Führungskräfte aufbauen in Zeiten des digitalen Wandels

Führungskräfte aufbauen
in Zeiten des digitalen
Wandels
Management Dossier zur Veranstaltung
am 17.11.2015
Dossier vom 04.01.2016
Inhalt
Einführung
Summary zu den Impulsvorträgen
• Die Situation der Personalentwicklung in der maritimen Branche
Prof. Willi Wittig, Studiengangleiter Nautik der Hochschule
Bremen, Deputy President IFSMA
• Cross Mentoring-Trend oder nachhaltige Personalentwicklung?
Mario Stadelmann, Inhaber von Cross Mentoring Deutschland,
Mentoren: Karsten Fach, CTO der Abeking & Rasmussen Werft,
und Gerd Peters, CFO, Hoyer GmbH,
Mentee: Frau Dr. Schönewald von der Fr. Lürssen Werft GmbH,
Gruppenleiterin im Bereich Marineschiffe
• Der Cross Mentoring Ansatz und sein Nutzen für die Führungskräfte Entwicklung in Unternehmen
• Cross Mentoring, Digitals und die maritime Personalwelt welche Wege sind vorstellbar?
• Wichtige Trends in einer sich rasant wandelnden Arbeitswelt
Nicole Pingel, Social Business Consultant der 13. Stock Online
Relations
Arbeitsergebnisse
• Gruppe Maritime Wirtschaft
(Prof. Wittig / Jessica Werner)
• Gruppe Mentoring
(Mario Stadelmann /
Dr. Anne Schönewald)
• Gruppe Digitale Führung
(Karsten Fach / Nicole Pingel)
• Gruppe Personalentwicklung
(Gerd Peters / Birgit Knapp)
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Einführung
Die maritime Branche mit ihren vielfältigen
Segmenten verbindet wie kaum ein anderer Bereich
Tradition mit Moderne. Aber für alle gleichermaßen
zeichnen sich, bei aller Vielseitigkeit der Branche,
auch personelle Engpässe ab. Bedarfsgerecht
Führungskräfte aufzubauen und zu halten, ist für die
meisten Unternehmen ein wichtiges Thema.
Mit fortschreitender Digitalisierung, Globalisierung
und demographischen Entwicklungen ergeben sich
neue Trends, die man nicht vermeiden kann. So kann
es unter Umständen passieren, dass traditionelle
und erprobte Herangehensweisen auf den Prüfstand
müssen. Angesichts der vielen und umfangreichen
Angebote, angetrieben durch die fortschreitende
Digitalisierung, kommen Fragen danach auf – „Was
bleibt, was kommt und was geht?“
Auf unserer Veranstaltung am 17.11.2015, im
Silpion Büro in Hamburg, haben wir uns aus unterschiedlichen Perspektiven dem Thema angenähert.
Aktuelle Trends in der digitalen Arbeitswelt wurden
beleuchtet und als konkretes Personalentwicklungskonzept wurde Mentoring vorgestellt. Weitere
Impulse kamen von der „nassen“ Seite. Die Arbeitswelten auf den Schiffen repräsentieren zwar nur
einen Teil der Industrie, prägen aber alle Aktivitäten
der Branche.
Unter Einbeziehung aller Teilnehmer in die Arbeitsgruppen, lieferte der Abend zwar keine Betriebsanleitung, wie in Zukunft Führung funktioniert,
aber einen spannenden Einblick in eine „Branche im
Wandel“.
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Summaries zu den einzelnen
Impulsvorträgen
Führung in digitalisierten Arbeitswelten
Eine Einführung in das Thema durch Nicole Pingel,
Social Business Consultant der 13. Stock Online Relations
Unter dem Einfluss der Digitalisierung und sich
wandelnden gesellschaftlichen und sozialen Paradigmen wird die Arbeitswelt mit stetig neuen Anforderungen konfrontiert:
Die Globalisierung sorgt schon seit vielen Jahren für
gravierende Veränderungen in Unternehmen.
Sprach- und Kulturbarrieren oder auch das
Arbeiten in unterschiedlichen Zeitzonen können
für die Kommunikation mit internationalen Kunden
und Partnern oder zwischen Mitarbeitern global
verteilter Standorte zur Herausforderung werden.
Wirtschaftlich werden Unternehmen aber vor allem
durch die wachsende internationale Konkurrenz
herausgefordert die aktuell durch die revolutionären
Potenziale der Digitalisierung und den aus ihr entstehenden neuartigen Geschäftsmodellen und Wertschöpfungsketten weiter gestärkt wird.
