. Die Nachfolger
5.2.1. Qualifikationen
Es wurde bestätigt, dass die zukünftigen Anforderungen abgedeckt werden müssen (Ritter &
Thierfelder, 2014), die aber auch vom Nachfolgeszenario abhängen (I3, A22). Die Aussage,
dass sich die Nachfolger ähnlich sein sollten wie die Unternehmer (Hannonen, 2013, S. 19),
kann nicht bejaht werden (I2, A22). Was die fachlichen Qualifikation angeht, braucht es heute
betriebswirtschaftliche Grundkenntnisse (I3, A26), auch wenn in der Vergangenheit Unternehmer ohne diese auskamen (Felden & Pfannenschwarz, 2008, S. 121). Die untersuchte Theorie
und die Resultate der empirischen Untersuchung sind sich einig, dass die wichtigsten Branchen- und Fachkenntnisse vom Nachfolger abgedeckt sein müssen. Das betrifft z.B. die Herstellung der alkoholischen Honiggetränke und die administrativen Prozesse. Bei der BM
braucht es zudem auch eine handwerkliche Begabung (ifm Mannheim, 2002, S. 22). Die praktische Erfahrung aus anderen Betrieben und die Sprachkenntnisse hingegen wurden in der
Befragungen nicht spezifisch erwähnt (ifm Mannheim, 2002, S. 22).
Die Aussagen in der Theorie und in den Interviews decken sich, was die guten Kommunikationskenntnisse (Sächsische Staatskanzlei, o.J.), die Fähigkeit zur Kundenpflege (Hering, o.J.),
das flexible Handeln (Nachtwei, 2011, S. 14ff) und vor allem die Risikobereitschaft angeht (CS,
2011, S. 1). Es braucht ferner die Bereitschaft, hart zu arbeiten (Nachtwei, 2011, S. 14ff). Die
Interviewten fassen die persönliche Kompetenz unter dem Begriff „Macher“ zusammen (I3,
A28). Die Befragten erwähnten zudem die Sozialkompetenz und die Ausdauer, die es braucht.
Allerdings wurde bei den Interviews die Kreativität, der Wunsch nach Unabhängigkeit, die Fähigkeit, Probleme zu lösen und die Kooperations- und Konfliktfähigkeit in diesem Zusammenhang nicht angeschnitten (Tabelle 3).
Hinsichtlich den unternehmerischen Qualifikationen werden vor allem das unternehmerische
Denken und Handeln, die Fähigkeit, Visionen zu entwickeln und das Gespür dafür, was auf
dem Markt wirklich funktioniert, erwähnt (Felden & Pfannenschwarz, 2008, S. 150). Die Fähigkeit Personal zu führen (Abbildung 5), wurde von externen Beratern bemerkt, dürfte aber im
Fall der BM im Moment zweitrangig sein, wegen fehlender Mitarbeiter. Zusätzlich angesprochen wurde das Organisationstalent, das es braucht, wenn z.B. verschiedene Veranstaltungen
gleichzeitig koordiniert werden müssen (I1, A33). Nicht spezifisch aufgezählt wurde die Fähigkeit mit der Unternehmerfamilie umgehen zu können (Burke, o.J., S. 4), was vom Szenario
abhängen dürfte. In der Tabelle 7 werden die verschiedenen Qualifikationen nochmals zusammengefasst. Mit (a) markiert sind Qualifikationen, die sowohl im Theorieteil behandelt wurden
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als auch in den Interviews vorkamen, mit (b) solche, die mittels Interviews ermittelt wurden und
mit (c) diejenigen, die lediglich in der Theorie vorkamen.
Schlussfolgerung 9: Die Nachfolger der BM müssen ein strategisches Gespür für den Markt
haben, sie müssen wahre Alleskönner sein, neben dem technischen Prozesswissen auch betriebswirtschaftliche Fähigkeiten besitzen und die Persönlichkeit eines Machers aufweisen, der
anpackt und kommunikativ ist.
Die Annahme 4 „Je besser die Qualifikationen der potentiellen Nachfolger mit den zukünftig
benötigten Anforderungen der BM übereinstimmen, desto erfolgsversprechender verläuft die
Unternehmensnachfolge“ wird im Folgenden genauer spezifiziert:
Einsicht 4: Die schlussendlich gebrauchten Qualifikationen hängen mit dem umzusetzenden
Szenario und den Anforderungen des Marktes zusammen. Nichtsdestotrotz braucht es bei der
BM einen/eine Alleskönner/in mit betriebswirtschaftlichen wie auch technischen Kenntnissen,
mit der Persönlichkeit eines Machers, der anpackt und kommunikativ ist und mit einem strategischen Gespür ausgerüstet ist, um zu wissen, was auf dem Markt funktioniert.
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Tabelle 7: angepasste Anforderungen an Nachfolger der BM (Quelle: Eigene Darstellung in
Anlehnung an Felden & Klaus, 2003, S. 31)
5.2.2. Ausbildung und Vorbereitung
Darüber, wie die internen Nachfolgekandidaten in den nächsten Jahren bei der BM vorzubereiten sind, sind sich die externen Befragten und die untersuchte Theorie einig. Es braucht
einen detaillierten Ausbildungsplan (Ascalon, 2014, s. 167). Die Familie Meier erwähnt diesen
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Plan nicht, spricht aber externe Ausbildungen, wie Imkereikurse und Weinherstellungs-Lehrgänge, an (I1, A37). Es kann aber auch bestätigt werden, dass es sinnvoll ist, den Anwärtern
anspruchsvolle Projekte zuzuteilen, damit sie sich weiterentwickeln (Ascalon, 2014, S. 171)
und dass die Kompetenzen zu regeln sind (Halter & Schröder, 2012, S. 176). Was die externe
Ausbildung betrifft, sollte diese nicht nur wie in der Theorie erwähnt ca. 10% ausmachen
(Princeton University, 2011), sondern das komplette Basiswissen, also die Imkereikenntnisse
oder die betriebswirtschaftlichen Kenntnisse sollten extern erworben werden (I3, A32). Dass
externe Kandidaten in einen Nachfolgepool aufgenommen und ausgebildet werden (Ascalon,
2014, S. 174), kommt für die Familie Meier allerdings überhaupt nicht in Frage, bevor ein unterschriebener Verkaufsvertrag vorliegt und das Geld überwiesen ist (I1, A43), (I4, A38).
Schlussfolgerung 10: Für die internen Nachfolger sollte ein detailliertes Ausbildungsprogramm
erarbeitet werden, dass sowohl „im Job“ Projekte beinhaltet, als auch externe Grundlagenausbildungen im Bereich der Imkerei und der Weinherstellung. Zudem sollten die Kompetenzen
geregelt werden.
Die Annahme 5 „Je intensiver die internen Nachfolgekandidaten in der zur Verfügung stehenden Zeit ausgebildet und vorbereitet werden, desto erfolgreicher verläuft die Unternehmensnachfolge“ wird angepasst:
Einsicht 5: Wenn für die internen Nachfolgekandidaten ein detaillierter Ausbildungsplan erstellt
und verfolgt wird, der sowohl unternehmerische Projekte, wie auch externe Lehrgänge zum
Erlernen des Imkerei- und Weinherstellungsbasiswissens beinhaltet und die Kompetenzen regelt, erhöht sich die Chance für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge.
5.2.3. Motivation
Die familieninternen Befragten berufen sich mit den Aussagen einerseits auf die affektive Motivation, das heisst, dass der Nachfolger einfach von sich aus Freude an der Selbstständigkeit
haben muss und aus Begeisterung die BM übernehmen will (Sharma & Irving, 2002, S. 16ff),
(I1, A39). Andererseits zielt die Familie Meier stark auf kalkulatorische Überlegungen ab, dass
man das Geschäftsmodell erklärt, oder aufzeigt, wie in Zukunft Wachstum erzeugt werden
kann (Sharma & Irving, 2002, S. 17), (I5, A30). Die KMU-Experten setzen aber viel mehr darauf, dass die Nachfolger involviert werden und es ein Ausbildungsprogramm gibt, an dem
man sich orientieren kann und dass anspruchsvolle Tätigkeiten ausgeübt werden können
(Felden & Pfannenschwarz, 2008, S. 128). Die familienexternen Befragten schneiden zudem
die normativ geprägte Motivation an, dass die BM nicht nur übernommen werden soll, nur weil
man das Gefühl hat, dass es notwendig ist (Sharma & Irving, 2002, S. 17), (I6, A10). Der
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imperative Anreiz, dass die BM übernommen wird, weil es für die Nachfolger keine andere
Möglichkeit gibt, wurde in keinem Interview angesprochen (Sharma & Irving, 2002, S. 10).
Schlussfolgerung 11: Die BM kann die Rahmenbedingungen, die für die Motivation der Nachfolger verantwortlich sind, verbessern, indem sie einerseits in die Leistungsfähigkeit investiert
und andererseits die Kandidaten involviert, mittels Ausbildungsplan und anspruchsvollen Projekten.
Die Annahme 6 „Je mehr die BM in die Leistungsfähigkeit investiert und Nachfolgern die Möglichkeit der Selbstverwirklichung bietet, desto attraktiver wirkt sie für potentielle Nachfolger“,
wird wie folgt, modifiziert:
Einsicht 6: Je mehr die BM in die Leistungsfähigkeit investiert, die potentiellen Nachfolger involviert, einen Ausbildungsplan erstellt, an den sich alle halten und anspruchsvolle Projekte
zuteilt, desto attraktiver wirkt sie für die potentiellen Nachfolger.
5.3. Die Wissenssicherung und Übergabe
Es bestätigt sich, dass sich nicht viele Unternehmensnachfolgen mit der Wissenssicherung
auseinandersetzen (Klemm, 2003, S. 4). KMU Experten verweisen auf eine „Due DiligenceCheckliste“, in der alles drin steht, was für Wissensbestände bei einem Verkauf übergeben
werden müssen (I6, A47). Am wichtigsten sind die Produkte- und Prozessdokumentationen
der BM (K. Lardi, 2014, S. 183) und strategische Informationen (Amelingmeyer &
Amelingmeyer, 2005, S. 480). Bei der BM sind dies insbesondere die Rezepte und der Prozess
der Herstellung der alkoholischen Honiggetränke. Dazu gehören aber auch die administrativen
Prozesse, wie der Einkauf und der Verkauf. Es interessieren zudem die Detailkenntnisse über
die wichtigsten Kunden und Lieferanten (IHK Berlin, 2013). Auch die bei der BM bereits gesicherten Finanzdaten wurden angesprochen (Felden & Pfannenschwarz, 2008, S. 84ff). Das
Dokumentieren der Immaterialgüterrechte (I2, A63) und das Sichern des Beziehungsnetzwerkes bei der familieninternen Nachfolge (I3, A38) wurden in der Theorie nicht aufgegriffen. Die
Ausführungen in der Theorie und aus der empirischen Untersuchung lieferten dennoch sehr
ähnliche Resultate bei der Frage, welches Wissen es zu sichern gibt.
Schlussfolgerung 12: BM sollte sich die Zeit nehmen und vorgängig das wichtigste Wissen
sichern. Dieses besteht aus dem Produkte- und Prozesswissen, strategischen Informationen,
sowie Kunden- und Lieferantendetails. Bei der familieninternen Nachfolge muss zudem der
Zugang zum Beziehungsnetzwerk von Doris & Albert Meier gesichert werden.
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Mit der Frage, wie die BM konkret vorgehen kann, um die Wissensbasis zu sichern, konnten
zur Enttäuschung des Autors nicht viele Informationen gewonnen werden. Die Abläufe sollten
dokumentiert werden (Böhl, 2000, S. 53) und dabei können auch Fotos verwendet werden,
weil Bilder mehr Aussagekraft besitzen als Worte (I2, A56). Es wurde ausserdem bestätigt,
dass es sinnvoll ist auf Software zurückzugreifen, um das Wissen zu dokumentieren
(Wuppertaler Kreis e.V., 2000, S. 29). Obendrauf wurde die Möglichkeit genannt, zusätzliche
Personen anzustellen, um das Wissen vorgängig auf weitere Personen zu übertragen (I2,
A54). Dies dürfte bei der BM aber aus Kostengründen keine Option sein. Andere Möglichkeiten
der expliziten Wissenserfassung, wie z.B. Videos aufzunehmen (Knipfer, 2011), bestehende
Arbeitshilfen oder bestehende Ordner zu analysieren (K. Lardi, 2014, S. 185), wurden nicht
angesprochen. Auch die Methoden der vorgängigen impliziten Wissenssicherung, z.B. mittels
Interviews (K. Lardi, 2014, S. 186), wurden nicht angedeutet . Es verwundert daher nicht, dass
das „im Job mitlaufen“ nicht nur zur Wissensübergabe, sondern auch für die Wissenssicherung
genannt wurde (Cabrera-Suárez et al., 2001, S. 42). Das ist sicherlich eine gute Variante, um
das implizite Wissen zu übergeben und den familieninternen Nachfolger Zugang zum Beziehungsnetzwerk der Unternehmer zu ermöglichen. Nichtsdestotrotz sollte bei der BM vorgängig
mindestens das explizite Wissen, das einfacher reproduzierbar und zu dokumentieren ist
(Frost, 2014), gesichert werden, damit beispielsweise bei einem Verkauf ein höherer Verkaufserlös erzielt werden kann oder das „on-the-job“-Training effizienter verläuft (K. Lardi, 2014, S.
179).
Schlussfolgerung 13: Die BM sollte im Voraus mindestens das wichtigste explizite Wissen sichern, da sie nicht über viele Personen verfügt, auf die sich das Wissen verteilen lässt. Um
das implizite Wissen zu übergeben und den familieninternen Sukzessoren Zugang zum Beziehungsnetz zu ermöglichen, braucht es auf jeden Fall ein „im Job mitlaufen“.
