Neue Werkzeuge für die Verwaltung einer modernen

Juli 2015
Knowledge@Wharton – SAP
Einfachere Abläufe im Personalwesen:
Neue Werkzeuge für die Verwaltung
einer modernen Belegschaft
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Knowledge@Wharton – SAP
Einfachere Abläufe im
Personalwesen: Neue Werkzeuge
für die Verwaltung einer
modernen Belegschaft
Obwohl Personalabteilungen die Mitarbeiter als wertvollste Ressource eines Unter
nehmens verwalten, arbeiten viele immer noch mit veralteten und ineffizienten
Systemen. Wenn Unternehmen wachsen, fusionieren, sich umstrukturieren oder
neue Märkte erschließen, spielen einfache Prozesse eine Schlüsselrolle, beson
ders im Personalwesen. Datenanalysen können Unternehmen helfen, geeignete
Bewerber einzustellen, Talente zu erkennen und vielversprechende Mitarbeiter
zu fördern und zu binden.
Die globale Wirtschaft von heute wird immer komplexer. Unternehmen fusionieren, strukturieren sich um und versuchen,
sich auf neuen Märkten zu positionieren.
Die Mitarbeiter wechseln häufiger ihre
Stellen. Auch die Art der Tätigkeit ändert
sich. Vorhandene Stellen erhalten eine
technischere Ausrichtung, und völlig neue
Rollen entstehen, wie etwa Data Scientists
oder iOS-Entwickler. Wenn Unternehmen
sich verändern, sollten ihre Systeme dieser Transformation auch gewachsen sein.
Dies gilt in besonderem Maße für
Personalabteilungen.
Lesen Sie in diesem White Paper, wie sich
Experten von Wharton und von SAP zu den
Herausforderungen bei Prozessen und
Technologien äußern, vor denen Personal
abteilungen heute stehen. Das White
Paper basiert auf der gemeinsam durchgeführten Umfrage „Simplifying the
Future of Work“.
Die Umfrage zeigt, dass HR-Führungskräfte
zunehmend erkennen, wie wichtig es ist,
Prozesse und Entscheidungsfindung zu
verbessern und zu vereinfachen - und
zwar innerhalb der Abteilungen wie auch
im gesamten Unternehmen. Knapp über
die Hälfte aller befragten Führungskräfte
und Mitarbeiter im Personalwesen glaubten, dass die Führungsebene ihres Unternehmens die Vereinfachung von Abläufen
als strategisch entscheidend erachtet. Dieser Wert erhöhte sich sogar noch auf 71 %,
als die Befragten einschätzen sollten, ob
die leitenden Führungskräfte der Vereinfachung in Zukunft einen noch höheren
Stellenwert beimessen werden.
„Mitarbeiter kosten so
viel Geld, dass Sie es
sich gar nicht leisten
können, sie schlecht
zu verwalten.“
– Steve Hunt
Darüber hinaus hatten 72 % der befragten
HR-Mitarbeiter den Eindruck, dass unnötige Komplexität bei den Abläufen oder der
Entscheidungsfindung die Zielerreichung
im Unternehmen verhindert. Auch techno
logische Komplexität wurde von 56 % als
Hindernis angesehen.
Laut der Umfrage ist noch vieles zu tun.
Nur 29 % der HR-Führungskräfte gaben
an, dass die täglichen Aktivitäten des
Managements stark auf eine Vereinfa
chung der Geschäftsprozesse ausgerichtet
seien. Interessanterweise war die Zahl
auch nicht deutlich höher, als die HR-
Führungskräfte ihre eigenen Abteilungen
beurteilen sollten. Nur 32 % sagten, dass
diese Aussage in Bezug auf die täglichen
Aktivitäten ihrer eigenen Teams zutrifft.
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Neue Anforderungen, aber alte
Prozesse
David Ludlow, Group Vice President von
Solution Management bei SAP, überraschen diese Zahlen nicht. Er stellt fest,
dass HR-Abteilungen oft mit veralteten
Systemen arbeiten und sich an Prozessen
und Richtlinien orientieren, die sich seit
40 oder 50 Jahren nicht mehr weiterentwickelt haben. Dies ist natürlich eine enorme
Herausforderung, wenn Abläufe vereinfacht werden sollen.