Für hiesige Firmen, die den Anschluss nicht verlieren
wollen, baut sich ein massiver Druck auf: Bestehende
Produktionsprozesse müssen automatisiert und
digitalisiert werden, um Zeit und Kosten zu sparen.
Zugleich gilt es jedoch, Innovationen zu entwickeln
und dabei dauerhaft Flexibilität und Anpassungsvermögen unter Beweis zu stellen, um auch im internationalen Wettbewerb attraktiv zu bleiben. Um
diesen sich scheinbar widersprechenden Ansprüchen
gerecht zu werden, müssen insbesondere die Arbeitsabläufe im Bereich von Kommunikation und Kollaboration überdacht werden.
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Aber nicht nur äußere Faktoren erfordern diese
Veränderungen in Unternehmen. Die fortlaufende
Verschiebung der Jobprofile hin zur Wissensarbeit
erfordert neue Arbeitswerkzeuge und Methoden.
Aber auch die grundsätzliche Einstellung und Erwartungshaltung zur Arbeit verändert sich zusehends.
Viele Menschen nehmen bereits Möglichkeiten
wie Homeoffice wahr oder beanspruchen flexible
Arbeitszeiten. Gleichzeitig verändert sich der
Arbeitsmarkt. Wir entwickeln uns zu einer gealterten
Gesellschaft, in der junge Nachwuchskräfte fehlen
werden.
All diese Veränderungsfaktoren betrachtend sind
unsere Erwartungen an digitale Technologien hoch,
um die Zukunft zu meistern. Wie verwalten wir
Wissen und lassen neues entstehen, wie gewährleisten wir sicheren Zugriff auf Arbeitsmittel von
überall und wie arbeiten Teams zusammen und überwinden dabei regionale und kulturelle Grenzen?
Führungskräfte von heute und in Zukunft stehen
einem Paradigmenwechsel gegenüber, der die traditionelle Führung in Frage stellt. Gravierende Veränderungen gehen unter Umständen einher mit einem
Kontrollverlust, allein durch die Flexibilität in Bezug
auf Ort und Zeit der Arbeit. Wird sich Führung in
Zukunft noch über Hierarchie legitimieren oder ist es
eine Frage der Kompetenz?
Die Ware Arbeitnehmer gewinnt an Wert und wird
zum Wettbewerbsvorteil. Immer deutlicher zeichnet
sich ab, dass junge Generationen in ihrer Arbeit Anerkennung und Wertigkeit erleben möchten. Ein gesteigertes Bewusstsein für Werte ist entstanden. Schon
heute ist die Bezahlung für einen Job nicht mehr der
ausschließliche Entscheidungsfaktor.
Wie wird sich Führung in diesem Kontext entwickeln?
Die Zukunfts-Prognosen und -Thesen hierzu unterstreichen den Wandel der Werte. So geht man davon
aus, dass die Führungskraft der Zukunft statt zu kontrollieren, vor allem lenken und unterstützen wird.
Erforderlich wird die Präsenz und Unterstützung an
realen aber auch virtuellen Arbeitsorten. Digitale
Technologien sind dabei unerlässliche Erfüllungsgehilfen. Fest steht auf jeden Fall, dass Führungskräfte
sich qualifizieren müssen, um mit digitaler Kompetenz, die neuen Arbeitswerkzeuge zielgerecht zu
nutzen und in ihnen zu führen.
(Autorin Nicole Pingel)
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Cross Mentoring-Trend oder nachhaltige
Personalentwicklung?
Vorstellung des einzigartigen Konzepts von Cross Mentoring durch Herrn Mario Stadelmann, Inhaber von Cross
Mentoring Deutschland. Die aktiven Mentoren Karsten Fach (CTO der Abeking & Rasmussen Werft) und Gerd
Peters (CFO, Hoyer GmbH sowie die Mentee Frau Dr. Schönewald von der Fr. Lürssen Werft GmbH (Gruppenleiterin
im Bereich Marineschiffe) ergänzten das Thema während der Veranstaltung mit Ihren persönlichen Erfahrungen mit
dieser speziellen Form der Personalentwicklung.
Der Cross Mentoring Ansatz und sein
Nutzen für die Führungskräfte
Entwicklung in Unternehmen.
„Ich hätte auch einen Mentor brauchen können“ oder
„Ein Mentor aus einer anderen Branche hätte mir
bestimmt geholfen“. So oder ähnlich klingen Aussagen
von potenziellen Mentees oder Mentoren und
Mentorinnen, bevor Sie „Cross Mentoring“ kennen
lernen.
