Das KAEFER-Magazin für Mitarbeiter, Kunden und Partner Ausgabe 2015/2016 33 IDEEN + TEILEN = KAEFER 1 K-WERT DAS KAEFER-MAGAZIN Inhaltsverzeichnis LÄNDER SEITEN 2 Ein Blick zurück ins Jahr 2015 4 Ein Blick nach vorn 8 Die KAEFER Lean Journey 10 Anerkennung ist der Schlüssel zum Erfolg 11 Die KAEFER Running Teams 12 Neue Standards im Brandschutz 15 Die Lean-Pioniere von KAEFER 18 RED weltweit 20 Alle Zeichen auf RED 22 Best Practice „Im Sinne von Lean handeln!“ 25 KAEFER Effizienz 30 Alles auf KATA – Lean in den Arbeitsalltag integrieren 34 Innovation – “Mit jedem Tag besser werden!” 36 50 Jahre Corporate Technology and Research (CTR) – ein Grund zum Feiern 38 Unsere Mitarbeiter 40 True North der KAEFER Lean Journey 44 HSE auf einen Blick – Arbeitsstunden ohne unfallbedingte Ausfallzeit (in Millionen) 46 Gesundheit, Sicherheit und Qualität 49 Das Geheimnis des Erfolgs ist gute Planung: Bauleitung im Sinne von Lean 50 Projekt-Highlights 52 Herzlichen Glückwunsch! Jubilare 59 Wir gedenken AMERIKA Brasilien Kanada Chile Mexiko Peru 11, 15, 19, 25, 39, 44, 46, 51 19, 27, 42, 43 14 38 14 AFRIKA Südafrika 18, 22, 38, 42, 43, 46, 51 EUROPA Österreich Belgien Frankreich Deutschland/ Corporate Departments Niederlande Norwegen Polen Spanien Großbritannien 11, 20, 51 34 10, 11, 18, 22, 24, 27, 46 10, 11, 13, 14, 19, 24, 35, 36, 38, 39, 44, 46, 47, 48, 49 34 10, 13, 19, 20, 23, 51 11, 18, 42, 43, 46 11, 14, 19, 22, 25, 39, 48 18, 22, 24, 34, 35, 46 ASIEN & OCEANIEN Australien China Indonesien Kuwait Malaysia Neukaledonien Katar Saudi-Arabien Singapur Thailand Vereinigte Arabische Emirate Vietnam 19, 45, 51 14 37, 45 27, 45 27, 45 34, 45 25, 44 39, 42, 43, 44, 50 45 22, 23, 45 18, 44, 46 48 RED auf ganzer Linie Editorial Liebe Kollegen und Freunde von KAEFER, im letzten Jahr haben wir unsere neue Strategie RED eingeführt, mit der wir unsere Wettbewerbsfähigkeit durch eine höhere Anerkennung, mehr Effizienz und den gewissen Unterschied stärken. Diesen Weg haben wir nicht nur über das ganze Jahr hinweg kontinuierlich verfolgt, sondern uns zusätzlich auf eine wichtige Komponente konzentriert, um unsere Effizienz zu steigern: die KAEFER Lean Journey. Zum Ende des Jahres 2015 können wir mit Stolz vermelden, dass Lean bereits an vielen Standorten in vielen verschiedenen Ländern angewandt wird und immer mehr Lean Leaders ausgebildet und jetzt auch zertifiziert werden. Diese Ausgabe des K-WERTs bietet einen umfassenden Überblick über die verschiedenen Projekte, Trainingsangebote und andere Aspekte des Lean-Konzepts bei KAEFER. Außerdem ermöglicht uns ein Experte einen sehr interessanten Einblick in die KATA-Theorie. Tilo Schwarz erwies uns die Ehre, einen der Leitartikel der diesjährigen Ausgabe zu verfassen. Wir sollten aber nicht vergessen, dass Lean nur ein Aspekt unserer Unternehmensmission ist, den Erfolg unserer Kunden zu unterstützen. Das YOU und WE unserer RED-Strategie bedeutet, dass wir gemeinsam daran arbeiten sollten, diese Mission zu erfüllen. Darüber hinaus möchten wir mit dieser Ausgabe des K-WERTs wieder zeigen, dass unsere Mitarbeiter unser wertvollstes Gut sind. Daher haben wir die Ergebnisse unserer zweiten Mitarbeiterumfrage sehr ernst genommen. In Großbritannien hat KAEFER eine Kampagne unter dem Motto „YOU said-WE did“ gestartet, um zu zeigen, dass wir unseren Mitarbeitern zuhören und ihre Ideen umsetzen. An dieser Initiative möchten wir festhalten. Auch deshalb wollen wir verstärkt an allen Wegen unserer Kommunikation arbeiten. Der K-WERT 2015/2016 stellt daher einen Wendepunkt in der Geschichte des Magazins dar. Ab 2016 werden wir zwei Ausgaben pro Jahr veröffentlichen. Die eine Ausgabe wird eher strategisch ausgerichtet sein, während sich die andere auf unser technisches Know-how konzentrieren und den Schwerpunkt noch mehr auf die weltweiten Projekte von KAEFER legen wird. Auf diese Weise wollen wir den Fokus jeder Ausgabe noch transparenter und klarer machen. In diesem Sinne möchten wir Ihnen die Geschichten, News und Einblicke der aktuellen Ausgabe des K-WERTs nicht länger vorenthalten – genießen Sie die Lektüre und freuen Sie sich auf die nächste! 3 K WERT DAS K-WERT THEKAEFER-MAGAZIN KAEFER MAGAZIN 4 RÜCKBLICK UND VORSCHAU Die KAEFER-Geschäftsführung von links nach rechts: Philipp Dalheimer (COO), Steen E. Hansen (CFO) Peter Hoedemaker (Vorsitzender der Geschäftsführung) Ein Blick zurück ins Jahr 2015 Ein Interview mit Peter Hoedemaker, Steen E. Hansen und Philipp Dalheimer (Geschäftsführung) PH 2015 gab es mehrere Highlights unter denen die erfolgreiche Einführung unserer RED-Strategie aber natürlich auch die Aufnahme von RIP Serviços Industriais (RIP) in die KAEFERFamilie sind. Es gab Zeiten, da hatte ich die Hoffnung auf eine Übernahme von RIP schon fast aufgegeben, aber letztlich hat sich die harte Arbeit wirklich ausgezahlt. Wir sind dadurch nicht nur insgesamt stärker geworden, sondern haben auch sehr viele gemeinsame Werte und Ziele. Anfang 2014 hat RIP beispielsweise ein „Operational-Efficiency“-Programm eingeführt, das dem Lean-Ansatz von KAEFER in vielerlei Hinsicht sehr ähnelt. SH Es ist auch erfreulich, wie die Mitarbeiter von KAEFER in allen Regionen und auf allen Ebenen die Lean-Kultur inzwischen in ihren Alltag aufgenommen haben. RED hat dabei eine entscheidende Rolle gespielt. PH Wir drei haben im letzten Jahr durch Lean-Trainingsübungen viel gelernt. Wir hatten uns vorgenommen, jeden Monat mindestens zwei Lean-Aktivitäten zu absolvieren, meist haben wir aber an mehr als zwei teilgenommen. „Man kann Lean nicht vom Büro aus begreifen.” PD In der Vergangenheit habe ich bei Standortbesuchen oft nur Hände geschüttelt und einen schnellen Blick auf unsere Arbeiten geworfen. Wenn die Trainer uns jetzt mit auf einen „Waste Walk“ nehmen, habe ich Freude daran, die Prozesse im Detail zu betrachten und potentielle Verbesserungen mit dem Team direkt zu besprechen. PH Man kann Lean nicht vom Schreibtisch aus begreifen. Man muss auf die Baustellen und in die Büros gehen. Die Kommunikation zwischen den Managern und der Belegschaft hat sich definitiv verbessert. Wir legen den Fokus jetzt verstärkt auf die Verbesserung unserer Prozesse und Leistungen und sind sicher, dass sich dies positiv auf die Margen und Gewinne auswirkt. SH Es ist eine neue Kultur, die darauf hin arbeitet, Effizienz und Prozesse zu diskutieren und die Mitarbeiter bei KAEFER fortwährend zu motivieren, sich selbst herauszufordern und zu verbessern. PD Ich war schon auf Baustellen, wo die Mitarbeiter in einem Team alle unterschiedliche Werkzeuge benutzt haben. Den Mitarbeitern war das durchaus bewusst, alle hatten ein „Lieblingswerkzeug“ und haben damit gearbeitet, weil sie nicht sicher waren, wie sie es verändern können. Nun beziehen wir die Mitarbeiter von KAEFER bei der Wahl der besten Werkzeuge und dem Definieren von Standards mit ein und haben bereits erste, vielversprechende Beispiele, wie ich erfreut feststellen konnte. PH Ich weiß, dass es auch Widerstand gibt und die Mitarbeiter bei unseren Besuchen oft versuchen, ihren Frust zu verbergen. Ich habe aber in den meisten Fällen echte Begeisterung und Stolz gesehen. Der größte Widerstand kommt häufig von den besten Projektleitern. Wenn das Lean-Projekt dann ein bis zwei Wochen läuft, wirkt es plötzlich, als hätten sie die Lean-Brille aufgesetzt und sie sind begeistert. PD Das stimmt. Sie sehen die Baustelle dann auf eine ganz neue Art. „Das ist ein wichtiger Schritt … der sehr viel über unsere Stabilität aussagt.” SH Mein Highlight des Jahres 2015 war der Konsortialkreditrahmen. In der Vergangenheit haben die Unternehmen der KAEFER-Familie alle mit ihren eigenen lokalen Banken gearbeitet. Um eine Vereinheitlichung auf diesem Gebiet zu erreichen, haben wir einen 5-Jahres-Vertrag mit einem internationalen Bankenkonsortium abgeschlossen, der uns einen Garantierahmen von bis zu 500 Mio. € einräumt. Das ist ein wichtiger Schritt, der uns mehr Flexibilität gibt und sehr viel über unsere Stabilität aussagt. PD Es gab verschiedene Entwicklungen in diese Richtung. Das KAEFER Scaffold Tool 2.0 ist eine weitere Entwicklung. Es dient zur Kontrolle der Bestände in Lagern und auf Baustellen, und mit diesem Tool wurde erstmals eine weltweit einheitliche Software eingeführt. Erfreulicherweise lief die Einführung gut, was bedeutet, dass wir unser Material jetzt wesentlich effizienter verwalten und einkaufen können als früher. Ein weiterer Höhepunkt des Jahres war auch der Bereich Gesundheit und Sicherheit. Unsere Statistiken verbessern sich kontinuierlich und es ist gut zu sehen, dass die Initiativen in den Geschäftseinheiten wie Frankreich und der Deutschen Construction zu einer klaren Reduktion von unfallbedingen Ausfallzeiten geführt haben. 5 K-WERT DAS KAEFER-MAGAZIN Ein Blick nach vorn „Wir konzentrieren uns darauf, noch intelligenter zu arbeiten.” S H Wir konzentrieren uns darauf, noch intelligenter zu arbeiten. Das heißt nicht, dass wir uns neuen Akquisitionen gegenüber verschließen. Der nächste Wachstumsschub sollte aber aus unserer internen Effizienz heraus entstehen. Aus diesem Grund haben wir PwC, eine renommierte Beratungsfirma, gebeten, unsere administrativen Prozesse auf den Prüfstand zu stellen. Im Allgemeinen verfügen unsere Unternehmen über eine gute Verwaltung, trotzdem ist es so, dass in unserem System aktuell viele unnötige Wiederholungen bestehen. Wir werden die Veränderungen so umsichtig wie möglich vornehmen, und potenzielle Verbesserungen in ausgewählten Ländern umsetzen, bevor sie gruppenweit eingeführt werden. PD Wir verfügen bei KAEFER über unglaubliche Talente. Noch intelligenter zu arbeiten heißt auch, die interne Kommunikation zu verbessern. Die Unternehmenskultur verändert sich bereits. Die Mitarbeiter denken globaler. In diesem Jahr gab es viele Beispiele dafür, dass die Mitarbeiter Best Practices ausgetauscht haben und zwischen verschiedenen Fachrichtungen und Regionen zusammengearbeitet wurde, um die Bedürfnisse unserer Kunden zu erfüllen. Wir haben uns viel mit der Frage beschäftigt, wie wir diese durchaus willkommene Entwicklung unterstützen könnten. Die Antwort lautet: ONE. Ich kann nicht versprechen, dass über Nacht ein Wunder geschieht, aber ich bin zuversichtlich, dass es viele Verbesserungen bereithält. Einerseits wird es der Ort sein, an dem man in Zukunft das finden kann, was ich absolute Information nenne – Verfahrensanweisungen, Anleitungsvideos, Grundsatzerklärungen und so weiter. Wir hoffen aber auch, dass es für die Mitarbeiter so wesentlich einfacher wird, uns ein Feedback zu geben, das Know-how zu finden, das sie benötigen, und Informationen in Echtzeit zu teilen. PH Noch intelligenter zu arbeiten bedeutet auch, die verfügbare Technologie besser zu nutzen. Mit ONE können Baustellenleiter eine Verfahrensanweisung oder die Antwort auf eine Frage auf Knopfdruck finden. Die Technologie entwickelt sich immer weiter, und wir müssen mit ihr Schritt halten. Unsere Kunden werden sich nicht mit weniger zufriedengeben. Wir von KAEFER haben das schon vor 50 Jahren erkannt und aus diesem Grund unsere Abteilung Corporate Technology and Research gegründet. 6 In einigen Jahren kann schon jedes Gerüstteil mit einem winzigen Sensor ausgestattet sein; das KAEFER Scaffolding Tool wird dann zu einem ‚intelligenten’ Bestandsmanagementsystem, das Sie per GPS genau zu dem Teil führt, das Sie brauchen. Dasselbe gilt für Isoliermaterialien – Sensoren auf Rohren, die Echtzeitanalysen ermöglichen, könnten der Verschwendung auf bisher nie gekannte Weise entgegenwirken. Die Digitalisierung wird es möglich machen, wirklich große Datenmengen zu sammeln und zu analysieren. PD Da stimme ich absolut zu. Eines meiner Ziele für 2016 ist, die technischen Innovationen, die wir bei KAEFER regelmäßig entwickeln, mehr in den Vordergrund zu rücken und schneller auf den Markt zu bringen. Das Potenzial ist enorm. PH Und ganz allgemein die Botschaft zu vermitteln, unser Dienstleistungsangebot aufzuräumen und zu verbessern, damit bestehende und potenzielle Kunden auf einen Blick erkennen können, wo wir ihnen helfen können. Es mangelt aber immer noch an Verständnis dafür, welchen Unterschied eine gute Isolierung macht und wie schnell sich die anfängliche Investition amortisieren kann. Wir tun unser Bestes, die entsprechenden Daten publik zu machen, sowohl als Unternehmen als auch als Gründungsmitglied der European Industrial Insulation Foundation. PD Bei der internen Effizienz, die Herr Hansen erwähnt hat, geht es tatsächlich um Klarheit und Transparenz. Die Ergebnisse der Mitarbeiterumfrage haben uns viele Bereiche aufgezeigt, in denen wir uns noch verbessern können, und uns daran erinnert, dass alle Veränderungen, die wir vornehmen, auf intelligente und ehrliche Weise umgesetzt werden müssen. Nur so können wir unsere Mitarbeiter überzeugen und ihr Interesse am Unternehmen stärken. PH Damit verbessern wir die Sicherheit, die Arbeitsbedingungen im Allgemeinen und unsere Gewinne. Es gibt noch viele Herausforderungen, nicht zuletzt das Weltwirtschaftsklima, aber wir befinden uns in einer privilegierten Ausgangsposition, weil wir über eine fantastische Belegschaft verfügen und in einer Branche mit enormem Wachstumspotenzial tätig sind! Wir steigern unsere Effizienz Ab Januar 2016 wird die regionale Managementstruktur von KAEFER weiter gestärkt W ie CFO Steen Hansen im Interview mit der Geschäftsführung auf der gegenüberliegenden Seite erklärt, liegt die Zukunft von KAEFER in weiterem Wachstum durch Verbesserung der internen Effizienz. Dieses Ziel hatte in den letzten Monaten für die Geschäftsführung oberste Priorität, und dementsprechend wurden auch verschiedene Veränderungen vorgenommen. Die 2013 eingeführte regionale Organisation hat bereits bei der verbesserten Koordinationseffizienz, dem besseren Wissensaustausch und Unterstützung sowie der regionalen Entwicklung ausgezeichnete Ergebnisse erzielt. Im Hinblick auf das oberste Ziel unserer RED-Strategie – unsere Wettbewerbsfähigkeit durch Anerkennung, mehr Effizienz und den gewissen Unterschied zu stärken – stellt KAEFER seine Prozesse, sein Vorgehen und seine Perspektiven immer wieder mit folgenden Fragen auf den Prüfstand: „Wie können wir morgen noch besser werden?” und „Wie können wir das, was wir tun, immer weiter verbessern?” Dies hat nun zu einer Überarbeitung der regionalen Verantwortlichkeiten geführt, mit dem Ergebnis einer schlankeren Organisation und einer erhöhten Effizienz des regionalen Managements sowie der gesamten Gruppe. Um die Komplexität zu reduzieren und Synergien zwischen den Regionen und Geschäftseinheiten der Gruppe zu erleichtern, wird die Organisation ab dem 1. Januar 2016 in sechs Regionen aufgeteilt und von den folgenden Regionaldirektoren geleitet: Mittel- & Osteuropa – Tobias Zaers Construction & Marine – Sabine Manig Lateinamerika – José Silvestre Naher Osten & Südostasien – Ramneek Datt / Australien – Justin Cooper Nordatlantik & Südliches Afrika – Karsten Gudmundset Westeuropa – Nils Ritterhoff Die Ernennung von Justin Cooper in die neu geschaffene Position des Corporate Sales Director ist eine wichtige und logische Konsequenz bei der Entwicklung unserer Unterscheidungsmerkmale, unserer Vertriebsstärke und unserer Wahrnehmung auf dem Markt. All das sind wichtige Schritte auf unserem Weg hin zu mehr Effizienz, damit wir unseren Kunden in Zukunft einen noch größeren Mehrwert bieten können. Umsatz und Mitarbeiterzahlen 1,4 1,3 26 19 18 2011 Umsatz in Milliarden Euro 25 19 2012 2013 2014 ONE für alle 1,5 1,4 1,3 Mitarbeiter in Tausend 2015 Messen 2016 28. – 30. Juni 2016 WNE (World Nuclear Exhibition) Paris, Frankreich September 2016 Stillasdagene 2016 Stavanger, Norwegen Herbst 2016 Sympozjum Energetyka Bełchatów, Polen 4Insulation Krakau, Polen 19 – 20 Oktober 2016 OTD (Offshore Technology Days) Bergen, Norwegen 24 – 27 Oktober 2016 Rio Oil & Gas Expo and Conference Rio de Janeiro, Brasilien 25 – 27 Oktober 2016 ABTCP 49. Pulp and Paper International Kongress & Ausstellung São Paulo, Brasilien November 2016 Overflate Bergen, Norwegen Innerhalb der KAEFER-Familie tauschen Mitarbeiter Best Practices aus, arbeiten in Expertengruppen zusammen und sammeln Informationen in lokalen Intranets. Schon bald wird all das mit einem einzigen Tool möglich sein: ONE. Die neue globale Plattform von KAEFER ist der perfekte Ort, um Informationen zu teilen, zu veröffentlichen und zu sammeln und sich mit Kollegen aus der KAEFER-Familie zu verbinden. ONE basiert auf Microsoft SharePoint 2013 mit visuellen Effekten von Windows 8 und wurde entwickelt, um die Informationen der verschiedenen lokalen Intranets zusammenzuführen. Die Einführung beginnt Anfang 2016 und wird im Verlauf des Jahres alle Länder und Unternehmen von KAEFER miteinander vernetzen. Projektleiter Nicolas Koch ist zuversichtlich, dass ONE die Art und Weise, wie wir bei KAEFER kommunizieren, verändern wird. „ONE ist die Lösung für praktisch alles, zur Unterstützung der Online-Kommunikation. Es überwindet Barrieren und macht Informationen und Know-how für jeden Benutzer zugänglich.” 7 K-WERT DAS KAEFER-MAGAZIN R 8 E ERBER CAMPUS Region Construction 9 K-WERT DAS KAEFER-MAGAZIN TEILNEHMER Lean Leader Classroom-Training Oktober 2015 Die KAEFER Lean Journey Wohin führt sie uns? Eine Zusammenfassung der bisherigen Entwicklungen V or weniger als drei Jahren haben wir uns bei KAEFER zu unserer Lean Journey aufgemacht, in der Hoffnung, auf diese Weise die Arbeitsbedingungen für unsere Mitarbeiter zu verbessern und den Erfolg unserer Kunden zu maximieren. Die ersten Pilotprojekte starteten wir 2013 mit der Hilfe externer Berater, bevor wir dann 2014 unseren eigenen Weg gingen. Seitdem haben wir das Lean-Konzept in mehr als 130 KAEFER-Projekten mit unglaublichem Erfolg umgesetzt. Die Fortschritte, die wir in unserer Lean Journey machen, messen wir anhand von drei Kriterien: Prozessverbesserungen, Feedback der Mitarbeiter und Feedback von Kunden. Prozessverbesserungen In den laufenden Lean-Projekten konnten wir die Verschwendung in unseren Prozessen bestimmen und beseitigen. Dabei haben Projektteams und Lean Leaders gemeinsam ihre Prozesse analysiert und mit der Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen für mehr Gesundheit und Sicherheit sowie eine verstärkte Effizienz gesorgt. Wir sind beeindruckt von der Kreativität der Projektteams! In der Regel erfolgen diese Prozessverbesserungen in einer Abfolge von Aktivitäten, der Optimierung der Materiallogistik, der Crew-Größe und Werkzeugausstattung. Darüber hinaus haben einige Teams schon damit begonnen, Kunden und Lieferanten in ihre Verbesserungsmaßnahmen einzubinden. 10 KAEFER-Mitarbeiter Lean bedeutet für KAEFER einen kulturellen Wandel und führt zu Veränderungen im Arbeitsablauf und Baustellenmanagement. Es wäre vermessen, das Maß an Skepsis herunterzuspielen, dem wir zu Beginn eines Lean-Projekts für gewöhnlich begegnen. Wenn die Menschen das Wort „Effizienz“ hören, befürchten die meisten, dass eine Flut neuer Regeln lediglich zu unrealistischen Erwartungen führt. Die beste Möglichkeit, diese Bedenken auszuräumen, besteht darin, mit dem Lean-Training so viele Mitarbeiter wie möglich zu erreichen. Erst kürzlich haben wir ein Lean-Training im Rahmen eines Projekts in Saudi-Arabien durchgeführt. Vor dem Training waren die Projekt- und Baustellenleiter davon überzeugt, mit der Maßnahme nur ihre Zeit zu „verschwenden“. Im Verlauf des Trainings veränderte sich ihre Sichtweise jedoch völlig und sie erkannten die Vorteile des Lean-Konzepts für die Arbeitsausführung und das Baustellenmanagement. Ihnen wurde klar, dass es bei Lean gar nicht darum geht, noch mehr Kontrolle von oben auszuüben. Es handelt sich vielmehr um eine Reihe von Werkzeugen, mit denen wir die Kommunikation zwischen dem Management und den Arbeitskräften verbessern können, um allen Mitarbeitern von KAEFER die Möglichkeit zu geben, ihr volles Potenzial zu entfalten und ihre eigenen Prozesse kontinuierlich zu verbessern. Frei nach dem Motto: „Wenn du Lean arbeitest, arbeitet Lean auch für dich!