Ludlow erläutert, dass angesichts des stetigen rasanten Wandels weitaus flexiblere
Systeme erforderlich sind als noch in den
1980er oder 1990er Jahren. Er beschreibt
ein aktuelles Szenario, in dem ein HR-
Mitarbeiter in kürzester Zeit ein hinzugekauftes Unternehmen integrieren muss:
„Ich muss Buchungskreise zusammen
führen und die Angestellten der übernommenen Firma in die vorhandenen
Buchungskreise aufnehmen“. Auch die Be
richterstellung des Personalwesens und
der Buchhaltung ändert sich. Die D
ynamik
der Geschäftswelt von heute macht einfache Prozesse zur Notwendigkeit: „Frühere
HR-Systeme waren für eine Zeit konzipiert, in der alles beständiger war“.
Ludlow nennt einige Gründe, wieso sich
in HR-Abteilungen veraltete Prozesse halten. Zunächst einmal wird das Personalwesen als Kostenfaktor gesehen, nicht als
Chance zur Ertragssteigerung. Bisher wurde das Personalwesen nicht als strategisch wichtiger wertschöpfender Bereich
betrachtet, sondern der untergeordneten
Verwaltung zugerechnet. Daher war es für
HR-Abteilungen immer schon schwierig,
von den IT-Abteilungen wahrgenommen
zu werden und sie dafür zu gewinnen, in
Systeme zu investieren, mit denen das
Personalwesen optimiert werden konnte.
Ein weiterer Grund für nicht mehr zeitgemäße Prozesse im Personalwesen besteht
darin, dass es in diesem Bereich keine
standardisierten Verfahren gibt wie in
anderen Bereichen. „Das Finanzwesen
beispielsweise wird in starkem Maße von
Buchhaltungsstandards bestimmt. Es gibt
vorgegebene
Vorgehensweisen“,
so
Ludlow. „Die Art und Weise, wie in der
Personalabteilung Prozesse eingeführt
werden, erinnert ein kleines bisschen an
den Wilden Westen“.
Einige HR-Abteilungen haben in den letzten
Jahren Modernisierungsansätze gezeigt,
indem sie einzelne Softwarelösungen für
die scheinbar dringendsten Anforderungen gekauft haben, zum Beispiel für das
Performance Management oder die Entwicklung von Führungskräften. Darin sieht
Ludlow jedoch nur eine Behelfslösung,
die letztlich nur zu noch mehr Komplexität
und Ineffizienz geführt hat: „Jetzt muss
ich meine Stammdaten in jedem System
neu konfigurieren; ich verschiebe die ganzen Mitarbeiterdaten hin und her, und
auch das Reporting wird immer mehr isoliert. Auf diese Weise erhalte ich keine einheitliche Sicht der Dinge.“ Wenn mehrere
Datenbanken vorhanden sind, erhöht sich
auch die Gefahr von Fehlern. Außerdem
steigen die Ausgaben, weil mehr Zeit und
Personal benötigt wird.
„Leider befindet sich
die Personalabteilung
häufig im Blindflug.
Sie kann nicht auf die
benötigten Daten zugreifen. Daher trifft
sie Annahmen über
die Belegschaft, die
längst überholt sind
oder nie gestimmt
haben.“
– Mick Collins
Ineffizienzen in der Verwaltung nehmen
überhand. Ludlow gibt ein Beispiel: „Ich
habe schon erlebt, dass es in einem Unter
nehmen im wahrsten Sinne des Wortes
Hunderte von Abwesenheitscodes gibt.
Wenn ein Mitarbeiter in Urlaub gehen
möchte, gibt es einen Abwesenheitscode
für die USA, einen für Kanada, einen für
Deutschland sowie einen für Singapur,
Australien, Südafrika oder sonstwo. Muss
der Begriff ‚Urlaub‘ in jedem Land anders
definiert werden? Hier lässt sich einiges
vereinfachen.“
Ein weiteres Beispiel sind Workflows, die
durch unnötige Genehmigungsschritte
ausgebremst werden. Wenn ein neuer
Mitarbeiter eingestellt wird, fallen manchmal 10 Schritte an, obwohl eigentlich nur
zwei benötigt werden. Langwierige Genehmigungsprozesse können der Grund
dafür sein, dass die besten Bewerber an
die Konkurrenz verloren gehen, hebt
Ludlow hervor.