Die Annahme 7 „Wenn bei der BM das geschäftskritische Wissen im Voraus identifiziert, gesichert und abgelegt wird, wird ein besserer Verkaufspreis erzielt und die Unternehmensnachfolge lässt sich effizienter angehen“, wird wie folgt konkretisiert:
Einsicht 7: Bei der BM sollte das geschäftskritische Wissen, welches mindestens aus der Produkte- und Prozessdokumentation, Kunden- und Lieferanteninformationen und strategischen
Informationen besteht, im Voraus gesichert werden. Die Dokumentation sollte auf die Verhältnisse der BM angepasst werden. Dank der vorgängigen Sicherung des expliziten Wissens
kann die Familie Meier einen besseren Verkaufspreis erzielen und die Unternehmensnachfolge effizienter angehen. Dennoch braucht es eine gemeinsame Zeit zwischen Nachfolger
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und Unternehmer, um das implizite Wissen zu übergeben und den familieninternen Sukzessoren Zugriff auf das Beziehungsnetz der Eltern zu ermöglichen.
5.4. Die Vorgehensplanung
Die Aussagen der KMU-Experten decken sich mit den Aussagen der Theorie, dass bei der BM
das Nachfolgeprojekt strukturiert und schrittweise vorgegangen werden soll (Halter & Schröder,
2012, S. 183). Die Familie Meier ist mit diesem schrittweisen Vorgehen einverstanden, aber
auf was sie dabei alles achten muss, weiss sie aufgrund fehlender Nachfolgeerfahrung nicht
im Detail (I5, A46). Die Befragungen und die Aussagen der Literaturrecherche bestätigen
zudem, dass sich die Familie Meier dafür am besten externe Hilfe beizieht (Halter & Schröder,
2012, S. 152) und dass Doris & Albert Meier sich vorgängig Gedanken über die Zeit nach der
Pensionierung machen sollten (Halter & Schröder, 2012, S. 193). Die empirische
Untersuchung zeigte zwei unterschiedliche Vorgehensweisen, die auch in der Theorie zu
finden waren.
Bei der ersten Variante entscheidet die Familie schrittweise, ob die Familie die BM im Besitz
behält oder nicht. Dabei können die Nachfolgekandidaten ihre Ziele und Wünsche einbringen
und entscheiden, ob sie die Nachfolge antreten können und wollen (I2, A70) (Baus, 2013, S.
75ff). Beim zweiten Vorgehensmodell liegt der Fokus auf der BM und es wird zuerst eine
betriebswirtschaftliche Analyse erstellt, eine neue Strategie für die BM definiert und dann
entschieden, ob das die internen Familienangehörigen können oder ob verkauft wird (I3, A56),
(Burke, o.J., S. 2). Der Autor ist der Meinung, dass das zweite Vorgehen Sinn machen kann,
wenn nicht genügend Zeit zur Verfügung steht oder wenn es sich um ein altes Geschäftsmodell
handelt, das in der bestehenden Art nicht mehr funktioniert, sodass die Firma umgekrempelt
werden muss. Die BM ist heutzutage jedoch recht gut aufgestellt (Meier, 2014, S. 26ff). Es
bestätigte sich auch, dass im Moment besser ein familieninternes und ein externes Nachfolgeszenario verfolgt wird, um die Abhängigkeiten zu vermeiden, falls jemand die Meinung ändert (Albach, 2002, S. 166).
Die Hauptgründe, warum in der Theorie erwähnt wird, dass ein Nachfolgeprojekt mindestens
5 Jahre Zeit in Anspruch nimmt (NAB, 2012, S. 10), konnten in der Untersuchung bestätigt
werden. Es liegt an der Vorbereitung der internen Nachfolger und an den Massnahmen der
Steueroptimierung (Halter & Schröder, 2012, S. 126), (Nonn, 2014, S. 68). Wenn die BM diese
Vorarbeit macht und die familieninternen Nachfolger entscheiden, dass sie die Nachfolge nicht
antreten wollen, können die Unternehmer für die BM immer noch innerhalb von 2-3 Jahren
einen/eine Käufer/in suchen (I2, A68), (I3, A64). Die vorgängige Wissensicherung hilft dann
ebenfalls, weil die dafür notwendige Verkaufsdokumentation einfacher zu erstellen ist (I2, A67).
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Schlussfolgerung 14: Die BM sollte das Nachfolgeprojekt mit externer Hilfe angehen und die
Szenarien möglichst detailliert beschreiben, aber keine Abhängigkeiten von einem einzelnen
Szenario zulassen, sondern in den nächsten 2-3 Jahren schrittweise eine Entscheidung herbeiführen, ob eine interne Nachfolgeregelung möglich ist.
Die Annahme 8 „Je bewusster sich die BM mit der Vorgehensplanung auseinandersetzt und
sich Ziele setzt, desto erfolgsversprechender ist die Unternehmensnachfolgeplanung“, wird
entsprechend angepasst:
Einsicht 8: Wenn die BM die zur Verfügung stehende Zeit nutzt, um sich mit der Nachfolgeregelung zu befassen, sich absichert, indem sowohl Vorbereitungen für ein familieninternes und
ein externes Szenario getroffen werden und in den nächsten 2-3 Jahren schrittweise eine Entscheidung herbeigeführt wird, ob eine interne Nachfolge möglich ist, dann erhöht sich die
Chance auf eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge.
Im Folgenden erweitert der Autor die im Literaturteil aufgestellte Vorgehensplanung (Abbildung
10) mit den Einsichten dieses Diskussitionskapitels (a). Die Familie Meier sollte die Zeit, bis
die BM das Nachfolgeprojekt startet, nutzen, um die familieninterne Kommunikation einzuüben
(Einsicht 2). Die Ausbildung der familieninternen Kandidaten z.B. mittels Imkergrundkurs
(Einsicht 5), die Stakeholder- und Kommunikationsplanung (Einsicht 1) und die Sicherung des
wichtigsten Wissens (Einsicht 7) sollten früher initiiert werden, am besten bereits in der
Initialisierungsphase. Dadurch ist es möglich, in den nächsten 2-3 Jahren schrittweise eine
Entscheidung herbeizuführen, ob eine interne Nachfolge möglich ist und es wird klar, ob es
bei der BM Abhängigkeiten von Stakeholdern gibt, die früher zu involvieren sind. Ist dies der
Fall, findet diese Kommunikation eventuell bereits in der Evaluationsphase statt. In der
Übergangsphase ist auf jeden Fall ein „im Job mitlaufen“ einzuplanen, um das implizite Wissen
zu übergeben (Einsicht 7).
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Abbildung 14: angepasstes Vorgehensmodell für die BM (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an CS, 2014 S. 5)
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5.5. Beantwortung der Forschungsfrage
Nach dem Analysieren der empirischen Resultate und dem Vergleichen mit den Ausführungen
im Literaturteil dieser Arbeit möchte der Autor die zu Beginn definierte Forschungsfrage „Wie
soll Bienenprodukte Meier die für ihre Unternehmensnachfolge relevanten Einflussfaktoren
gestalten?“ mithilfe der gewonnenen Erkenntnissen beantworten.
Die Kommunikation: Die Familie Meier sollte im Voraus ein an die Situation der BM und an die
Anspruchsgruppen der BM angepasstes Kommunikationskonzept erstellen. Die grösste Priorität liegt bei der Kommunikation innerhalb der Familie Meier, inklusive den Lebenspartner/innen der Nachfolger, sowie unter Umständen bei sehr wichtigen Lieferanten, Kunden und Wiederverkäufer der BM. Die familieninterne Kommunikation sollte über längere Zeit eintrainiert
werden, damit alle Involvierten jederzeit angstfrei über die normativen und strategischen Fragestellungen rund um die Familie, die BM und die Geldangelegenheiten sprechen können. Der
Entscheid, welches Szenario verfolgt wird und wie mit dem Erbe umgegangen wird, sollte zudem gemeinsam gefällt werden. Regelmässige formelle Familientreffen verleihen dem Projekt
die notwendige Priorität. Dennoch involviert die Familie Meier besser proaktiv einen externen
Berater, um die kritischen Themen anzusprechen.