“ R Die Anwendung des Lean-Konzepts führt zu: Standardisierten, effizienten Arbeitsprozessen Verbesserungen im Bereich Gesundheit und Sicherheit Transparenz im Hinblick auf den Ausführungsstatus Frühzeitiger Erkennung und Vermeidung von Problemen Einer ruhigeren Arbeitsumgebung Weniger Stress und Problemsituationen Der Übertragung der Verantwortung für die kontinuierliche Prozessverbesserung auf die Projektteams Natürlich sind dies nur vereinzelte Belege, aber dennoch sind die folgenden Zitate von Mitarbeitern aus Finnland kennzeichnend für das Feedback, das wir von den Teilnehmern an Lean-Projekten erhalten. Das zeigt uns, dass wir auf dem richtigen Weg sind. „KAEFER ist anders, weil wir Verschwendung vermeiden, um Zeitpläne und Budgets einzuhalten, während Wettbewerber Zeitpläne häufig nur mit Mehrkosten einhalten können.” „Wir überdenken den Prozess, anstatt dem Kunden Mehrkosten zu berechnen. Es geht darum, die Prozesse effizienter zu gestalten und dabei die Planung des Kunden zu berücksichtigen, um Abweichungen schon im Voraus erkennen zu können.” „Lean bietet mir eine bessere Arbeitsstruktur und die nötige Transparenz, um Probleme absehen zu können.” Stephan Traudt, Leiter des Technischen Schallschutz in Deutschland meint: „Ich kann mir kaum vorstellen, wie man noch ohne Lean arbeiten kann.” Der brasilianische Schweißer Thiago da Silva Lucio sagt sogar: „Lean hat mein Leben verändert. Ich wende es überall an, bei der Arbeit, zu Hause, sogar bei meinen kirchlichen Aktivitäten.” Die Lean Journey bietet den Mitarbeitern von KAEFER einzigartige Entwicklungsmöglichkeiten. Wir können daher jedem, der sich weiterentwickeln möchte, nur empfehlen, sich zu seiner eigenen Lean Journey aufzumachen und herauszufinden, was Lean für ihn tun kann. In Saudi-Arabien übernahm das Projektteam der SADARA Off-Plot Pipeline erfolgreich die gewonnenen Erkenntnisse einer „getakteten Produktion“ im Sinne von Lean aus einem polnischen Projekt. Die Spezifikationen und Bedingungen in Saudi-Arabien waren natürlich ganz anders, aber der Kunde war sehr zufrieden mit den Ergebnissen des ersten „Pipeline-Express“ im Nahen Osten. In Frankreich konnte sich KAEFER WANNER nach sechs Jahren ohne Wartungsvertrag von EDF (Électricité de France) im Südosten wieder einen beachtlichen neuen Wartungsauftrag für Gerüste und Isolierungen sichern. Bei der Auftragsvergabe nannte das Management von EDF Lean als entscheidenden Faktor: „Die Umsetzung von Lean ist eine entscheidende Maßnahme im positiven Sinne, die klar zu unseren Bemühungen um Kostenkontrolle passt. Es zeigt Ihre Eigeninitiative bei der Berücksichtigung unserer Anforderungen, wir sehen aber auch ganz konkrete Maßnahmen, die auf einigen Baustellen umgesetzt werden, und eine positive Veränderung.” Wie geht es weiter? Unsere Aufgabe besteht jetzt darin, die Dynamik beizubehalten und Lean zu einem integralen Bestandteil der Unternehmenskultur von KAEFER und des Alltags unserer Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens und in allen Regionen zu machen. Wir werden daher unser Lean-Training für Linienmanager, Projekt- und Baustellenleiter ausweiten. Zusätzlich starten wir ein Zertifizierungsprogramm, um Linienmanagern, Projekt- und Baustellenleitern die Möglichkeit zu bieten, Lean Practitioners, Lean Professionals und Lean Masters zu werden. Auf diese Weise wird Lean zu einem wichtigen Entwicklungspfad für ihre Laufbahn bei KAEFER. Wie Peter Hoedemaker sagt: „Wer bei KAEFER Karriere machen will, muss die Lean-Prinzipien erfolgreich anwenden können.” Lean betrifft uns alle – nicht nur die Lean Leader und Projektleiter. Daher initiierten wir auch eine Kommunikationskampagne, die das Lean-Bewusstsein stärken soll und mit der wir Erfolge kommunizieren, auf die wir alle stolz sein dürfen, sodass wir nach und nach immer mehr Mitarbeiter überzeugen können. LEAN-AUSZEICHNUNG Peter Hoedemaker zeichnet Vitor Salvador Messias in Brasilien aus Unsere Kunden Mit der KAEFER Lean Journey heben wir uns jetzt schon vom Wettbewerb ab. Wenn wir uns auf Lean konzentrieren, konzentrieren wir uns auf Prozesse und Verbesserungen. Das ist ein Ansatz, den unsere Kunden wirklich zu schätzen wissen. In Brasilien führte ein Lean-Projekt zur Überholung von Kabinen auf der Plattform Petrobras Lote 2 zu enormen übertragbaren Effizienzverbesserungen. Diese Maßnahme hat die ohnehin enge Arbeitsbeziehung zwischen Petrobras und KAEFER noch weiter gestärkt. Die beiden Unternehmen arbeiten gemeinsam an einem „Lean 500“-Programm mit dem Ziel, eine Kabine in nur 500 Arbeitsstunden zu überholen. In Südafrika konnten durch ein Lean-Projekt im Kraftwerk Eskom Tutuka die erforderlichen Arbeitsstunden für den Aufund Abbau einer Tonne Gerüstmaterial um 23 % reduziert werden. Der Kraftwerksleiter und der Verantwortliche für Gerüstbauverträge prüften unsere Daten und Methoden sehr gründlich, bevor sie erklärten, dass Eskom genau danach gesucht hatte. 11 K-WERT DAS KAEFER-MAGAZIN Anerkennung ist der Schlüssel zum Erfolg Eines der Erfolgsgeheimnisse von KAEFER? Unser dauerhaftes Bemühen, großartige Mitarbeiter zu finden und zu unterstützen. 80 Jahre Ausbildung bei KAEFER 1935 begann der erste von (bisher) mehr als 1.300 Auszubildenden seine – wie es damals hieß – Lehre bei KAEFER. Zur Feier dieses Jubiläums kamen in der Zentrale in Bremen Mitarbeiter, externe Partner und ehemalige Auszubildende zusammen. Die jüngste Azubi-Generation lieferte mit Szenen ihrer Ausbildung in der Werkstatt, auf der Baustelle und im Büro unterhaltsame Einblicke in ihren Arbeitsalltag. Wer diese fantastische Show verpasst hat, kann sie sich jederzeit auf dem YouTube-Kanal von KAEFER ansehen. Bei KAEFER leben die Azubis für die Dauer ihrer Ausbildung in Bremen zusammen in Wohngemeinschaften. KAEFER Gesellschafter Ralf Koch betont, dass die jungen Leute nicht nur eine berufliche Ausbildung bekommen, sondern dass „unsere Ausbilder sich auch um die sozialen Bedürfnisse der Auszubildenden kümmern und ihnen helfen, ihren Alltag zu meistern”. Wolfgang Ruminski erinnert sich, dass er mit 14 eigentlich die Weltmeere befahren wollte. Freunde erzählten ihm jedoch von der Möglichkeit, bei KAEFER Industrie-Isolierer zu werden. „Ich bin einfach zu KAEFER gegangen und habe gefragt. Und sie haben mich sofort genommen.” Von diesem Moment im Jahr 1961 an arbeitete er sich bis zum Baustellenleiter hoch und blieb KAEFER 50 Jahre lang treu. Heute arbeiten sogar Wolfgang Ruminskis Kinder schon seit rund 30 Jahren für KAEFER. Die Zeiten haben sich vielleicht geändert, aber das Engagement von KAEFER im Ausbildungsbereich ist stark wie eh und je. Peter Hoedemaker macht es sehr stolz, dass fast „die Hälfte aller Mitarbeiter in Deutschland, darunter vier der ranghöchsten Führungskräfte, schon ihre Ausbildung im Unternehmen absolviert hat”. VORHANG AUF! Die Auszubildenden auf der Feier „80 Jahre Ausbildung“ in Bremen KAEFER beschreitet neue Wege bei der Suche nach Auszubildenden Die hohe Jugendarbeitslosigkeit in Europa sowie die steigende Zahl von Flüchtlingen bietet Unternehmen die Chance, qualifizierte und engagierte Nachwuchskräfte zu gewinnen. KAEFER beteiligt sich unter anderem an dem staatlichen Förderprogramm MobiProEU oder auch „The Job of my life“, das Yadel Figueredo Montero, Sergio Martinez Correa, Carlos Uceda Guerra und Pablo Gomez Carillo aus Spanien ermöglicht hat, am 1. September 2015 eine Ausbildung zum Isolierfacharbeiter in Bremen zu beginnen. Die jungen Spanier haben sich im Rahmen dieses Förderprogrammes um einen Ausbildungsplatz in Deutschland beworben. Vorausgegangen waren ein Auswahlverfahren in Spanien, ein Intensiv-Sprachkurs in Deutsch sowie ein 4-wöchiges Praktikum in unserer Ausbildungswerkstatt in Bremen einschließlich eines Einstellungstests. Als die Handelskammer Bremen im Dezember 2014 eine Initiative startete, um jugendlichen Flüchtlingen einen besseren Zugang zu einer Ausbildung zu verschaffen, war KAEFER auch hier sofort bereit, soziale Verantwortung zu übernehmen. Inzwischen absolvieren Razy Samuel Boateng aus Ghana, Ibrahim Drammeh aus Gambia und Tobo Balde aus dem Senegal ein Langzeitpraktikum bei KAEFER, das zur Vorbereitung auf eine Ausbildung in 2016 dient. KAEFER hat bereits sehr gute Erfahrungen mit der Ausbildung eines jungen Flüchtlings aus Afghanistan gemacht. Ali Hosseini hat seine Ausbildung zum Isolierfacharbeiter mit der Note 1 abgeschlossen und ist jetzt im 3. Ausbildungsjahr zum IndustrieIsolierer. Norwegen – Fundraising für UNICEF Bewegt von der Not der Flüchtlingskinder haben die Mitarbeiter von KAEFER Energy kürzlich 76.350 Norwegische Kronen (ca. 8.000 €) für UNICEF gesammelt. Das Kinderhilfswerk hat eine starke Präsenz in Syrien, Jordanien, im Irak, der Türkei und im Libanon und betreibt in Osteuropa sogenannte „Child Friendly Spaces“, also Schutz- und Lernräume für Kinder, und entsprechende Aufnahmezentren. KAEFER Energy ist stolz darauf, UNICEF und seine Überzeugung zu unterstützen, dass Kinder in erster Linie Kinder und keine Flüchtlinge sind. Unabhängig davon, wo sie sind und was in ihrem Pass steht, haben alle Kinder das unumstößliche Recht auf Bildung, Gesundheitsversorgung, Essen und Kleidung. Danke an alle KAEFER-Mitarbeiter, dass sie die harten Zeiten, die einige Mitmenschen durchleben, nicht ignorieren. „Mit gutem Beispiel vorangehen” Die Ethikkampagne von KAEFER WANNER 12 Um in einer globalisierten Welt erfolgreich sein zu können, müssen Unternehmen ihre eigenen Werte definieren und sie Mitarbeitern und Kunden gegenüber klar kommunizieren. Aus diesem Grund hat KAEFER WANNER 2015 ein Ethikprogramm gestartet, um seine Mitarbeiter über ihre Rechte und Pflichten zu informieren, und für jede der sechs Geschäftseinheiten Ethikkomitees gegründet. E R AUF DIE PLÄTZE ... Das KAEFER Running Team 2015 aus Bremen Die KAEFER Running Teams F rage: Wie entspannen KAEFER-Mitarbeiter, nachdem sie Schiffe ausgebaut, Kernkraftwerke isoliert, Gerüsttürme montiert, neue Produkte getestet und das Unternehmen verwaltet haben? Die Antwort (für viele) lautet: Langstreckenlauf! Vom Pattaya Mini-Marathon, der als der schönste Lauf der Welt bekannt ist, bis hin zu Events in Österreich, Frankreich und Polen haben die Läufer von KAEFER schon an zahlreichen CharityLäufen über den Globus verteilt mitgemacht. In Spanien traten Mitarbeiter zum ersten Mal zur „Interempresas Challenge“ an, um Unterernährung bei Kindern zu bekämpfen. In Deutschland schickte KAEFER sein bisher größtes Laufteam an den Start, als über 50 Mitarbeiter beim 8. BMWFirmenlauf in Bremen entlang der Weser antraten. Unsere Läufer waren sehr leicht an den leuchtenden RED-Shirts zu erkennen. Sie absolvierten die 5 km in ihrem jeweiligen Tempo und schlossen sich am Ende zusammen, um die Ziellinie in demonstrativem Teamgeist gemeinsam zu überqueren. In Brasilien nimmt das Laufteam das ganze Jahr über an Läufen teil und trainiert wöchentlich unter der strengen Aufsicht eines professionellen Trainers. Highlight des Jahres war für das RIPLaufteam der Fire Step Night Run, der in Campinas, São Paulo, durchgeführt und vom Unternehmen gesponsert wird. 15.000 Läufer, darunter 48 von RIP nahmen am 5- bzw. 10-km-Lauf teil, der auf typisch brasilianische Art mit einer Party auf dem Platz „Praça Arautos da Paz“ endete. Fit und gesund bleiben, die eigenen Grenzen austesten, im Team zusammenstehen und dabei auch noch weltweit für die gute Sache eintreten. Immer schön weiterlaufen, KAEFER! 13 K-WERT DAS KAEFER-MAGAZIN 14 R VORFERTIGUNG in Scheeßel/Germany Neue Standards im Brandschutz Enge Zusammenarbeit zwischen den Mitgliedern der KAEFER-Familie führt zu innovativen Lösungen A ls unser Kunde Storengy um eine Lösung zu Brandschutz für seinen Erdgasspeicher Peckensen bat, war uns schnell klar, dass mit den herkömmlichen Systemen weder die Schutzziele eingehalten noch die erforderlichen Feuerwiderstandszeiten erzielt werden könnten. Diese herausfordernde Fragestellung machte eine enge Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Unternehmen und Abteilungen von KAEFER notwendig. Das Ergebnis? Wir konnten nicht nur die Sicherheitsziele des Kunden erfüllen, wir haben auch dafür gesorgt, dass Wartungsprojekte in Zukunft effizienter abgewickelt werden können! Der Schlüssel zum Erfolg war dabei die Entwicklung und Produktion des ENERGY Firecover® durch KAEFER Energy in Norwegen bzw. die KAEFER Werkstatt in Scheeßel. Das Projekt wurde von KAEFER in Hannover fachkundig geleitet, die technisch anspruchsvolle Montage wurde durch das Team von KAEFER in Magdeburg durchgeführt. Unsere ENERGY Products® KAEFER Energy bietet unter dem Namen ENERGY Products® – einem eingetragenes Warenzeichen – eine Reihe innovativer Produkte an. In einem eigens dafür gebauten Produktionswerk in Stavanger, das auch ein spezielles Akustiklabor umfasst, arbeitet das Team eng mit den Mitarbeitern vor Ort zusammen, um die Bedürfnisse der Kunden genau verstehen und erfüllen zu können. Der Bereich ENERGY Products® konzentriert sich auf die Entwicklung neuer brandtechnischer Lösungen und die Bekämpfung der wichtigsten Störfaktoren und Gesundheitsrisiken in der Prozessindustrie – Lärm, Hitze und Vibrationen. Das Sortiment von ENERGY Products® umfasst: ENERGY Firecover®, ENERGY Fireshield®, ENERGY Fireboard®, ENERGY Turnbed®, ENERGY SonicBarrier® und ENERGY Habitat. ENERGY Habitat wird für Umgebungen genutzt, in denen Feuerarbeiten normalerweise nicht zulässig sind. Dadurch wird verhindert, dass Zündquellen wie Funken mit entflammbaren oder explosiven Gasen in Kontakt kommen. Bisher musste die Produktion oft ausgesetzt werden, um Feuerarbeiten durchführen zu können. ENERGY Habitat wurde daher entwickelt, um Ausfallzeiten im Werk zu reduzieren. 15 K-WERT DAS KAEFER-MAGAZIN KAEFER Broadway Insulation Systems Shanghai Während unserer 18-jährigen Partnerschaft mit Shanghai Broadway konnte sich KAEFER im Bereich der Tiefkälte-Isolierung für Gastanker eine führende Position am chinesischen Markt sichern. Die beiden Unternehmen haben kürzlich das Joint Venture KAEFER Broadway Insulation Systems Shanghai gegründet, um zusätzliche Ingenieurleistungen, Produktions- und Vertriebsaktivitäten von verschiedenen Isoliersystemen anzubieten. Darüber hinaus wird das Angebot der Dienstleistungen insgesamt erweitert. Dies führt dazu, dass wir heute, da China eine neue Flotte von Gastankern entwickelt, bereits gut aufgestellt sind. Intelligenter fahren und Energieverschwendung vermeiden – eine Initiative des „Bremer Modells” In ihrem kontinuierlichen Bestreben, effizienter und nachhaltiger zu arbeiten, nutzte die Abteilung Innenausbau von KAEFER Construction kürzlich ein Angebot von BMW, die neuesten Elektroautos des Herstellers Probe zu fahren. Im September durften daher acht Teammitglieder aus Bremen den BMW i3 REx testen. Einige waren zunächst skeptisch, konnten aber dank einer Beschleunigung von 0 auf 100 km/h in nur 7,9 Sekunden schnell überzeugt werden. Jürgen Wieters, Leiter der Abteilung Innenausbau, hat bereits zwei Elektroautos dauerhaft in Gebrauch, und mit seinem Team auf diese Weise laut eigenen Berechnungen rund 4,5 Tonnen CO2 einsparen können. Grün, intelligent und effizient – Elektromobilität ist ein weiterer Schritt in eine nachhaltige Zukunft. Nachhaltigkeitsumfrage 2015 Im Juli 2015 waren alle Mitarbeiter, Kunden, Gesellschafter und Geschäftspartner von KAEFER eingeladen, an der ersten Nachhaltigkeitsumfrage von KAEFER teilzunehmen. Laut den Ergebnissen sehen mehr als 90 % der Teilnehmer KAEFER als nachhaltiges Unternehmen. Die Gründe dafür waren vielfältig; am häufigsten wurden wirtschaftliche Faktoren wie die Strategie, die Stabilität und die Reputation von KAEFER genannt, dicht gefolgt vom Engagement für Energieeffizienz und Abfallvermeidung. Ein wichtiger Grund für die Durchführung der Umfrage war der Wunsch, genauer zu erfahren, was die einzelnen Interessengruppen von KAEFER erwarten. Gute Dienstleistungsqualität war die meistgenannte Antwort, gefolgt von einem umweltbewussten Verhalten, Transparenz und fairen Arbeitsbedingungen. Dabei unterschieden sich die Ansichten von Mitarbeitern und externen Geschäftspartnern etwas. Während Erstere mehr Wert auf die sozialen Aspekte einer nachhaltigen Unternehmensführung legten, betrachteten Letztere ökologische Aspekte als zentrales Element. Darüber hinaus ist es für die Mitarbeiter von KAEFER wichtig und ein Auslöser für ein gutes Gefühl, für ein verantwortungsvoll geführtes Unternehmen zu arbeiten. Externe Partner sehen vor allem die positiven Auswirkungen auf die Reputation eines Unternehmens. In einem Punkt sind sich aber alle einig – wenn es darum geht, mehr über die Nachhaltigkeitsaktivitäten von KAEFER zu erfahren, sind Intranet und Website die Informationsquelle erster Wahl. KAEFER in der spanischsprachigen Welt KAEFER in Spanien arbeitet immer enger mit seinen Schwesterunternehmen in Südamerika zusammen, was sich häufig aus der Beteiligung bestehender spanischer Kunden an Großprojekten ergibt. In Peru arbeiten KAEFER Spanien und KAEFER KOSTEC gemeinsam an zwei spannenden Angeboten für die Raffinerie LA PAMPILLA SAA REPSOL in Ventanilla-Callao und die Modernisierung der Petroperu Raffinerie in Talara. Außerdem laufen Projekte in Venezuela (Marine) und Chile, wo KAEFER mit der Asbestsanierung von U-Bahn-Wagen in Santiago de Chile beschäftigt ist. Fit für die Zukunft – auch nach Ansicht der Banken Im 1. Quartal 2015 schloss KAEFER einen 5-Jahres-Vertrag mit einem internationalen Bankenkonsortium ab, der uns einen Cash- und Garantierahmen von bis zu 500 Mio. € einräumt. Ein Unternehmen wie KAEFER braucht für seine Geschäfte erhebliche Finanzmittel. In der Vergangenheit haben wir weltweit mit mehr als 50 Banken gleichzeitig gearbeitet; jedes KAEFERUnternehmen handelte seinen eigenen Kreditrahmen mit lokalen Banken aus, zwangsläufig mit sehr unterschiedlichen Bedingungen und Kosten. CFO Steen Hansen ist daher froh, dass es ihm gelungen ist, eine solide Finanzierungsplattform für die gesamte Gruppe zu 16 schaffen. „Letztlich wird uns der Konsortialkredit ermöglichen, unseren Kunden einen besseren Service zu bieten. Sie sehen, dass wir über die nötigen Ressourcen verfügen, um ihnen das zu geben, was sie brauchen, wann und wo auch immer sie es brauchen!” Angesichts der Unberechenbarkeit der Märkte, in denen KAEFER aktiv ist, ist die Vereinbarung ein klarer Beleg für unsere finanzielle Stabilität. Die Mitglieder des Konsortiums waren besonders beeindruckt von den vielen Initiativen, die wir ins Leben gerufen haben, um eine solide und rentable Zukunft sicherzustellen. R OPTIMIERUNG Logistiklösung für den Gerüstbau Die Lean-Pioniere von KAEFER Erfahren Sie mehr über die Lean Journey von RIP Serviços Industriais A nfang 2014 führte RIP Serviços Industriais ein „Operational Efficiency Programme“ ein um: Lokale Manager in die Lean-Konzepte einzuführen Wachstumspotenziale auszuloten perative Prozesse durch O Pilot-Workshops zu optimieren Die Projektausführung zu verbessern Das erste Pilotprojekt fand im Januar 2014 statt und lief über drei Wochen. Ziel war die Optimierung der Gerüstmontage. Weitere abgedeckte Bereiche waren die Kesselmontage und die Aufgabenplanung. Allein bei der Definition der Parameter ergaben sich schon 32 Verbesserungsmöglichkeiten! Spätestens ab diesem Zeitpunkt wurde den Teilnehmern das Potenzial des Lean-Konzeptes bewusst. Vertreter der Geschäftsführung, Bereichs- und Abteilungsleiter, sowie „Operational Efficiency“ Manager nahmen im Mai 2014 an einem Workshop teil, und entwarfen einen Entwicklungsplan, um eine nachhaltige und integrierte Einführung einer Lean-Kultur zu gewährleisten. Lean ist mehr als die schlichte Bestimmung von Verbesserungsmöglichkeiten. Es geht auch darum, die Kommunikationskanäle innerhalb des Unternehmens und zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden zu verbessern. Einige der Kunden nahmen im September und Oktober 2014 an weiteren Pilotprojekten teil. Insgesamt führte RIP im Jahr 2014 sieben Pilotprojekte durch, an denen 78 Mitarbeiter beteiligt waren. Hierbei konnten über 270 Verbesserungsmöglichkeiten bestimmt werden. Fast 200 Mitarbeiter wurden in die Grundprinzipien des Lean-Ansatzes und das „Just in Time“-Produktionssystem eingeführt. Große Geister denken gleich Ungefähr zur selben Zeit trat RIP auch der KAEFER-Familie bei. COO Sandro Barrach, die Bereichsleiter André Vilani und Américo Davoli und „Operational Efficiency“ Manager Gustavo Frigieri reisten im letzten Dezember nach Bremen, um am Lean Leader Training teilzunehmen. Zwar wurde schnell klar, dass sich Ansatz und Werte im Grunde sehr ähneln, dennoch gab es Unterschiede in der Methodologie. Während der ersten Welle des „Operational Efficiency“ Programms von RIP wurden die Projekte über einen Zeitraum von drei Wochen geballt durchgeführt. Im Rahmen der KAEFER Lean Journey werden neue Projekte jetzt mit mehr Zeit für die Analyse und sorgfältige Umsetzung von Verbesserungen organisiert. Nach umfassendem Training – unter anderem zum Thema Veränderungsmanagement – begannen im Juni die ersten Lean-Initiativen an einem internen Logistikprojekt und im Rahmen der Reparatur von Koksbatterien der Compahnia Siderurgica Nacional. Im Anschluss an die Analysephase werden bei diesen Projekten derzeit potenzielle Verbesserungen getestet. In der Zwischenzeit bauen Lean Leader und Manager ihre Kompetenz weiter aus, besuchen interne und externe Schulungen und Veranstaltungen zur Lean-Kultur und ihren Anwendungen. 