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Steve Hunt, Senior Vice President of
Customer Value bei SuccessFactors, einem
SAP-Unternehmen, beschreibt, wie wichtig eine Vereinfachung im Nachfolge
management ist. Bei vielen Unternehmen
war es bisher üblich, sich nur einmal im
Jahr mit der Nachfolgeplanung zu beschäftigen. Dazu wurden Informationen
zu allen vielversprechenden Führungskräften in Ringordnern oder PowerPoint-
Präsentationen zusammengetragen. „Unsere Kunden berichteten uns, dass eine
Person über vier Wochen lang nichts anderes zu tun hatte, als diese Informationen zusammenzustellen“, erzählt Hunt.
Nach Einführung einer besseren Technologie konnte diese Aufgabe HR-Mitarbeitern
zufolge in weniger als einem Tag erledigt
werden. Der Verwaltungsaufwand sank
beträchtlich. Darüber hinaus wurde der
Prozess insgesamt einfacher, sodass die
Kunden dazu übergingen, häufiger Mit
arbeitergespräche zu führen, wodurch die
Fluktuation abnahm und die Anzahl der
internen Beförderungen anstieg.
Unnötig
komplizierte
Codierungen,
Workflows und andere Abläufe verschlingen Zeit, die die HR-Mitarbeiter besser in
die Personalbeschaffung, interne Schulungen oder die Weiterentwicklung von Talenten investieren könnten – also Projekte,
die zum Geschäftserfolg beitragen. Die
Experten von Wharton und SAP stimmen
darin überein, dass neue Technologien
in dieser Situation eine wirksame Unterstützung sein können.
„Es ist nach wie vor eine große Herausforderung, zwei Datenbestände miteinander
abzugleichen“, resümiert Peter Cappelli,
Professor an der Wharton School und dort
Director des Center for Human Resources.
Mick Collins, Vice President of Workforce
Analytics and Planning bei S
uccessFactors,
sagt, dass viele Unternehmen es als Problem betrachten, ihre Daten für eine Analyse
vorzubereiten. „Es gibt aber heute Technologien, mit der sehr umfangreiche, komplexe Datenbestände bewältigt werden
können“.
Personalwesen im Fokus
Die wichtige Rolle des Personalwesens
wurde in der Vergangenheit nicht erkannt,
und auch der Technologiebedarf von
Personal
abteilungen erhielt nicht die erforderliche Aufmerksamkeit. Dies ändert
sich jedoch gerade. Heute rückt der Wert,
den eine starke, modernisierte Personalabteilung generieren kann, verstärkt ins
Blickfeld, so Ludlow. Je stärker sich
der Fokus in der Weltwirtschaft von den
Fertigungsindustrien auf die Dienst
leistungsbranchen verlagert, desto mehr
Bedeutung erhält das Personalwesen,
denn die Kenntnisse der Mitarbeiter sind
ein entscheidender Wettbewerbsfaktor.
Bis zu einem gewissen Grad gilt das auch
in der Fertigung.
„Die Dynamik der weltweiten Wirtschaft
basiert heute auf dem tiefen Verständnis
der Prozesse, der Kunden und der Produkte
sowie auf dem Know-how der Mitarbeiter.
Die Mitarbeiter erzeugen den Mehrwert
und die Alleinstellungsmerkmale von konkurrierenden Unternehmen“, erklärt Ludlow.
„Eine der großen Herausforderungen – und
Chancen – besteht
darin, quantitative
Analysen und subjektive Eindrücke geschickt miteinander
zu kombinieren, um
die Vorteile beider zu
nutzen.“
– Cade Massey
Dem stimmt Hunt zu. Er ergänzt, dass es
durch diesen globalen Wandel oft nur
noch zwei Arten von Beschäftigung gibt:
sehr komplizierte Jobs mit sehr hohen Anforderungen und Jobs mit sehr geringen
Anforderungen. Er stellt außerdem fest,
dass Mitarbeiter mit höherer Qualifikation
ihr Unternehmen nicht nur erfolgreich
machen, sondern auch hohe Gehalts
kosten verursachen. Bei den meisten Unternehmen entfallen mehr als 50 % und
bis zu 80 % der Betriebskosten auf die Mitarbeiter. Auch diese Tatsache verstärkt die
Bedeutung der Personalabteilungen, da
sie für die Anwerbung und das Binden
von Talenten verantwortlich sind. „Mit
arbeiter kosten so viel Geld“, sagt Hunt,
„dass Sie es sich gar nicht leisten können,
sie schlecht zu verwalten. In den letzten
25 Jahren wurden Mitarbeiter oft schlecht
verwaltet, weil die Unternehmen damit
durchkamen. Das ändert sich gerade“.
