Evaluation von Kulturtypologien als theoretische Ansätze der Cultural Due Diligence am Beispiel eines deutsch-japanischen Unternehmenszusammenschlusses Präsentation der Seminararbeit am 21.04.2015 Jonas Reiner GOV 600 - International Corporate Governance II Spring 2015, page 1 Relevanz des Themas und Problemstellung Das Volumen der weltweiten Mergers & