Prof. Dr. Norbert Landwehr - Vom Qualitätsmanagement zur

Vom Qualitätsmanagement zur Qualitätskultur
Fachtagung zum schulinternen Qualitätsmanagement
vom 21. Januar 2016 in Brugg-Windisch
20 Jahre schulisches Qualitätsmanagement
Rückblick – Bestandesaufnahme - Ausblick
Prof. Dr. Norbert Landwehr, Pädagogische Hochschule Brugg
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Inhaltsübersicht
1. Back to the roots: Ursprüngliche Ziele und Absichten
Bezugsphilosophie: Theo Likets Vision
Bezugsmodell: Das Q2E-Funktionen- und
Handlungsmodell
2. Kritische Standortbestimmung: Wo steht das schulische
QM heute?
Was wurde erreicht?
Wo liegen die Schwierigkeiten?
3. Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung
Den visionären Gehalt zurückgewinnen
Elementarisierung des QM
Vom Qualitätsmanagement zur Qualitätskultur
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Ursprüngliche Ziele
und Absichten:
Theo Likets Vision
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Likets Dimensionen der Eigenverantwortlichkeit von Schulen
Pauschalfinanzierung
Personalplanung auf Schulebene (durch die Schulleitung).
Offene Richtlinien zur Gestaltung des schuleigenen
Curriculums
Schuleigene Profilierung („Schulprogramm“)
Einschränkende Verbindlichkeiten:
Einhaltung der arbeitsrechtlichen Bestimmungen hinsichtlich
Personalanstellung
Teilnahme an einer nationalen Abschlussprüfung am Ende der
Sekundarschule.
Verpflichtung zur Teilnahme an einer nationalen, schulübergreifenden Inspektion.
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Likets Argumentationslogik:
Von der Gestaltungsfreiheit zur Evaluationspraxis
1. Die Öffentlichkeit braucht Garantien für eine adäquate Nutzung
der Freiräume.
2. Die „Accountability“ (Rechenschaftslegung) ist für diese
Zielsetzung ein unverzichtbares Systemelement.
3. Bei der neuen Rechenschaftslegung spielt die Evaluation
– insbesondere die Evaluation des Unterrichts – eine Schlüsselrolle.
4. Evaluationsbasierte Rechenschaftslegung bedeutet „Aufsicht
im Nachhinein“: Sie ersetzt die bisherige präventive Aufsicht.
5. Die neue Herangehensweise wirft neue Fragen zur praktischen
Ausgestaltung von Evaluationsprozessen in der Schule auf.
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Liket: Kerngedanke der QM-Philosophie
„Es wäre eine grosse Enttäuschung, wenn dieses freiheitliche
System, das mit Rechenschaft verbunden ist, durch den
mangelhaften Aufbau des Evaluationsaspekts scheitern
würde.
Wo der Staat (also wir alle) auf der Basis guter Motive eine
Politik der distanzierten Verwaltung wählt, könnte ein
Scheitern des Evaluationssystems (…) zur Rückkehr einer
sehr restriktiven Staatspolitik führen.
Darum ist auch die Anstrengung, die Evaluation professionell
anzugehen, die Mühe wert.“ (S.44)
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Ursprüngliche Ziele
und Absichten:
Q2E als Bezugsmodell
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Zielsetzung des Q2E-Projektes
Leitfrage: Wie sieht ein QM aus, das für die Schule geeignet ist – unter
Berücksichtigung der schultypischen Kontextbedingungen:
als Praxisfeld mit hohem Autonomie-Anspruch der Mitarbeitenden
als Praxisfeld mit hoher Komplexität der Wirkungsfaktoren
als Praxisfeld mit einem anspruchsvollen Normensystem
als Praxisfeld mit einem speziellen Kooperationsverständnis
als Praxisfeld mit einem extrem partizipativen Führungsverständnis
 Ausgangspunkt: Analyse bestehender Q-Konzepte und QModelle, die im Bildungsinstitutionen zur Anwendung kommen (z.B.