Was ist dran am Thema und worin besteht der Mehrwert des Cross Mentoring-Ansatzes? Jenseits aller
Einflüsterungen aus Fachliteratur und Medien, wie
und warum Menschen in Unternehmen sein sollen,
wissen wir aus Familien und anderen Systemen,
dass Bindung, Kommunikation und Gewinn von
„Beziehungswährung“ für die meisten ein gesunder
Antreiber und ausreichend Anlass ist, für andere
Menschen gegen Geld zu arbeiten oder Liebe zu
bekommen (welcher Art auch immer). Für Führungskräfte stellt es sich anders da. Sie können nicht
damit rechnen, dass Sie gegen Geld Kommunikation
erfahren oder für Geld ausreichend Aufmerksamkeit
bekommen. Sie machen möglicherweise die Erfahrung, dass sich Führung „nicht lohnt“.
Was leistet Cross Mentoring an dieser Stelle?
Mentee und Mentor (näheres unter www.crossmentoring-deutschland.de) bekommen einen hierarchiefreien Raum, in dem frei ausgehandelt werden
kann, welche Themen für die Weiterentwicklung des
Mentee wichtig sind.
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Die Personalverantwortlichen, und Vorgesetzte
und Geschäftsführung geben in aller Regel Gründe
an, warum ein Mentee teilnehmen sollte. In diesem
Tandem wird professionell daran gearbeitet, die
Schwerpunkte zu priorisieren. Eine große Rolle
(nicht selten wird es den Führungskräften erst in der
Tandem Situation klar) spielt dabei auch der Mangel,
ein Mangel an Lebensqualität, Aufmerksamkeit,
Bewertung und Zeit.
Der Mehrwert des Cross Mentoring für Führungskräfte ist also ein zusätzlicher Gewinn. Nicht nur der
Austausch zu Führungsthemen, die in aller Regel
dem operativen Geschäft des Mentee entspringen,
sondern auch der persönliche und subjektiv geprägte
Diskurs zu den Gründen und Folgen des „Führungskraft-Tuns“, bilden die emotionale Brücke, um Veränderungen besser wahr- bzw. vorzunehmen. Es tritt
ein, was die Neurobiologie schon längst weiß, dass es
die positiven emotionalen Verstärker sind, die unsere
Entscheidungen sicherer und stabiler werden lassen.
Nicht ungewöhnlich ist daher, dass Mentor /
Mentorin und Mentee frühzeitig das Verhältnis
von Bedürfnissen und Herausforderungen in den
Blick nehmen und Organisations- und Personalentwicklung als zusammenhängend erachten. Eine
große Bedeutung nimmt dabei die Vorbildarbeit der
Mentoren und Mentorinnen ein. Sie thematisieren
nicht nur das Führungs-ABC, sondern auch sich
selbst, ihre eigenen Schwächen und ihre zum Teil
radikalen Ansichten zu früheren eigenen Führungsvorstellungen.
Diese Form der Partizipation ermöglicht jüngeren
Potenzialträgern, ebenso wie erfahrenen Führungskräften, Erkenntnisse im Kontext aktueller Aufgaben
und Reflektion auf Basis des eigenen Materials.
Nicht die Führungsstärke spielt die größte Rolle,
nicht die Show um Einsamkeit und eisernem Willen,
sondern persönliche Einblicke in die eigene, zuweilen
enge Logik. Die Erfolgsfaktoren sind die Selbst- und
Fremdwahrnehmung und nicht nur der mehr oder
minder gut ausgestattete Instrumentenkoffer. Der
taugt zwar für die Erstversorgung, schafft aber nicht
unbedingt nachhaltige Lösungen.
Was hat Cross Mentoring von den
bisherigen Teilnehmerinnen gelernt
• Veränderungen sind Bestandteil jeden Marktes
• Beweglichkeit von Führungskräften benötigt
„freie Räume“ für Beschleunigung und Stärke
• Menschliche Entwicklung ist nicht operationalisierbar- Menschen sind „non -trivial“(Heinz von
Förster)
• Organisations und Personalentwicklung
gehören zusammen
Cross Mentoring, „Digitals“ und
die maritime Personalwelt –
welche Wege sind vorstellbar?
Die Namensgebung der Mentoring Methode bezieht
sich auf die griechische Mythologie.
Odysseus war auf Reisen und sein Freund Mentor
sprang als Ratgeber für den Sohn ein, um so den
Mangel an väterlicher Unterstützung zu kompensieren.
Gibt es einen vergleichbaren Mangel in der Welt der
sogenannten „Digitals“? Danach sieht es im Moment
nicht aus. An Wissen mangelt es nicht, aber Entscheidungsprozesse sind aktuell auf weit mehr Schultern
verteilt und so ist es schwieriger geworden, den individuellen Bedarf zu thematisieren.
