Topic 5 EVA der Systemischen Beratung Beratungskompetenz Praxiserfahrung aneignen. Thomas Reichart, Autor REICHART Methode und Gründer Reichart LEADERSHIP GROUP „Haltung ist die Art und Weise, wie wir uns zu uns selbst und zu unserer Umwelt in Beziehungen bringen, wie wir uns mit unserer Außen- und Innenwelt auseinandersetzen, wie wir Beziehungen gestalten und in welchen „Schienen“ wir denken und wahrnehmen. Sie bestimmt letztlich, was wir „wahr-nehmen“, oder für falsch halten. Haltung hat Konsequenzen für das eigene Selbstverständnis, für die Sicht von Professionalität, für bevorzugte Konzepte und Methoden.“2 Negativer EVA bei klassischer Fachberatung Die Beweggründe Fachberater für die Unterstützung des Managements zu engagieren sind vielfältig: Hohe analytische Fähigkeit, Methodenkompetenz, Spezialwissen zu Best Practices, etc. Genauso vielfältig sind die Ursachen die angeführt werden warum der EVA (economic value added) vieler Fachberatungsprojekte hinter den Erwartungen zurückbleibt: Die Menschen wurden nicht mitgenommen Zwischen der Konzeption und dem, was die Organisation wirklich bewegt, besteht oft ein großer Unterschied Strategisch exzellent, hier nicht umsetzbar Bedarf an Umsetzungsbegleitung Die Studie „Berater unter Druck“ der Universität St. Gallen1 zeigt ein Bild der Veränderung welches aufhören lässt: Von 186 Beratungsunternehmen sehen 85% (!) einen starken Trend in Richtung Umsetzungsbegleitung durch die Beratung. Das ist neu im Kontext der klassischen Fachberatung. Im Fokus stehen jetzt die Fähigkeiten die es braucht um Teams und um ganze Unternehmen zur Veränderung zu bewegen. Dazu sind klassische Fachberater nur im Ansatz in der Lage. Gleichwie man das Skifahren nicht aus Büchern lernen kann, so kann man sich die hierzu geforderte systemische 1 „Berater unter Druck“, Lechner u.a. 2005 © Reichart LEADERSHIP GROUP - www.reichart.biz nur durch Haltung macht den Unterschied Wo relevante Veränderung anfängt Genau an der Schnittmenge, an der das Management anfängt die eigene Haltung wahrzunehmen, zu hinterfragen und herauszufordern - da ist der Bereich zu finden, der am fruchtbarsten für bemerkenswerte Veränderungen ist. Woran erkennt man die „idealtypische systemische Haltung“ welche 3 Charakteristika hat diese? 2 Es gibt keine OBJEKTIVITÄT. Ich muss mir den Kontext genau ansehen. VERHALTEN: Jedes Verhalten einer Person erscheint sinnvoll, so ich den Kontext kenne. WIDERSTAND ist ein Energiegeschenk, welches genutzt werden sollte. GEGENWART: „Es ist, wie es ist.“ Wir wollen zuerst verstehen, welche Funktion oder welcher Sinn hinter den typischen Mustern im System liegen. URHEBER: Alle Betroffenen haben Anteile an der aktuellen Situation. Die scheinbar Roswita Königswieser, Martin Hillebrand „Haltung in der systemischen Beratung“, Erschienen in: Tomaschek, N. (Hrsg.): Systemische Organisationsentwicklung und Beratung bei Veränderungsprozessen in Organisationen, 2006 3 Nach Königswieser, Hillebrand, 2004 Topic 5 einzigen „Schuldigen“ betrachten wir als Symptomträger. ZEIT: Entwicklungsprozesse brauchen Zeit. Es gibt eine biologische Eigenzeit für lebendige Systeme. Auf Knopfdruck passiert keine tiefere mentale Veränderung. Die Rolle des systemischen Beraters Der systemische Berater ist Impulsgeber, umsetzungsorientiert, handlungsorientiert und darauf fokussiert durch seine Arbeit eine höhere Problemlösungskompetenz des Systems zu entwickeln. Vorgehensweise Die für uns relevanten Kernfragen sind: Auf welche Weise sind das Management bzw. die Mitarbeiter aktiv an der Konstruktion und Inszenierung des Problems beteiligt? Kausalität: Wer verursacht was? Welche Wechselwirkungen und Kausalitäten bestimmen das soziale System? Sprache: Wo wird durch welche Versprachlichung und Wiederholung bewusst und unbewusst Wirklichkeit erzeugt? Welcher Bezugsrahmen herrscht vor? Welche inneren Bewertungen von Auseinandersetzungen belasten die Mitarbeiter? Grundannahmen In der Umsetzung und professionellen Erweiterung der Problemlösungskompetenz arbeiten wir mit folgenden Grundannahmen: Lösungsorientierung: Zentral ist unsere Annahme, dass das System bereits über die Ressourcen verfügt die es zur Lösung seiner Probleme benötigt. Den Raum für Möglichkeiten vergrößern: Tabus, Denkverbote, Dogmen, RichtigFalsch-Bewertungen stehen der Lösung entgegen. © Reichart LEADERSHIP GROUP - www.reichart.biz Hypothesenbildung: Die Vielfalt von Hypothesen führt zu einer Vielfalt von Perspektiven und Möglichkeiten. Zirkularität: Wir versuchen das Verhalten der Elemente einer Organisation als Regelkreis zu beschreiben. Das Charakterbild Ihrer Organisation Da nur durch den externen Blick bisher ungesehenes Potential sichtbar wird, fängt der mit der Umsetzung einer Veränderung beauftragte Berater, üblicherweise zunächst mit einer Systemdiagnose an. Diese dient dazu, die Potenziale und Defizite einer Organisation auf der Arbeitsebene und unbewussten, emotionalen Ebene sichtbar zu machen. Als erster Schritt wird das Charakterbild einer Organisation erstellt. Dazu diagnostiziert das Beratungsteam die Design-Elemente der formellen und informellen gelebten Organisationsstruktur. Nur wer die Besonderheiten und Eigenheiten einer Organisation und deren Auswirkungen kennt, kann sie gezielt weiter entwickeln und zielgerichtet EVA generieren. Durch die Aufdeckung der verdeckt wirkenden Strömungen und Werte der Organisation, kommen die latenten Themen zum Vorschein. Zu den deutlich formulierten Botschaften der Führung kommen die leisen Zweifel und unbewussten, verdrängten Ängste und Unsicherheiten. Diese Blockaden aufzulösen bringt ökonomische Resultate. Entscheidungen, Prozesse und Veränderungsarchitekturen werden passgenauer und anschlussfähiger. Es können funktionale Kommunikationsund Beteiligungsstrategien entworfen werden, die perfekt geeignete Hebel für einen Entwicklungsprozess zu mehr EVA sind.
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