Die Nachfolger: Auch wenn die genauen Anforderungen vom umzusetzenden Szenario abhängen, braucht es bei der BM Macher-Typen die anpacken können, kommunikativ sind, über
ein Gespür verfügen, was auf dem Markt funktioniert und sowohl technische wie auch betriebswirtschaftliche Kenntnisse aufweisen. In der zur Verfügung stehenden Zeit sollten die Nachfolgekandidaten ausgebildet und vorbereitet werden. Das geht am besten, indem die Nachfolger anspruchsvolle Projekte durchführen müssen und sich Imkerei- und Weinherstellungsgrundlagenkenntnisse extern aneignen. Diese Vorbereitungsmassnahmen wollen neben den
Kompetenzen während dieser Zeit in einem Ausbildungsplan festgehalten werden, was auch
positiv auf die Nachfolger einwirkt, dass sie die BM übernehmen wollen.
Die Wissenssicherung: Die BM sollte das geschäftskritische Wissen, mindestens aber die Produkte- und Prozessdokumentation, das strategische Wissen, sowie die Kunden- und Lieferantendetails vorgängig identifizieren und sichern. Die Dokumentation sollte auf die Verhältnisse
der BM angepasst und schrittweise ausgebaut werden. Wo möglich, können dabei Bilder anstatt Texte verwendet werden. Dank der vorgängigen Wissenssicherung des expliziten Wissens kann die BM später effizienter übergeben werden, oder ein besserer Verkaufspreis erzielt
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werden. Dennoch braucht es zusätzlich eine gemeinsame Zeit zwischen Nachfolger und Unternehmer, um das implizite Wissen zu übergeben oder bei der familieninternen Nachfolge den
Zugang zum bestehenden Beziehungsnetz zu ermöglichen.
Die Vorgehensplanung: Die BM sollte die zur Verfügung stehende Zeit nutzen, um sich mit der
Nachfolgeregelung zu befassen, sich absichern, indem sowohl Vorbereitungen für ein familieninternes und ein externes Szenario getroffen werden und in den nächsten 2-3 Jahren
schrittweise eine Entscheidung herbeiführen, ob eine interne Nachfolge möglich ist.
5.6. Bedeutung der Ergebnisse für die Praxis
Durch das gewählte qualitative Vorgehen und weil jede Firma vor anderen Herausforderungen
steht, lassen sich die Resultate nicht verallgemeinern. Dennoch dürften die Ergebnisse für
andere KU im Schweizer Bienenprodukte- oder Honiggetränkemarkt, die vor der Unternehmensnachfolge stehen, von Interesse sein. Die Einsichten zur Kommunikation sind eher genereller Natur und daher auch informativ für andere Familienunternehmen. Beispielsweise,
dass es ein vorgängiges Kommunikationskonzept braucht mit Fokus auf einzelne Stakeholder,
wo eine grosse Abhängigkeit besteht, oder, dass eine angstfreie offene Kommunikation familienintern über längere Zeit eingeplant werden sollte und es vorteilhafter ist, dass proaktiv externe Hilfe angenommen wird. Auch die Erkenntnisse darüber, dass die familieninternen Nachfolger eines KU’s am besten mittels Ausbildungsplan vorbereitet werden, der sowohl interne
unternehmerische Projekte als auch externe Trainings zum Erlernen von Basiswissens beinhaltet, sind unter Umständen von Nutzen für andere KU. Allerdings dürften einzelne konkrete
Massnahmen, wie der Weinherstellungskurs, eher BM spezifisch sein. Es ist erdenklich, dass
andere KU ebenfalls vor der gleichen Herausforderung der Wissenssicherung stehen. Die Einsichten, dass es sich lohnt, das wichtigste Produkte- und Prozesswissen oder die Kunden- und
Lieferanteninformationen vorgängig zu sichern, um die Übergabe effizienter zu gestalten, dass
es aber dennoch ein „im Job mitlaufen“ seitens interner wie auch externer Nachfolger braucht,
dürfte auch für andere KU wichtig sein. Ebenfalls von Bedeutung für andere Firmen kann die
Feststellung betreffend die Vorgehensplanung sein, dass zu Beginn sowohl ein familieninternes, wie auch ein externes Szenario verfolgt werden sollte, um das Risiko zu vermindern, falls
jemand abspringt. Nichtsdestotrotz hängt dies von vielen Faktoren ab, wie der zur Verfügung
stehenden Zeit und muss unbedingt von Fall zu Fall analysiert werden.
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5.7. Reflexion der empirischen Untersuchung
Als nächstes werden die Stärken und Schwächen dieser Masterarbeit anhand dem Ablauf der
Arbeit reflektiert. Der Autor stiess per Zufall auf das Thema „Erfolgskriterien der Unternehmensnachfolge“ und es war sofort klar, dass es sich dabei um ein Themengebiet mit grosser
Relevanz für die BM handelte. Er startete die Masterarbeit aber ursprünglich mit der Fragestellung „Welche Erfolgsfaktoren sind für die BM erfolgskritisch?“ und investierte sehr viel Zeit
in die Literarturrecherche. Da die Frage, wie die Nachfolge am besten anzugehen war, für den
Forscher interessanter war, entfernte er sich von der ursprünglichen Fragestellung, was dazu
führte, dass die Fragestellung geändert und ein Teil der erarbeiteten Theorie verworfen werden musste. Das stürzte den Forscher in eine temporäre Krise und führte dazu, dass keinerlei
Zeitreserve vorhanden war. Es wäre im Nachhinein wesentlich einfacher gewesen, sich von
vornerein auf einzelne Kriterien zu fokussieren.
Allerdings half diese Vorarbeit dabei, die wirklich relevanten Einflussfaktoren im Forschungsdesign zu berücksichtigen. Das schrittweise Operationalisieren der am Ende der Theorie aufgestellten Annahmen bis zu den Interviewfragen war sehr hilfreich, um die richtigen Fragen zu
stellen. Das Testinterview war ebenfalls von grosser Bedeutung für die Feinabstimmung der
Interviewfragen. Eine Stärke des Forschungsdesigns ist sicherlich, dass die komplette Familie
Meier an der Befragung teilnahm und deren Aussagen mit den Erfahrungen namhafter Nachfolgeexperten verglichen werden konnten. Die familienexternen Interviews waren etwas einfacher zu führen. Bei den familieninternen Interviews musste sich der Forscher massiv zurückhalten. Er war als Teil der Familie fast zu nahe beteiligt. Es ist eine Überlegung wert, ob es
nicht besser wäre bei einer weiteren Untersuchung eine fremde Familie zu befragen. Das
schrittweise Vorgehen der qualitativen Inhaltsanalyse mit Hilfe mit MAXQDA hat sich auch
bewährt. Einerseits war es so jederzeit möglich, innert wenigen Sekunden Zugriff auf die Texte
oder den genauen Stelle im Tonmaterial zu erhalten, um etwas zu überprüfen. Andererseits
konnten so die einzelnen Schritte nachvollziehbar gemacht werden.