17 K-WERT DAS KAEFER-MAGAZIN E 18 E DOW STADE Industry 19 K-WERT DAS KAEFER-MAGAZIN UK Strategy Statement > To be consistently Recognised as a high performing team in all aspects of our business; using Efficient Lean processes performed by the best people proud of their association with KAEFER and the values we uphold. > We are Different; using Lean to deliver quality integrated services and products. Making us the partner of choice for our customers and delivering excellent value to our stakeholders. 1 Großbritannien Vereinigte Arabische Emirate Südafrika Katar Recognised Anerkannt uf unsere ausgeA zeichnete Reputation aufmerksam machen Frankreich Polen I m letzten Jahr haben wir unsere neue Strategie eingeführt, mit der wir unsere Wettbewerbsfähigkeit durch Anerkennung, mehr Effizienz und den gewissen Unterschied stärken – kurz: RED. In diesem Jahr haben wir uns dabei auf Lean konzentriert, also auf das E für effizient in unserer RED-Strategie. 2016 verfolgen wir diesen Weg weiter, legen den Fokus jedoch auch auf das D für „different“. Neben den globalen Initiativen waren alle KAEFER- Länder sehr aktiv in der Kommunikation und Umset20 zung der RED-Strategie. Es gab viele Managementbesprechungen und Kurzunterweisungen, es wurden RED-Poster produziert und Präsentationen zur RED-Strategie ausgearbeitet. Wir sind alle sehr froh zu sehen, wie gut die RED-Strategie in der Welt von KAEFER angenommen wird! E Deutschland NORWAY Norwegen Brasilien Construction Deutschland Efficient Different Effizient Anders Kontinuierliche Verbesserung voranbringen usätzlichen Wert Z für Kunden und Mitarbeiter schaffen Kanada Spanien ABU DHABI ODER SO Australien & Südostasien 21 K-WERT DAS KAEFER-MAGAZIN „Alle Zeichen auf RED“ Österreich – die RED-Strategie zieht auch farblich mit in die neuen Büros KAEFER Energy profitiert von der RED-Strategie KAEFER Österreich wurde 1969 als eines der ersten ausländischen Tochterunternehmen gegründet und hat sich in den letzten Jahren immer mehr auf den Bereich Construction spezialisiert. Getreu dem neuen Fokus und der neuen Markenausrichtung zog das Team kürzlich in ein modernes, nachhaltiges Gebäude, das 75 % seines Energiebedarfs aus erneuerbaren Energiequellen abdeckt. Der Umzug wurde nach besten Lean-Prinzipien – exakte Planung und Vorbereitung für eine effiziente Umsetzung – und ohne Hilfe eines Umzugsunternehmens durchgeführt. Stattdessen bewältigten die Mitarbeiter diese Aufgabe an nur einem Wochenende mit wahrlich beeindruckendem Teamgeist. In den neuen Büros herrscht ganz im Sinne der RED-Strategie die Farbe Rot vor. Das Gebäude selbst ist nach Lean-Prinzipien und zukunftsorientiert gestaltet, um Mitarbeitern und Kunden gleichermaßen den neuen Ansatz von KAEFER vor Augen zu führen: In der heutigen Zeit versuchen Erdölunternehmen Kosten zu sparen, und Statoil, ein Kunde von KAEFER Energy, der rund 80 % der Offshore-Anlagen auf dem norwegischen Kontinentalschelf betreibt, ist da keine Ausnahme. Vor drei Jahren startete KAEFER Energy seine Lean Journey mit Statoil. Das Pilotprojekt – eine Offshore-Anlage, auf der die Arbeiten im Rahmen des Wartungsvertrags ausgeführt wurden – führte zu wesentlichen Verbesserungen. In manchen Bereichen konnte das Unternehmen seine Dienstleistungen in gleichbleibend hoher Qualität in der Hälfte der sonst üblichen Arbeitsstunden abliefern! Seitdem ist auch Statoil davon überzeugt, dass KAEFER immer mehr zum Synonym für Lean wird. Derzeit gibt es bei KAEFER Energy drei in Vollzeit beschäftigte Local Lean Leaders (LLL), die Projekte auf allen acht Offshore-Plattformen, an die das Unternehmen mit langfristigen Rahmenverträgen gebunden ist, sowie im Hauptwerk von KAEFER Energy leiten. Hier finden aktuell Prozessverbesserungen in den Bereichen Personalmanagement, Vorfertigung, Lagerung sowie Material- und Ausstattungslogistik statt. Außerdem schloss KAEFER Energy einen neuen 9-Jahres-Rahmenvertrag (4 Jahre plus optional 3 + 2) mit Statoil über Wartung und Modifizierungen in einer Gasaufbereitungsanlage an Land ab. Natürlich war ein LLL schon eifrig am Werk, noch bevor die Mitarbeiter im Januar begannen, den Rahmen für verschiedene Lean-Projekte festzulegen. In den letzten zehn Monaten hat Statoil intensiv mit Lieferanten verhandelt, um Möglichkeiten zu finden, den Service zu verbessern und allgemein Kosten zu sparen. Im Rahmen dieser Besprechungen wurde KAEFER Energy oft als Vorbild genannt – aufgrund der Lean-Initiative selbst, aber auch aufgrund der eigenen Erfahrungen von Statoil mit dem Engagement von KAEFER für kontinuierliche Verbesserung. Außerdem wird KAEFER Energy dank der Empfehlungen von hochrangigen Führungskräften aus der Erdölbranche diesen Herbst Vorträge zur Best Practice auf vier öffentlichen Konferenzen halten. KAEFER Energy CEO Bård Bjørshol sagt dazu: „Wir freuen uns sehr darauf, unsere Arbeit vorstellen und die Gelegenheit nutzen zu können, unseren Mitarbeitern für ihren unermüdlichen Enthusiasmus bei der Umsetzung der RED-Strategie zu danken.” R – Recognized (Anerkannt) Als modernes und dynamisches Unternehmen E – Efficient (Effizient) Die Räume sind effizient geplant und strukturiert – die gesamte Bürofläche wurde von 1.200 m² auf 700 m² reduziert D – Different (Anders) Von Grund auf den Werten von KAEFER verpflichtet KAEFER IN ÖSTERREICH - CON.AT Besprechungsraum 22 E 23 K-WERT DAS KAEFER-MAGAZIN Best Practice – „Im Sinne von Lean handeln!“ Weltweit werden in den KAEFER-Unternehmen Dutzende von Initiativen durchgeführt, die es den Mitarbeitern erleichtern sollen, Informationen zu teilen und das Know-how zu finden, das sie brauchen. Einige unserer Favoriten möchten wir hier vorstellen. Thailand Construction Im Lean-Newsletter hatte Bereichsleiter Jörgen Gentzsch in Thailand die Beschreibung eines neuen Werkzeugs zur Befestigung von Isoliermatratzen gelesen, das in Polen entwickelt worden war. Die Idee gefiel ihm, daher befasste er sich weiter mit dem Thema. Letzten Endes ließ er das Werkzeug produzieren und im Rahmen des HEC TLAB-Projekts in Thailand einsetzen, wo es von den Arbeitskräften sehr schnell begeistert angenommen wurde und zur Verbesserung der Effizienz beitrug. Die Region hält regelmäßig LEA*-Meetings ab, um Best Practices in Sachen Lean zwischen den verschiedenen Abteilungen auszutauschen. Eine kürzlich abgehaltene Feedback-Runde ergab, dass diese Meetings zu einem stärkeren Zusammengehörigkeitsgefühl innerhalb der Region Construction geführt haben. Gleichzeitig profitieren die Kunden von mehr Transparenz, einer effizienteren Ausführung und der gezielten Projektnachbereitung. Die Meetings, und Lean im Allgemeinen, helfen den Teams in der Region Construction, standardisierte Prozesse für alle Standorte zu entwickeln. Die Motivation ist hoch, mittlerweile ziehen KAEFER-Mitarbeiter auf allen Ebenen an einem Strang, um die kontinuierliche Verbesserung weiter voranzutreiben. Südafrika Als Heiko Habedank und Frank Jüngerhans (Regional Lean Leader bzw. Leiter der CTR-Abteilung für thermische Isolierung) im Juli das Kraftwerk Medupi besuchten, um eine Lean-Bewertung der KAEFER-Isolierungen und eine Analyse der Ummantelungsarbeiten durchzuführen, fiel ihnen auf, dass die Mitarbeiter vor Ort nicht optimal ausgestattet waren. Seitdem wurden verschiedene Werkzeuge (darunter spezielle Ringzangen, Haken und Drahtdreher) aus Europa beschafft und entsprechende Schulungen durchgeführt. Am gesamten Standort wurden Poster aufgehängt, mit denen die Teams über die veränderten Arbeitsweisen informiert wurden. Frankreich Das am 1. April 2015 zur Optimierung der Effizienz von KAEFER WANNER ins Leben gerufene „Magazine de petits pas“ ist ein interaktives Tool, das dem Management und den Arbeitskräften helfen soll, Standardpraktiken zu entwickeln und diese Praktiken an verschiedene Arbeitsumgebungen anzupassen. Das monatlich erscheinende Magazin wird an den Standorten und im Intranet zur Verfügung gestellt und enthält Links zu weiteren Informationsquellen und Anleitungsvideos. Es ist eine wichtige Ergänzung zum Lean-Programm von KAEFER WANNER und macht mit seinem Titel die Überzeugung deutlich, dass die kontinuierliche Verbesserung eine Reise ist, die aus vielen Schritten besteht und bei der kleine Ideen genauso wichtig sind wie große Veränderungen. Es konnten bereits einige „schnelle Erfolge“ erzielt werden, unter anderem eine effizientere Nutzung der Sicherheitsausrüstung. Das Magazin soll gleichzeitig Kommunikations- und Informationsplattform sein, daher sind Feedback und Ideen von allen Mitarbeitern herzlich willkommen. 24 (*Lean Experten Austausch) Spanien KAEFER Servicios Industriales in Spanien führt derzeit zehn Lean-Projekte in Spanien und Marokko für Kunden von SABIC über Dow Chemical bis hin zu Atlantic Copper durch. Die Projekte decken eine Reihe von Dienstleistungen ab, unter anderem Isolierungen, Gerüstbau und Brandschutz, und sind bisher noch nicht abgeschlossen. Es gibt aber erste Hinweise darauf, dass alle Projekte zu Einsparungen für das Unternehmen und unsere Kunden führen werden. Ein wichtiger Teil des Lean-Ansatzes in Spanien ist die effiziente Kommunikation, unter anderem in Form eines wöchentlichen Newsletters mit den neuesten Informationen zur Lean-Theorie und Best Practice. Großbritannien Je besser KAEFER seine Kunden kennt, desto besser kann das Unternehmen ihren Erfolg maximieren – genau dieses Argument brachte Peter Hoedemaker kürzlich bei einem Besuch in Großbritannien. Herr Hoedemaker besichtigte den Kunden Jaguar Landrover, um sich von dessen Lean-Fertigungsprozessen anregen zu lassen. Im Anschluss nahm er das KAEFER-Team vor Ort auf einen „Waste Walk“ mit und inspirierte das Management und die Arbeitskräfte gleichermaßen mit Beispielen der Best Practices der KAEFER-Unternehmen in anderen Ländern. Nach dem dreitägigen Besuch, zu dem auch ein Abstecher zum E.ON-Kraftwerk Ratcliffe gehörte, bei dem darüber gesprochen wurde, wie Lean die Standortaktivitäten von KAEFER verbessern kann, erklärte der neue Managing Director von KAEFER in UK, Ian Tattersall, dass „die Einführung einer Lean-Kultur in Großbritannien unsere finanzielle Performance deutlich verbessern, KAEFER in der Wertschöpfungskette des Kunden höherstufen und uns helfen wird, uns zum Dienstleister erster Wahl zu entwickeln.“ E Ständige Verbesserung in Norwegen B ei KAEFER Energy kommt der Fokus auf Effizienz bei Kunden und Mitarbeitern gleichermaßen gut an. Lesen Sie einige O-Töne von Mitarbeitern und Vorgesetzten zur KAEFER Lean Journey. In der Gerüstwerkstatt ... ... die Investition in ein neues Schneidwerkzeug hat dazu geführt, dass wir bei der Wartung im Durchschnitt nicht mehr 1 Minute 40 Sekunden, sondern nur noch 15 Sekunden brauchen, um Gerüstschellen zu ersetzen. „Unsere ‚Werktage‘ sind jetzt viel effizienter. Es hat Spaß gemacht, Teil der Einführung von Lean zu sein.“ Auf der Plattform Kristin ... ... nach einem „Waste Walk“ wurden viele kleine Veränderungen vorgenommen – besonders zu erwähnen ist das Lager, das nun näher am eigentlichen Arbeitsplatz liegt. Alles in allem hat sich die Effizienz im Gerüstbau um 59 % verbessert, und auch die Kundenzufriedenheit ist deutlich angestiegen. „Jetzt rennen wir nicht mehr so viel hin und her. Es ist viel einfacher geworden, Werkzeug und Material zu finden.“ In der Vorfertigungswerkstatt in Stavanger ... „Meine Arbeit macht jetzt viel mehr Spaß. Der Druck in Hinblick auf Liefertermine und Eilaufträge ist bei den Projekten nicht mehr so hoch. Für mich heißt das mehr Zeit für die Produktion und die Qualitätskontrolle.“ Nahtlose, multinationale Dienstleistungen für Schlüsselkunde Aibel Seit 2013 arbeitet KAEFER in Thailand für das Unternehmen Aibel (Thailand) – einer Tochtergesellschaft von Aibel, die wiederum Kunde von KAEFER Energy ist – am Projekt Troll A von Statoil. KAEFER in Thailand liefert Baumaterial, installiert Akustikplatten und stellt Personal bereit, um einem anderen Auftragnehmer bei der Isolierung zur Hand zu gehen (die vorherige Ausgabe des K-WERTs widmete dieser höchst erfolgreichen Zusammenarbeit einen eigenen Artikel). Nach Fertigstellung erhielt KAEFER in Thailand von Aibel (Thailand) zwei weitere Isolierungsprojekte für 2015 und wurde so zum Subunternehmer der Wahl für Isolierungsleistungen sowie die Installation von Akustikplatten. Aibel (Thailand) hat seinen Sitz in Laemchabang, der Stadt mit dem größten und tiefsten Hafen des Landes und der einzigen Werft, die Topsides zum norwegischen Kontinentalschelf sowie anderen führenden Plattformherstellern auf der ganzen Welt liefert. Die Zusammenarbeit zwischen KAEFER in Thailand und Aibel entstand aus einer Empfehlung seitens der Kollegen von KAEFER Energy in Norwegen. Die Projektteams in Thailand haben ihr Können damit unter Beweis gestellt. Wir freuen uns nun auf zahlreiche weitere Möglichkeiten zur Zusammenarbeit in der Zukunft, zum Beispiel bei dem Bau von Plattformen für das Ölfeld Johan Sverdrup in der Nordsee. ... Eine Analyse im Sinne von Lean zeigte, dass die MABI-Schneidmaschine nicht effizient genutzt wird. Dank besserer Schulung, einer Software-Aktualisierung und Umbauten am Arbeitsplatz ist die Bearbeitungszeit für einen Werkzeugkasten von über 15 Minuten auf weniger als vier Minuten gesunken. Im Ergebnis wird die Lieferfrist nun in 100 % statt 59 % der Fälle eingehalten. HVAC bei KAEFER Energy Die Abteilung HVAC (Heizung, Lüftung und Klimatechnik) entstand bei KAEFER Energy im Jahr 2009 als Ergänzung des Bereichs Innenausbau. Mit den Jahren hat sich das Team im norwegischen Öl- und Gasmarkt zum Anbieter der Wahl aufgeschwungen. Das Angebot umfasst die gesamte Bandbreite an Dienstleistungen von Projektmanagement und Technik über Installation und Inbetriebnahme. Zu den jüngsten Highlights gehört die Installation und Ausrüstung von zwei HVAC-Kanälen auf der Gasförderplattform Troll A – ein multidisziplinäres Projekt, bei dem KAEFER Energy für die gesamte Konstruktionsarbeit an Land sowie die Verschaltung Offshore verantwortlich zeichnete. Derzeit installieren wir ein neues HVAC-System für den Zementraum auf der Förderplattform Snorre A. Zusätzlich übernehmen wir auf der Basis von langfristigen Rahmenverträgen Wartungs- und Modifizierungsarbeiten an HVAC-Systemen vor. 25 K-WERT DAS KAEFER-MAGAZIN KAEFER Effizienz Die Teams von KAEFER tragen mit ihren Kompetenzen zu bahnbrechenden Projekten bei KAEFER WANNER stellt das Industrial Performance Team vor Maritime und dem Schulungsprogramm von KAEFER bereitgestellt haben. In Frankreich hatte das Industrial Performance Team im vergangenen Jahr einiges zu tun: Es liefen über 20 Lean-Projekte, fünf davon mit Beratern von Lean Maritime aus jedem der vier Geschäftsfelder von KAEFER WANNER. Spitzenleistung in der Verwaltung Der Startschuss fiel bereits im November 2014 in der petrochemischen Anlage Arkema Carling. 2015 tourte das Team durch das ganze Land – prüfte mögliche Verbesserungen bei der Isolierung am Chemiewerk TAVAUX, nahm den Gerüstbau und die Isolierung am Kernkraftwerk Blayais genau unter die Lupe und führte zwei parallele Projekte auf zwei Baustellen des Kernkraftwerks Flamanville durch. Teamleiter Thierry Merel war überrascht, wie viele Gemeinsamkeiten sich zwischen den einzelnen Projekten fanden: So verwandelte sich der anfängliche Skeptizismus schnell in Begeisterung, sobald die Mitarbeiter und Führungskräfte den Vorteil von Lean erkannten. In Carling haben die Vorteile – in Hinblick auf Leistung, Visualisierung und Kommunikation zwischen den Teams – beim Gerüstbau zu einer beeindruckenden Verbesserung geführt: Statt 21 Stunden werden für eine Tonne nun nur noch 16 Stunden benötigt. In Tavaux dauert es nun nur noch 35 Minuten statt einer Stunde 13 Minuten, um einen Quadratmeter Isolierung anzubringen. Auch in Blayais und Flamanville haben sich Verbesserungen eingestellt. „Ich möchte mich bei den Teams an allen Einsatzorten für ihre gute Arbeit und ihren Enthusiasmus bedanken. Diese Projekte haben die Abteilungs- und die Bauleitung besser in den Lean-Prozess integriert, die Berichterstattung effizienter und transparenter gemacht und eine Dynamik der ‚kontinuierlichen Verbesserung‘ ins Leben gerufen. Vor allem hat sich unsere Leistungsfähigkeit verbessert. So sind wir viel wettbewerbsfähiger“, schließt Thierry Merel. Das Industrial Performance Team lässt nun Baustellen in ganz Frankreich an dem Wissen teilhaben, das die Experten von Lean 26 Auf Ölplattformen und Baustellen, in Zechen und Kraftwerken ist KAEFER kontinuierlich auf der Suche nach Effizienzsteigerung. Dies gilt jedoch auch für die eigenen Büros: Gemeinsam mit dem externen Partner PwC hat KAEFER die wichtigsten Verwaltungsvorgänge unter die Lupe genommen und „Administration Excellence“ initiiert. PwC hat uns daraufhin zahlreiche Verbesserungsvorschläge präsentiert. Dazu gehören einige „schnelle Erfolge“, aber auch ein paar grundlegende Veränderungen. Derzeit sind wir mit der Umsetzung dieser Vorschläge beschäftigt. In verschiedenen Ländern sind bereits Pilotprojekte an den Start gegangen. Unser Hauptaugenmerk liegt vorerst auf Zahlungsaufforderungen sowie auf dem Berichtswesen, denn hier zeigt sich das größte Verbesserungspotential. Mittelfristig gesehen werden wir uns auf eine Automatisierung der Gehaltsabrechnung und auf die Stärkung unserer Vertriebsaktivitäten konzentrieren. Energieeffizienz in Berlin Der wachsende Industriesektor Berlins achtet immer mehr auf seinen Energieverbrauch. Für KAEFER bedeutet das neue Rahmenverträge, bei denen es darum geht, die „Energieeffizienz“ des Kunden sowohl durch Prüfungen als auch durch praktische Maßnahmen zur Verbesserung der Isolierung zu steigern. Insbesondere das Thermografie-Team unterstützt langjährige Kunden wie Vattenfall Europe, PCK Raffinerie, die Berliner Stadtreinigung und den Deutschen Bundestag dabei, vermeidbare Energieverschwendung zu identifizieren. Das 65-köpfige Berliner Team blickt auf über 25 Jahre Erfahrung mit Isolierungslösungen zurück, die bei den Kunden Kosten sparen und die Auswirkungen der Industrie auf die Umwelt mindern. E EFFIZIENT die „Unidade Móvel de Funilaria Computadorizada“ Zwei Instandhaltungen in Katar Aktualisierung – Kernenergiemarkt in Spanien 2015 hatte das Team in Katar es mit zwei größeren, temporären Abschaltungen zu tun: Die Anlage NGL-3 von Qatar Petroleum (QP) stand 21 Tage und die Anlage Dolphin Energy ganze 71 Tage still. Bei Letzterer gab es drei Phasen, wobei die Hauptarbeiten in 28 Tagen erledigt wurden. Die Arbeiten während der Abschaltung von NGL-3 waren dabei die umfangreichsten, die KAEFER, Descon Engineering und QP je vorgenommen hatten. Korrosions- und Mängeltests machten darüber hinaus weitere Arbeiten erforderlich. So wurde die Isolierung entfernt und wieder installiert sowie sandgestrahlt und lackiert. QP wusste es sehr zu schätzen, dass KAEFER alle Anstrengungen unternahm, um die Termine trotz der unerwarteten Änderungen im Arbeitsumfang einzuhalten. Besonders gelobt wurde die detaillierte Feinplanung und die hohe Professionalität des Teams, das zu Spitzenzeiten 770 Leute umfasste. Bei beiden Außerbetriebnahmen nutzte KAEFER Katar mehrere Lean-Instrumente. So kamen zum Beispiel eine Gesamtprozessanalyse, 5R und ein Personaleinsatzplan zum Tragen. Für Geschäftsführer Afzal Khan waren die Instrumente eine große Hilfe. In Einklang mit dem Lean-Ansatz teilt er gerne seine Erfahrungen mit, die er bei diesen beiden Großprojekten gemacht hat. In der letzten Ausgabe des K-WERTs berichtete KAEFER Servicios Industriales über den erfolgreichen Schritt in den spanischen Kernenergiemarkt, der lange Zeit fest in den Händen zweier Wettbewerber war. Nachdem das erste Projekt – Planung, Lieferung und Installation von Kabelwannen mit passivem Brandschutz im Kernkraftwerk Asco-Vandellos – nun erfolgreich fertiggestellt wurde, hat das Team drei weitere Zuschläge, wieder für den passiven Brandschutz, für das Kraftwerk Cofrentes erhalten. Dabei geht es um die Installation von Dichtungssystemen und reflektierenden Isolierungen für den Nuklearsektor. RIP Serviços Industriais in Brasilien – die Nummer Eins für mobile, automatisierte Schneidtechnologie Seit 1996 ist RIP das erste – und bisher einzige – südamerikanische Unternehmen, das eine computergesteuerte Maschine zum Schneiden von Blechen anbietet. Auf einem LKW installiert, kann die in Brasilien als „Unidade Móvel de Funilaria Computadorizada“ bekannte Maschine über 95 % aller Blechstücke herstellen, die in der Wärmeisolierung verwendet werden. „Es kommt auf die Leute an. Die Mitarbeiter müssen geschult werden. Und sie müssen motiviert werden, ihre Ideen zur Kostenkontrolle mit einzubringen. Und noch wichtiger: Rechnen Sie mit Überraschungen! Halten Sie zusätzliche Geräte, Maschinen und Fahrzeuge auf Standby. Nicht zuletzt ist es – gerade bei einer temporären Abschaltung – wichtig, ein Extra-Team für die kritische Phase zu mobilisieren.“ 27 HARMONY OF THE SEAS K-WERT DAS KAEFER-MAGAZIN 28 E Malaysia Shell Prelude LNG (Flüssigerdgas) Im Becken von Browse im Nordwesten Australiens gelegen, ist die Shell Prelude Floating LNG (FLNG) die erste schwimmende LNG-Anlage, in der Flüssigerdgas auf See gefördert, verflüssigt, gelagert und weitergeleitet werden kann. Darüber hinaus wird dort Propangas (LPG) und Kondensat hergestellt und exportiert. Mit einer Länge von 488 und einer Breite von 74 Metern soll die Anlage, die nur alle 25 Jahre ein Trockendock anläuft, 3,6 Millionen Tonnen pro Jahr (mtpa) an Flüssigerdgas, 1,3 Tonnen Kondensat und 0,4 Tonnen Propangas für den Export produzieren. KAEFER hat bei diesem bahnbrechenden Projekt die Isolierung der Haupt-Tieftemperatur-Wärmetauscher ausgeführt. Kuwait Projekt für sauberen Kraftstoff Das Clean Fuel Project in Kuwait gehört zu den größten strategischen Projekten des Landes. Es zielt darauf ab, zwei bestehende Raffinerien in hochmoderne, integrierte Veredelungskomplexe umzubauen und in diesem Zuge die Kapazität zu erhöhen sowie den Schwefelgehalt der Ölprodukte auf bemerkenswerte 5 % zu senken. SK Engineering & Construction hat KAEFER in Kuwait mit der umfangreichen Isolierung von Rohren und Geräten sowie der Feuerschutzverkleidung an den Stahlträgern beauftragt. Das Projekt geht im dritten Quartal 2016 an den Start und dauert voraussichtlich zwei Jahre. Kanada Dienstleistungen für mehrere Kunden im Rahmen des 985 Mio. € schweren Solungsbergbau-Projekts Legacy 50 km im Norden von Moose Jaw entsteht mit Legacy das erste neue Kalibergwerk in der Region seit den 1970er Jahren. Nach einem erfolgreichen Auftrag im Rahmen des Projekts Piccadilly in Penobsquis, New Brunswick, wurde KAEFER in Kanada mit einem Umfang von mehr als 20.000 Quadratmetern Isolierung für Geräte und Tanks, 15.000 Metern Rohrisolierung, 13.000 Quadratmetern Rohrleitungen sowie mit der Verbindung von Rohrmodulen und Reparaturen beauftragt. Die Baustelle ist gigantisch – die Provinz Saskatchewan beheimatet 50 % der Kalivorkommen der Welt – und KAEFER ist an drei verschiedenen Bereichen der Anlage für drei verschiedene Auftraggeber unterwegs. Bisher hat KAEFER mehr als 20.000 Arbeitsstunden ohne unfallbedingte Ausfallzeiten zu verzeichnen. Das Projekt birgt jedoch einige Herausforderungen – insbesondere mit Blick auf die hohe Verkehrsbelastung, Änderungen an der Konstruktion sowie Änderungen am Zeitplan. Natürlich haben alle Projekte mit zahlreichen Veränderungen zu kämpfen. Dies gilt umso mehr, wenn auf einer Baustelle drei Auftraggeber bedient werden. Dennoch ist Projektleiter Myles Bellefontaine zufrieden mit dem bisherigen Lauf der Dinge. „Wir haben unsere Planung und unseren Lagerbestand deutlich verbessert. Und Dank der Projektplanungstafel können sich Bauleiter, Linienmanager und Kunden jederzeit einen Überblick über das Projekt verschaffen. Wir achten auf kontinuierliche Verbesserung, indem wir Abläufe bewerten und das Wissen innerhalb der Gruppe austauschen. Die Mitarbeiter haben Großartiges geleistet und unsere Kunden haben immer mehr Vertrauen in die Kompetenz von KAEFER. Bis zur Fertigstellung und Inbetriebnahme dauert es noch ein Jahr, und sicher bleibt das Projekt eine Herausforderung, aber ich habe volles Vertrauen, dass unsere jetzige Leistung KAEFER noch viele Jahre zugute kommen wird.“ Frankreich Die Arbeit am größten Kreuzfahrtschiff der Welt In den letzten zehn Jahren hat KAEFER WANNER über 6.000 Kabinen auf zehn Kreuzfahrtschiffen eingebaut. Nun erhielt das Unternehmen erneut einen Auftrag über 1.253 Kabinen, von den Mannschaftsräumen auf den unteren bis hin zu Luxusapartments in den obersten Decks. Gebaut wird auf der zukünftigen „Harmony of the Seas“, dem größten Kreuzfahrtschiff der Welt. Weitere KAEFER WANNER-Teams arbeiten mit voller Kraft in der Werft STX in St. Nazaire an der Isolierung des eindrucksvollen Leitungssystems, mit dem das Schiffsinnere gekühlt und klimatisiert wird. Allesamt wenden sie die Lean-Methoden an. Diese wurden gemeinsam mit STX auf den vorherigen Schiffen entwickelt und kontinuierlich überprüft. So stellen wir sicher, dass wir immer auf der Höhe des anspruchsvollen Zeitplans und der Kostenziele sind! 29 K-WERT DAS KAEFER-MAGAZIN D 30 KRISTIN Offshore (Foto: Marit Hommedal) 31 K-WERT DAS KAEFER-MAGAZIN Alles auf KATA – Lean in den Arbeitsalltag integrieren von KATA-Coach Tilo Schwarz E FFIZIENT – „Durch Verbesserung der täglichen Arbeitsabläufe effizienter zu werden” ist eine wichtige Komponente der RED-Strategie von KAEFER. Jede Strategie kann aber immer nur so gut sein wie sie umgesetzt wird. In der Regel scheitern strategische Ansätze nicht aufgrund ihrer Definition, sondern wegen schlechter Umsetzung. Sie verlaufen im Sande, weil im wahren Leben das Alltagsgeschäft immer Vorrang hat. Sie geraten ins Stocken, weil wir nicht in der Lage sind, die nötigen Lösungen zu finden. Die KATA konzentriert sich darauf, die kontinuierliche Verbesserung auf jeder Ebene des Unternehmens in den Arbeitsalltag zu integrieren und bei allen Mitarbeitern die Fähigkeit zur Problemlösung zu fördern, damit wir gemeinsam auch außergewöhnliche Herausforderungen meistern können. Die KATA ist der Motor, der den Verbesserungsprozess antreibt. Als ich 2008 als Werksleiter für einen deutschen Hersteller von Elektrowerkzeugen arbeitete, befanden wir uns bereits seit einigen Jahren auf der Lean Journey. Wir waren aber noch nicht mit den Ergebnissen zufrieden. Verbesserungen, die hauptsächlich in Workshops erarbeitet und vom Lean-Team vorangetrieben wurden, lösten sich häufig in Luft auf, sobald das Lean-Team nicht mehr in Sicht war. Irgendwann wurde uns aber klar, dass wir eine nachhaltige und kontinuierliche Verbesserung nur erreichen würden, wenn es uns möglich wäre, sie in unseren Arbeitsalltag zu integrieren. Und zwar jeder von uns, bei jedem einzelnen Schritt, an jedem Tag der Woche. In dieser Zeit sprach mich Michael, einer meiner Abteilungsleiter, an und berichtete mir, dass die Gesamteffizienz in seiner Abteilung um rund 15 % zurückgegangen sei. Als Hauptgrund dafür nannte er einen Anstieg der Fehlerquote in seinem internen Logistikprozess. Außerdem beschwerten sich die Teammitglieder über die Leistung ihrer Kollegen aus der Logistik. Wir beschlossen, einen neuen Ansatz auszuprobieren und dem Logistikteam die Möglichkeit zu geben, ihren Prozess selbst zu verbessern, statt die Lean-Experten auf das Problem anzusetzen und einen weiteren Workshop durchzuführen. Michael stellte dem Team die Aufgabe, die Fehler im Logistikprozess zu reduzieren. Festgehalten wurden die Fehler auf einem 32 einfachen Blatt Papier am Arbeitsplatz. Die Teammitglieder machten sich einen Vermerk, wann immer ein Logistikfehler wie fehlendes Material oder fehlende Werkzeuge auftrat. Michael führte außerdem ein tägliches Meeting mit den Vorarbeitern der beiden Logistikteams ein. Einer der Vorarbeiter schlug vor, die Fehler für jede Schicht separat zu erfassen. Seiner Ansicht nach hinterließ das andere Team den Arbeitsplatz am Ende der Schicht immer in einem chaotischen Zustand. Sein Team habe dadurch mehr Arbeit, was zu weiteren Fehlern führen würde. Natürlich widersprach der andere Vorarbeiter heftigst. Michael erkannte, dass sie gerade dabei waren, sich gegenseitig die Schuld zuzuschieben, und schritt ein: „Es ist mir ganz egal, wessen Schuld es ist. Ihr könnt machen, was immer nötig ist, um den Prozess zu verbessern, aber wir werden die Fehler nicht separat erfassen. Euer gemeinsames Ziel lautet: Null Vermerke auf dem Fehlerblatt.“ Mit diesem klaren Ziel für ihren Prozess ging das Team ans Werk. Sie entwickelten eine stundenweise Logistikroute für die Materialverteilung an den Arbeitsplätzen, die sie ihren Busfahrplan nannten. Faszinierend ist, dass dieser Busfahrplan im Verlauf der Prozessverbesserung immer ausführlicher wurde. Schon bald hatten sie ein detailliertes Raster entwickelt, das in fünf-Minuten-Sequenzen aufgeteilt war. In einem Workshop oder Lean-Projekt hätten wir einen Logistikprozess niemals so detailliert geplant. Diesen Plan aber hatte das Team selbst erarbeitet. Michael erkannte, dass der Hauptgrund dafür, dass wir zuvor das Ziel von null Fehlern nicht erreicht hatten, nicht im Logistikprozess selbst lag. Was verhinderte, dass der Prozess nach Plan lief, war die Tatsache, dass die beiden Vorarbeiter nicht in der Lage waren, die Probleme zu erkennen und systematisch zu lösen. Er begann also damit, sie in dieser Hinsicht zu coachen und so ihre Problemlösungsfähigkeit zu steigern. Eines Tages sah ich mir einen seiner Coaching-Zyklen an. Als er nach dem Istzustand fragte, antworteten die beiden Vorarbeiter: „Wir hatten heute eine sehr gute erste Schicht. Nur bei zwei Aufgaben gab es fünf Minuten Verzögerung.” Dann drehten sie sich zu mir um und sagten: „Aber keine Sorge, Tilo, das kriegen wir auch noch hin.” Ich war sprachlos. Noch vor wenigen Wochen hatten sie sich gegenseitig beschuldigt, den Arbeitsplatz in einem chaotischen Zustand zu hinterlassen. Jetzt erklärten sie mir gemeinsam und voller Elan, dass sie auch die restlichen Probleme noch lösen würden. D 1. 2. 3. 4. Die Anweisung verstehen Istzustand erfassen Zielzustand festlegen Auf Zielzustand hinarbeiten Aus diesem Experiment haben wir drei grundlegende Dinge gelernt, wie wir die kontinuierliche Verbesserung in den Arbeitsalltag jedes Einzelnen integrieren können. 1. Die Verbesserung muss Top-Down-Priorität haben Was tun wir in einer Krisensituation? Wir verlangen einen täglichen Statusbericht. Was lernen die anderen aus dieser Vorgehensweise? Wenn etwas wirklich wichtig ist, fragt das Management täglich nach. Wenn wir also nicht täglich in Sachen Verbesserung nachhaken, haben andere Dinge immer eine höhere Priorität. Es ist immer interessant zu beobachten, wonach sich ein Manager bei einer Besprechung mit einem Teammitglied als Erstes erkundigt. Wenn er zuerst nach der Tagesleistung fragt, dann haben das Tagesgeschäft und die Lösung unmittelbarer Probleme immer oberste Priorität. Wenn die Frage nach der Verbesserung immer erst als letzte kommt oder sogar nur einmal in der Woche oder im Monat auf der Tagesordnung steht, wird von kontinuierlich niemals die Rede sein können. Michael traf sich jeden Tag mit den beiden Vorarbeitern, um über ihre Fortschritte in der Verbesserung des Logistikprozesses zu sprechen. Damit setzte er eine klare Priorität. ERKENNTNIS: Es braucht einen Top-Down-Prozess aus kurzen und häufigen (täglichen) Verbesserungsgesprächen, sogenannten Coaching-Zyklen. Das bedeutet, dass jeder Manager mit seinen direkten Untergebenen einen 1:1-Coaching-Zyklus durchführt, in dem genau besprochen wird, wie sie den nächsten Zielzustand erreichen können. Das ist der Schrittmacher, der dafür sorgt, dass der Verbesserung und Umsetzung der Strategie die nötige Priorität eingeräumt wird. Man stelle sich vor, das geschähe jeden Tag auf jeder Managementebene im gesamten Unternehmen. Man könnte förmlich den „Herzschlag“ der kontinuierlichen Verbesserung hören. 2. Wir brauchen Prozessziele Stellen Sie sich vor, Michael hätte den beiden Vorarbeitern einfach gesagt: „Euer Ziel ist es, die Gesamteffizienz des Fertigungsprozesses um 15 % zu steigern.” Was hätten sie ihm wohl geantwortet? „Da können wir nichts machen” oder „das ist unmöglich”, und damit hätten sie sogar Recht gehabt. Die Gesamteffizienz hängt wie die Gesamtkosten oder die Gesamtproduktivität von vielen Parametern ab, die ihren Ursprung in verschiedenen Prozessen haben. Dadurch ergibt sich kein klares Bild, an das man sich halten kann, wenn man den eigenen Prozess verbessern will. Stattdessen sagte Michael aber: „Euer gemeinsames Ziel lautet: Null Fehler im Logistikprozess.” Er wusste, dass das nur ein Parameter bei der Verbesserung der Gesamteffizienz ist, aber so hatte das Logistikteam ein klares Ziel, das zum Prozess passte. Darüber hinaus wurde ein angestrebtes Muster für den Prozess als Ziel aufgenommen – der Busfahrplan. Diese Kombination nennen wir Zielzustand. ERKENNTNIS: Legen Sie für jeden Prozess Zielzustände statt allgemeine Leistungsziele fest. Zielzustand = Prozessleistungsindikator + Prozesszielmuster 3. Verbesserung der Problemlösungsfähigkeit durch Coaching Stellen Sie sich vor, Michael hätte das Team mit seiner Zielvorgabe allein gelassen und nur die Ergebnisse überprüft. Sie wären schon bald nicht mehr weitergekommen und hätten nach Ausreden gesucht, warum es unmöglich ist, den Zielzustand zu erreichen. Wenn er dann Lösungen vorgeschlagen und auf ihrer exakten Umsetzung beharrt hätte, wäre die Motivation schnell dahin gewesen. Eigenmotivation und Selbstbestimmung sind eng miteinander verbunden. ERKENNTNIS: Wir müssen die Problemlösungsfähigkeit der Mitarbeiter stärken, indem wir Ihnen vermitteln, wie sie Probleme lösen, anstatt ihnen fertige Lösungen an die Hand zu geben. Durch das Coaching wird die Eigenmotivation geweckt. Die Mitarbeiter gehen Herausforderungen selbstbewusster an und können so ausgezeichnete Ergebnisse erzielen. 33 K-WERT DAS KAEFER-MAGAZIN TILO SCHWARZ Tilo Schwarz ist Management-Trainer und KATA-Coach und hilft Managern, erfolgreich einen kulturellen Wandel in ihrem Unternehmen herbeizuführen und durch kontinuierliche Verbesserung einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Er konzentriert sich dabei auf die Einführung von Management-Mustern zur Verbesserung, zur Steigerung der zielorientierten Problemlösungsfähigkeit innerhalb der Teams und darauf, die kontinuierliche Verbesserung zu einem dauerhaften Element der täglichen Arbeit jedes einzelnen Mitarbeiters zu machen. Als Werksleiter der Festool GmbH führte er die KATA als wichtigstes Problemlösungs- und Managementmuster ein und integrierte damit die kontinuierliche Verbesserung in allen Prozessen und Bereichen des Werks in den täglichen Arbeitsablauf. Dies führte zu einer Auszeichnung als „Fabrik des Jahres 2008“ von A. T. Kearny und 2011 zu einem zweiten Platz im WHU/INSEAD Industriewettbewerb „Beste Fabrik“. Aber wie erreichen wir das? Probleme lösen ist wie Bergsteigen. Man braucht im Grunde einen Ansatz in vier Schritten: Zuerst muss man die Richtung festlegen – das ist in diesem Fall der Gipfel –, dann muss man seine Ausgangsposition genau kennen, man muss die ganze Aufgabe auf kleine, leicht zu bewältigende Teilziele, die Zielzustände, herunterbrechen und dann einfach immer den nächsten Zielzustand angehen. Sobald der erste Zielzustand erreicht ist, legt man den nächsten fest. Diese vier Elemente nennt man Verbesserungskata. Wenn in einem Unternehmen jeder die Verbesserungskata anwendet, verfügt es über eine gute Problemlösungsfähigkeit. Suchen Sie sich immer eine Herausforderung, brechen Sie sie auf einzelne Zielzustände herunter und arbeiten Sie auf den nächsten Zielzustand hin. Memo: Warum heißt es KATA? In der Kampfkunst ist eine KATA eine Trainingsübung, die eine komplexe Bewegung auf eine Sequenz von leicht erlernbaren Einzelschritten herunterbricht. Diese Schritte können eingeübt werden, sodass die Bewegung am Schluss ganz intuitiv ausgeführt werden kann. Dasselbe Konzept findet in vielen verschiedenen Bereichen Anwendung, beispielsweise in der Musik (Tonleitern), beim Kochen (Rezepte) und im Sport (Schrittfolge, z. B. der Abschlag beim Golf). Wenn wir die Problemlösungsfähigkeit unserer Mitarbeiter steigern wollen, müssen wir den systematischen Problemlösungsprozess auf eine Reihe einfacher Schritte herunterbrechen und diese immer wieder üben. Darum geht es bei den 4 Elementen der Verbesserungskata – um eine Trainingsübung, die wir jedem beibringen können. Die Fähigkeit vermitteln, einen Zielzustand zu erreichen Lean zu werden bedeutet, über unsere Erfahrung und den aktuell bekannten, bestehenden Status Quo hinauszugehen, nach Herausforderungen zu streben, die noch nicht möglich sind, und Lösungen für Probleme zu finden, die bisher noch niemand gelöst hat. Erst dann bringt uns die Lean Journey einen Wettbewerbsvorteil. Aber wie erreichen wir das? Da muss man zunächst einmal gegen die eigene Intuition anarbeiten. Man darf sich nicht gleich auf Lösungen stürzen, sondern muss das Problem erst besser verstehen als die anderen. Die Fakten sichten und die Ursachen erkennen. Dann ergeben sich geeignete neue Lösungen. Das ist es, was erfolgreiche Wissenschaftler und Erfinder ausmacht. Sie krempeln die Ärmel hoch und graben tiefer, um zu verstehen, was wirklich vor sich geht, während andere schon aufgegeben haben. Sich auf die Ursachen zu konzentrieren, statt nach schnellen Lösungen zu suchen, ist der Schlüssel zum Erfolg, wenn es darum geht, Herausforderungen zu meistern. Wie können wir die Menschen dazu bringen? Dazu verwenden wir die Coaching-KATA im täglichen Coaching-Zyklus. Die Coaching-KATA besteht aus fünf Fragen, die bei der Lösung eines Problems dafür sorgen, dass wir den folgenden Prozess einhalten: ie Gesamtaufgabe herunterbrechen – und D dann immer auf den nächsten Zielzustand hinarbeiten Vor Ort die Fakten sammeln Immer nur ein Hindernis auf einmal angehen und die entsprechende Ursache finden Mit kleinen Experimenten Fortschritte erzielen Schnell handeln Memo: Die fünf Fragen der Coaching-KATA 1) Wie sieht der Zielzustand für diesen Prozess aus? 2) Wie ist der Istzustand jetzt und was haben wir aus dem letzten Schritt gelernt? 3) Welche Hindernisse gibt es auf dem Weg zum Zielzustand, welches davon gehen wir jetzt an und worin genau liegt das Problem? 4) Wie sieht also der nächste Schritt aus und was erwarten wir? 5) Wann können wir sehen, was wir aus diesem Schritt gelernt haben? Durch eine beharrliche Nutzung der Coaching-KATA auf jeder Ebene des Unternehmens erhielt die kontinuierliche Verbesserung eine hohe Priorität und die Problemlösungsfähigkeit meiner Mitarbeiter im Werk wurde verbessert. Die kontinuierliche Verbesserung wurde zu einem natürlichen Element der täglichen Arbeit und ermöglichte es uns, auch außergewöhnliche Herausforderungen zu meistern. Ich kann Ihnen daher nur empfehlen, die Kraft der KATA für sich zu nutzen. Die Kunden werden die Leistung anerkennen, denn auf diese Weise werden die Prozesse immer effizienter, wodurch sich KAEFER unverkennbar von der Konkurrenz abhebt. Alles auf KATA! Alle Zeichen auf RED! 34 D 35 K-WERT DAS KAEFER-MAGAZIN GUT AUSGEBILDET Das UK Design Scaffold Team Innovation – „Mit jedem Tag besser werden!” Das Asia Pacific Scaffold Management Portal (SMP) Ein Projekt zur Effizienzverbesserung führt zu einem klaren Wettbewerbsvorteil für KAEFER. Im Rahmen der Ausführung eines großen Gerüstbauprojekts in Neukaledonien wurde als Haupttool für die Verwaltung von Gerüstanfragen und fertigen Gerüsten eine Microsoft (MS) ExcelLösung verwendet. Obwohl dieses Tool im Verlauf des Projekts kontinuierlich verbessert wurde, ergaben sich zahlreiche Nachteile wie die Tatsache, dass die Kalkulationstabellen für verschiedene Aspekte des Projekts untereinander nicht verknüpft waren und die Gefahr bestand, dass falsche Daten eingegeben werden. Es musste ein effizienteres System her; eine maßgeschneiderte integrierte Datenbanklösung für KAEFER, die es den Benutzern ermöglichen würde, den Fortschritt der Gerüstanfragen zu dokumentieren und über den gesamten Lebenszyklus zu verfolgen, um Abweichungen von den Zielvorgaben feststellen zu können. Die Tests in Neukaledonien begannen Mitte 2013 und Projektleiter Stewart Cameron erkannte schnell, dass das System auch an die speziellen Bedürfnisse anderer Projekte angepasst werden konnte. Er dachte dabei an das anstehende Gerüstbauprojekt in Darwin in der Region Asien-Pazifik (Ichthys SCF2 Scaffolding). Die tatsächliche interne Entwicklung begann im Januar 2014 in Zusammenarbeit mit dem Entwickler für die Region Asien-Pazifik und Gerüstbauexperten. Die Deadline war knapp; das System wurde für den Projektstart in Darwin im April 2014 benötigt. Durch Konzentration auf einige Kernfunktionen konnte dieses Ziel auch erreicht werden, und seit der ersten Einführung wurde das System dann kontinuierlich verbessert und um zusätzliche Funktionen erweitert. Mittlerweile können die Benutzer über Tablets die Gerüste verwalten und Inspektionsdaten eingeben. Live-Reports im „Dashboard”-Stil stellen den Benutzern und dem Management wichtige Informationen zum Arbeitsfortschritt zur Verfügung. Bisher wird das SMP in der Region Asien-Pazifik eingesetzt, es gibt aber bereits Pläne, es auch für Aufträge in anderen Regionen anzupassen. Ein entsprechendes Pilotprojekt soll Anfang 2016 in den Niederlanden und Belgien beginnen. 36 Innovationsausstellung für Zugangstechnik Im August organisierte KAEFER in Großbritannien eine zweitägige Ausstellung zum Thema „Arbeit in Höhe“ an einem der größten Projektstandorte des Unternehmens. Präsentiert wurden Best Practices und viele unserer innovativen Arbeitsmethoden. Neben anderen Highlights gab es auch eine Demonstration des Trainings, das das Team der Industriekletterer jeden Monat in der eigens dafür gebauten Trainingsanlage von KAEFER absolviert. Erst kürzlich wurde das Know-how des Teams für die Installation von Sicherheitsnetzen in einem radiologisch kontrollierten Bereich (Radiologically Controlled Area, RCA) benötigt. Während sich mit konventionellen Alternativen wie Gerüsten oder Hubarbeitsbühnen (oder FHAB) unzählige Probleme ergeben hätten, konnte die Industriekletterer von KAEFER die Netze schnell und effizient montieren. Die Arbeiten am Boden konnten in dieser Zeit ganz normal weitergehen, wodurch sich die Projektkosten erheblich reduzierten. Ebenfalls ausgestellt wurde das innovative Rollgerüst von KAEFER, das für einen Kunden entwickelt wurde, der die Dachund Wandverkleidung in einem RCA-Bereich austauschen lassen musste. Das Rollgerüst kann in einem sicheren Bereich aufgebaut und dann an die gewünschte Stelle geschoben werden, wodurch viel Zeit gespart werden kann. Wir präsentieren – das UK Design Scaffold Team Das UK Design Scaffold Team wurde 2010 gegründet, um innerhalb von KAEFER einen eigenständigen Gerüstbauservice zu schaffen. So kann auf Ausschreibungen reagiert werden, die eine interne Planung erfordern, und gleichzeitig besteht keine Abhängigkeit mehr von externen Beratern. Unter der Leitung von Paul Ferrand wurden zwei Diplom-Ingenieure eingestellt und über einen Zeitraum von 18 Monaten im Gerüstbaubereich geschult. Seitdem hat sich die Abteilung immer weiterentwickelt und mittlerweile verdoppelt. Ein Teammit- R D glied wurde dauerhaft an den Standort Sellafield versetzt. Bisher hat die Abteilung mehr als 650 Designs für 62 verschiedene Baustellen entwickelt, von einfachen Türmen über hochkomplexe Hebegestelle bis hin zu Rollplattformen. Paul Ferrand ist mehr als zufrieden mit der Entwicklung seiner Abteilung. „Die Entscheidung – die nicht meine war – junge und motivierte Diplom-Ingenieure einzustellen, war eine geniale Idee. Ich bin so stolz auf das Team. Das sind alles bestens ausgebildete, wirklich kompetente Entwicklungsingenieure, die nicht mit der Wimper zucken, wenn die Standortteams ihnen sagen: ‚So haben wir das aber schon immer gemacht‘.” „Der Gerüstentwicklungsservice ist zukunftsorientiert und innovativ. Er spart Kosten und Zeit.” Stuart Atkinson, Leiter der Abteilung Sitewide Contracts (SL Intelligent Client, Access & Insulation Framework) KAEFER in Ungarn – Matratzenisolierung für LKWs Als die deutsche Regierung kürzlich die Bestimmungen für den Transport von Asphalt änderte, stellte dies das KAEFER Corporate Competence Center und KAEFER Turbine Insulation Kft. in Ungarn vor eine spannende, praktische Herausforderung. Ab 2015 muss Asphalt (in der Regel bei Temperaturen zwischen 130 °C und 180 °C) in Thermobehältern transportiert werden – diese müssen langfristig eigens für diesen Zweck hergestellt sein, im Moment ist es aber auch noch zulässig, einfach Isolierungen vorn, hinten und an der Seite nachzurüsten. Um einen perfekten Sitz zu gewährleisten, werden die Isoliermatratzen nach einer Reihe von Vorgaben entwickelt und gefertigt. So müssen sie beispielsweise Erschütterungen und der Witterung sowie einem Abbau und einer erneuten Montage standhalten. Die nächste Generation der Wartungssoftware in Großbritannien auf dem Prüfstand KAEFER ist weltweit bekannt für die pünktliche und budgetgerechte Abwicklung von Projekten. Schon bei relativ einfachen Aufträgen kann es jedoch sein, dass Baustellen- und Projektleiter mit 40 verschiedenen Excel-Tabellen gleichzeitig jonglieren müssen. Das ist ein zeitraubender Prozess, der oft unvermeidlich dazu führt, dass manche Arbeiten doppelt gemacht werden. Im Rahmen unserer Bemühungen, die Leistung zu verbessern und den Erfolg unserer Kunden zu maximieren, führt KAEFER derzeit in Großbritannien ein Pilotprojekt mit einer Wartungsund Stillstandsmanagement-Lösung durch, die von dem führenden Software-Unternehmen IAMTech entwickelt wurde. iPlan wurde von Experten aus der Öl-, Gas-, Strom-, und Chemieindustrie mit persönlicher Erfahrung im Bereich Baustellenwartung konzipiert. Dank der ausgereiften Software, die in Kombination mit besonders robusten Mobilgeräten eingesetzt wird, können Projektleiter mehr Zeit auf der Baustelle verbringen und haben dabei Echtzeit-Zugriff auf alle Leistungskennzahlen. So können wir unsere Kunden wesentlich besser über den Arbeitsfortschritt informieren. Eine umfassende Managementlösung für den gesamten Projektlebenszyklus inklusive: Aufgabenskizzierung Aufgabenbeschreibung Kalkulation Materialbestellung Abweichungskontrolle Fortschrittsdokumentation Zeiterfassung Qualitätssicherung 37 K-WERT DAS KAEFER-MAGAZIN 50 Jahre Corporate Technology and Research (CTR) – ein Grund zum Feiern Seit 50 Jahren ist die Abteilung CTR das „technische Herz“ von KAEFER. Zur Feier des Jubiläums hat Abteilungsleiter Marin Schouten einen Nachmittag mit zwei seiner Vorgänger verbracht. Arno Recknagel und Karl-Rudolf Friese plauderten gerne über die Geschichte der Abteilung. Mindestens genauso gerne wollten sie mehr über die Pläne für die Zukunft erfahren. K arl Kaefer wusste es von Anfang an: Isolierung ist mehr als das schlichte Anbringen von Torf. Seine Überzeugung, dass ein genaues Verständnis der Wissenschaft von Isolierung seinem Unternehmen – und seinen Kunden – einen Wettbewerbsvorteil verschaffen würde, nahm im Herbst 1965 konkrete Formen an. In diesem Jahr gründete einer seiner Nachfolger die Technologie- und Forschungsabteilung CTR, damals unter dem Namen „Zentrale Technik“ bekannt. Nach Adolf Segelke und Edgar Nullmeier trat 1981 Arno Recknagel als Dritter den Posten des Abteilungsleiters an. „Schon 1971, als ich als Entwicklungsingenieur dazukam, war das Unternehmen nicht mehr allein in der Isolierung von Schiffen aktiv. Wir hatten Standorte in Nord- und Westdeutschland eröffnet und isolierten Kühlhäuser für die Lebensmittelindustrie.“ Die Gründung der Abteilung „Zentrale Technik“ war allerdings keine naheliegende Entscheidung. Damals wie heute stellten die meisten Isolierungsunternehmen ganz bestimmte Produkte her oder banden sich eng an Lieferanten. „Koch, Segelke und Nullmeier waren intelligent und ambitioniert. Sie erkannten, dass größere, multinationale Projekte in Reichweite rücken würden, wenn wir uns ganz dem technischen Know-how verschreiben – wenn wir die Eigenschaften der unterschiedlichen Isolierungsmaterialien wirklich verstehen.“ Die 1960er Jahre waren für KAEFER eine geschäftige Zeit. Die Angebotspalette des Unternehmens umfasste nun auch die Wärmedämmung in Kraftwerken, Raffinerien und petrochemischen Anlagen, den Schallschutz in Fabriken und Isolierungen für Kühlhäuser. Die neue Technikabteilung war mit Begeisterung bei der Sache. Sie unterstützte die Entwicklung eines Systems, das selbst bei Tieftemperaturen eingesetzt werden konnte, und nahm damit eine führende Rolle bei der Isolierung von Flüssiggastankern ein. Mit der Entwicklung eines leichten, lichtdurchlässigen Dachs für das berühmte Stadion der Olympischen Spiele 1972 in München war der Abteilung das erste wirklich hochrangige Projekt gelungen. Karl-Rudolf Friese, der 1978 als Projektingenieur zum Unternehmen kam, erinnert sich noch gut, wie stolz seine neuen Kollegen auf ihren Beitrag zu einem so repräsentativen und technisch anspruchsvollen Projekt waren. „Ungefähr zur selben Zeit arbeiteten wir auch mit dem Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR) in Köln an der Entwicklung einer Isolierung für einen Windkanal, mit deren Hilfe Überschallflüge bei Temperaturen von +50 bis‒190° Celsius simuliert werden können. Das wiederum brachte uns zu einem der größten TieftemperaturWindkanäle der Welt, dem European Transonic Wind Tunnel (ETW).“ Sogar Queen Elizabeth, Königin des Vereinigten Königreichs, stattete einen Besuch ab, um den Ingenieuren von KAEFER die Hand zu schütteln. Die Kompetenz von KAEFER im Tieftemperaturbereich trug wesentlich dazu bei, den Transport von Erdgas über Land zum ersten Mal kosteneffizient darzustellen. Da das Wissen über „heiße“ Isolierung in genauso hohem Maß vorhanden war, legte sich die Abteilung gleichzeitig bei der Entwicklung eines Wärmeschilds für die von Europa gebaute dreistufige Rakete ins Zeug. Weltweit bekannt für Innovation Der Ruf von KAEFER als innovatives Unternehmen ist der Unternehmensphilosophie zu verdanken. Rückblickend wirken die Investitionen in Forschung und Entwicklung wie eine ganz natürliche Entscheidung. Damals galt dieser Schritt jedoch oft als riskant, manchmal sogar als überflüssig, muss Arno Recknagel gestehen. „Keiner rechnete damit, dass die Entscheidung für eine Abteilung ‚Zentrale Technik‘ tatsächlich so viele Aufträge nach sich ziehen würde. Wir hatten das große Glück, dass viele bei KAEFER an den Wert unserer Arbeit glaubten und uns genügend Zeit und Ressourcen zustanden, um zu experimentieren. Anfangs mussten die Ingenieure der Abteilung CTR für verlässliche Ergebnisse noch bis in die Prüflabore in Trondheim oder München fahren. Doch Schritt für Schritt nahmen auch die Labore von KAEFER Form an. Zuerst wurden in einem großen Keller auf der Südstraße eine Werkstatt und eine kleine Klimakammer eingerichtet. Die Akustikprüfungen fanden in einem Betonbunker aus dem Zweiten Weltkrieg in Findorf statt. 1982 wurden diese Einrichtungen am ursprünglichen KAEFER-Standort im Hafen von Bremen unter einem Dach vereint. Dort wurden sie mit den Jahren immer 38 D weiter verbessert. Die Laborausstattung von KAEFER kommt hauptsächlich bei eigenen Projekten zum Einsatz, doch auch externe Unternehmen oder Regierungsbehörden bedienen sich gerne der hochmodernen Geräte zur Prüfung von Akustik, industrieller Wärmeisolierung, Brandschutz und Sicherheitsausrüstung. „Anfragen gibt es wegen unserer Fachkompetenz, aber auch wegen der Einrichtung“, erklärt Karl-Rudolf Friese. „Isoliermaterialien sind häufig leicht und empfindlich. Eine genaue Messung ihrer Eigenschaften – wie sie reißen oder brechen, auf Hitze, Kälte oder Druck reagieren – ist eine komplexe Angelegenheit. In den letzten 50 Jahren haben wir tatsächlich einzigartige Kompetenzen entwickelt. Wir sind gut bei dem, was wir tun.“ CTR – Hand in Hand mit den Teams von KAEFER auf der ganzen Welt Kunden wenden sich auch an KAEFER, weil das Unternehmen unabhängige Beratung anbietet. Die umfassenden technischen Angebote vergleichen die Vor- und Nachteile verschiedener Lösungen und Materialien, ohne sich von einer Seite bedrängen zu lassen. Mit der Abgabe eines Angebots für die Isolierung einer Erdgasverflüssigungsanlage in Indonesien war 1982 ein weiterer Meilenstein in der Geschichte der CTR-Abteilung erreicht. Ein Mitbewerber um diesen so wichtigen Vertrag zog das technische Angebot von KAEFER in Zweifel. Der Kunde war kurz davor, das Angebot von KAEFER abzulehnen, willigte dann aber ein, einen Vertreter in die CTR-Abteilung nach Bremen zu senden. Das Team unternahm eine Reihe von Tests, die das Angebot mehr als unterlegten, und der Vertrag wurde ordnungsgemäß unterschrieben. CTR-Innovationen CTR erweitert das Produktportfolio von KAEFER um den Bereich Vorisolierung im Brandschutz. Bisher kam die Vorisolierung von KAEFER nur an der Außenseite von Flüssiggasanlagen zum Einsatz, da die Innenseite der Verflüssigungsanlage eine höhere Brandschutzstufe erfordert. In unserem Labor in Bremen wurde das Vorisolierungssystem nun so weit optimiert, dass die Feuerwiderstandsdauer bei mindestens 60 Minuten liegt. Zu diesem Zweck verwenden wir ein glasfaserverstärktes Harz mit intumeszenten Eigenschaften. Im Brandfall verwandelt sich die Glasfaserkomponente in eine isolierende Abdeckung, die den Brand eindämmt. Damit kann die Vorisolierung von KAEFER nun auch im „heißen“ Bereich eingesetzt werden, wo im Falle eines Brandes jeder Millimeter Intumeszenz wertvolle Zeit verschafft. Dieses neue Produkt aus dem Bereich Brandschutz – KAEFER Pre-Insulation H60 genannt – wurde im Oktober 2015 auf der Gastech in Singapur zum ersten Mal vorgestellt. Weitere Informationen liefert Ihnen gerne das CTR! [email protected] Ein Blick nach vorn Die im CTR erzielten Testergebnisse werden direkt an alle KAEFER-Projekte auf der ganzen Welt weitergegeben. Die Abteilung sucht nicht nur die besten Lösungen für Unternehmen und Kunden von KAEFER, sondern arbeitet – mit einem immer größeren Fokus auf Gesundheit und Sicherheit – genauso daran, die Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter von KAEFER zu verbessern. Doch vor allem in der Qualitätskontrolle kommt der Abteilung eine tragende Rolle zu. „Mit den Jahren haben wir uns innerhalb von KAEFER den Ruf erarbeitet, Probleme zu lösen“, erzählt Marin Schouten. „Wenn ein Projektteam oder ein Kunde sich bei uns meldet und berichtet, dass ein Produkt sich nicht wie erwartet verhält, schicken wir sofort jemanden vor Ort – mit der Anweisung, nicht eher zurückzukommen, bis das Problem gelöst ist. In den meisten Fällen arbeitet der Ingenieur vor Ort eng mit dem Team in Bremen zusammen, um innerhalb kürzester Zeit Berechnungen, Testergebnisse und eine technisch einwandfreie Lösung anzubieten. Dank unserer Kompetenz und unseres guten Ansehens bei den Engineering Companies (EPCs) sind wir absolut glaubwürdig.“ Nach 50 Jahren ist und bleibt es eine der Hauptaufgaben der Abteilung CTR, die Technikstandards rund um die Welt von KAEFER miteinander in Einklang zu bringen. In den Anfängen waren damit Nord- und Süddeutschland gemeint; heute ist das Unternehmen in über 40 Ländern vertreten und spricht ähnlich viele Sprachen. In den vergangenen Jahren wurde viel Mühe darauf verwendet, ein Netzwerk aus Expertengruppen aus den Unternehmen von KAEFER aufzubauen, um diese Rolle zu unterstützen. Da die KAEFER-Familie weiter wächst, besteht eines der vielen Projekte auf der To-Do-Liste von Marin Schouten darin, sicherzustellen, dass jeder Einzelne im Unternehmen über die wertvolle Ressource CTR im Bilde ist! Leiter der Abteilung Corporate Technology & Research: 1965 – 1966 Klaus Segelke 1966 – 1981 Edgar Nullmeier 1981 – 1991 Arno Recknagel 1991 – 2002 Karl-Rudolf Friese 2002 – 2007 Dr. Holger Cartsburg 2008 – heute Marin Schouten 39 K-WERT DAS KAEFER-MAGAZIN Unsere Mitarbeiter Südafrika „Es liegt in eurer Hand, etwas zu verändern.“ Nelson Mandela HEREINSPAZIERT! Die Saving Grace Mission Vorschule & Krippe Am 18. Juli feiern viele Südafrikaner den Geburtstag von Nelson Mandela, indem sie 67 Minuten einer guten Sache widmen. Damit zollen sie den 67 Jahren Tribut, die „Tata Madiba“ sich für sein Volk eingesetzt hat. Dieses Jahr spendeten Mitarbeiter von KAEFER in Südafrika Kleidung, Lebensmittelpakete, Windeln und andere Gebrauchsgüter an die vielen von der Wohltätigkeitsorganisation COMPASS betriebenen Familienhäuser und Unterkünfte. Ein enthusiastisches Freiwilligen-Team aus den Reihen von KAEFER verbrachte weitaus mehr als „67 Minuten“ in einer dieser Unterkünfte, plauderte mit den Bewohnern und spielte mit den Kindern. Der Juli wartete zudem mit einem weiteren Highlight auf: Der Eröffnung der Saving Grace Mission Vorschule & Krippe in Rooikoppen. Das von KAEFER finanzierte Projekt wird von Elliot Mhlongo, unserem Bauleiter in Tutuka, mit verwaltet. Bildung liegt vielen Mitarbeitern von KAEFER am Herzen. Deshalb spendeten wir auch Tische und Stühle an die Grundschulen Ulwazi und Matalza sowie Computer an die Sunninghill High. KAEFER unterstützt Mitarbeiter in Nepal Von den 1.000 nepalesischen Mitarbeitern von KAEFER im Mittleren Osten waren mehr als 200 direkt von dem schrecklichen Erdbeben im April diesen Jahres betroffen. Das regionale Management reagierte sofort mit dem Aufbau eines Notfall-Komitees, das den nepalesischen Mitarbeitern dabei half, ihre Familien anzurufen, sie von der Arbeit freistellte, direkt vor Ort half oder sonstigen Bedarf ausmachte. Auch die anderen Mitglieder der KAEFER-Familie boten Hilfe an. Sie reagierten großzügig auf den Spendenaufruf der KAEFER FOUNDATION und riefen eigene Initiativen ins Leben. In Bremen gingen 20 Läufer bei dem Nachtlauf an den Start, während unsere Kollegen in Mexiko mit Abzeichen zum Spenden animierten, auf denen „Yo Doné“ – „Ich habe gespendet“ stand. Die Folgen des Erdbebens werden noch viele Jahre sichtbar sein. Dank der Großzügigkeit der Mitarbeiter von KAEFER können wir unsere Unterstützung über längere Zeit anbieten. UNTERSTÜTZUNG Madan Puri (mit Sonnenbrille) von KAEFER VAE vor dem provisorischen Schulzentrum, das Freiwillige in Sunkoshi, Nepal aufgebaut haben. 