Diese Herausforderung wird nur mit eigenverantwortlichen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen gelöst
und bedarf einer sehr gut aufgestellten Personalentwicklung.
Cross Mentoring in der maritimen Branche ist „an
Land“ schon gut platziert. Auf See muss der Mangel
noch größer werden, um Veränderungen jenseits
der eigenen Bordwand zu wollen. Ein Modell, wie die
internationale Schifffahrt durch Mentorinnen profitieren könnte, existiert. Aber wie in jeder Branche
sind es auch hier die Führungskräfte von heute, die
über morgen entscheiden. Der Blick über den Tellerrand der eigenen Branche könnte sehr hilfreich sein.
(Autor Mario Stadelmann)
• Cross Mentoring ist kein Trend, sondern fußt in
menschlicher Entwicklung von Kognition und
Transfer.
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Ergebnisse aus der Arbeitsphase:
World Café
An vier Thementischen wurden in drei Runden drei
Frage von den Teilnehmern beantwortet. Nach jeder
Arbeitsphase wechselten die Teilnehmer die Tische.
Auf diese Weise konnten sich alle aktiv mit ihren
Erfahrungen und persönlichen Ansichten einbringen.
Die Tischmoderatoren trugen schließlich alle Ergebnisse zusammen und präsentierten den Teilnehmern
die Kernaussagen. Durch die gemeinschaftliche
Arbeit entstand ein differenziertes Bild mit unterschiedlichen Aspekten und Betrachtungsweisen.
Gruppe Maritime Wirtschaft
(Prof.Wittig / Jessica Werner)
Summary
Die Veränderungen an Bord eines Schiffes fallen im
Vergleich zur Entwicklung an Land deutlich geringer
aus und ein gravierender Wechsel im Führungsstil
ist nicht zu erwarten. Auch in Zukunft wird man in
festgelegten Prozessen vorgehen. Dennoch sind
grundsätzliche Änderungen denkbar. So könnte sich
die Rolle des Kapitäns vom ersten Schiffsführer zum
Manager des Investitionsgutes Schiff verändern.
In der neu definierten Rolle leitet er ein Management-Team mit Bereichen wie Navigation, Sicherheit,
IT und Personal.
Auch vor Schiffen macht die Digitalisierung nicht
Halt. Absehbar leitet sich daraus ein Bedarf an
hochqualifiziertem IT-Fachpersonal im Off-Shore-Bereich ab. Die veränderte Arbeitswelt wird auch die
Führungskultur auf See beeinflussen.
Was geht mir gerade durch Kopf und
Bauch?
• Was sind die motivierenden Faktoren in der
maritimen Wirtschaft für zufriedenes Personal?
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• Ist Loyalität im Arbeitsleben noch ein wichtiger
Wert und eine Erwartung an eine Führungskraft oder konkurriert sie bereits mit anderen
Schwerpunkten wie z. B. Karriereplanung?
• Kann Personal „bevorratet“ werden, so dass in
Spitzenzeiten auf bestehendes, gut geschultes
Personal zurückgegriffen werden kann? Problematik vor allem bei Nautikern: „Stark nachgefragt und speziell zu schulen“.
• Der aktuelle Bedarf, insbesondere an Nautikern,
stimmt nicht mit dem Potential überein, das
sich in der Ausbildung zu Fach- und Führungskräften befindet. Für Absolventen gestaltet sich
der Einstieg in den maritimen Arbeitsmarkt oft
schwierig (Ausfahren des Patents).
• Zum bestehenden Fachkräftemangel kommt
erschwerend hinzu, dass die offenen Positionen
häufig unattraktiv (Arbeitsbedingungen auf See)
oder nicht zufriedenstellend dotiert sind.
Welche Herausforderungen bzgl. Führung Wie werde ich in fünf Jahren führen?
stellen sich mir in meiner aktuellen Situation?
• Führung wird mehr und mehr in Teams statt• Führungskräfte sollten in der Lage sein, ihre
angestrebten Maßnahmen so weit wie möglich
auf die individuellen Anforderungen der
einzelnen Mitarbeiter (Persönlichkeit) abzustimmen.
• Eine wichtige Komponente für erfolgreiche
Führung ist das Wissen und Bewusstsein
hinsichtlich des Verhaltens von Menschen.
Insbesondere bei den stark hierarchisch
geprägten Strukturen an Bord, findet der
psychologische Aspekt wenig Einfluss.
• Um Führungsaufgaben in der Schifffahrt
zu übernehmen benötigt man neben allen
weiteren Qualifikationen auch Erfahrung aus
dem laufenden Betrieb auf See. Insbesondere
Cross-Mentoring-Ansätze sind aufgrund der
langen Abwesenheitszeiten schwer umsetzbar.
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finden, in einer abgestimmten und koordinierten Weise.
• Entwicklung der Mitarbeiter durch Mentoring
auf unterschiedlichen Ebenen – horizontal,
vertikal, crossover.
• Multikulturelle Herausforderungen meistern
durch Mentoring auf dem Management-Level
• Auch in Zukunft wird Führung in vielen Bereichen auf See noch genauso wie vor 100 Jahren
funktionieren (genau definierte Prozesse,
Wasserfall, von oben nach unten).
• Die Rolle des Kapitäns wird sich möglicherweise vom 1. Schiffsführer zum Geschäftsführer
(Manager) des Investitionsguts Schiff entwickeln. Die Tätigkeiten Navigation, IT, Personal
werden von weiteren Führungs- und Fachpersonen übernommen.
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Gruppe Mentoring
(Mario Stadelmann / Dr. Anne Schönewald)
Summary
Die Teilnehmer waren sich einig, dass sich Mentoring
zum schnellen und unkonventionellen Austausch von
Erfahrungen, Horizonterweiterungen und Perspektivenvielfalt eignet.
Der Unterschied von Cross-Mentoring zu eigenen
Netzwerken wurde insofern thematisiert, als dass mit
dieser Methode gezielt die anders geartete Erfahrung
von Mentoren und Mentorinnen aus anderen Branchen nutzt. Die bisherigen Teilnehmer setzen sich
nicht mehr aus Nachwuchsführungskräften, sondern
zunehmend aus Führungskräften aus allen Führungsebenen zusammen.
Mentoren und Mentorinnen sind nicht, wie zu
vermuten, altruistische Wissensgeber, sondern
Führungskräfte, die durch Mentees für ihren individuellen Führungsalltag hinzu lernen. Insbesondere
interkulturelle Unterschiede und die Digitale Vernetzung werden als Herausforderung betrachtet. Dabei
rücken das Schnittstellen-Management und neue
Formen der Führung in den Vordergrund.
Ein Zukunftstrend der modernen Führung ist es,
auf Motivation und individuelle Förderung zu
setzen. Im Verband Deutscher Reeder (VDR) gibt es
beispielsweise dem entsprechend einen Arbeitskreis
„Führungskräfte Nachwuchs“. Fachliche Führung wird
definitiv in Zukunft weniger praktiziert, stattdessen
wird die Persönlichkeitsentwicklung in den Vordergrund rücken. Mentoring ist dafür gut geeignet, da
die persönliche Entwicklung und die entsprechende
Aufmerksamkeit für sich selbst als wesentliche
Grundlage für beruflichen Erfolg gesehen werden.
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Was geht mir gerade durch Kopf und
Bauch.
• Wie wird Mann / Frau zum / zur aktiven TeilnehmerIn?
• Mentoring ist geeignet für nahezu alle Unternehmen (KMUs und größere Unternehmen).
• Mentoring steht für einen schnellen Austausch
von Erfahrungen.
• Das Konzept bietet viele Vorteile wie Horizonterweiterung und neue Perspektiven.
• Mentoring für ist eine geeignete Methode um
Nachwuchs-Führungskrafte zu unterstützen.
• Was ist die Motivation des Mentors?
Erfahrungen aus der Praxis weitergeben!
• Eigene Netzwerke versus Mentoring – Im
Gegensatz zu eigenen Netzwerken, bietet
Mentoring Einblick in ein erweitertes Umfeld.
Welche Herausforderungen mit Führung
stellen sich mir in meiner aktuellen Situation?
• Immer mehr Internationalität im Arbeitsleben
erhöht die Erwartungshaltung an Führungskräfte.
• Gouverneur und Senator - Führungskräfte
müssen beide Rollen verkörpern, in ihren Teams
und als Vertreter in Unternehmen oder Organisationen.
• Das Managen und Führen von interkulturen
Teams, die unter Umständen nur über digitale
Medien zusammen kommen und kommunizieren.
Wie werde ich in fünf Jahren führen?
• Veränderungsprozesse aktiv begleiten (Beispiel:
Verband Deutscher Reeder mit seinem Arbeitskreis Führungskräftenachwuchs).
• Gerfordert wird ständiges Lernen, um Mitarbeitern gerecht zu werden, sie sinnvoll zu fördern
und deren Eigenmotivation zu bestärken. Das
Stichwort lautet individualisierte Führung.