Die empirische Untersuchung half, einige Aussagen der Literaturrecherche zu konkretisieren.
Es konnte z.B. geklärt werden, welche Entscheidungen durch die Familie gemeinsam getroffen
werden sollten. Durch das gewählte Forschungsdesign kamen auch gegensätzliche Aussagen
zwischen Familie und Experten zum Vorschein. Beispielsweise, ob proaktiv externe Hilfe angenommen werden soll? Was diesen Punkt angeht, hat sich auch die Einstellung des Autors
während der Masterarbeit mehrmals verändert. Zu Beginn dachte er, dass er sich durch diese
Arbeit so viel Wissen aneignet, dass er die Leitung des Nachfolgeprojektes übernehmen kann.
Nach der Bearbeitung der Theorie gewann er die Einsicht, dass es unter Umständen Sinn
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macht, bei Problemen externe Hilfe zu verwenden. Während den Interviews verstärkte sich
diese Erkenntnis und während der qualitativen Analyse gewann der Forscher die Überzeugung, dass von Beginn an externe Unterstützung notwendig ist, weil sich die Familie zu nahe
ist, die heiklen Themen der Unternehmensnachfolge zu besprechen. Eine weitere praxisrelevante positive Konsequenz dieser Arbeit ist, dass sich die Familie Meier dank den Interviews
sich nun konkrete Überlegungen anstellt, was die Nachfolgeregelung angeht. Dadurch, dass
vier unterschiedliche Themenbereiche ausgesucht und bearbeitet wurden, erschwert es den
Lesefluss externer Leser und führt dazu, dass die Arbeit etwas mehr in die Breite als in die
Tiefe geht. Es wäre besser gewesen, auf weniger Themen zu fokussieren. Der Autor fühlte
sich auch nicht in allen Themenbereichen gleich sattelfest. Speziell die familieninterne Kommunikation bereitete ihm Mühe. Die Bearbeitung der Wissenssicherung fiel ihm einfacher, was
auch mit der Informatiker Ausbildung zusammenhängen kann.
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6. KONKLUSION
Zunächst resümiert der Autor im Fazit nochmals die wichtigsten Ergebnisse, um danach Handlungsempfehlungen für die BM zu erarbeiten. Am Ende dieses Kapitels erfolgt ein kurzer Ausblick, wie es bei der BM weitergeht und welche Fragestellungen sich sonst zu forschen lohnen
würden.
6.1. Fazit
Die Erkenntnisse dieser Masterarbeit beantworten die in der Einleitung definierte wissenschaftliche Fragestellung. Das Ziel dieser Arbeit war, herauszufinden, wie die relevanten Einflussfaktoren bei der Unternehmensnachfolgeplanung der BM zu gestalten sind, damit die
Chance auf Erfolg erhöht wird. Zunächst wurden einerseits dank dem Wissen über die BM und
andererseits dank der Tatsache, dass sich der Autor zuvor mit weiteren Erfolgskriterien der
Nachfolge befasste, die für BM wesentlichen Einflussfaktoren herausgefiltert und theoretisch
und empirisch untersucht.
Hinsichtlich der Kommunikation mit den Anspruchsgruppen konnte dank der empirischen Untersuchung insofern konkretisiert werden, dass einzelne Stakeholder vorgängig involviert werden müssen, wenn die BM stark von ihnen abhängig ist (I2, A6). Zudem können die anderen
Anspruchsgruppen früher informiert werden, wenn es klar ist, dass ein internes Nachfolgeszenario verfolgt wird (I4, A4). Es wurde zudem verifiziert, dass es vorgängig ein Kommunikationskonzept braucht (Magri, 2014, S. 193), damit die richten Stakeholder zum richtigen Zeitpunkt involviert werden. Durch die empirische Untersuchung kam zusätzlich zum Vorschein,
dass die über einen gewissen Zeitraum eingeübte, angstfreie Kommunikation innerhalb der
Familie elementar ist (I2, A10), weshalb empfohlen wird, dass die Familie Meier die nächsten
Monate dazu verwendet, diese Kommunikation einzuüben, bevor das Nachfolgeprojekt angegangen wird. Trotzdem gibt es viele normative und strategische Themen rund um die Familie,
die BM und das Geld, welche sich gegenseitig beeinflussen und zu Konflikten führen können,
weshalb die Familie Meier eben besser proaktiv eine externe Person involviert (Romanek,
2012, S. 71ff). Die empirischen Resultate zeigen auch, dass die Familie gemeinsam über die
Szenarien und über die Erbangelegenheiten entscheiden soll und dass es eher formelle, anstatt informelle Treffen braucht (Tabelle 6), damit das gewünschte Ergebnis erzielt wird.
Betreffend den potentiellen Nachfolgern der BM zeigte sich, dass es sich um einen/eine Alleskönner/in, einen Macher handeln sollte mit breiten technischen und betriebswirtschaftlichen
Wissen, der/die gerne neue Sachen angeht und kommunikativ ist, sowie über ein Gefühl für
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den Markt hat, um notwendige Veränderungen rechtzeitig anzugehen (Tabelle 7). Es offenbarte sich aber eben auch, dass diese Kandidaten am besten zum Nachfolger der BM ausgebildet werden, indem sie sich dank der Leitung von unternehmerischen Projekten weiterentwickeln (I3, A30) und sich weitere Grundlagenkenntnisse aneignen (I1, A37). Für die potentiellen
internen Nachfolger sollte, sobald wie möglich, ein Ausbildungsplan erstellt werden (Ascalon,
2014, S. 168). Dieses Vorgehen beeinflusst auch die Motivation, die BM übernehmen zu wollen (I6, A35).
Es bewahrheitet sich dank dieser Untersuchung ferner, dass das „Wissen - sichern“ bei den
Unternehmensnachfolgeprojekten nicht die notwendige Priorität erhält (I2, A52). Der Fokus
liegt praktisch nur auf das „im Job mitlaufen“ (Cabrera-Suárez et al., 2001, S. 44). Das ist eine
geeignete Möglichkeit, um implizites Wissen zu übergeben und hilft den familieninternen Nachfolgern ausserdem, Zugang zum Beziehungsnetz der Unternehmer zu ermöglichen (I3, A38).
Es ist aber trotzdem elementar, dass speziell bei der BM, wo das Wissen nicht vorgängig auf
etliche andere Mitarbeiter übergeben werden kann, zumindest vorgängig, das wichtigste explizite Wissen dokumentiert wird. Gestartet wird am besten mit der Sicherung des Produkteund Prozesswissens (I1, A37).
Viele Wege führen nach Rom. Das ist auch bei der Vorgehensplanung der Fall. Es hat sich
jedoch herausgestellt, dass die Familie Meier diesen Weg am besten strukturiert angeht. Es
ist allerdings nicht so, wie der Autor zu Beginn vermutete, dass die Familie Meier massiv unter
Zeitdruck steht. Im Gegenteil, sie sollte die nächsten 2-3 Jahre dazu nutzen, um schrittweise
eine Entscheidung herbeizuführen, ob eine familieninterne Nachfolge möglich ist (I6, A57). Bis
dahin soll sie auch ein externes Szenario im Hinterkopf behalten (Albach, 2002, S. 166). Damit
das möglich ist, sollten zwei Punkte beachtet werden, welche nicht im Hauptfokus der Forschungsfrage standen, aber auch in den Interviews erwähnt wurden. Erstens, sollten sich Doris & Albert Meier Gedanken über die Zeit nach der Pensionierung machen, damit sie bereit
sind, die Planung der Unternehmensnachfolge anzugehen (Halter & Schröder, 2012, S. 193)
und zweitens sollten sie mit Hilfe von Spezialisten entscheiden, ob und wie die Rechtsform der
BM geändert werden soll, um zusätzliche Steuern bei der Übergabe zu vermeiden (Nonn, 2014,
S. 68).
Die Erkenntnisse dieser Arbeit beantworten nicht nur die Forschungsfrage. Sie dienen auch
als Grundlage, um im nächsten Kapitel Handlungsempfehlungen zu erarbeiten, die dem Unternehmen helfen, das Nachfolgeprojekt erfolgreich zu initiieren.
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6.2. Handlungsempfehlungen
Im Folgenden werden Empfehlungen erarbeitet zur Kommunikation, zu den Nachfolgern, zur
Wissenssicherung und zur Vorgehensplanung.
6.2.1. Empfehlungen zur Kommunikation
Doris & Albert Meier haben die BM über viele Jahre aufgebaut. Dabei mussten sie viele Entscheidungen treffen, die darüber entschieden, dass die BM bis heute erfolgreich auf dem Markt
tätig ist. Diese Entscheidungen haben sie meistens alleine für sich getroffen. Das ist insofern
auch verständlich, da die Verantwortung bei den Unternehmern liegt. Doch jetzt muss die Familie Meier plötzlich gemeinsam über die Unternehmensnachfolge sprechen. Diese Kommunikation innerhalb der Familie lässt sich laut einem Interviewten mit einer Pflanze vergleichen,
welche auch eine gewisse Zeit benötigt, bis sie aufblüht (I2, A10). Daher wäre es sinnvoll,
dass die Familie Meier bereits heute anfängt, sich gemeinsam über unternehmerische Belange
zu unterhalten. Sie kann dafür, wie in den Interviews rausgekommen ist, vorgängig die Themen sammeln und eine Agenda zusammenstellen, damit sich alle Gedanken darüber machen
können. Diese Treffen sollten nicht während dem Mittagessen stattfinden, sondern es sollte
dafür z.B. eine Stunde alle zwei Wochen eingeplant werden, um gezielt über die anstehenden
Themen der BM zu sprechen. Die Leitung des Rates kann dabei bei jedem Treffen jemand
anders übernehmen. Es ist sogar zu empfehlen, dass die Treffen nicht immer von Doris &
Albert Meier geleitet werden. Am Ende ist ein kurzes Protokoll zu verfassen. Die Familie Meier
kann dadurch Schritt für Schritt eine offene Kommunikationsart einüben, welche es später erlaubt, die Themen der Unternehmensnachfolge einfacher anzugehen.
Empfehlung 1: Im nächsten halben Jahr kann die Familie Meier eine offene Kommunikation
einüben, indem sie beispielsweise alle zwei Wochen eine Stunde in ein vorbereitetes und effizient durchgeführtes Treffen investiert, indem die unternehmerischen Angelegenheiten der
BM besprochen werden.
Diese Treffen ermöglichen der Familie Meier in den nächsten 6 Monaten eine Grundlage zu
schaffen, die es danach einfacher macht, sich über die Themen der Unternehmensnachfolge
zu unterhalten. Allerdings lässt sich viel einfacher über Wachstumsmöglichkeiten reden, als
darüber, welches Unternehmensnachfolgeszenario umzusetzen ist. Die Familie Meier muss
sich hinsichtlich der Unternehmensnachfolge mit etlichen Themen rund um die Familie Meier
befassen, beispielsweise, ob sie die BM im Familienbesitz behalten will. Sie muss für die BM
die beste Lösung finden und sie sollte über die Geldthemen sprechen können, z.B. wie das
Erbe verteilt wird. Diese Themen beeinflussen sich gegenseitig und tragen Konfliktpotential in
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sich. Der Autor erarbeitete als Teil dieser Masterarbeit eine Liste mit Fragen, welche die Familie Meier am besten zu Beginn des Nachfolgeprojektes in der Initiierungsphase, anspricht
(siehe Tabelle 5). Viele dieser Fragen werden allerdings nicht sofort beantwortet, sondern begleiten die Familie Meier über die nächsten Jahre. Sämtliche Nachfolgeexperten haben bei
der Befragung bestätigt, dass sie die Unternehmensnachfolge keinesfalls alleine angehen würden. Die Familie Meier möchte diese Themen lieber im Kreise der Familie besprechen und
erst dann eine aussenstehende Person hinzuziehen, wenn es nicht mehr anders geht. Das
Problem dabei ist, dass sich die Familie viel zu nah ist, das hat sich ebenfalls bei den Interviews gezeigt, dass es nicht einfach ist, sich über diese Thematik zu unterhalten. Daher könnte
ein anderer Ansatz besser geeignet sein. Nämlich, dass sich die Familie Meier schon zu Beginn des Nachfolgeprojekts Hilfe beizieht, um die problematischen Themen bewusst anzusprechen. Dabei kann es sich auch um den von der Familie Meier erwähnten Treuhändler der BM
handeln. Wenn es sich dabei abzeichnet, dass es später auch ohne seine Hilfe funktioniert,
kann er jederzeit wieder ausgeladen werden.
Empfehlung 2: Es ist zu empfehlen, dass die Familie Meier proaktiv jemanden Externen hinzuzieht, um die heiklen Fragen (Tabelle 5) bei der Nachfolgeprojektinitiierung anzusprechen.
Eine der Fragen, welche die BM beantworten sollte, wurde als Teil dieser Arbeit erforscht.
Nämlich welche Anspruchsgruppen während dem Nachfolgeprojekt zu berücksichtigen sind.
Die Untersuchung zeigte, dass die Familie Meier, die Lieferanten, Kunden und Wiederverkäufern sehr wichtig sind. Es gilt aber auch die Lebenspartner der potentiellen familieninternen
Nachfolger zu involvieren. Die Partner, wie Event-Veranstalter wurden nicht erwähnt. Daneben
braucht es je nach Szenario Kommunikation mit externen Nachfolgern, Banken, Steuerbehörden und Beratern. Es lohnt sich deshalb, im Rahmen der Familie ein „Brainstorming“-Treffen
zu veranstalten und die Anspruchsgruppen (Abbildung 13) nochmals zu hinterfragen und danach in einer einfachen Excel Tabelle festzuhalten, auf was hinsichtlich der Kommunikation
mit diesen Gruppen zu achten ist. Das tönt zunächst banal, aber wie diese Arbeit gezeigt hat,
kann es sein, dass es sehr wichtige Lieferanten oder Kunden gibt, die es eben bereits sehr
früh zu involvieren gilt und nicht erst dann wenn die Nachfolgelösung umgesetzt wird. Denn
was passiert, wenn der wichtigste Lieferant plötzlich seine Verträge kündigt, weil er von der
Nachfolgelösung nicht überzeugt ist? Eine mögliche Darstellung dieses Kommunikationsplans
wird in Tabelle 8 dargestellt.