40 D Cine em Cena in Brasilien Es ist das größte Land Südamerikas und das viertgrößte Land der Welt – das Wort „abgelegen“ erhält in Brasilien eine neue Dimension. Davon wissen viele Mitarbeiter von RIP ein Lied zu singen! Ein guter Grund, das „reisende Kino“ Cine em Cena zu unterstützen. Der maßgefertigte LKW hat bisher über 8.000 Menschen erreicht. Die Vorstellungen sind gratis. Die Leinwand wird auf der Ladefläche des LKW aufgestellt, und an jedem Ort wird ein klimatisierter Aufbau darum errichtet. GROSSES KINO Das Publikum im Cine em Cena in Brasilien Ein Tag für die KAEFER Gesellschafter Seit 2004 treffen sich die „Jungen Gesellschafter“ von KAEFER ungefähr alle zwei Jahre an wechselnden Orten, um sich aus erster Hand einen Eindruck von den Aktivitäten und Projekten zu verschaffen und – natürlich – einige Mitarbeiter besser kennenzulernen. Dieses Jahr führte die Reise nach Berlin an einen der Standorte von KAEFER Construction. In der deutschen Hauptstadt arbeitet das Team der Construction auf sehr anspruchsvollen Baustellen. Hier hatten die Gesellschafter zum Beispiel in einem eigens angefertigten „Musterraum“ im Berliner Stadtschloss die Gelegenheit, einen Blick hinter die Kulissen zu werfen. Neben einem Baustellenrundgang stand die Aufstellung einer Trockenbauwand auf dem Programm. Dabei durften alle ihr Können unter Beweis stellen. Außerdem war es eine gute Gelegenheit, sich praktisches Know-how anzueignen! Der fast schon obligatorische Besuch im Reichstag bot den idealen Hintergrund für das Gruppenfoto. AUF BESUCH Die „Jungen Gesellschafter“ im Berliner Reichstag Saudi-Arabien „Zusammen sind wir eine gesunde Gemeinschaft“ Gesundheits-Check In Saudi-Arabien organisierte KAEFER ein medizinisches Camp in den KAEFER-Büros des ganzen Landes. Über 2.000 Menschen ließen sich dort kostenlos untersuchen. Viele Mitarbeiter von KAEFER arbeiteten freiwillig in den Camps mit. Angeboten wurden dort gesundheitliche Beratung sowie direkte medizinische Versorgung. „Plan Familia“ KAEFER in Spanien unterstützt Mitarbeiter mit behinderten Familienmitgliedern. In Zusammenarbeit mit der Stiftung Adecco setzen wir uns dafür ein, Menschen mit Behinderungen in den Arbeitsalltag zu integrieren. Darüber hinaus stellen wir den Familien Informationen, Beratung und Therapie bereit und bieten ihnen eine Auszeit von der tagesfüllenden Verantwortung der Pflege. Iftar Eine weitere Aktion in Saudi-Arabien war der jährliche Iftar, den KAEFER für seine Mitarbeiter ausrichtete. Iftar ist das Essen, mit dem im Monat Ramadan nach Sonnenuntergang das Fasten gebrochen wird. Es ist eine Zeit, sich Gedanken über Menschlichkeit zu machen und unser Engagement für benachteiligte Menschen zu unterstreichen. KAEFER in Saudi-Arabien hat alle Mitarbeiter zu diesem Fest eingeladen, ungeachtet ihrer Religion oder Herkunft. Damit verleihen wir unserer Überzeugung Ausdruck: „Gleich welchen Glaubens, wir sind alle eine Familie.“ 41 K-WERT DAS KAEFER-MAGAZIN 42 True North der KAEFER Lean Journey True North: So lautet der Kompasskurs, der KAEFER von da, wo wir heute stehen, zu unserem Wunschziel bringen wird. D ie Wertschöpfung für unsere Kunden steht im Fokus der KAEFER Lean Journey. Deshalb streben wir durch kontinuierliche Prozessverbesserung nach verschwendungsfreien Prozessen. Unser Ziel ist es, unsere Dienstleistungen unfallfrei, entsprechend den Qualitätsanforderungen unserer Kunden, termintreu und so kosteneffizient wie möglich zu erbringen. Um dieses Ziel zu erreichen … Integrieren wir Gesundheit und Sicherheit in unsere Prozesse und nutzen die gesündesten, sichersten sowie effizientesten Arbeitsmethoden und Werkzeuge Schaffen wir einen stabilen Prozessfluss, ohne Unterbrechungen und Wartezeiten für die im Prozess tätigen Mitarbeiter rbeiten wir mit optimalen Teamgrößen, A so dass jeder Mitarbeiter jederzeit zur Wertschöpfung beitragen kann und jegliche Wartezeit vermieden wird Stellen wir sicher, dass alle benötigten Materialien den Mitarbeitern optimal zur Verfügung gestellt werden (richtiges Material, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, in der richtigen Menge und der richtigen Qualität), so dass sie ohne Unterbrechungen ihre Arbeit ausüben können und die Laufwege auf ein Minimum reduziert sind rbringen wir unsere Leistungen im ersten E Arbeitsdurchlauf ohne Fehler entsprechend der Qualitätsanforderungen und vermeiden jegliche Nacharbeit Überwachen wir unsere Prozesse mit visuellen Steuerungstafeln in Bezug auf die Zielerreichung bei Sicherheit, Qualität, Termintreue und Produktivität ühren wir bei Leistungsabweichungen eine F genaue Ursachenanalyse durch, um Prozesse wieder zu stabilisieren und kontinuierlich zu verbessern Wir können jeden Tag besser werden. Deshalb analysieren und verbessern wir unsere Prozesse routinemäßig. Dabei verfolgen wir einen zuvor festgelegten Zielzustand des jeweiligen Prozesses. Führungskräfte coachen ihre Mitarbeiter, um die Problemlösungsfähigkeiten ihrer Teams zu stärken und Routinen sowie eine Kultur der kontinuierlichen Prozessverbesserung zu pflegen. Das Streben nach dem „True North“ ist Teil unserer KAEFERStrategie, mit der wir unsere Wettbewerbsfähigkeit durch Anerkennung, mehr Effizienz und den gewissen Unterschied stärken. Raus aus dem Büro – Go Gemba! Das japanische Wort „Gemba“ bedeutet so viel wie „der eigentliche Ort“, der Ort, an dem die Wertschöpfung geschieht. Wir sind überzeugt, dass die effektivste Art, Verschwendung zu beseitigen und Ansätze für Prozessverbesserungen zu erkennen darin besteht, Führungskräfte und Arbeiter direkt am Ort des Geschehens zusammenzubringen. Gemba-Begehungen, auch „Waste Walks“ genannt, sind in ihrem Ablauf nicht festgeschrieben, sondern sollen vielmehr die Möglichkeit geben, sich einen unmittelbaren Eindruck zu verschaffen, Fragen zu stellen und zu lernen. 43 K-WERT DAS KAEFER-MAGAZIN Lean-Lektionen In den Augen unserer Lean Leader beruht der Erfolg der KAEFER Lean Journey darauf, die eigenen Methoden genauso sorgsam zu analysieren wie die Lean-Projekte, und weltweiten Erfahrungsaustausch zu betreiben. Den Begriffen „Flow“, „Takt“, „Pull“ und „Zero Faults“ ist ganz gewiss jeder, der an einem Lean-Projekt mitarbeitet, bereits begegnet. Hinter Lean verbirgt sich mehr als nur ein Instrumentarium. Es handelt sich um eine neue Sichtweise auf Prozesse und Abläufe sowie neue Begriffe, um sie zu beschreiben. Lean in Kanada Lean im Mittleren Osten Eric Ludwig, Operations Manager und Lean Leader beim CNRL Series 40 Pipeline-Projekt in Bonnyville/Alberta gelang es durch Einführung einer neuen Verarbeitungsmethode des Isoliermittel-Bindedrahts, verstärkten Einsatz von mobilen Werkstätten und Anschaffung von Akku-Scheren, die Produktivität um 22 % zu steigern. Beim Thema „Takt“ allerdings stieß er auf erheblichen Widerstand. „Lean lässt sich nicht von oben nach unten durchsetzen“, ist auch Ravi Prakash, Lokaler Lean Leader in Saudi-Arabien, überzeugt. „Die Versuchung, Verbesserungen einfach so zu übernehmen, ist groß. Aber auf diese Art geraten die Grundkonzepte des Lean-Prinzips in Vergessenheit, sobald wir zum nächsten Projekt übergehen. Wenn wir heute ein Lean-Projekt starten, versuchen wir den Informationsfluss umzukehren und unsere Mitarbeiter nach Anregungen und Best Practices zu befragen. Sie kennen schließlich ihre Arbeit. Aber wir können nicht von ihnen erwarten, dass sie das LeanKonzept von alleine übernehmen und anwenden. Sie müssen geschult werden. Das heißt wiederum, dass ihnen Zeit auf der Baustelle verloren geht, was Bauleiter und Kunden schnell nervös machen kann. Es ist eine Frage des Vertrauens, bis der Produktivitätsgewinn dann schließlich greifbar wird.“ „Vom Takt hängt vieles ab. Mit dem richtigen Takt lassen sich Verzögerungen vermeiden, Liegezeiten des Materials unter Witterungseinflüssen verkürzen und wichtige wertschöpfende Arbeiten in den Vordergrund rücken.“ Die KAEFER-Belegschaft allerdings war skeptisch und befürchtete, das neue System würde zulasten der Flexibilität gehen. Hier bewies Eric Ludwig Geduld. „Es hört sich immer gut an, wenn man sagt, etwas würde die Arbeit einfacher und nachhaltiger machen. Aber erst nachdem wir an einigen Testabschnitten den Beweis erbracht hatten, begann sich der Widerstand zu legen.“ Eric Ludwig legte viel Wert darauf, nach jedem Testabschnitt um Feedback zu bitten, auf die Bedenken der Mitarbeiter einzugehen und Verbesserungsvorschläge in das neue System einzuflechten. Lean in Polen „Letzten Endes sind es die Mitarbeiter, die KAEFER wirklich ‚lean‘ machen“, sagt Lean Leader Miroslaw Chodzikiewicz. „Unsere Aufgabe besteht darin, den Leuten die notwendige Zeit und Unterstützung zu verschaffen. Ihnen die Gewissheit zu geben, dass sie eigene Ideen einbringen können, und immer wieder zu Prozessverbesserungen anzuregen. Beim Projekt im Kraftwerk Polaniec verbrachten wir viel Zeit darauf, Gerüstbauverfahren mit der HSEAbteilung zu erörtern – bis wir vorschlugen, die anerkannten Verfahren in einem Handbuch festzuhalten. Jetzt läuft alles so gut, dass der Kunde unseren Prozess für sämtliche am Bau beteiligten Firmen zum Standard erklärt hat.“ 44 Lean in Südafrika Für Contract Manager Rennie Chetty bedeutet Lean besser geschultes Personal und einen konkreten Prozess, der sicherstellt, dass aus jedem Projekt Lektionen gezogen werden. „Vor Kurzem erst haben wir ein Großprojekt bei SAPREF zu Ende gebracht, wo im Rahmen eines Anlagenstillstands 1.682 Tonnen Gerüst in 42 Tagen auf- und abgebaut, die Wärme- und Kälteisolierung ausgebaut und erneuert, und Anlagenteile sandgestrahlt, lackiert und thermisch spritzbeschichtet werden mussten. Durch den engen Zeitplan war Müdigkeit ein ständiges Thema. Außerdem war es nicht einfach, immer das richtige Gerüstmaterial und einen Plan darüber zu bekommen, wann wo welches Gerüst benötigt wird. Dazu kam noch, dass die meisten unserer erfahrenen Mitarbeiter im Moment bei den Megaprojekten Medupi und Kusile in Einsatz sind, so dass wir 200 neue Arbeiter einstellen mussten.“ „Das Projekt lief gut, was wir dem wirklich außergewöhnlichen Einsatz unserer Kernteams und der gezielten Verwendung von Planning & Performance Management (PPM) Boards verdanken, durch die unsere Vorarbeiter immer den Überblick über Arbeit und Arbeiter halten und mit ihren Vorgesetzten in Dialog bleiben konnten. Die wahre Stärke von Lean liegt aber in dem, was danach kommt: Der richtigen Analyse und der Möglichkeit, es beim nächsten Mal noch besser zu machen!“ Tipps der Experten 1. Lean im Angebot berücksichtigen ERIC LUDWIG Lean Leader in Kanada 2. Legen Sie sich in’s Zeug ROB ROSS Technischer Direktor KAEFER Thermal Süd Afrika 3. Stete Präsenz und Training RAVI PRAKASH Lokaler Lean Leader in Saudi-Arabien Die unterstützenden Arbeiten effizienter zu gestalten, kann sich in der Projektkalkulation deutlich auswirken und im Wettbewerb letztlich über den Vertragszuschlag entscheiden. renzen Sie die unterstützenden Arbeiten bei der Kalkulation G ab und trennen Sie sie deutlich von der eigentlichen Projektleistung. Ermitteln Sie zentrale Verbesserungsbereiche schon bei Auswertung der Ausschreibung und erfassen Sie ihre mögliche Auswirkung in Zahlen. Lean legt das Augenmerk auf kontinuierliche Verbesserung und auf das, was unter dem Strich steht. Als wir bei einem Auftrag auf Selbstkostenerstattungsbasis ein Lean-Projekt umsetzten, trafen wir in den eigenen Reihen auf Skepsis. Auf diese Weise würde KAEFER selbst nicht von der erzielten Effizienzverbesserung profitieren. Unser Kontakt mit diesem wichtigen Kunden ist heute aber genau wegen dieses Projektes besser denn je, und wir haben Aussicht auf weitere Aufträge. „Man muss das Lean-Konzept als Sahnehäubchen, nicht als Zusatzaufwand vermitteln.“ Die Belegschaft in Saudi-Arabien befürchtete anfangs, mit Lean könnten zusätzliche Arbeit und unrealistische Erwartungen der Geschäftsleitung verknüpft sein. Die beste Art, derartige Zweifel auszuräumen besteht darin, den Erfolg der Lean-Prinzipien am konkreten Beispiel zu beweisen. Aber auch stets präsente Sensibilisierungsmaßnahmen helfen, eine Veränderung in der Kultur zu bewirken. Dinge, die bei uns gut funktioniert haben, waren zum Beispiel: Das Lean-Quiz – eine unterhaltsame Art, Wissen mit anderen zu teilen Lean-Poster – auf und abseits der Baustelle, um Konzepte wie 5S und 5R in den Köpfen der Mitarbeiter präsent zu halten Lean-Aufkleber auf Baustellenhelmen, Lean-Logos auf Arbeitsoveralls Lean-Themen bei den täglichen Einsatzbesprechungen immer mit anzusprechen 4. Örtlichen Dingen Beachtung schenken MIROSLAW CHODZIKIEWICZ Lokaler Lean Leader KAEFER SA in Polen Schon kleine Dinge wie schlechte Beleuchtung oder Ausschilderung können sich spürbar auf die Produktivität auswirken. Deshalb ist der „Waste Walk“ so wertvoll. In der Vorfertigungshalle in Płock haben wir messbare Produktivitätssteigerungen und bessere Arbeitsbedingungen erreicht, indem wir die Maschinen unter Berücksichtigung von Materialfluss und Endprodukten neu positioniert haben. In ähnlicher Weise haben wir bei einem Thermoisolier-Projekt das 5SKonzept sowie einen eigenen Lageristen und ein eigenes Logistikteam eingesetzt. Die Folgen – ein völlig problemloser Projektablauf – waren nicht zu übersehen. 45 K-WERT DAS KAEFER-MAGAZIN Auf einen Blick – Arbeitsstunden ohne unfallbedingte Ausfallzeit (in Millionen) 1,3 Deutschland 13,9 Saudi-Arabien 25,1 2,5 Katar Brasilien 29,5 * Australien: KAEFER: 1,9 Mio. Arbeitsstunden ohne unfallbedingte Ausfallzeit + KAEFER NOVACOAT: 740.000 Arbeitsstunden ohne unfallbedingte Ausfallzeit Singapur: KAEFER: 650.000 Arbeitsstunden ohne unfallbedingte Ausfallzeit + Prostar Marine: 1,1 Mio. Arbeitsstunden ohne unfallbedingte Ausfallzeit Die Grafik zeigt Länder mit mehr als 1 Mio. Arbeitsstunden ohne unfallbedingte Ausfallzeit. 46 V.A.E. 1,4 14,4 Thailand Kuwait 1,2 1,1 1,8 Malaysia Indonesien * Singapur 2,1 2,6 Neukaledonien * Australien 47 K-WERT DAS KAEFER-MAGAZIN Gesundheit und Sicherheit D ank einer erfolgreichen weltweiten Kampagne in den Jahren 2012/2013 ist das Bewusstsein für das Thema Gesundheit und Sicherheit bei KAEFER in noch ausgeprägterem Maße vorhanden. Doch das ist kein Grund, sich auf den Lorbeeren auszuruhen! Vielmehr führen wir momentan eine neue Kampagne zum Thema Sicherheitskultur ein. In Großbritannien, Polen und Deutschland laufen bereits Pilotprojekte. 2016 geht die Kampagne weltweit an den Start. Bis dahin möchten wir die Gelegenheit nutzen, ein paar besonders eindrucksvolle, regionale Initiativen aus dem Jahr 2015 vorzustellen. Tag der Sicherheit in Frankreich In Frankreich begann das Jahr fulminant: Gleich im Januar fand ein Tag zu allen Aspekten rund um das Thema Gesundheit und Sicherheit statt. Wir informierten unsere Mitarbeiter auf den Baustellen, in den Werkstätten und Büros über unser Ergebnis aus 2014 und unsere Verbesserungspläne für 2015. Zum Abschluss des Programms, in das stellenweise auch unsere Kunden aktiv eingebunden waren, unterzeichneten alle Mitarbeiter ein Banner und verdeutlichten damit ihr Engagement für Sicherheit am Arbeitsplatz. Das ganze Jahr hindurch erinnerten wir unsere Mitarbeitern regelmäßig an die wichtigsten Sicherheitsregeln. Mit Hilfe einer „Sicherheitswarnung“ informierten wir sie unverzüglich über etwaige Vorfälle. So waren alle stets auf dem neuesten Stand. Gleichzeitig unterstrichen wir damit die sicherheitsrelevanten Abläufe. Zusätzlich leiteten wir Schritte zur Verbesserung unserer Meldevorgänge ein: Jetzt informiert der Manager vor Ort standardmäßig den Präsidenten von KAEFER WANNER direkt, sollte sich ein Unfall ereignen. So ist jede Ebene des Unternehmens stärker in die Ermittlung der Ursachen eingebunden. Zusammen mit den Rundgängen zum sicheren Verhalten, die alle Führungskräfte bis hin zum Präsidenten unternehmen, führten diese Initiativen dazu, dass die Arbeitsunfälle bei KAEFER WANNER in den ersten acht Monaten um 44 % zurückgingen! Die Vereinigten Arabischen Emirate sind nicht aufzuhalten! Am 31. August 2015 erreichte KAEFER L.L.C. in den Vereinigten Arabischen Emiraten sage und schreibe 29.305.118 Arbeitsstunden ohne unfallbedingte Ausfallzeit. Die Rechnung begann am 14. Januar 2008 und umfasst Projekte wie Gerüstbau, Wärme- und Kälteisolierung, Brandschutz, Feuerfestbau, Lackieren und Sandstrahlen. Diese ausgezeichnete Leistung ist das Ergebnis von umfassenden Sicherheitsunterweisungen und -trainings, Sensibilisie48 rungsprogrammen, Treffen zur Bewertung der Betriebssicherheit und Motivationskampagnen für die Mitarbeiter. Das nächste Ziel in den VAE sind 30 Millionen Arbeitsstunden ohne unfallbedingte Ausfallzeit. Gemäß unserem Motto „I care, you care, we care“ sind wir zuversichtlich, dieses Ziel gegen Ende Dezember 2015 zu erreichen. HSEQL – Kampagne zu Gesundheit, Sicherheit, Umwelt, Qualität und Lean in Südafrika Als Teil der globalen RED-Strategie beschäftigte sich eine neunmonatige Kampagne mit Gesundheit, Sicherheit, Qualität, Umweltfragen sowie dem Thema Lean. Die Aktion bestand aus einer Reihe von Wettbewerben, in denen Mitarbeiter von KAEFER Fragen zu den eben genannten Themenfeldern beantworteten. Aus den richtigen Antworten wurden Gewinner ausgelost, die entsprechende Preise erhalten haben. Brasilien: Zusammenarbeit schafft Vorteile Seit 2004 ermutigt die Kampagne Fique de Olho oder „Beobachte!“ alle Mitarbeiter von RIP, Verbesserungen vorzuschlagen und verstärkt darauf zu achten, potenzielle Risiken zu beseitigen. Schon in den ersten vier Jahren der Kampagne Fique de Olho ging die Zahl der Vorfälle am Arbeitsplatz Jahr für Jahr deutlich zurück. Das Programm war so erfolgreich, dass es 2008 auch auf die Bereiche Qualität und Umwelt sowie die Verwaltungsvorgänge ausgedehnt wurde. Dass die Mitarbeiter jeder Ebene seitdem dazu aufgefordert werden, mögliche Verbesserungen direkt anzubringen, ist mittlerweile Teil der Unternehmenskultur von RIP – und zudem ein riesiger Vorteil bei unserer Lean Journey. KAEFER Turbine Insulation (KTI) Kft. in Kecskemet, Ungarn wurde im Mai 2012 von dem Corporate Competence Center, Mattresses and Materials (CCCM) ins Leben gerufen, um Isoliermatratzen für den Turbinenmarkt herzustellen. Mit einem internationalen Kundenstamm, zu dem auch Siemens und General Electric zählen, hält sich KTI an die strengsten nationalen und internationalen Gesundheits- und Sicherheitsstandards, wobei die Verantwortung letztendlich bei CCCM in Bremen liegt. Schon in den ersten beiden Jahren seines Bestehens hat KTI mit seinen HSE-Berichten geglänzt. Da es dennoch immer Verbesserungspotenzial gibt und die Anzahl der Vorfälle weiterhin reduziert werden sollte, beauftragte KTI im Dezember 2014 externe Berater. Ein neuer Fokus liegt seitdem auch auf dem Umweltschutz. Vorfälle und Unfälle auf Null senken – gemeinsam können wir dieses Ziel von KAEFER erreichen! ZUSAMMENARBEIT beim jährlichen HSEQ-Treffen. 