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Viele HR-Mitarbeiter suchen nach Möglichkeiten zur Vereinfachung, um den aktuellen Anforderungen ihres Unternehmens
gerecht zu werden, und um Mitarbeiter zu
den Verhaltensänderungen zu motivieren,
die für den Unternehmenserfolg erforderlich sind. Die Umfrage ergab, dass 62 %
aller Mitarbeiter im Personalwesen davon
überzeugt sind, dass vereinfachte Abläufe
die Produktivität und die Leistung in allen
Geschäftsbereichen erhöhen können.
„Leider befindet sich die Personalabteilung häufig im Blindflug. Sie kann nicht
auf die benötigten Daten zugreifen. Daher
trifft sie Annahmen über die Belegschaft,
die längst überholt sind oder nie gestimmt
haben“, meint Collins. Er ergänzt, dass
vereinfachte Abläufe der Personalabteilung die benötigten Informationen über
die Belegschaft liefern können. Dann
wüsste sie, was für Leute im Unternehmen arbeiten, ob sie erfolgreich sind und
was sie erfolgreich macht.
Vorteile durch Datenanalysen
Datenanalysen helfen nicht nur dabei, wichtige administrative Prozesse wie etwa die
Personalabrechnung, Arbeitgeberleistungen und Ähnliches zu optimieren. Analysen
werden immer häufiger in strategischen
Bereichen eingesetzt, wie Anwerbung,
Mitarbeiterbindung, Leistungsbeurteilung
und Weiterentwicklung von Talenten.
Tatsächlich zeigen die Umfrageergebnisse,
dass HR-Mitarbeiter auf die Frage, welche
Fähigkeiten unerlässlich sind, um Führungskräfte weiterzuentwickeln und im
Unternehmen zu halten, an erster Stelle
effektivere Werkzeuge für das Talent
management und die Leistungserfassung
nennen. Ebenfalls weit oben auf der Liste
stehen bessere Analysen zur Bewertung
der Führungsqualität. Um diese Fähig
keiten zu erlangen, benötigen Personal
abteilungen
einfach
anzuwendende
Werkzeuge und verlässliche, leicht zugängliche Archive, damit die Mitarbeiterleistung genau verfolgt, gemessen und
beurteilt werden kann.
Cade Massey, Professor für Operations
and Information Management an der
Wharton School, stimmt zu, dass es für
Personalabteilungen sinnvoll wäre, auf
„People Analytics“ zu setzen, einen datengestützten Ansatz zur Verwaltung von Arbeitskräften. Er erläutert, dass das Ziel
von People Analytics darin besteht, Personalentscheidungen während der gesamten Beschäftigungshistorie zu verbessern,
indem nicht nur intuitive Beurteilungen,
sondern verstärkt auch belegbare Fakten
und Analysen herangezogen werden.
Aber was ist denn an Intuition auszuset
zen? „Wir wissen aus jahrzehntelanger psy
chologischer Forschung, dass Menschen
bei Entscheidungen jeder Art systema
tisch voreingenommen sind“, so Massey.
Viele solcher Vorurteile fließen auch in
mitarbeiterbezogene Entscheidungen ein.
Laut Massey „treffen Unternehmen daher
stän
dig suboptimale Entscheidungen in
einem der allerwichtigsten Bereiche - dem
richtigen Einsatz ihrer Mitarbeiter“.
Der Return on Investment von zufriedenen Anwendern liegt
im Bereich von 2 bis
100 Dollar für jeden
eingesetzten Dollar.
Als Beispiel für die Anwendung von Analysen auf Einstellungsentscheidungen
verweist Massey darauf, dass er zurzeit
NFL-Teams bei der Kaderzusammenstellung berät. Einige Teams zeichnen ihre
Vorhersagen über Spieler aus CollegeMannschaften auf. „Unser Ansatz besteht
darin, die mit unseren Einschätzungen
verbundenen Daten zu erfassen und mit
der tatsächlichen Entwicklung der Spieler
in den nächsten zwei, drei, vier Jahren zu
vergleichen“. Für eine solche Vorgehensweise sind auf das Wesentliche reduzierte,
zuverlässige Systeme wichtig.