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Empfehlung 3: Die BM sollte zu Beginn des Nachfolgeprojektes eine einfache aber genügend
detaillierte Kommunikationsplanung für die zu involvierenden Anspruchsgruppen erstellen, damit es in den späteren Phasen, wenn es mehr Arbeit gibt, klar ist, wie die Kommunikation
ablaufen sollte.
Tabelle 8: Beispiel eines Kommunikationsplans (Quelle: Eigene Darstellung)
6.2.2. Empfehlungen zu den Nachfolgern
Die familieninternen Nachfolgekandidaten haben beide einen Beruf ausserhalb der BM erlernt
und sich entsprechend weitergebildet. Das ist ein Vorteil, dass man eben nicht nur die Sicht
der BM kennt, sondern auch ganz andere Umgebungen und sich auf dem Markt behaupten
musste. Allerdings kann die Arbeit in der BM nicht mit der in einer Grossunternehmung verglichen werden. Bei der BM braucht es einen/eine Alleskönner/in mit technischem und betriebswirtschaftlichem Wissen. Man muss einen Marktstand aufbauen können und Verkaufspreise
berechnen. Es braucht aber auch das Gespür zu wissen, wann man beispielsweise neue alkoholische Getränke lancieren sollte und er/sie muss mit allen Kundengruppen kommunizieren
können. Daneben muss viel gearbeitet werden und spontane Ferienreisen sind nicht möglich.
Auf der anderen Seite bietet die BM eben auch die Möglichkeit sich selber zu verwirklichen,
selber Ideen zu entwickeln und in die Tat umzusetzen und sich bei keinem Chef rechtfertigen
zu müssen. Der/die Nachfolger/in müssen sich grundsätzlich zwei wichtige Überlegungen anstellen. Erstens kann ich das und zweitens will ich das? Gemäss den befragten Experten findet
man die Antworten auf diese zwei sehr zentralen Fragen am besten heraus, indem man bei
der BM mitarbeitet und sich mittels zusätzlichen Weiterbildungen Basiswissen erarbeitet. Die
Tochter hat in dieser Hinsicht einen Vorteil, da sie teilzeitweise in der BM arbeitet. Der Sohn
sollte auch ein wenig mehr in der BM mitwirken und an Events im Verkauf arbeiten, oder bei-
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spielsweise das Produzieren des Honigweins erlernen. Daneben sollten auch Imkergrundkurse und einen Weinherstellungskurs absolviert werden. Das ist zwar neben den anderen
Aufgaben eine zusätzliche Belastung, führt aber dazu, dass das notwendige Grundlagenwissen erlernt wird und es hilft, sich schrittweise in die BM einzuarbeiten. Durch dieses Vorgehen
können sich die potentiellen Nachfolger bewusst mit der Entscheidung, die BM übernehmen
zu wollen, auseinanderzusetzen. Die Chance, dass jemand wieder abspringt ist recht gross,
aber es ist besser, das passiert in den nächsten 2 Jahren, als in 6 Jahren, wenn Doris & Albert
Meier 70 Jahre alt sind und aufhören zu arbeiten.
Empfehlung 4: Die familieninternen Nachfolger sollten die nächsten zwei Jahre Nutzen, um
sich intensiver mit der BM auseinanderzusetzen, vermehrt bei der BM mithelfen und Weiterbildungen besuchen, um eine Antwort darauf zu erlangen, „kann ich das und will ich das?“.
Dank den Interviews, die für diese Arbeit durchgeführt wurden, konnte überprüft werden, was
den grössten Einfluss auf die Motivation potentieller Kandidaten ausübt, die BM übernehmen
zu wollen. Interessanterweise erwähnte die Familie Meier kalkulatorische Aspekte. Z.B., dass
man mit der BM einen guten Lohn erwirtschaften kann, oder dass es Wachstumsmöglichkeiten
gibt. Die externen Nachfolgeexperten haben diese Punkte jedoch nicht erwähnt. Ihnen geht es
vor allem darum, dass die internen Nachfolgekandidaten immer wieder involviert werden, dass
es einen detaillierten Ausbildungsplan gibt und dass die Kompetenzen geregelt werden. Es
lohnt sich daher der Tochter, die heute schon teilzeitweise in der BM arbeitet, in herausfordernde, unternehmerische Tätigkeiten zu involvieren. Sie könnte z.B. die Verantwortung für
einen Event übernehmen, oder mit einem Lieferanten neue Verträge aushandeln, damit sie
„on-the-job“ lernen und sich weiterentwickeln muss. Dieses Vorgehen ist zwar auch nicht ganz
risikolos, aber die Tochter wird so auf die anspruchsvolle Arbeit besser vorbereitet. Am Ende
des Tages birgt ein Projekt, das unter Umständen schief läuft, die kleinere Gefahr für die BM,
als ein falscher Nachfolgeentscheid. In dieser Arbeit wurden notwendige Qualifikationen erforscht und in der Tabelle 7 festgehalten. Diese können sich zwar je nach Umsetzungsszenario
noch ein wenig ändern, aber die Tabelle kann als Vorlage verwendet werden, um einen Ausbildungsplan zu erstellen. Als Erstes können die familieninternen Kandidaten im Vergleich zu
den bei der Übergabe notwendigen Qualifikationen eingeschätzt werden, um herauszufinden,
wo es Lücken zu schliessen gibt. Dann können pro Jahr Ziele und Massnahmen definiert werden. Dabei kann es sich um unternehmerische Herausforderungen oder um externe Kurse
zum Erlernen von Basiswissen handeln.
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Empfehlung 5: Es lohnt sich für die Nachfolgekandidaten einen detaillierten Ausbildungsplan
für die nächsten 3 Jahre zu erstellen, der neben der täglichen Arbeit auch anspruchsvolle
Projekte und externe Kurse zum Erlernen von Basiswissen beinhaltet.
Abbildung 15: möglicher Ausbildungsplan (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an
Felden & Klaus, 2003, S. 31)
6.2.3. Empfehlungen zur Wissenssicherung
Bei der BM gibt es bereits heutzutage Wissen, das mühsam aus unstrukturierten Datenbeständen gesucht werden muss. Ein Beispiel, das in den Interviews erwähnt wurde, sind die
Informationen über Lieferanten, bei denen nur einmal im Jahr bestellt wird und die Konditionen
unklar sind. Diese Informationen können relativ einfach dokumentiert werden, sei es, indem
eine Liste erstellt wird, oder ein entsprechendes Computerprogramm verwendet wird. Nur
wenn die Familie Meier schon Mühe hat, diese Angaben zu finden, zeigt sich die Problematik,
welche Herkulesaufgabe auf die zukünftigen Nachfolger der BM wartet, welche nicht auf das
Hintergrundwissen zählen können. Die empirische Untersuchung zeigte auf, dass insbesondere das Produkte- und Prozesswissen, beispielsweise die Dokumentation über die Herstellung der alkoholischen Honiggetränke, aber auch die administrativen Prozesse, z.B., wie mit
dem Onlineshop umgegangen wird, dokumentiert sein sollten. Daneben braucht es die erwähnte Übersicht über alle Lieferanten und Wiederverkäufer. Die Ablaufbeschreibungen bei
der Honigweinproduktion könnten beispielsweise auch mit Fotos oder Videos dokumentiert
werden, um den Schreibaufwand zu verringern. Am besten setzt die BM auf der bestehenden
Infrastruktur auf, beispielsweise dem Dateiserver. Abläufe können in Word-Dokumenten festgehalten werden, Informationen über Lieferanten beispielsweise in Excel Dateien. Die Informationen können später auch in ein Wiki oder ein ERP System überführt werden. Wichtig ist,
dass die BM vom wesentlichen Wissen ausgeht und dann Schritt für Schritt zusätzliche Informationen niederschreibt.
