Schneller und besser geht`s ohne!

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Schneller und besser geht’s ohne!
Zeiterfassung schadet der Projekt-Performance
von Uwe Techt*
Auch ohne Zeiterfassung kann jederzeit ermittelt werden, ob sich ein Projekt gelohnt hat – mit den
IST-Daten aus dem Projektsteuerungssystem. Der Verzicht auf die Bewertung nach Zeitbudgets
bewirkt eine erhebliche Performancesteigerung. Deshalb ist der erste Schritt, existierende
Zeiterfassungssysteme abzuschalten, um die daraus entstehenden Störwirkungen zu beseitigen.
Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter profitieren von mehr Effizienz, Effektivität und
Zufriedenheit. Deshalb sollten Unternehmer und Manager dafür sorgen, dass detaillierte
Zeiterfassung der Vergangenheit angehört und Projekte den richtigen Flow entwickeln.
„Heute ist morgen schon gestern.“ Im schnell drehenden Multiprojekt-Umfeld wollen Unternehmen
ihre Projekte beschleunigen, um sich nicht selbst auszubremsen. Die Zuverlässigkeit und Kapazität
sollen steigen. Nahezu selbstredend mit den gleichen Ressourcen, also ohne zusätzliche Kosten zu
erzeugen. Von einer detaillierten Zeiterfassung versprechen sich Organisationen ebendiese höhere
Zuverlässigkeit ihrer Projekte. Was folgt, ist die Ernüchterung: Zeiterfassung wird zur Change-Bremse,
die neben der Performance auch ganze Unternehmen ausbremsen kann.
1.
Zeiterfassung – warum eigentlich?
Die meisten Unternehmen arbeiten dann mit Zeiterfassung, wenn Projekte, wie zum Beispiel in der
Produktentwicklung, eine wichtige Rolle spielen. Zeiterfassung soll

herausfinden, ob sich ein Projekt gelohnt hat,

helfen, zukünftige Pläne/Projekte zu verbessern, um die Planungsqualität zu erhöhen,

Ressourcen-Effektivität (Performance/Leistung der Ressourcen) sicherstellen und sie nach
Möglichkeit verbessern,

die Ressourcen optimal ausnutzen, sodass Mitarbeiter ständig beschäftigt sind.
In der Praxis werden diese Ziele durch Zeiterfassung nicht erreicht. Schlimmer: Es entstehen mit
Multitasking, Demotivation und Defokussierung der Mitarbeiter sogar schädliche Nebenwirkungen.
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2.
Zeitschätzungen funktionieren nicht
Angetrieben von der Zeiterfassung ist es im Projektmanagement heute üblich, den Zeitverbrauch für
Projekte bis ins kleinste Detail festzulegen. Projekte sollen schließlich rechtzeitig abgeschlossen
werden. Projektzuverlässigkeit durch Vorgangszuverlässigkeit! Eines wird dabei jedoch übersehen:
Wir leben in einer Welt von Unsicherheit und Murphys Gesetz. Das bedeutet, dass wir den Aufwand
und die Dauer für einen einzelnen Projektschritt nur schätzen können. In der Regel liegen diese
Annahmen aber weit neben dem realen Ergebnis.
3.
Zeiterfassung taugt nicht als Produktivitätskennzahl
Wer eine Schätzung seines Aufwandes abgeben muss, wird immer so schätzen, dass er mit der
angegebenen Dauer mit hoher Wahrscheinlichkeit auskommt. Auf der anderen Seite werden
festgelegte (Zeit-)Budgets auch mindestens verbraucht. Denn: Einem Mitarbeiter, der dafür bekannt
ist, dass er immer weniger Arbeitszeit verbraucht, als er vorher gesagt hat, wird im nächsten Projekt
seine Aufwandsschätzung gekürzt werden. Diesen geringeren Aufwand könnte er dann
wahrscheinlich nicht zuverlässig einhalten. Deshalb ist es für Mitarbeiter ein logisches Vorgehen, ihr
einmal festgelegtes Budget zu verbrauchen und nicht etwa früher fertig zu werden. Dass das IST auch
ganz sicher dem SOLL entspricht, kann aus Unternehmenssicht darüber hinaus gewünscht sein, wenn
beispielsweise eine direkte Abrechnung des Aufwandes mit dem Kunden erfolgt. Weil