Cappelli bestätigt, dass Unternehmen mit
People Analytics bessere Einstellungsentscheidungen treffen können. Er stellt fest:
„Bisher haben Personalabteilungen die
Verantwortung
für
Neueinstellungen
meist an Bereichsleiter übertragen, deren
Entscheidungen oft nur auf einem Bauchgefühl beruhen.“ Und „Bauchgefühl“ ist
leider nichts anderes, als sich von seinen
stärksten Vorurteilen leiten zu lassen.
Cappelli fügt hinzu, dass für eine vernünf-
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tige Beurteilung mithilfe von Analysen
ermittelt werden müsste, welche Qualitäten oder Faktoren von früheren Kandidaten
auf späteren Erfolg hindeuten. Dadurch
könnten falsche Einstellungsentscheidungen vermieden werden.
Die Weiterentwicklung von Mitarbeitern
ist Cappellis Meinung nach ein weiterer
Bereich, der vom Einsatz von Analysen
profitieren könnte. „Bei der Weiterentwicklung ist die Karriereplanung innerhalb von
Unternehmen die derzeit größte Herausforderung. Welche Perspektive bietet ein
bestimmter Job? Daten aus früheren Mitarbeiterkarrieren könnten diese Frage
beantworten“.
Massey beobachtet, dass es sich bei der
Mitarbeiterbindung um einen der Bereiche
handelt, in denen Personalabteilungen
derzeit besonders oft Datenanalysen einsetzen. „Die Leute wissen, dass Fluktuation
Geld kostet“, stellt er fest. Ein White Paper
von SuccessFactors aus dem Jahr 2015
zeigt, dass eine starke Fluktuation ein
mittelgroßes bis großes Unternehmen
aufgrund von Anwerbungen und Neueinstellungen sowie Produktivitätsausfällen
einige Millionen Dollar kosten kann.
„Wenn nur ein einziger Mitarbeiter mit unersetzlichem technischem Know-how geht,
können die Kosten verheerend sein“, so
Hunt. „Stellen Sie sich nur den finanziellen Schaden vor, der entsteht, wenn ein
leitender Softwarearchitekt mitten in der
Entwicklung eines neuen Kernprodukts
geht oder wenn Ihr bester Vertriebsbeauftragter zur Konkurrenz abwandert!“
Massey fügt hinzu, dass „Unternehmen

ein großes Interesse daran haben, besser
zu verstehen, was Mitarbeiter zu einem
Wechsel bewegt. Können wir das vorhersehen? Und können wir es verhindern?“
barten Zielsetzungen effektiver und nachvollziehbarer werden, trägt dies zur
Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung bei.
Selbst die Vermeidung von Fehlern bei der
Gehaltsabrechnung kann die Mitarbeiterbindung stärken. Laut Ludlow haben
Studien gezeigt, dass Fehler bei der
Gehaltsabrechnung, insbesondere bei auf
Stundenlohnbasis bezahlten Mitarbeitern,
wesentlich zur Fluktuation beitragen.
„Selbst das Vereinfachen von kleinen Dingen kann sich gewaltig auf die Mitarbeiter
zufriedenheit auswirken. Die scheinbar
trivialsten bürokratischen Tätigkeiten entpuppen sich oft als die nervigsten, wie
zum Beispiel das Einreichen von Spesenabrechnungen. Solche Tätigkeiten wirken
sich erheblich auf die Zufriedenheit aus,
weil sie immer wieder anfallen“, stellt
Hunt fest. „Abgesehen davon wird die
Zeit des Mitarbeiters vergeudet und Zeit
ist bekanntlich Geld, vor allem, wenn es
um hochqualifizierte Mitarbeiter geht“.
Letzten Endes werden laut Massey verstärkt Analysen im Personalwesen eingesetzt, um besser fundierte Entscheidungen
zu treffen. Ein Mittel zu diesem Zweck
kann die Einbindung von neuester Technologie in die Unternehmensprozesse sein.
Es gibt mittlerweile neue Systeme, die
Managern helfen, Trends in der Belegschaft besser zu interpretieren, und zwar
auch solchen Managern, deren Stärken
nicht im analytischen Bereich liegen –
oder die zu viel um die Ohren haben, um
sich eingehenden Analysen zu widmen.
Collins nennt als Beispiel Systeme, die zusätzlich zu den Daten einfache Zusammen
fassungen mitliefern, wie zum Beispiel
„Insgesamt nimmt die Fluktuation in Ihrer
Gruppe leicht zu“, „Ihre Gruppe verliert
Mitarbeiter mit hohem Potenzial“ oder
Nach Auffassung von Hunt und Ludlow
„Informieren Sie sich über weitere Mitarkann eine Vereinfachung der HR- beiter, die abwandern könnten“. Er hebt
Technologien sich enorm auf die Mit
den Vorteil dieser Arten von Berichten gearbeiterbindung auswirken. Wenn das
genüber den unhandlichen Excel-Dateien
Personalbeschaffungsverfahren verbeshervor, mit denen Manager bisher zu tun
sert wird, wird von Anfang an öfter der
hatten. Die wichtigsten Erkenntnisse werrichtige Mitarbeiter eingestellt, der wiededen sofort in einem praktischen Format
rum länger im Unternehmen bleibt. Wenn
bereitgestellt.
die Leistungsbeurteilung und die verein6 | Einfachere Abläufe im Personalwesen: Neue Werkzeuge für die Verwaltung einer modernen Belegschaft
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Sind Analysen besser als Intuition?
Wird das Personalwesen durch die Verwen
dung von Datenanalysen „entmensch
licht“? Schließlich lässt sich das Personalwesen nicht mit Buchhaltung oder
Marketing vergleichen. In der Tat gäbe es
Anlass zur Sorge, wenn man sich bei der
Anwerbung, der Kündigung, der Beurtei
lung, der Beförderung und der beruflichen
Weiterentwicklung von Mitarbeitern vollkommen auf technologische Systeme verlassen wollte. Aber die Technologie soll,
wie Hunt sagt, das menschliche Handeln
nicht ersetzen, sondern nur unterstützen
und verbessern. „Größtenteils greift unsere Technologie auf Konzepte zurück, die
längst bekannt sind, und stellt den Managern die benötigten Informationen in einer
nutzbaren Form zur Verfügung“, so Hunt.
Laut Massey zweifeln viele Leute ob sie
Analysen auf Menschen anwenden dürfen.
Er meint: „Ich würde die Argumentation
umdrehen und sagen, dass schlechte Ent
scheidungen oder Entscheidungen, die
auf einem falschen Verständnis der Reali
tät beruhen, eher zum Schaden der Mit
arbeiter sind.“
Er betont, wie wichtig es ist, Technologie
effektiv einzusetzen. Scherzhaft sagt er,
dass man nicht so weit gehen darf wie Autofahrer, die GPS-Geräten völlig unkritisch
folgen, bis sie irgendwann im Meer landen. „Es gibt einen richtigen Umgang mit
Technologie“. Massey fügt hinzu: „Eine
der großen Herausforderungen – und
Chancen – besteht darin, quantitative
Analysen und subjektive Eindrücke geschickt miteinander zu kombinieren, um
die Vorteile beider zu nutzen.“
Der Weg zur Vereinfachung
Welche Maßnahmen sollten HR-Mitarbeiter
ergreifen, um bei der Vereinfachung ihrer
Prozesse voranzukommen? Immer mehr
Personalabteilungen erkennen, dass die
Zukunft in der Cloud liegt, sagt Ludlow.
Die Cloud ermöglicht nicht nur Kosten
senkungen und die Freisetzung wertvoller
Ressourcen, sondern gibt Unternehmen
auch Zugriff auf die neuesten Innovationen durch schnellere und regelmäßigere
System-Upgrades. Viele HR-Abteilungen
sind jedoch unschlüssig, was sie zuerst
verändern sollten.
Zunächst sollten sie daran arbeiten, die geschäftlichen Herausforderungen, Ziele und
Strategien besser zu verstehen. Auf dieser
Basis sollten sie Strategien zum Erreichen
dieser Vorgaben formulieren und Erfolgsfaktoren sowie Hindernisse bestimmen.
Diese Faktoren können als Kennzahlen
quantifiziert werden. Im nächsten Schritt
werden die einzelnen Faktoren den Anwendungen für das Talentmanagement
zugeordnet, die relevante Daten für die
Analyse enthalten. Dies würde der
Personal
abteilung helfen, die Prozesse
und Anwendungen zu bestimmen und zu
priorisieren, die hinzugefügt oder aktualisiert werden müssen.