• In Zukunft ist Führungsstil gefragt, der von
Empathie geprägt ist.
• Fachliche Führung wird weniger erforderlich, im
Vordergrund steht die individuelle Entwicklung
der Persönlichkeiten (Führung / Mitarbeiter) Aussprache -> Coaching / -> Beratung
• Es scheint „typisch deutsch“ zu sein, Führung
durch Moderation zu ergänzen.
• Führungskräfte müssen immer mehr „Schnittstellen“ managen.
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Gruppe Digitale Führung
(Karsten Fach / Nicole Pingel)
Summary
Eine Vielzahl von Veränderungen hat sich bereits im
Arbeitsleben vollzogen und weitere stehen bevor.
Dem gegenüber stehen unzählige neue digitale Technologien und Tools. Für viele ist aber noch nicht klar,
welchen Weg Unternehmen oder Organisation gehen
sollten. Man kann von einer Orientierungslosigkeit
sprechen. Ganz deutlich zeichnet sich ein Qualifikationsbedarf hinsichtlich digitaler Transformation bei
Führungskräften ab.
Was geht mir gerade durch Kopf und
Bauch.
• Konflikte als Chance betrachten: Wird der
Konflikt gelöst und transformiert, entwickeln
sich daraus neue Fähigkeiten und Ressourcen.
• Speicherwahn: eine kontroverse Diskussion in
Unternehmen und der Gesellschaft.
• Konsens als Konflikt -> Kontinuität & Verlässlichkeit versus Agilität & Flexibilität.
• Implementierungsaufwand wird erforderlich,
mit Investitionen von Geld und Zeit.
• Orientierungslosigkeit angesichts der vielfältigen Möglichkeiten.
• Qualität der Führung, die aufgrund der Veränderungen auf den Prüfstand kommt.
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• Internationale, virtuelle Projektarbeit muss
gemeistert werden.
• Telefonangst ist eine Blockade, Kundenbeziehungen per Telefon aufzubauen. Ist Social Media
eine bessere Möglichkeit der Kommunikation?
Kann man damit das Problem umgehen oder ist
das ein Irrtum?
Welche Herausforderungen mit Führung
stellen sich mir in meiner aktuellen Situation?
• Es mangelt an digitaler Führung und entsprechender Kompetenz.
• Die Option viele Kanäle nutzen zu können,
führt zu Verwirrung und nicht zu Klarheit oder
Effektivität.
• Aus digitalen Umstellungen entwickeln sich
andere Perspektiven, die neue Herausforderungen / Chancen aufzeigen.
• Kulturelle Unterschiede in multinationalen
Unternehmen müssen berücksichtigt werden
und bewirken Veränderungen in der Führung.
• Überlegten Einsatz neuer Tools und Technologien. Die Nutzung dosieren und dabei die
Gesundheit der Mitarbeiter im Blick haben.
Wie werde ich in fünf Jahren führen?
• Das Ziel ist es, alle Generationen nach ihren
individuellen Bedürfnissen zu führen.
• Individualisierungen im Arbeitsleben
ermöglichen.
• Die Eigenführung (Selbstmotivation) und virtuelle Führung lässen sich in allen Branchen und
Bereichen realisieren.
• Herausforderung: Digitale Werkzeuge zu optimieren, damit sie anwenderfreundlich und fest
und zweckdienlich in die Arbeitsabläufe integriert sind.
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Gruppe Personalentwicklung
(Gerd Peters / Birgit Knapp)
Summary
Es mangelt an hochqualifizierten Führungskräften.
Hinzu kommen Trends wie mobile Arbeitswelten mit
flexiblen Arbeitszeiten, Homeoffice und ein verändertes Kommunikationsverhalten.
In diesem Kontext einer gewandelten Arbeitswelt
gewinnt Personalentwicklung an Bedeutung. Gefordert sind Individualisierungen, um einen Mix aus
traditionellen Strukturen und Techniken mit agilen
Arbeitskonzepten zu ermöglichen. Umso mehr steht
und fällt die Personalentwicklung mit den erforderlichen Investitionen.
Allein durch die Globalisierung erleben wir Veränderungen bis hinein in die Unternehmenskultur. Wenn
es darum geht, Teams über Länder und Zeitgrenzen
hinweg zu führen, wird soziale Kompetenz (emotionale Intelligenz) in Zukunft wichtiger sein, als sie es
bisher möglicherweise war. Aber auch IT-gestützte
Systeme leisten dabei ihren Beitrag und ohne sie wird
es schwer werden, erfolgreich den Wandel zu meistern.