Projekte signifikante Sicherheiten enthalten,

ein höherer Aufwand budgetiert wurde, als eigentlich erforderlich ist,

Budgets immer mindestens verbraucht werden,
ist schlussendlich der errechnete Arbeitsaufwand für einzelne Aufgaben eines Projektes und damit
auch für das Projekt als Ganzes deutlich höher als eigentlich erforderlich. Deshalb sind Erkenntnisse
aus der Zeiterfassung nicht geeignet, zukünftige Pläne zu verbessern. Ebenso nicht, um festzustellen,
ob die Ressourcen genügend produktiv arbeiten.
4.
„Taktische“ Zeiterfassung
Mitarbeiter erfahren durch die Zeiterfassung keinerlei persönlichen, zusätzlichen Erkenntnisgewinn,
an welchen Stellen Störungen entstehen. Erschwerend kommt hinzu, dass es für Mitarbeiter negative
Auswirklungen hat, wenn sie Budgets nicht einhalten. Die Zeiterfassung erfolgt daher rein „fürs
Controlling“ - nicht mehr entsprechend der Realität, sondern „taktisch“, sodass Pläne, Budgets oder
Vorgaben möglichst gut erfüllt werden. Das heißt, die erfassten Zeiten weichen von dem tatsächlich
notwendigen Zeitverbrauch stark ab und „entsprechen dem Plan“.
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5.
Projects flow für effektive Projektabläufe
Zeiterfassung ist oft ein Pflaster, das ineffektive Arbeitsweisen nur verdeckt. Stattdessen sollten
Unternehmer und Manager den Blick darauf richten, die Arbeitsweisen der Organisation zu
verbessern, um damit die Projekt-Performance nachhaltig und dauerhaft zu erhöhen. Projects flow in
drei Schritten:
i.
Die Arbeitslast auf ein sinnvolles Niveau reduzieren
Wenn wir weniger gleichzeitig machen, dann geht auch alles schneller. Eine logische
Weisheit, die auch in der Projektorganisation Bestand hat. Ressourcen verfügen über
ausreichende Kapazität und statt des schädlichen Multitaskings gibt es Singletasking. Die
Projekte werden also besser mit den vorhandenen Ressourcen ausgestattet und auf diese
Weise schneller. Und das wirkt sich auf die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens aus.
ii.
Persönliche Zuverlässigkeit neu definieren
Bisher definierte die Termin- und Budgeteinhaltung die Zuverlässigkeit von Projekten und
Mitarbeitern. Von nun an bedeutet Zuverlässigkeit Singletasking und alles daran zu setzen,
dass diese Aufgabe in der geforderten Qualität so schnell wie möglich erledigt wird. Das sorgt
dafür, dass Projekte kürzer werden und der Aufwand sinkt
iii.
Eindeutige Prioritäten zur Verfügung stellen
Wenn zwei Projekte um ein und dieselbe Ressource konkurrieren, wissen
Ressourcenmanager immer ganz genau, welches Projekt sie jetzt bearbeiten sollen. Und zwar
bis es fertig ist. Währenddessen befindet sich das andere Projekt in der Warteschleife. Das
führt dazu, dass Projekte beziehungsweise Aufgaben in den Projekten besser mit Ressourcen
ausgestattet sind. Auch hier lautet die Devise: Singletasking anstelle eines Hin und Her im
Multitasking-Modus.
6.
Erfolge auswerten statt Zeit bemessen
Ein ursprünglicher Grund für Zeiterfassung ist, die Qualität zukünftiger Pläne zu verbessern. Jedoch
kann Zeiterfassung genau das nicht leisten. Organisationen, die schädliches Multitasking durch
produktive Mechanismen in ihren Arbeitsabläufen ersetzen und die dabei auflaufenden Daten
analysieren, entwickeln einen Erfahrungsschatz, auf den sie für zukünftige Projektpläne
zurückgreifen können. Außerdem werden Daten aus der Zeiterfassung oftmals genutzt, um die ISTAuslastung der Ressourcengruppen zu messen. Diese Vorgehensweise ist durchaus umsetzbar –
allerdings trägt die momentane IST-Auslastung keinerlei Bedeutung. Viel bedeutsamer sind die
zukünftige Auslastung sowie die geplante Auslastung der Ressourcen. Und zwar nicht, um diese zu
100 % auszulasten – wir wissen ja mittlerweile, dass dies zu Ineffektivität und Ineffizienz führt –
sondern um vorhersehen zu können, ob die geplante Auslastung zu einer chronischen Überlastung
führt. Die Leistung von Mitarbeitern und Ressourcengruppen wird nicht länger danach beurteilt, wie
gut ein Plan eingehalten wird, sondern ob sich Mitarbeiter so verhalten wie erwartet.
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Führungskräfte, die Mitarbeiter anhand von Kennzahlen in der Zeiterfassung beurteilen, geben
elementare Verantwortung an ein System ab. Der Projects flow-Weg zu mehr Erfolg im
Projektmanagement lautet: Aufgabe machen, sich darauf konzentrieren und diese so schnell wie
möglich fertig stellen! Kein Erfassungsinstrument für die Leistungsbewertung, sondern die bloße
Beobachtung der Arbeit sowie die Kommunikation mit den Mitarbeitern ebnen den Weg für
zuverlässige Projekte.
* Uwe Techt ist Geschäftsführer der VISTEM GmbH & Co. KG und gilt als Vorreiter im
deutschsprachigen Raum für die Nutzung der Theory of Constraints (TOC) und des Critical Chain
Projektmanagements. Als strategischer Denker für grundlegende Verbesserungen und
Durchbruchsinnovationen ist der Topmanagement Coach auch gefragt als Speaker und Autor. Zuletzt
von ihm erschienen ist das Fachbuch „PROJECTS that FLOW“. Weitere Informationen unter
www.uwetecht.de sowie www.vistem.eu
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