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Empfehlung 6: Das wichtigste Wissen wird während den nächsten 3 Jahren am besten Schritt
für Schritt gesichert. Dabei kann mit dem Produkte- und Prozesswissen hinsichtlich der Herstellung der alkoholischen Getränke gestartet werden. Solange keine WissensmanagementApplikation zur Verfügung steht, kann die BM Worddokumente und Excel-Listen erstellen und
diese zentral auf dem Dateiserver abspeichern.
6.2.4. Empfehlungen zur Vorgehensplanung
Doris & Albert Meier haben die BM über viele Jahre hinweg aufgebaut und erfolgreich am
Leben erhalten. Das funktionierte nur dank viel harter Arbeit und einer Leidenschaft. Die BM
dürfte über die Jahre zudem ans Herz gewachsen sein und die Gedanken an das Loslassen
sind daher verständlicherweise nicht einfach. Wie in den Interviews herauskam, möchten Doris
& Albert Meier noch bis 70 die BM leiten. Es macht aber durchaus Sinn, sich jetzt Gedanken
über die Zeit nach der Pensionierung zu machen. Wie soll der Tagesablauf aussehen? Soll
die BM noch in irgendeiner Weise Teil davon sein? Was für andere Ziele wären noch erstrebenswert und wie sieht die persönliche Finanzierung aus, respektiv, wieviel muss die BM dazu
beitragen? Diese Überlegungen sind keinesfalls einfach, da es unter Umständen auch um eine
Auseinandersetzung mit dem eigenen Tod geht. Sie sind aber notwendig, damit die Familie
Meier das Nachfolgeprojekt initiieren kann und eine offene Kommunikation innerhalb der Familie ermöglicht wird.
Empfehlung 7: Es ist empfehlenswert, dass sich Doris & Albert Meier ab jetzt bewusst Gedanken darüber machen, wie das Leben gestaltet werden soll, wenn sie im Alter von 70 Jahren
von der BM zurücktreten.
Die Familie Meier wird sich bei der Projektinitiierung auch darüber unterhalten müssen, wie
sie das Projekt strukturiert und welche Nachfolgeszenarien möglich sind. Es gibt einige Möglichkeiten, wie das Vorhaben gegliedert werden kann. Der Autor erstellte eine Grobplanung,
die als Ausgangspunkt verwendet werden kann (Abbildung 14). Die genauen Szenarien wurden nicht als Teil dieser Arbeit behandelt. Diese müssen aber im Kreis der Familie besprochen
und detailliert beschrieben werden. Dabei geht es nicht nur um die Frage, ob die BM intern
oder extern übergeben wird. Es gibt Feinheiten zu klären. Wie wird eine familieninterne Nachfolge konkret umgesetzt? Wird die ganze BM so weitergeführt oder führt man nur einzelne
Teile davon weiter, z.B. die Imkerei, das Wiederverkaufsnetz, die Teilnahme an Events oder
den Laden in Othmarsingen (I4, A10)? Sind Doris & Albert Meier mit 70 noch in irgendeiner
Weise mit der BM verbunden oder nicht? Trotzdem sollte die Entscheidung über das umzusetzende Szenario erst in 2-3 Jahren durch die ganze Familie gefällt werden. Bis dahin fährt
die Familie Meier am besten, wenn sie mindestens ein internes und ein externes Szenario
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Unternehmensnachfolge im Kleinstunternehmen
Harry Meier
verfolgt und sich dadurch absichert, falls beispielsweise die internen Nachfolgekandidaten wieder abspringen.
Empfehlung 8: Die Familie Meier sollte ein familieninternes und ein externes Szenario im Detail
beschreiben und in den nächsten 2-3 Jahren schrittweise eine Entscheidung herbeiführen, ob
die BM familienintern übergeben wird.
Obwohl diese Arbeit aufzeigt, dass genügend Zeit vorhanden ist für ein etappenweises Vorgehen, sollten unter Umständen rechtliche oder finanzielle Aktivitäten bereits jetzt initiiert werden. Wenn die BM von einer Einzelunternehmung in eine Aktiengesellschaft (AG) umgewandelt werden soll, um bei einer Veräusserung Steuern zu sparen, ist jetzt zu handeln.
Empfehlung 9: Es ist ratsam, dass Doris & Albert Meier zusammen mit dem Treuhändler analysieren, welche rechtlichen und finanziellen Änderungen jetzt aufzugleisen sind, um die Nachfolge effizienter und mit kleineren Steuerfolgen durchzuführen.
In Anlehnung an die Vorgehensplanung (Abbildung 14), fasst der Autor die Empfehlungen in
einer zeitlichen Abfolge zusammen. Auf eine Priorisierung der Empfehlungen wird verzichtet,
da alle notwendig erscheinen.
Abbildung 16: zeitliche Abfolge der Empfehlungen (Quelle: Eigene Darstellung)
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Unternehmensnachfolge im Kleinstunternehmen
Harry Meier
6.3. Ausblick
Der Autor hat zwar mittlerweile das Gefühl, dass er sich schon seit langem mit der Unternehmensnachfolge befasst. Allerdings ist in Tat und Wahrheit ausser der Erarbeitung dieser Handlungsempfehlungen und der Tatsache, dass sich die Interviewten dank der Befragung nun die
einen oder anderen Gedanken anstellen, noch überhaupt nichts erledigt. Die Empfehlungen
sollen der BM dabei helfen, das Projekt zu initiieren und zu Beginn in die rechten Bahnen zu
lenken. Ob das Nachfolgeprojekt erfolgreich verläuft, liegt in den Händen der Familie Meier
und wird sich in den nächsten Jahren zeigen.
Der Autor möchte zum Schluss dennoch einige Gedanken anstellen, was es sich zusätzlich
zu erforschen lohnen würde. Einerseits könnte beispielsweise ein konkretes Umsetzungsszenario hinsichtlich der Einflussfaktoren untersucht werden. Das war bei der BM zum heutigen
Zeitpunkt nicht möglich. Wenn aber das Szenario mehr oder weniger feststeht, ist es interessant zu untersuchen, auf was im Detail geachtet werden muss. Dabei können auch weitere
Erfolgskriterien hinzugezogen werden, wie z.B. die finanziellen und rechtlichen Fragen, welche
nicht Teil dieser Arbeit waren. Die Analyse hat auch gezeigt, dass hinsichtlich der Wissenssicherung bei Kleinstunternehmen, welche die Nachfolgeplanung angehen wollen, noch Handlungs- und Forschungsbedarf besteht. Es geht insbesondere um „best practices“ zur Wissenssicherung bei KU, die das Wissen nicht vorgängig auf andere Mitarbeiter übertragen können.
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