11/2015 in Bremen Vier Schritte zu einem besseren Arbeitsplatz eldung – Verbesserungsvorschläge M der Mitarbeiter auf eigens entwickelten Vordrucken Bewertung elohnung – denn gute Ideen führen B zum Erfolg! Umsetzung der verbesserten Prozesse 49 K-WERT DAS KAEFER-MAGAZIN Kompetenz und Qualität im Trockenbau Die zehn häufigsten Fehler, die es in unserem Markt zu vermeiden gilt I m Sommer organisierte die KAEFER Construction GmbH einen Workshop, um die Top Ten der Fehler im Trockenbausektor zu bewerten. Aus dem Workshop entstand ein Seminar, in dem die Teilnehmer ihr Wissen und Können verbessern konnten und lernten, diese zehn Fehler zu vermeiden. Alle Bremer Mitarbeiter im Innenausbau nahmen an dem Workshop teil. Zusammen baute das Team Unterkonstruktionen, Dehnfugen und glatte Trockenbauwände und versuchte dabei, die häufigsten Fehler aufzudecken. Auf dieser Grundlage wurde schließlich ein Masterplan für den Trockenbau erstellt. Um den Lerneffekt zu erhöhen, wurde auch eine Broschüre veröffentlicht. Sie kann über KAEFER Construction bezogen werden ([email protected]). „ANPACKEN“ Zudem wird in der Region Construction im Zuge der kontinuierlichen Verbesserung ein Seminar zum Thema angeboten. Mit dieser Initiative aus dem „Bremer Modell“ und unserem Partner Rigips stellt KAEFER einmal mehr unter Beweis, dass Effizienz und Kompetenzsteigerung nicht nur theoretisch zu unserer Strategie gehören, sondern fest im Alltag verankert sind. Qualität – Kundenzufriedenheit macht die Runde! Vietnam 2015 erhielt KAEFER in Vietnam von TSK Engineering (Thailand) Co. Ltd. einen Auftrag für den Feuerfestbau am Brenner einer Schwefelsäureanlage. Dieser Vertrag ist das Ergebnis der erfolgreichen Zusammenarbeit, die schon länger zwischen KAEFER und TSK in Thailand besteht – und ein weiteres gutes Beispiel dafür, dass die grenzübergreifende Kompetenz im Norden der Region Asien-Pazifik für KAEFER Wiederholungsgeschäfte mit sich bringt. Spanien In Spanien hat Dow Chemical den Mitarbeitern im Werk von Tarragona seine Zufriedenheit sogar schriftlich versichert. Besonders hervorgehoben wurde das Engagement, die Effizienz und die Professionalität des Teams. Der regionale Leiter für Umwelt, Gesundheit und Sicherheit von Dow Chemical schrieb, dass „genau solche Mitarbeiter den Wert eines Dienstleistungsunternehmens wie KAEFER ausmachen.“ Deutschland KAEFER ist nun schon seit über 30 Jahren für Airbus tätig. Im Jahr 2015 hat die Region Construction einen Rahmenvertrag 50 erhalten. Die Laufzeit beträgt drei Jahre und es besteht die Option einer Verlängerung auf bis zu fünf Jahre. Airbus AG hat mit der KSW GmbH, bei der Construction einer von sechs Gesellschaftern ist, einen Vertrag abgeschlossen. KAEFER Construction erbringt somit Dienste für KSW GmbH. Der Vertrag beinhaltet das gesamte Portfolio vom Neubau über die Sanierung bis hin zur Wartung. Selbstverständlich arbeitet Airbus bei Qualität, Gesundheit, Sicherheit und Prozessverlässlichkeit nach allerhöchsten Standards. Damit bestätigt sich einmal mehr, dass KAEFER diese Anforderungen ebenfalls erfüllt und die besten Gründe hat, sich jeden Tag etwas mehr zu verbessern. Partner des Jahres 2014 KAEFER Schiffsausbau GmbH NL Rostock wurde von der NEPTUN WERFT in Rostock-Warnemünde als “Partner des Jahres 2014” ausgezeichnet. Der Preis wurde erstmalig an Lieferanten vergeben, die für ihre herausragende Leistung die Anerkennung der Werft erhielten und unterstreicht die gute Zusammenarbeit zwischen der NEPTUN WERFT und seinen Partnern bei mehr als 60 Schiffen in den vergangenen Jahren. Die drei geehrten Unternehmen setzten sich gegen 740 Mitbewerber durch. IM BAU das Fashion Outlet Montabaur Das Geheimnis des Erfolgs ist gute Planung: Bauleitung im Sinne von Lean Fashion Outlet Montabaur, FOC V or jedem entscheidenden Schritt sollte man in Ruhe nachdenken und den Prozess so schlank wie möglich gestalten. Visualisierung hilft, den roten Faden nicht zu verlieren“, verrät Projektleiter Uwe Kremling. Ein einfacher Satz mit großer Bedeutung. „Für dieses komplexe Erweiterungsprojekt mit einem Vertragsvolumen von ca. 3,5 Mio. € sind im Wesentlichen nur drei Personen verantwortlich. Freddy Klein galt von Anfang an als Bauleiter, Edwin Rosensträter war als Werkstudent dabei. Mit Klaus Machleid als zusätzlichen Bauleiter bestand das Team in der Endphase schließlich aus vier Personen. Zusammen betreuten sie die verschiedenen Subunternehmen. Als weitere Herausforderung hatte der Kunde die Eröffnungsfeier auf den 30. Juli 2015 und damit um etwa 14 Tage vorverlegt. Wie wird ein komplexes Erweiterungsprojekt ein Erfolg? An erster Stelle sind hier die Mitarbeiter zu nennen. „Freddy Klein hat großes Engagement bewiesen“, lobt Projektleiter Uwe Kremling. Eine weitere Voraussetzung ist die intensive Vorbereitung und intelligente Planung: In diesen Bereichen wurden zum ersten Mal die neuen Methoden im Sinne von Lean angewandt. „Wir hatten zwei Wochen Zeit, uns mit dem Projekt vertraut zu machen, und wir hatten noch eine zusätzliche Person, die Informationen eingeholt und die zu ergreifenden Maßnahmen be- stimmt hat“, so der Projektleiter über die Aufgaben seines Werkstudenten. „So ergab sich unsere erste Leistungsmatrix. Wir wussten bis in letzte Detail, wo wir etwas zu tun hatten. Dank des Lean-Ansatzes wussten wir auch ganz genau, wann was und in welchem Umfang zu erwarten war.“ Die Subunternehmer erhielten detaillierte Dokumentationen und Anweisungen. Die Planungstafel wurde intern genutzt, um die nächsten Schritte zu planen und zu organisieren. Freddy Klein kommunizierte mit den Subunternehmern und externen Dienstleistern. Vorausschauende Planung eignet sich besonders für routinemäßige Prozessabfolgen (Operationen) – wie im Falle der Läden für das FOC. Da gegen Ende noch Ladenerweiterungen im kleinen Maßstab erfolgten, zusätzliche Dienste benötigt und Sonderanfragen gestellt wurden, musste das Team neue Methoden entwickeln. Auch hier fand sich ein kreativer Weg: die Visualisierung von Arbeitspaketen für jedes Gewerk auf dem Plan. So ist immer ersichtlich, wo welches Gewerk an der Arbeit ist, bis wann die Arbeit abgeschlossen sein sollte und ähnliches. „Die Anwendung der Lean-Techniken macht uns kreativer und bringt uns nach vorne!“, fasst Uwe Kremling zusammen, und fügt später hinzu, dass die Arbeit mit dem Regional Lean Leader Torsten Hass ein großer Mehrwert für das Projekt war. „Er hat wirklich Erfahrung, kann gut vermitteln, und stellt immer die richtigen Fragen.“ 51 K-WERT DAS KAEFER-MAGAZIN Projekt-Highlights SADARA Chemical Company ist ein Gemeinschaftsunternehmen aus Saudi Aramco und The Dow Chemical Company. Zusammen bauten die beiden Unternehmen in Jubail Industrial City in Saudi-Arabien die weltweit größte Chemieanlage, die je in einem einzigen Zeitabschnitt errichtet wurde: 26 integrierte Großanlagen sollen hier eine jährliche Kapazität von über drei Millionen Tonnen produzieren. Die Investitionen belaufen sich auf ca. 18 Mrd. €. Als Unternehmen wird SADARA schon mit dem ersten Jahr in Vollproduktion zu den „Fortune 500“ gehören. Mit industriellen Lösungen wie Isolierung, Gerüstbau, Feuerfestbau, Industriebeschichtungen und Brandschutz ist KAEFER Saudi Arabia von Anfang an ein fester Bestandteil des Projekts. Das Tätigkeitsfeld von KAEFER reicht von der Materiallieferung über den Entwurf von Zugangslösungen bis hin zu spezialisierten Dienstleistungen sowie der Bereitstellung von Personal und Maschinen. SADARA übertrug KAEFER die bisher anspruchsvollste Projektumsetzung: Zu Spitzenzeiten arbeiten über 1.400 Mitarbeiter an 13 verschiedenen Projektstandorten auf schwierigem Gelände und unter schwierigen klimatischen Bedingungen. Die Sicherheits- und Qualitätsanforderungen sind entsprechend streng. Die Umsetzung verschiedener Projekte für SADARA durch KAEFER begann Mitte 2013 und wird bis Mitte 2016 fortgesetzt. Leistungsumfang Isolierung – 273.444 m2 Brandschutz – 44.797 m2 Gerüstbau – 52.461 m2 Industriebeschichtung – 116.454 m2 Feuerfestbau – 130 Tonnen Zeitplan Juni 2013 bis August 2016 52 Erber Campus: Neubau Bauherr Erber AG Standort Getzersdorf, Österreich Ausführendes Unternehmen KAEFER Isoliertechnik Ges.m.b.H Zeitrahmen 2013–2015 Leistungsumfang/ Beschreibung 2.300 m2 Gipskartonwand 3.200 m2 Vorsatzschicht 700 m2 Metalldecke 500 m2 Gipskartondecke 1.000 m2 Schallschutzplatten 600 Fensterrahmen einschließlich Beschattung CSN Feuerfestbau Reparaturen Bauherr CSN – Companhia Siderúrgica Nacional Standort Volta Redonda, Rio – Brasilien Ausführendes Unternehmen RIP – Serviços Industriais Ltda. Leistungsumfang Feuerfestbau und mechanische Montage Zeitrahmen 04/2015–04/2017 Arbeitsstunden ca. 4 Mio. Beschreibung Reparatur des Feuerfestbaus an 108 Ofenwänden der Batterien 4A und 4B sowie 5. 13.474 Tonnen Feuerfestbau 1.648 zu reparierende Kammern Großer Vertrag über Isolierung am Kraftwerk Medupi in Südafrika Bauherr Mitsubishi Hitachi Power Systems Africa (MHPSA) Standort Lephalale, Provinz Limpopo, Südafrika Ausführendes Unternehmen KAEFER Energy Projects (PTY) Ltd. Leistungsumfang Isolierung Zeitrahmen 2014–heute Arbeitsstunden ca. 720.000 B.eschreibung Wärme- und Schallisolierung am Kraftwerk Medupi für Kessel 6 bis 1 171.299 m² Isolierung Es handelt sich um umfangreiche Isolierungsarbeiten am neuen Kraftwerk Medupi im Westen von Lephalale, Provinz Limpopo, Südafrika. Das auf der grünen Wiese errichtete Kohlekraftwerk Medupi ist – nach Kendal, Matimba und Majuba – innerhalb von 20 Jahren das vierte Kohlekraftwerk von Eskom. In der Muttersprache der Pedi steht der Name „Medupi“ für „Regen, der das dürre Land wässert und wirtschaftlichen Segen bringt“. Nach Fertigstellung wird Medupi das viertgrößte Kohlekraftwerk der südlichen Hemisphäre und das weltweit größte kohlebefeuerte Kraftwerk mit Trockenkühlung sein. Die geplante Lebensdauer des Kraftwerks beträgt 50 Jahre. Langfristiger Wartungsvertrag auf der Plattform Kårstø Bauherr/Kunde Statoil Standort Norwegen Ausführendes Unternehmen KAEFER Energy A.S. Leistungsumfang Isolierung, Gerüstbau, Oberflächenschutz und „Habitat“Dienstleistungen an der Plattform Kårstø Zeitrahmen 2014–2023 Arbeitsstunden ca. 130.000 Beschreibung Bei der Ausschreibung setzte sich KAEFER Energy gegen bekannte Wettbewerber aus der Industrie durch. Risikomanagement, Gesundheits-, Sicherheits- und Umweltthemen, die Auswahl der Technologie sowie das Umsetzungsmodell für die Wartung zählten zu den entscheidenden Faktoren, dank derer die Wahl auf KAEFER Energy fiel. Das Unternehmen leistet bereits auf zahlreichen OffshorePlattformen von Statoil entsprechende Wartungsarbeiten im Bereich Isolierung, Gerüstbau und Oberflächenschutz. Zudem ist dies eine Bestätigung dafür, dass KAEFER Energy stets gute Qualität liefert. Foto: Plattform Kårstø – Øyvind Hagen – Statoil Erweiterungsprojekt Moomba Bauherr Santos Standort Cooper Basin, Südaustralien Ausführendes Unternehmen KAEFER Integrated Services Pty Ltd. Leistungsumfang: Anstrich, Gerüstbau, Isolierung, Asbestentfernung, Feuerfestbau und Brandschutz Zeitrahmen 2014–2017 Arbeitsstunden Ca. 8.000–10.000 pro Monat (70.000 von 2015 bis heute) Beschreibung KAEFER liefert industrielle Dienstleistungen für fünf Divisionen von Santos (Santos Moomba Projects / Shutdowns, Moomba Maintenance, Upstream SA Maintenance, SW Qld Maintenance & Port Bonython Projects). Zwischen 45 und 50 Arbeiter sind ununterbrochen im Schichtbetrieb für Santos tätig. Wir ergänzen unsere Dienstleistung drei Bereiche: Aufsicht von Engen Räumen, Tanks und Brandschutz. 53 K-WERT DAS KAEFER-MAGAZIN Herzlichen Glückwunsch! 40 JAHRE KAEFER 40 JAHRE KAEFER Michael Erhart 40 JAHRE KAEFER Jürgen Ahlvers Als ausgebildeter Gas- und Wasserinstallateur begann Jürgen Ahlvers seine Karriere bei KAEFER in der Abteilung Kühlraumbau am Standort Hannover. Nach ca. 3 Jahren in dieser Abteilung folgte die Bauleitung im Bereich der technischen Isolierung an der Medizinischen Hochschule Hannover, bevor er in der Schallabteilung tätig war. Anschließend folgte die über 20 Jahre erfolgreiche Bauleitung bei der Müllverbrennung in Hameln. 40 JAHRE KAEFER Jan Baluś wurde an der Berufsschule für Baugewerbe von PRT Termoizolacja in Zabrze, Niederlassung Oświęcim, zum Bauisolierer ausgebildet. Zunächst arbeitete er als Isolierer, Blechschlosser und Vorarbeiter, bevor er 1997 zum Bauleiter für das Kraftwerk Łaziska befördert wurde. Seit 1999 war er als Bauleiter für zahlreiche Projekte im Ausland tätig und erst kürzlich leitete er eine Baustelle in Neurath in Deutschland. Zurzeit arbeitet er auf den Baustellen des Standorts Oświęcim. Jan ist glücklich mit seiner Frau Urszula, ihren Kindern und Enkelkindern. Seine Freizeit verbringt er am liebsten in der Natur, vor allem beim Angeln. wurde von 1975 bis 1978 bei KAEFER zum Industrie-Isolierer ausgebildet. Anschließend arbeitete er auf verschiedenen Projektbaustellen, unter anderem in den Kraftwerken Lauswart und Flingern. Nach Beendigung des Wehrdienstes wurde er zunächst als Klempner in der Vorfertigungswerkstatt der Baustelle bei Bayer in Dormagen eingesetzt, bevor er anschließend als Vorarbeiter auf dieser Baustelle tätig war. Von 1998 bis 2000 arbeitete Michael Erhart dann als Bauleiter auf der Dauerbaustelle in Dormagen. Seit 2000 ist er verantwortlicher Bauleiter auf der Baustelle im Chempark in Dormagen (Umsatz 2015: 4 Mio. €). Außerdem war er von 2001 bis 2012 Koordinator für die SKM GmbH für die Arbeitsgemeinschaft SKM / Kiel Rohrleitungsbau, Isolierung, Gerüstbau und Korrosionsschutz. 40 JAHRE KAEFER Ivan Antolagic wurde am 16.06.1952 im ehemaligen Jugoslawien geboren und kam am 25.03.1975 zu KAEFER. Bis zum Renteneintritt im Juli 2015 arbeitete er für die Norddeutsche Affinerie, heute Aurubis. Zwischenzeitlich hatte er einige Auslandseinsätze in Schweden und Jugoslawien für KAEFER. Marian Franke 40 JAHRE KAEFER Thomas Boßel wurde von 1975 bis 1978 bei KAEFER Isoliertechnik zum Isolierer ausgebildet. Nach Beendigung seines Wehrdienstes kehrte er 1980 ins Unternehmen zurück und arbeitet für die KAEFER Industrie Hamburg auf zahlreichen Baustellen in Deutschland, Norwegen und den Niederlanden. 54 wurde von 1975 bis 1978 bei KAEFER zum Industrie-Isolierer ausgebildet. Nach seiner Tätigkeit auf verschiedenen Projektbaustellen, unter anderem in den Kraftwerken Lauswart und Fligern, wurde er als Klempner in der Vorfertigungswerkstatt für Bayer in Leverkusen eingestellt. Ab 1996 übernahm er dieselbe Funktion auf der Baustelle in Dormagen. Seit 2002 arbeitet er als Vorarbeiter in der erweiterten Bauabteilung der Dauerbaustelle im Chempark in Dormagen. 40 JAHRE KAEFER 40 JAHRE KAEFER Herbert Hilgen Anke Gregorzewski Nach Abschluss ihrer Ausbildung zur Industriekauffrau bei KAEFER im November 1975 arbeitete sie in den Bereichen Materialwirtschaft und Allgemeine Dienste. Seit vielen Jahren ist Anke Gregorzewski nun schon kreativ und erfolgreich für den Bereich Communications Deutschland tätig. ist gelernter Industrieisolierer. Am 08.12.1975 begann er seine Karriere bei KAEFER als Monteur und später als Bauleiter in Oldenburg, bevor er nach Bremen kam und dort sein umfassendes Know-how in den Bereichen Vorfertigung, Wärme- und Kälteisolierung, Fassaden, Behälter und Kessel unter Beweis stellte. In der Branche ist Herbert Hilgen als ‚Mann für alle Fälle’ bekannt. Er hat als „Feuerwehrmann“ jedes Projekt ohne wenn und aber angenommen und erfolgreich abgeschlossen. Im Verlauf seiner Karriere war er auch für Projekte in Osteuropa und auf Großprojekten in den Niederlanden tätig. 40 JAHRE KAEFER Andrzej Gworek ist ein langjährig erfahrener Mitarbeiter von Termoizolacja. Derzeit ist er für KAEFER als Teamleiter auf Baustellen in Polen tätig und hat bereits auf zahlreichen internationalen Baustellen gearbeitet, unter anderem in Frankreich und Deutschland. Andrzej ist ein glücklicher Ehemann, Vater und Großvater. 40 JAHRE KAEFER Jan Kowalski Nach Abschluss der Berufsschule in Iłów arbeitete Jan Kowalski zunächst für Izokor Płock. Er ist für KAEFER SA auf verschiedenen Baustellen in Polen und im Ausland tätig, unter anderem in Deutschland, den Niederlanden und Belgien. Jan Kowalski ist verheiratet, hat zwei Töchter und drei Enkelkinder. In seiner Freizeit geht er gern angeln und Pilze sammeln. 40 JAHRE KAEFER 40 JAHRE KAEFER Thomas Kolwe feierte im August 2015 sein 40-jähriges Dienstjubiläum bei der KAEFER Schiffsausbau GmbH. Am 01. August 1975 begann er seine Ausbildung zum Isolierer und war nach seiner Tätigkeit im Kassettenbau rund 30 Jahre auf der Fr. Lürssen Werft im Einsatz. Zu seinen Aufgaben zählten das Aufmaß und die Montage von Abgasmatten sowie Magazintätigkeiten. Seit 1999 ist er geprüfter Werkpolier. Nach zahlreichen Einsätzen im Ausland, unter anderem in Kuwait, Frankreich, Spanien, Polen und Griechenland arbeitet er seit 2011 im Bereich Außendecken der Kunststofffertigung des Schiffsausbaus. Klaus Ostermann begann seine Karriere als Auszubildender am 15.09.1975 und schloss seine Lehre 1978 erfolgreich ab. Nach Beendigung des Wehrdienstes arbeitete er 5 Jahre lang als Monteur und Vorrichter in der Schallabteilung in Hannover. Bis heute ist Klaus Ostermann als Vorrichter in der Werkstatt des Standortes Hannover in der Fertigung von Dämmkappen für Wärmetauscher tätig. Aktuell ist er zudem Mitglied im Betriebsrat des Standortes Hannover. 55 K-WERT DAS KAEFER-MAGAZIN 40 JAHRE KAEFER 40 JAHRE KAEFER Wiesław Malinowski 40 JAHRE KAEFER Yvonnick Le Diberder Yvonnick Le Diberder begann seine Karriere bei WANNER am 6. August 1975 im Alter von 21 Jahren. Damals hat er als Tischler gearbeitet, heute isoliert er Rohre für Kältezuführungen für Großschlachtereien und Molkereien in der Bretagne. Nach der Fusion von KAEFER und WANNER im Jahr 2001 wurde Yvonnick Le Diberder nach Nantes versetzt und dort als Metallarbeiter angelernt. 2014 wurde er zum Teamleiter befördert. Heute ist er ein Meister seines Fachs und arbeitet am Standort Campbon sowie auf zahlreichen Baustellen: für Kermené Collinée, Brittany Fine Chemicals in Pleucadeuc und eine Molkerei in SaintPère-en-Retz. Tadeusz Łukasiak schloss die Technikerschule in Płock ab und arbeitete anschließend bei Izokor. Heute ist er bei KAEFER als Metallarbeiter tätig. Tadeusz ist verheiratet und interessiert sich für Sport. Jens Mathies Marian Majewski kam im Oktober 1975 als Inspektorin für Wirtschaftsfragen zu Termoizolacja. 1991 wurde sie als Lagermitarbeiterin eingesetzt und war für die Beschaffung verantwortlich, eine Position, die sie heute noch innehat. Ihr Mann Stanisław arbeitete seit 1981 für Termoizolacja, zunächst als Wärmeisolierer, dann bis 2004 als Techniker. Mittlerweile ist er im Ruhestand. Jadwiga hat zwei Söhne, Piotr und Michał, und eine Tochter namens Ania. Piotr arbeitet bei Kaefer S.A. Jadwigas Enkel heißen Zuzia, Julka, Radzio und Karolek. 2016 wird sie ebenfalls in den wohlverdienten Ruhestand gehen und träumt davon, dann die schönen Gegenden Polens zu bereisen. In ihrer Freizeit häkelt sie gern, sieht sich Kriegsfilme an oder geht mit ihrem Hund spazieren. 56 40 JAHRE KAEFER 40 JAHRE KAEFER 40 JAHRE KAEFER Jadwiga Lichota Wärmeisolierer und Metallarbeiter, begann am 20.01.1975, direkt nach seinem Abschluss an der unternehmenseigenen Schule in Tarnów, für KAEFER zu arbeiten. Er war zunächst am Standort Połaniec beschäftigt und wurde auf polnischen und internationalen Baustellen eingesetzt. Er leitete Isolierarbeiten in Deutschland, Schweden und den Niederlanden. Seine Ehefrau heißt Marta und ist Hausfrau. Sie haben vier erwachsene Kinder und sieben Enkel. In seiner Freizeit züchtet er Kaninchen und Geflügel. schloss die Berufsschule ab und war lange Zeit für Grudziądzkie Przedsiębiorstwo Budowlane und Stolbud tätig. Für Termoizolacja arbeitete er zunächst im Stahlwerk Katowice und anschließend im Kraftwerk Rybnik. In den folgenden Jahren wurde er in Russland, Deutschland, den Niederlanden und Irland eingesetzt. Derzeit arbeitet er in Polen auf einer Baustelle im Heizkraftwerk in Tychy. Marian liebt Angeln und Popmusik. Am 01.08.2015 feierte Jens Mathies sein 40-jähriges Dienstjubiläum bei der KAEFER Industry GmbH. Nach einer erfolgreich abgeschlossenen Ausbildung zum Isolierer war er unter anderem als Sicherheitsbeauftragter auf den Kraftwerk-Baustellen Unterweser und ArcelorMittal Bremen tätig. Kürzlich wurde Jens Mathies auf Baustellen in Schweden und der Schweiz eingesetzt. Andrzej Mieszkowski 40 JAHRE KAEFER absolvierte die Berufsschule in Iłów und arbeitete anschließend für Izokor Płock. Er wurde auf verschiedenen Baustellen in Polen und Deutschland eingesetzt. und arbeitet derzeit als Wärmeisolierer für KAEFER. Andrzej ist verheiratet, hat Kinder und einen Enkel. In seiner Freizeit entspannt er sich beim Angeln und Pilze sammeln. 40 JAHRE KAEFER 40 JAHRE KAEFER Juan Jose Paz Mora Er begann seine Karriere 1975 als Isolierer bei KAEFER und entwickelte sich dort zu einem fantastischen Vorarbeiter. Er war an zahlreichen Projekten in Spanien beteiligt, hat aber auch auf internationalen Baustellen gearbeitet, unter anderem für wichtige Kunden wie Dow Chemical und REPSOL. 