ISO, EFQM, ProMes, FQS, 2Q, EduQua)
 Partizipativer Entwicklungsansatz: Konzeptentwicklung und
–erprobung unter starkem Einbezug der beteiligten Schulen.
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Modell eines ganzheitlichen Qualitätsmanagement nach Q2E
Qualitätsleitbild
der
Schule
Steuerung der
Q-Prozesse durch die
Schulleitung
Selbstevaluation und
Qualitätsentwicklung
der Schule
Individualfeedback
und persönliche
Qualitätsentwicklung
Externe
Schulevaluation
(Fremdevaluation)
Zertifizierung (freiwillig)
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Die vier Wirkungsfelder eines ganzheitlichen QM
Lernen/ Entwicklung
Rechenschaftslegung
Funktion
Fokus
auf Personen gerichtet
auf die Institution gerichtet
Feld 1: Individuelle
Entwicklung
Feld 2: Institutionelle
Entwicklung
Ziel: Optimierung des individuellen
Handelns
Ziel: Optimierung der institutionellen
Prozesse und Rahmenvorgaben
Feld 3: Persönliche
Rechenschaftslegung
Feld 4: Institutionelle
Rechenschaftslegung
Ziel: Qualitätsnachweis für das
individuelle Handeln
Ziel: Qualitätsnachweis für die Schule
als Institution (institutionellen
Rahmensetzungen & Prozesse)
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Erkenntnisse: Schlüsselfaktoren eines erfolgreichen QM-Aufbaus
Schlüsselfaktor 1:
Überzeugtes Engagement der
Schulleitung
Schlüsselfaktor 2:
Partizipative Projektentwicklung
(Entwicklung des QM-Aufbaus)
Schlüsselfaktor 3:
Funktionsfähige Steuergruppe mit
integrativer Wirkung
Schlüsselfaktor 4:
Etappierte Aufbauarbeit mit
Pilotgruppen und Pilotprojekten
Schlüsselfaktor 5:
Individuelle und institutionelle
Lernbereitschaft
Schlüsselfaktor 6:
Gesamtschulische Perspektive &
kollegiale Zusammenarbeit.
Schlüsselfaktor 7:
Herstellung von Verbindlichkeit und
Kontinuität
Schlüsselfaktor 8:
Spürbare Auswirkungen auf den
Schul- und Unterrichtsalltag
Schlüsselfaktor 9:
Unterstützung durch kompetente
Beratung, Schulung & Erfa-Netzwerke
Schlüsselfaktor 10:
Hinreichende Ressourcen für den
Aufbau und den Betrieb des QM
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Wichtige Erkenntnisse bei der Q2E-Umsetzung
Schulleitung als Schlüsselperson: Wenn die SL nicht voll hinter dem
QM steht und bei heiklen Punkten den Lead übernimmt, ist das QM nicht
lebens- bzw. überlebensfähig.
Motivation ist wichtig, aber nicht alles! Eine erfolgreiche QMUmsetzung ist u.a.auch eine Frage der individuellen „Umsetzungskompetenz“. (Bei schlechter Umsetzung wird auch die Sinnhaftigkeit in
Frage gestellt!)
QM-Entwicklung ist einfacher als der QM-Dauerbetrieb: Es ist
einfacher, die Motivation während der Phase der QM-Entwicklung
aufrecht zu erhalten als in der - auf Dauer gestellten – Umsetzungsphase (d.h. nach der QM-Institutionalisierung)
Feedback und Evaluation sind QM-Schlüsselaktivitäten – und zwar
für alle Funktionsbereiche: Eine sorgfältige Klärung der vier
Funktionsfelder ist gerade für diese beiden Komponenten wichtig.
Umgang mit gravierenden Qualitätsdefiziten ist ein unverzichtbares
Element des QM. Eine Vernachlässigung dieses Punktes führt zur
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Unterhöhlung der QM-Glaubwürdigkeit.
Kritische Bestandesaufnahme:
Was hat sich gut /
weniger gut bewährt?
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Bestandesaufnahme: Wo steht das QM heute?
Das Qualitätsmanagement hat sich etabliert.
Feedback- und Evaluationsprozesse werden zunehmend
praktiziert.
«Schulqualität» hat sich - als Ergänzung zur «Unterrichtsqualität» als wichtiger Qualitätsbereich festgesetzt.
Erfahrungsgestützte Einsicht: Qualität lässt sich gezielt und
systematisch fördern.
Viele Schulen haben Steuergruppen oder Qualitätsgruppen einrichten, die sich für ein funktionsfähiges QM verantwortlich fühlen.
Das Kernproblem: Es wird vieles getan - trotzdem erfüllt das
QM die ihm zugedachten Wirkungen nicht zufriedenstellend.
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Wo liegen die Wurzeln des Wirksamkeitsproblems?
QM als Kontrollinstrument: Der visionäre und motivierende Anspruch
(„Erhöhung des Autonomieanspruchs“) ist auf der Strecke geblieben!
Verselbständigung des Nachweisbaren: QM als Pflichtvorgabe.
Tendenz zu „Dienst nach Vorschrift“  Bürokratisierung. Ob gewisse
Wirkungsziele erreicht werden, wird nicht nachgefragt.
QM als Instrument der SL: Qualitätsfrage wird in erster Linie als Sache
der Schulleitung gesehen. LP fühlen sich vom QM wenig angesprochen.
Überfordernde Ausdifferenzierung: In ihrer Fülle und Komplexität
lenken die differenzierten Konzepte, Instrumente und Verfahren
zunehmend vom eigentlichen Anliegen des QM ab.
QM als zusätzlicher Parallelprozess: Das QM wird als „inhaltsneutraler“ Parallel-Prozess zur pädagogischen Praxis und zu anderen
Entwicklungsprojekten verstanden.
Problem der Qualitätssteuerung im Unterricht: Das QM vermag nicht
bis zum alltäglichen Unterricht vorzudringen. Das Problem der
Unterrichtssteuerung wird zu wenig wahrgenommen.
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Kaskade der QM-Wirkungsbarrieren
Sinnentleerte
Umsetzung
Fehlende
Umsetzungskompetenz
Entfremdete
Routinebildung
QM-Planung
QM-Entwicklung
Kernproblem:
Das QM erfüllt die ihm
zugedachte Wirkung nicht
Wirkungs
lose
Konzeptpapiere
QM-Institutionalisierung
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Wie lässt sich die Unterrichtsqualität steuern?
Steuerungssystem (zentral / lokal)
• Vorgabe von Zielen und Leitwerten
• Vorgabe von verbindlichen Prozessabläufen und
–standards
• Überprüfung & Kontrolle der Zielerreichung und
der Einhaltung von Vorgaben
Persönlicher
Kontakt
Medium „Papier“
Pädagogisches Handlungssystem (z.B. Unterricht)
•
•
•
•
•
Grosser Gestaltungsspielraum
Situationsbezogene Lösungen
Hoher Anteil an Selbststeuerung
Authentizität als Wirkungsfaktor
Werte- und erfahrungsbasiertes
Handeln („Haltungsgesteuert“)
Ermöglichungs- und
Unterstützungssystem
• Personelle & finanzielle
Ressourcen
• Hilfsmittel (Medien, Lehrmittel,
method. Anregungen)
• Support (z.B. bei Konflikten,
Überlastung u.a.)
• …
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Ansatzpunkte zur
Weiterentwicklung
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Drei Ansatzpunkte für die Weiterentwicklung
Ansatzpunkt 1: Den visionären Gehalt zurückgewinnen.
Das QM hat sich zunehmend von der ursprünglichen Vision entfernt:
Wir müssen dem QM den positiven visionären Gehalt zurückgeben,
und der liegt im Autonomie-Versprechen und in der Idee der
selbständig agierenden Problemlöseschule („lernende Organisation“).
Ansatzpunkt 2: Elementarisierung des QM
Das QM hat die Wirkungsebene zu sehr aus den Augen verloren.