Trotz vieler Veränderungen wird auch im Jahr 2020
der persönliche (face-to-face) Kontakt von hohem
Wert sein. Dementsprechend sollten Führungspersönlichkeiten über ein gutes Technologieverständnis
verfügen, um für die Mitarbeiter dynamische, motivierende, performante und humane Arbeitsumfelder
zu schaffen, die diesen vielfältigen Anforderungen
gerecht werden.
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Was geht mir gerade durch Kopf und
Bauch.
• Das direkte Gespräch (1:1 Kommunikation) in
seiner besonderen Qualität kann nicht grundsätzlich durch digitale Tools ersetzt werden.
• Personalentwicklung benötigt eine Tool-Box
an Maßnahmen und Techniken, um in Unternehmen individuell vorgehen zu können.
Gefragt ist ein Mix aus digitalen und klassischen,
analogen Techniken.
• Personalentwicklung gewinnt in der heutigen
Zeit an Bedeutung, um dynamische und schnelle
Veränderungen tragen zu können und komplexe
Veränderungen (Innovationen) durchzuführen.
• Die jeweilige Unternehmenskultur ist die
zugrundeliegende Basis für den passenden
Führungsstil.
• Personalentwicklung funktioniert nicht „allgemein“, sondern muss der Individualität von
Persönlichkeiten und Unternehmen gerecht
werden.
• Gute Personalentwicklung lässt sich als Waffe
im „War for Talents“ einsetzten. Firmen kämpfen
um hochqualifizierte Nachwuchskräfte.
• Unterschiedliche Arten der Führung lassen
sich kombinieren und zu multiplen Welten
entwickeln. Prozessorientierte Projekte stehen
nicht im Widerspruch zu agilen Steuerungen
(Agilität). Beispiele aus der Unternehmenslandschaft sind kleine agile Teams, die in Unter-
nehmen wie Otto und Apple als geschlossener
Raum, in einer sonst prozessorientieren Welt,
existieren.
• Durch Personalentwicklung soziale Kompetenz
und Nachhaltigkeit erzeugen. Der ideologische
Gegenentwurf ist die 100% Ausrichtung auf
kurzfristig erreichbare Kapitalgewinne (Profitdenken à la Rocket Internet).
Welche Herausforderungen mit Führung
stellen sich mir in meiner aktuellen Situation?
nicht automatisch die nötige Praxis und Erfahrungen auf dem Schiff.
• Die Globalisierung führt zu einer internationalen Führungskultur, in der sich „Leadership“
durchsetzt. Mentoring wird als Führungs-Tool
zur Mitarbeiter Entwicklung genutzt.
Wie werde ich in fünf Jahren führen?
• Führung wird auch 2020 nicht ohne Kommunikation „Face-to-Face“ auskommen. Digitale
Tools können diesen Austausch nicht ersetzen.
• Personalentwicklung fördern durch das Prinzip
Eigenantrieb (intrinsische Motivation). Ziel ist
es, dem Mitarbeiter ein Flow-Erlebnis in seinem
Arbeitsumfeld zu ermöglichen.
• Wie sich das Führungsmodell in 5 Jahren entwickelt ist noch unklar. Als gesichert gilt, dass
„Permanentes Lernen“ ein fixer Bestandteil für
alle Beteiligten sein wird.
• Freiräume zulassen, Gestaltungsraum
gewähren, um den Mitarbeitern durch neue
Wege, Möglichkeiten für positive und kreative
Entwicklungen zu schaffen.
• In Zeiten des Wandels gilt es, Mitarbeiter fest
zu integrieren. Geänderte Unternehmensstrukturen, Abläufe und flexibel Arbeitsplatze/Zeiten
(Homeoffice) erfordern tragfähige Brücken.
• Durch den Wandel in der Arbeitswelt kämpfen
Unternehmen heute um den hochqualifizierten
Nachwuchs. Rund um das Thema Gewinnung
und Bindung von Mitarbeitern positionieren
Unternehmen sich aktiv im Talentmarketing, um
als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu
werden (Employer of Choice).
• Wenn über regionale Grenzen und Kulturen
hinweg gearbeitet wird, sind soziale Kompetenzen mehr denn je gefragt, um Führungsaufgaben erfolgreich wahr zu nehmen,
• Durch aktive Personalentwicklung sollen Mitarbeiter zu Visionären gemacht werden („See
where the market is going“). Die Vorgehensweise dabei ist ein Mix aus traditionellen Techniken mit z.B. modernen Collaboration Tools.
Das Motto lautet: „Das eine tun und das andere
nicht lassen!“.