Ludlow empfiehlt, zunächst die Ausgangssituation zu untersuchen, weil jeder Fall
anders gelagert ist. Der eine Kunde erkennt vielleicht, dass das größte Problem
in veralteten HR-Systemen vor Ort besteht, die seit 15 Jahren nicht verändert
wurden und längst nicht mehr zeitgemäße
Geschäftspraktiken widerspiegeln. Ein anderer Kunde hat seine Systeme vielleicht
recht gut im Griff, aber seine Personal
beschaffungsverfahren
sind
unzureichend. „Oder möglicherweise arbeite ich
meine neuen Mitarbeiter nicht gut ein
und das führt zu Unzufriedenheit“, führt
Ludlow weiter aus.
Eine weitere Möglichkeit besteht darin,
mit einem völlig neu ausgearbeiteten
Performance-Management-Prozess zu beginnen. Dies bietet sich an, wenn die Mitarbeiter nicht genügend Einblicke in ihre
eigene Tätigkeit haben und es Managern
schwerfällt, die Leistung und das Potenzial
ihrer Mitarbeiter zu beurteilen.
„Unternehmen kommen nicht umhin,
genau zu schauen, wo sie gerade stehen.
Sie müssen einen ehrlichen Blick in den
Spiegel werfen“, so Ludlow. „Und sie
benötigen Empfehlungen und Tipps von
Experten, um zu definieren, was
Vereinfachung für sie bedeutet und wie
sie vorgehen können.“
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Dies ist ein Artikel von Knowledge@Wharton, der Online-Wirtschaftszeitung
der Wharton School der Universität von Pennsylvania. Diese Umfrage wurde
von SAP in Auftrag gegeben.
www.sap.de/einfach-hr
knowledge.wharton.upenn.edu
Die Wharton School der Universität von Pennsylvania wurde 1881 als erste
betriebswirtschaftliche Hochschule gegründet. Sie wird weltweit anerkannt für
neue Erkenntnisse und Innovationen in allen wichtigen Disziplinen wirtschaftlicher
Weiterbildung. Wharton verfügt über eine große globale Community und gehört
zu den Wirtschaftshochschulen mit den meisten globalen Veröffentlichungen mit
wirtschaftlichem und sozialem Mehrwert. Die Wharton School verfügt über 5.000
Bachelor-, MBA- und Executive-MBA-Studenten sowie Doktoranden; es nehmen
jährlich mehr als 9.000 Menschen an den Executive-Studiengängen teil und das
Alumninetzwerk der Hochschule hat 93.000 Absolventen.
Über Knowledge@Wharton
Knowledge@Wharton ist die Online-Wirtschaftszeitung der Wharton School der Universität von Pennsylvania. Die frei zugängliche Website umfasst relevantes Know-how von
Wharton und aus anderen Quellen. Sie bietet Artikel und Videos, die sich auf Forschungen, Konferenzen, Vorträge, Bücher und Experteninterviews zu globalen Wirtschafts
themen stützen.
Weitere Informationen finden Sie unter knowledge.wharton.upenn.edu
Über SAP
Als Marktführer von Anwendungssoftware für Unternehmen befindet sich SAP im Zentrum
der wirtschaftlichen und technologischen Revolution von heute. Innovationen von SAP
ermöglichen es Kunden weltweit, effizienter zusammenzuarbeiten und geschäftliche
Erkenntnisse effektiver zu nutzen. SAP hilft Unternehmen aller Größen und Branchen
dabei, die Komplexität in den Griff zu bekommen, die den geschäftlichen Erfolg, die
tägliche Arbeit und die Lebensqualität beeinträchtigen. Das Handlungsprinzip von SAP
lautet „Run Simple“. Die SAP-Mitarbeiter verfolgen stets das eine Ziel: Sie möchten
Abläufe verbessern und dadurch das Leben der Menschen erleichtern. SAP verfügt über
mehr als 291.000 Kunden in 190 Ländern, über nahezu 75.000 Mitarbeiter, über Standorte
in mehr als 130 Ländern sowie über eine 43-jährige Geschichte von Innovation und
Wachstum als Branchenführer.
Weitere Informationen erhalten Sie unter www.sap.de/zukunft-der-arbeit oder
www.sap.de/einfach-hr
© 2015 of the Wharton School of the University of Pennsylvania

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