Wir müssen die beabsichtigten Wirkungen klarer ins Zentrum rücken
und dafür die komplexe Anforderungsstruktur des QM und die
Instrumentenzentrierung reduzieren.
Ansatzpunkt 3: Vom Qualitätsmanagement zur Qualitätskultur
Das Q-„Management“ hat sehr deutlich, evtl. zu einseitig das QM als
Führungsaufgabe ins Zentrum gestellt. Das Qualitätsmanagement
braucht eine Ergänzung durch die Fokussierung auf eine
„Qualitätskultur“, die vom Kollegium mitgetragen wird.
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Den visionären Gehalt zurückgewinnen
Das schulische Qualitätsmanagement ist eine Antwort auf die Frage,
wie sich ein Schulsystem mit einem hohen Autonomie-Anspruch an
die Teilsysteme (d.h. an die Einzelschule) steuern lässt (Theo Liket)
 Visionär ist nicht die Einführung eines QM an Schulen, sondern der Versuch,
ein Schulsystem mit hohen Autonomieansprüchen überlebensfähig zu
machen!
 Ein QM, das losgelöst von einem grösseren Autonomie-Anspruch/AutonomieVersprechen an den Schulen eingeführt wird, erscheint als zusätzliches
Kontrollinstrument und hat als solches nichts Visionäres an sich!
 Die Attraktion des QM ergibt sich erst im Zusammenspiel von mehreren
Elementen: (1) Teilautonomie der Schulen, (2) Steuerungsverantwortung vor
Ort durch die Schulleitung, (3) Verlagerung der Qualitätsverantwortung, (4)
Externe Überprüfung der schulinternen Umsetzung der
Qualitätsverantwortung.
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Drei Ansatzpunkte für die Weiterentwicklung
Ansatzpunkt 1: Den visionären Gehalt zurückgewinnen.
Das QM hat sich zunehmend von der ursprünglichen Vision entfernt:
Wir müssen dem QM den positiven visionären Gehalt zurückgeben,
und der liegt im Autonomie-Versprechen und in der Idee der
selbständig agierenden Problemlöseschule („lernende Organisation“).
Ansatzpunkt 2: Elementarisierung des QM
Das QM hat die Wirkungsebene zu sehr aus den Augen verloren.
Wir müssen die beabsichtigten Wirkungen klarer ins Zentrum rücken
und dafür die komplexe Anforderungsstruktur des QM und die
Instrumentenzentrierung reduzieren.
Ansatzpunkt 3: Vom Qualitätsmanagement zur Qualitätskultur
Das Q-„Management“ hat sehr deutlich, evtl. zu einseitig das QM als
Führungsaufgabe ins Zentrum gestellt. Das Qualitätsmanagement
braucht eine Ergänzung durch die Fokussierung auf eine
„Qualitätskultur“, die vom Kollegium mitgetragen wird.
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Elementarisierung des QM: Kerngedanken
Zurückbinden der Konzepte und Hilfsinstrumente auf die
elementaren Grundfragen und Grundanliegen des QM.
 Den Blick für die vier Grundfunktionen frei machen!
Die QM-Elemente wirkungsnah formulieren
 Die Frage „Was wollen wir erreichen“ ins Zentrum rücken
(statt der Frage „Was müssen wir tun“).
Der Mensch im Mittelpunkt (nicht die Instrumente!)
 Nicht die Konzepte, Komponenten, Techniken sind
entscheidend, sondern das, was die Personen daraus machen!
Vorrang des „integrierten QM“
 Das QM als «normaler» Bestandteil des beruflichen Handelns –
eingebettet in die aktuelle Entwicklungsanliegen.
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Elementarisierung des QM: Leitfragen
Die vier wirkungsorientierten Leitfragen des QM
Was braucht die Lehrperson, damit sie die Stärken und Schwächen
ihres Unterrichts erkennen und als Impulse für den Kreislauf der
kontinuierlichen Optimierung des eigenen Handelns nutzen kann?
Was braucht die Schule (Kollegium & Schulleitung), damit die schuleigenen Stärken und Schwächen erkennbar werden und als Impulse für
den Kreislauf der kontinuierlichen Optimierung der institutionellen Qualität
genutzt werden können.