• Zur Steuerung internationaler Teams gehört
die Fähigkeit, mit virtuellen Möglichkeiten zu
arbeiten (Digital Collaboration).
• Zielvorgabe: In 5 Jahren sind Führungskräfte
befähigt, für Ihre Unternehmen dynamische,
motivierende, high-performante Arbeitsumgebung herzustellen. Voraussetzung dafür ist eine
gewisse IT-Affinität.
• In den vergangenen Jahren ist eine Vielzahl an
neuen Ausbildungsmöglichkeiten in der maritimen Wirtschaft entstanden. Dennoch gewährleistet das vielfältige Angebot an Qualifikation
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Die Akteure
13. Stock Online Relations
Die 13. Stock Online Relations ist die Beratungsmarke der Silpion IT-Solutions, die sich auf den
Bereich Digital Transformation spezialisiert hat.
2008 als Strategie-Beratung gestartet, unterstützen
wir seit nunmehr sieben Jahren Startups, NGOs,
markführende mittelständische Unternehmen und
Konzerne in allen Fragen der Unternehmensentwicklung im digitalen Bereich.
Wir stehen für seriöse, kompetente Beratung und
realisieren gemeinsam mit unserer Mutterfirma
zukunftsfähige Konzepte, die in einer sich täglich
wandelnden digitalen Welt beständigen Mehrwert
schaffen. Für Ihr Unternehmen und Ihre Mitarbeiter.
Hierbei denken wir vor allem in Plattformen und
Ökosystemen und fokussieren uns auf die Entwicklung von Strategien, Zusammenarbeitsmodellen,
kollaborativen Prozessen und digitalen Produkten.
SILPION IT-Solutions
SILPION ist der Dienstleister für die digitale Welt
von heute und morgen. Von der Strategie bis zur
technologisch exzellenten Umsetzung, liefern wir
passgenaue Lösungen für Ihr Unternehmen, für Ihre
Mitarbeiter und für Ihre Kunden.
Mit Leading Edge und Full Service leben wir Expertentum für Sie und für Ihren Erfolg. Als innovativer
IT-Dienstleister stellen wir die ganzheitliche Betrachtung Ihrer Wertschöpfungskette ebenso in unseren
Fokus, wie die herausragende technologische Kompetenz unserer Mitarbeiter.
Gemeinsam mit Ihnen und unserem Netzwerk aus
kompetenten Agenturen und Partnern gestalten wir
Ihre digitale Zukunft.
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Mit 150 Mitarbeitern sind wir seit 2000 am Standort
Hamburg vertreten. 2014 wurde ein weiteres Büro in
Berlin eröffnet.
Cross Mentoring Deutschland
CMD ist eine unabhängige Personal- und Talententwicklung für Führungs, -Nachwuchsführungs- und
Fachkräfte aus nationalen und internationalen Unternehmen, Organisationen und öffentlichen Verwaltungen.
Das Unternehmen unterstützt bundesweit Führungskräfte in der Weiterentwicklung ihrer operativen und
strategischen Führungskompetenzen durch externe
MentorInnen. Für Führungskräfte, sogenannte
Mentees, werden durch Cross Mentoring Deutschland auf allen Führungsebenen individuell MentorInnen aus anderen Branchen und Unternehmen für
die Tandemarbeit vorgeschlagen.
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Diese stellen ihr subjektives „know-how und
know-why“ ein Jahr lang in monatlichen Treffen zur
Verfügung. Die nicht hiearchische Arbeitsbeziehung
zwischen Mentee und MentorIn in Tandemtreffen
und Workshops erzeugt in kurzer Zeit nachprüfbare
Ergebnisse für die Unternehmen und die TeilnehmerInnen. Die Personalverantwortlichen und Vorgesetzen werden bei der Wahl der MentorInnen eingebunden.
Unternehmen aus allen Branchen und Größen nutzen
Cross Mentoring Deutschland seit 2006. Mehr als
300 Führungskräfte aus über 180 nationalen und
internationalen Unternehmen haben bisher teilgenommen.
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Impressum:
Januar 2016
13. Stock Online Relations
Brandshofer Deich 48, 20539 Hamburg – Tel.: 040 399976 0
Kontakt: Nicole Pingel – Social Business Consultant – [email protected]
Silpion IT Solutions GmbH
Brandshofer Deich 48, 20539 Hamburg – Tel: 040 399976 552
Kontakt: Birgit Knapp – Strategic Business Development – [email protected]
CMD - Cross Mentoring Deutschland
Contrescarpe 45, 28195 Bremen – Mobil: 0172-4402503
Kontakt: Mario Stadelmann – [email protected]

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