40 JAHRE KAEFER Jose Ramon Santamaria Perez 40 JAHRE KAEFER 40 JAHRE KAEFER Baldomero Suarez Patiño begann seine Karriere 1975 bei KAEFER im Isolierbereich und spezialisierte sich auf den Schiffsausbau. Einen großen Teil seiner Karriere hat er mit der Arbeit für NAVANTIA verbracht. Er gilt als Referenz im Bereich Schiffsausbau und ist seit mehr als 15 Jahren Vorarbeiter. ist ein sehr erfahrener, langjähriger Kollege und Vorarbeiter. Er verfügt über eine Reihe von Qualifikationen im Isolier- und Managementbereich und hat unter anderem eine Ausbildung als Teamleiter absolviert. Derzeit leitet er Teams auf Baustellen in Polen. Privat ist er glücklich verheiratet und Vater von drei Kindern. begann 1975 für KAEFER in Spanien zu arbeiten. Dabei war er in verschiedenen Bereichen tätig und spezialisierte sich dann auf den Schiffsausbau. Er war an internationalen Industrieprojekten beteiligt und ist heute als Vorarbeiter im Schiffsausbau für ZAMAKONA tätig. Agustin Manchon Muñoz Er begann seine Karriere bei KAEFER als Werkstatthelfer und schloss in der Zwischenzeit sein Studium als technischer Zeichner ab. Anschließend war er verantwortlich für die Produktion in den Bereichen Konstruktion, Akustik und Brandschutz am Standort Arrigorriaga. Er war an Projekten für wichtige Unternehmen wie NESTLE, PESCANOVA und FRUDESA beteiligt. Zdzisław Płonka 40 JAHRE KAEFER Roman Pieczarka absolvierte seine Ausbildung an der Berufsschule in Tarnów und begann seine Karriere als Wärmeisolierer bei Termoizolacja. Seine ersten Schritte machte er auf Baustellen in Kędzierzyn Koźle, Połaniec, Bełchatów, Turoszów, Poznań und Gorzów Wielkopolski. Dabei sammelte er Erfahrungen als Vorarbeiter und Metallarbeiter. Er arbeitete auch auf Baustellen in Deutschland, Ägypten, der Slowakei und Litauen. Derzeit ist er auf einer Baustelle in Zielona Góra beschäftigt. Roman ist sehr kommunikativ und ein außergewöhnlich guter Teamplayer. Mit seiner Frau Hildegarda lebt er in Lubań Śląski. In seiner Freizeit liest er Bücher oder sieht sich Historienfilme an. 40 JAHRE KAEFER Andrzej Różański schloss die Berufsschule „IZOKOR-INSTAL” ab und begann 1975 als Isolierer bei Izokor. Nebenbei arbeitete er auch in Autowerkstätten. Viele Jahre hat er im Ausland, in Ländern wie dem Irak, in Deutschland, Irland, Großbritannien, Schweden, Norwegen, Litauen, Lettland, Belgien und den Niederlanden gearbeitet. In Polen arbeitete er in Płock, Gdańsk und Konin. Derzeit ist er in den Benelux-Ländern tätig. Andrzej hat mit seiner Frau Ewa zwei Kinder, Joanna und Daniel. Ihre Enkel heißen Kacper und Kristian. In seiner Freizeit spielt er Blechblasinstrumente und ist aktives Mitglied der Płock Brass Band. 57 K-WERT DAS KAEFER-MAGAZIN 40 JAHRE KAEFER 40 JAHRE KAEFER Marian Szafraniec begann 1975 in der Berufsschule eine zweijährige Ausbildung zum Wärmeisolierer und Metallarbeiter. Seit seinem Abschluss an der Berufsschule bis heute ist er in diesem Beruf tätig. In seinen 40 Dienstjahren wurde er auf zahlreichen Baustellen in Polen, Norwegen und Deutschland eingesetzt. Marian ist verheiratet und hat zwei erwachsene Kinder. In seiner Freizeit geht er gern mit seinem Hund spazieren und sieht sich Actionfilme an. Um fit zu bleiben, schwimmt er regelmäßig. Seine Pläne für die Zukunft? Möglichst lange gesund zu bleiben. 40 JAHRE KAEFER Stanisław Tyrała begann seine Karriere mit einer Ausbildung zum Industriekesselbauer an der Berufsschule von Termoizolacja Zabrze. Nach der Schule arbeitete er bei Termoizolacja in Bytom Szombierki und produzierte dort vorgefertigten Feuerfestbeton für OP-230 460 MW und WR-25 35 MW-Kessel. Nachdem der Standort Szombierki im Dezember 2003 geschlossen wurde, zog Stanisław mit der Zentralwerkstatt nach Szczęść Boże um, wo er als Lagerassistent arbeitet. In seiner Freizeit kümmert er sich liebevoll um seinen Gemüsegarten und seine Obstbäume. 58 Stanisław Wolański begann seine Karriere 1975 mit Isolierarbeiten für PRT Termoizolacja Zabrze. Anschließend arbeitete er für Termoizolacja Zachód Sp. z o.o., Termoizolacja S.A. und später KAEFER. Bei KAEFER ist er in Konin am Standort Głogów als Techniker beschäftigt. Seine Fähigkeiten konnte er bereits in vielen Projekten in Polen und im Ausland unter Beweis stellen. Stanisław hat eine große Leidenschaft für Autos und Politik. 40 JAHRE KAEFER Krystian Woźniak 40 JAHRE KAEFER Jacek Wójcik begann seine Ausbildung 1975 und gilt als sehr erfahrener Techniker. Als Vorarbeiter im Bereich Wärmeisolierung unterrichtete er einige Jahre lang Auszubildende in der unternehmenseigenen Bauberufsschule. Viele seiner ehemaligen Schüler sind mittlerweile bei KAEFER beschäftigt. Privat ist er glücklicher Vater von zwei sehr begabten Töchtern. besuchte die Berufsschule TERMOIZOLACJA und arbeitete anschließend in der Zentralwerkstatt in Bytom-Szombierki. Dort war er 10 Jahre lang als Techniker beschäftigt, bevor es ihn nach Ostdeutschland verschlug. Anschließend arbeitete er lange auf weiteren deutschen Baustellen, unter anderem in Lingen und Bochum. Derzeit ist Krystian auf der Baustelle des Heizkraftwerks Tychy im Einsatz. Als Zwölfjähriger gründete er zusammen mit Freunden einen Fußballverein namens „Arsenal Mikulczyce”, in dem er heute noch spielt. In seiner Freizeit hört er gern seine Lieblingsband Electric Light Orchestra. 40 JAHRE KAEFER BRITTA LUKASCHEK, KAEFER ISOLIERTECHNIK GMBH JÜRGEN WASSMUTH KAEFER ISOLIERTECHNIK GMBH ROLAND WENGEL, KAEFER MONTAGE GMBH SŁAWOMIR BĘBENISTA, KAEFER SA JERZY BORAWSKI, KAEFER SA ZYGMUNT JAWORSKI, KAEFER SA EDWARD LENDZION, KAEFER SA WOJCIECH NYCKOWSKI, KAEFER SA WOJCIECH REDLIŃSKI, KAEFER SA STANISŁAW ZDANOWICZ, KAEFER SA Jubilare AUSTRALIEN KAEFER Integrated Services Pty Ltd. 10 Jahre Dwain Cox Penelope Staebler 25 Jahre Joe Coito BELGIEN KAEFER België NV 10 Jahre Armando Duarte da Luz Jose Silva Semedo 20 Jahre Jose Antonio Pires Martins BRASILIEN KAEFER Serviços Industriais (jetzt Teil von RIP) 10 Jahre Amaury de Oliveira Raimundo Marciano da Cunha Helio Silva de Oliveira Waldir Veloso de Souza 20 Jahre Odilio Batista dos Santos Osmar Gonzaga da Silva RIP Serviços Industriais Ltda 10 Jahre Jose Adriano dos Santos Wagner Alexandre Simao Alessandro Alves de Andrade Nilton Alves Specht Edivaldo Barreto da Francia Robson Batista dos Santos Benicleido Carvalho da Silva Rogerio Castilho Marcio Crepaldi de Moraes Francisco Cristiano da Silva Robson da Boa Morte Santos Renato da Silva Ariovaldo da Silva Nunes Israel de Alencar Bezerra Adriano de Carvalho Oliveira Ailton de Jesus Viana Silva Rafael de Quadros Fagundes Genival de Souza Henrique Francinando do Vale Rodrigues Ednilson dos Santos Jose Eloi Lopes Euler Fabiano Giroto Rodrigo Gonzaga Oliveira Natal Flavio Guedes Chagas Cloves Jose Evangelista Silva Helmar Lima de Carvalho Arlon Lima dos Santos Rogerio Machado Porto Rodrigo Maciel Kaczalla Jose Maria de Lima Sanches Armando Marques dos Santos Joelson Messias da Silva Manoel Messias Anunciacao Sandro Pontes Barrach Ronaldo Ramos da Anunciacao Jose Reginaldo dos Santos Valerios Ricard Souza Lima Paulo Ricardo dos Santos Aresi Raimundo Rocha Santos Wilton Rodrigues Viera Alex Santiago de Lima Shirley Silva Bento Jose Silva Freitas Izaias Tavares Valdeci Valentim dos Santos Hudson Valim dos Santos Alessandro Volpato Marcelo Wenceslau Palmisciano 20 Jahre Edvaldo de Andrade Antonio Felix da Silva Gilmar Ferreira Irineu Furtado 25 Jahre Juan Gustavo Inostroza Marquez CHILE KAEFER SOUYET S.A. 10 Jahre Mónica Angelina Aguilar Mora Daniel Ignacio Espina Fuentes Exequiel Eduardo Lobos Carvajal CHINA KAEFER Insulation Engineering (Shanghai) Co., Ltd. 10 Jahre Jan Timo Kolthammer DEUTSCHLAND KAEFER Construction GmbH 10 Jahre Marco Becker Zoran Budic Sven Burgard Dirk Faulstich Nijaz Hadzic Carsten Kraft Ralf Leithäuser Samir Maksic Andreas Rink Dietmar Roitzheim Rolf Stelling Norbert Schmidt Carina Theisinger-Boller Heiko Unger 25 Jahre Andre Alt Hans-Rudolf Gagzow Torsten Haß Knut Holthusen Michael Jacob Klaus Lübbers Michael Teegen Lutz Christian Zdebel Rene Ziegenskie 30 Jahre Torsten Bauer Olaf Groskurth Walter Friedrich Möhl Uwe Reinders KAEFER Industrie GmbH 10 Jahre Dirk Behnke Gerd Gollenstede Malte Schweyer Franz Spitzer Franz Strache Marion Wirtschafter Mehmet Yaramis Ralf Zeller 25 Jahre Rainer Barthel Jörg Daumann Heiko Jürgens Thomas Pattke Martina Patze Roland Pockrandt Karl-Heinz Reineke Ralf Wendorf 30 Jahre Peter Blunck Petra Droste Rainer Fragel Reinhard Müller Sven Oestmann Heiner Petz Martin Schubert Frank Weinert Dittmar Wellbrock Georg Zgrzebski KAEFER Isoliertechnik GmbH & Co. KG 10 Jahre Angela Gnech Marc Oesterle Elke Schröder Christian Stadtlander 20 Jahre Detlef Büchner Peter Heitmann Holger Krull Ralf-Peter Ludewig Claudia Penning 25 Jahre Vlasta Kafkova Hermann Otten 30 Jahre Aswin Leo Andrea Lindhorst KAEFER Montage GmbH 10 Jahre Karsten Gruhl Matthias Riedel Bore Stojmanov 20 Jahre Achim Albrecht Jörg Dietrichkeit 25 Jahre Andreas Bertuleit Mike Buse Jürgen Drafz Joachim Flämmich Norbert Hilbig Rainer Kroll Dirk Kruse Eryka Kruszona Wilfried Ladebeck Roland Mergner Detlef Mundt Hans-Jürgen Nitsche Marcus Pielok Siegfried Pollex Jörg Raugust Norbert Ringleb Torsten Rochow Hans-Joachim Spreewitz Hans-Ulrich Theuergarten Rainer Woidtke 30 Jahre Thomas Müller Olaf Rodewald KAEFER Schiffsausbau GmbH 10 Jahre Okke Müller-Röhlck 20 Jahre Ute Halama 25 Jahre Claudia Adebahr Angelika Reißmann Daniela Wenn 30 Jahre Gottfried Adler Bronislaw Balcer Marten Kelling Klaus Quader Karl Heinz Sept Alfred Till FINNLAND KAEFER Oy 10 Jahre Czeslaw Drozd 20 Jahre Kristiina Ketola Markku Virtanen FRANKREICH KAEFER WANNER S.A.S. 10 Jahre Abdelmajid Akkouh Christophe Allain Pascal Annet Eric Audiebert Alain Bergeot Heatcleef Blandzinski Nicolas Bodar David Boulet Yannick Brement Christelle Brillaud Franck Brunet Cedric Cantalapiedra Tony Carisey Nicolas Chergia Anthony David Cedric David Damien Dazard Olivier de Wilde Daniel Druart Richard Duarte da Rosa Jerome Garnesson Manuel Geeraert Karim Gougam Thomas Grenier David Guest Laurent Guyomard Karim Hassad Jose Hernandez Olivier Hervieu Remy Jacquot Franck Kammerer Cedric Khaouas Thomas Leclerc Frederic Leleu Lilian Letrividic Biagio Loria Cedric Loria Olivier Maillou David Marna Joel Martin Freddy Monnier David Montier Antoine Mougin Romeo Mugica Abdelhalim Nassiri Jean-Pierre Petrement Vincent Pizano Sylvain Prouille Mohammed Rabia Abderazak Rayacine Rodolphe Robert Laurent Rodrigues Julien Ruppe Frederic Ruppe Guillaume Sennegon Ouissem Souaifi ChristelleTerrier Jean Luc Thaillet Yann Vauthier Matthieu Volckmann 20 Jahre Didier Champeval Dragisa Dakic Laurent Doualle Herve Gougeon Andre Proux Vianney Sainseaux Sylvie Sardais Sylvie Troin Luc Vega 25 Jahre Frederic Auclet Franck Avenel Virginie Bento Patrick Bernard Germain Boquet Abdelaziz Bouatba Xuang Hui Dang Orazio Di Dio Thierry Dubois Leopold Dubray Philippe Dumont Hubert Evin Jocelyn Firmin Olivier Gagneuil Dominique Gargiulli Patrick Georgeon Jean-Marc Glinkowski Eric Guillotin Bernard Jeanne Patrice Lagorce Laurent Lainelle Franck Lambert Andre Lefebvre Philippe Lefebvre Jean Claude Lelong Daniel Lhermitte 59 K-WERT DAS KAEFER-MAGAZIN Hubert Loget Jean Pierre Maquaire Franck Martin-Gries Thierry Merel Thierry Petit Pascal Poret Pascal Reveillac Xavier Romo Laurent Steu Vincent Stissi Lionel Tardivaux 30 Jahre Jacques Alberola Jacques Berranger Jean Pierre Capa Jean Michel Dubois Michel Fossard Regis Bernard Imbrasse Juan Manuel Lozano Philippe Martin Pascal Senis GROSSBRITANNIEN KAEFER C&D Ltd. 10 Jahre Warren Stainton Michael Baker Patrick Bradley Allan James Butler Scott Colclough Laurence Davies Stuart Dunkerley Lee Greenfield Robert Haywood Michael Hedworth Marc Hoyle Neal Jarrett Jim Johnstone William Martin Joseph McGeouch Damian Scott Warren Stainton Stephen Taylor Daniel Wilkinson Phillip Wilkinson 20 Jahre Gordon Cameron David Cutts Gerald Doherty Darren Egerton 25 Jahre George Rankin Lisa Reavill Andrew Westran 30 Jahre Charles Carson Kevin Donnelly KAEFER OPUS Ltd. 10 Jahre Peter Brown Craig Denton Anthony Lake Robert Melrose 25 Jahre Ramon Hutchinson KANADA KAEFER Industrial Services Ltd. 10 Jahre Barbara Hillenaar 25 Jahre Patti MacPherson 30 Jahre Mel Hofer KATAR KAEFER L.L.C. 10 Jahre Rafeeq Nonnampully Aliahamed Jaya Ram Adhikari Samiullah Ahmad Shah Nawaz Amil Krishna Prasad Awasthi Pagu B. K. Kubir Bagdas 60 Gopal Prasad Bishwakarma Pusp Raj Bist Sanjay Kumar Chaudhary Tilak Bahadur Deuba Jocky Anton Ghonsalvis Rajendran Gopalan Sing Prasad Gurung Badrul Hasan Younis Hashmi Ziyaul Husain Erfanulla Khan Shahid Khan Sasidharan Kunjumon Chandra Bahadur Kunwar Kosh Raj Kunwar Kalidhas Kuzhanthaivel Ram Lalsa Dhana Bahadur Thapa Magar Nar Bahadur Saru Magar Tul Bahadur Magar Shivprasad Bhadai Mahato Bhuwal Nath Maurya Brajesh Chandra Mishra Jawed Mohammad Moktar Mohammad Gangadharan Mungath Sundarason Muthaian Carwidi Nirwa Ranjeet Kumar Nishad Umesh Kumar Pandey Laxman Shripati Patil Ghanashyam Pokharel Renesan Puthiyadath Bijaya Kumar Rai Ram Daras Rai Roshan Kumar Rai Rupen Rai Nabin Rajbhandari Gyan Bahadur Rana Santha Ram Sarki Biju Nediyirippil Sathian Dilip Kumar Shahi Vijay Kumar Sharma Jatinder Singh Ramasamy Subburaj Biru Bulun Tamang Appa Rao Tampara Sushil Thapa Shenu Sasidharan Tharayil Tirtha Raj Tripathi Kumar Kunnathur Venkidusamy Megh Raj Wagle 20 Jahre Abdul Subhan Hafiz Khursidalam KUWAIT KAEFER Kuwait General Trading & Contracting Co. WLL 10 Jahre Lalan Thakur Ramakrishnan Anoop Franky D’Souza Tul Bahadur Pun Shaikh Safiqur Rahaman LITAUEN KAEFER UAB 10 Jahre Raimundas Berenis Andrius Butkus Svetlana Grigorjeva Aleksej Ivanov Natalja Kučinskienė Levita Pintverienė Aidas Poškus Viktoras Rakštys 20 Jahre Olga Alšauskienė Janina Birbalienė Jonas Čiuras Danutė Gargasienė Antanas Mikalauskas Marytė Narmontienė Juozas Ruškys Leonas Šutas Stanislava Šyvokienė Kęstutis Visockas Liudmila Zablockienė 25 Jahre Laima Janulionienė NIEDERLANDE KAEFER Nederland B.V. 10 Jahre Danny D’Hert Debbie Lorijn Harry Mange Ronnie Moerland Frank Verwijmeren 20 Jahre Geertvan der Weide NORWEGEN KAEFER Construction A.S. 10 Jahre Andrzej Matusiak 30 Jahre Henning Christensen KAEFER Energy A.S. 10 Jahre Eirik Aune Reidar Barstad Christoph Beer Liudmila Belyaevskaya Peter Bernhardsson Erik Bøe Roger Duun Jan Ellingen Sigbjørn Åge Garstad Frank Grannes Odd Hjelme Bård Hjortnes Moges Kidane Stian Kristensen Vidar Mjelde Larsen Asgeir Løvstuhagen Jan Nætynki Kari Nætynki Veli Matti Nætynki Bjørn Ommundsen Lars Rimestad Abdullahi Salah Mohammed Satori Kristian Smistad Jari Stenius John Inge Tveiten Nigel Stuart Whittaker 20 Jahre Bjarne Austrheim 25 Jahre Rune Eine Arild Haugland Rolf Ingebrigsten Harald Nordeide ÖSTERREICH KAEFER Isoliertechnik Ges.m.b.H. 10 Jahre Zvonko Nikolovski 20 Jahre Ali Durak Kurt Rein Niko Saric 25 Jahre Christian Baldasti Izudin Poparic 30 Jahre Heinz Krammer POLEN KAEFER SA 10 Jahre Iwona Blaut Piotr Cebula Mirosław Chodzikiewicz Paweł Curyło Łukasz Dębiński Katarzyna Dojutrek Aleksander Dołęga Liliana Fedorów Tomasz Franczyk Sławomir Grubka Michał Heinrichs Krzysztof Janicki Jarosław Kania Daniel Kobos Roman Kobyłka Sławomir Kot Krzysztof Kwapniewski Krzysztof Łazarczyk Szymon Liro Piotr Opat Marian Pałach Jacek Piętka Andrzej Pietrasik Marcin Ściera Marek Szyszyński Grzegorz Tucki Grzegorz Wątroba Piotr Wieczorek Ewa Witkiewicz Kazimierz Znojek Stanisław Znojek 20 Jahre Wiesław Czapla Małgorzata Darowska Grzegorz Faliszewski Gabriel Górnicz Dorota Kegel Robert Kilian Andrzej Kita Sławomir Korczakowski Zbigniew Korzec Tomasz Kos Grzegorz Kosiaty Krzysztof Kowalewski Ewa Kowalówka Ireneusz Królikowski Paweł Lis Dariusz Łyziński Agnieszka Malanowska Wojciech Michalak Witold Misiaszek Wojciech Rędziński Grzegorz Setlik Waldemar Szulejko Paweł Zawadzki 25 Jahre Andrzej Bujak Henryk Iwaniec Grzegorz Jackowiak Ignacy Matras Bogumił Szczepański Andrzej Ulczok 30 Jahre Andrzej Brzozowski Ireneusz Bugała Jan Dorobek Franciszek Forgiel Marek Gasza Zbigniew Kochański Ryszard Kopyt Kazimierz Kumięga Kazimierz Kumorek Bogdan Płaza Adam Pokrzyk Piotr Ryś Dariusz Skórski Henryk Sobarnia Stanisław Sysło Bogusław Wider Wojciech Wiśniewski TERMOKOR KAEFER Sp. z.o.o. 10 Jahre Roman Chrzanowski Waldemar Gawłowski Łukasz Gola Rafał Limanowski Sylwester Niemiec Wiesław Wyborski 20 Jahre Edward Bieniek Jan Izydorczyk 30 Jahre Jacek Bogumił Jacenty Jaśkiewicz Wir gedenken SAUDI ARABIEN KAEFER Saudi Arabia Ltd. 10 Jahre Mohammed Yunus SPANIEN KAEFER PROYESUR S.L. 20 Jahre Juan Perez Navarro Diego Luciano Sera Santos KAEFER Servicios Industriales SAU 10 Jahre Javier Brun Paredes Miguel Brun Paredes Jose Luis Cabo Vidal Asier Calonge Hernando Juan Antonio Castillo Barrios Juan Del Hoyo Gomez Anselmo Garcia Conde Jose A. Ingles Lopez Victor Martinez Alberola Juan Martinez Garcia Miguel Martinez Parra Antonio Navarro Pividal Jaime Rabaso Cabre Fernando Ramudo Barrio Rafael Rovira Aguera Francisco Rua Parada Joaquin Salguero Martin Felix Ulibarri Gimeno 20 Jahre Francisco Lopez Garcia Marcos Nubla Otaola 25 Jahre Rafael Rovira Gibert SÜDAFRIKA KAEFER Thermal Contracting Services (PTY) LTD. 10 Jahre Linda Luthuli Randolf Mayrhofer Lefty Motloung Susan Wutete 20 Jahre Dlangaya Jama Patrick Ramashia 25 Jahre Poobalan Moodley 30 Jahre Elias Sekgala THAILAND KAEFER Engineering (Thailand) Ltd. 10 Jahre Supat Chantu Suwanee Daradikul Sanval Kan-nham Artid Kongloy Bharath Kumar Kothapalli Monthon Kreeyart Viroon Prom-anumat Kanonkkran Saephan Arisa Suwanrat Panoam Thamari Boonruang Thongkod Thavin Tiengtaisong Somyos Vichadee Baukaed Yosruang Somsak Yosruang 20 Jahre Petmanee Khaokaew Payung Mantham Nung Pansriri TSCHECHISCHE REPUBLIK KAEFER Izolacni Technika spol. s.r.o 20 Jahre Igor Zachoval VEREINIGTE ARABISCHE EMIRATE KAEFER L.L.C., Abu Dhabi 10 Jahre Seikh Aiyub Ali Mahboob Ali Golder Mohammed Aminuddin Jeevan Barua Rajendra Bind Bir Bahadur Budha Amar Hari Deshmukh Mohan Lal Ghimire Suk Bahadur Gurung Rahim Ansari Hakimuddin Abdul Durga Lal Kami Hom Bahadur Khatri Rajmani Kewat Subhash Kushwaha Kajiman Limbu Suresh Kumar Madhavan Nair Mohammad Hanif Miyan Mukti Prasad Neupane Gulab Nishad Nar Bahadur Phagami Govardhan Pun Subash Rajpati Indra Bahadur Roka Mohinder Paul Singh Vijay Kumar Singh Binukumar Sivaraman Senthilkumar Swaminathan Chandra Bahadur Thapa Jayarajan Thayyil Krishnan Ranjisha Tomy Rajlingu Hanumathu Wadlakonda 20 Jahre Jaynath Kewat Nandlal Kevat Rampati Kevat Atiwor Rahaman Mollick Bahauddin Ahmed Ramjan Ali VIETNAM KAEFER Engineering (Vietnam) Ltd. 10 Jahre Xuan Mai BRASILIEN Dailson Carneiro de Lima Ismael de Oliveirs Reis Jefferson Germano dos Santos Maycon Ribeiro Jadimar Velozo de Jesus DEUTSCHLAND Dietmar Alisch Klaus Bullerdieck Hans Christensen Claus Dahl Günter Dahm Herbert Dielen Nazmi Doshlaki Herbert Duffner Ante Dugandzic Gottfried Ehlers Wilhelm Frahm Gerd Geiken Erhard Giersch John Griffiths Heinz Gröger Rolf-Heinrich Güntsche Otto Haak Max Hartmann Gerhard Heet Klaus-Dieter Heims Günther Heins Gerald Henn Hans Günter Himmels Herbert Kade Konstantin Karabasis Roland Kerwin Günter Keßler Klaus Knickmeier Kurt Krajewski Theo Krings Ursula Küster Vilim Kvakar Karl Lennartz Hermann-Josef Ludwig Lothar Müller Siegfried Oelze Heinrich Petermöller Horst Rauhut Mladen Ruzman Ali Saban Kemal Salcin Vinzenz Scherrmann Norbert Schmelzle Harry Scholz Wilfried Seekamp Klaus Stammerjohann Horst Tiedt Mladen Vistica Adolf Wachter Brigitte Wicke Elisabeth Zeimet FRANKREICH Luc Bellet Gilles Cassier GROSSBRITANNIEN Paul Patterson Paul Rodgers KATAR Som Bahadur Chhokiu Dorje Israr Ali Khan Ziya Lal LITAUEN Sigitas Stanaitis MEXIKO Juan Murillo SAUDI-ARABIEN Shaikh Hussain Allbaxi 61 K-WERT DAS KAEFER-MAGAZIN Photo: Tania Quiroz 62 RED auf ganzer Linie Herausgegeben von KAEFER Isoliertechnik GmbH & Co. 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