Was braucht die Schulleitung, um sich einen glaubwürdigen Einblick in
die Qualität der individuell verantworteten Praxis (Unterrichtsqualität) und
der institutionellen Qualität (Schulqualität) zu verschaffen –um Positives
zu verstärken und bei Defiziten wirksam zu intervenieren?
Was braucht der Schulträger, um einen glaubwürdigen Einblick in die
institutionelle Qualität der Schule zu erhalten und bei gravierenden
Defiziten wirksam zu intervenieren?
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Drei Ansatzpunkte für die Weiterentwicklung
Ansatzpunkt 1: Den visionären Gehalt zurückgewinnen.
Das QM hat sich zunehmend von der ursprünglichen Vision entfernt:
Wir müssen dem QM den positiven visionären Gehalt zurückgeben,
und der liegt im Autonomie-Versprechen und in der Idee der
selbständig agierenden Problemlöseschule („lernende Organisation“).
Ansatzpunkt 2: Elementarisierung des QM
Das QM hat die Wirkungsebene zu sehr aus den Augen verloren.
Wir müssen die beabsichtigten Wirkungen klarer ins Zentrum rücken
und dafür die komplexe Anforderungsstruktur des QM und die
Instrumentenzentrierung reduzieren.
Ansatzpunkt 3: Vom Qualitätsmanagement zur Qualitätskultur
Das Q-„Management“ hat sehr deutlich, evtl. zu einseitig das QM als
Führungsaufgabe ins Zentrum gestellt. Das Qualitätsmanagement
braucht eine Ergänzung durch die Fokussierung auf eine
„Qualitätskultur“, die vom Kollegium mitgetragen wird.
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Vom Qualitätsmanagement zur Qualitätskultur
Fokus Qualitätsmanagement
Fokus Qualitätskultur
Steuerung der Qualität (Schul- und
Unterrichtsqualität) von oben (durch die SL)
Steuerung der Qualität von unten (durch
die Individuen, durch das „Kollektiv“)
Einführung von Instrumenten und
Techniken steht im Vordergrund
Entwicklung/Weiterentwicklung von
(individuellen und kollektiven) Haltungen
steht im Vordergrund
Soll-Vorgabe (das ideale QM) hat ein hohes
Gewicht: Kommunikation des erstrebenswerten Zielzustandes
Ist-Zustand hat ein hohes Gewicht (Was
machen wir gegenwärtig?): Anschlussfähigkeit an bereits Vorhandenes
Interesse für die professionell gestaltete ideale
Praxis (Zukunftsblick)
Interesse für die „Urwüchsige“, bereits
realisierte Praxis (Vergangenheitsblick).
Innovation als Einführung von etwas
Neuem
Innovation als Beseitigung von Disfunktionalitäten in der bestehenden Praxis
Überzeugung für das Neue als
Veränderungsschlüssel
Identifikation der “disfunktionalen Gewohnheiten“ als Veränderungsschlüssel
Bewusst gesteuertes Handeln wird
anvisiert
Unbewusst mit-gesteuertes Handeln wird
anvisiert
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Qualitätskultur als Zentrum des schulischen QM
„Qualitätskultur“ als
Kultur der qualitätsfördernden Reflexion
Selbstevaluation und
Qualitätsentwicklung
der Schule
Qualitätskultur
der
Schule
Steuerung der
Q-Prozesse durch die
Schulleitung
• basiert auf transparenten
Leitwerten/Qualitätsansprüchen (Soll)
• basiert auf sachgerechtem,
evidenzbasiertem Erfassen
der Wirklichkeit (Ist)
• basiert auf dem kritischen
Umgang mit der
komplexitätsbedingten
Deutungsbeliebigkeit der
pädagogischen Praxis
Individualfeedback
und persönliche
Qualitätsentwicklung
Externe
Schulevaluation
(Fremdevaluation)
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Vielen Dank für Ihre
Aufmerksamkeit
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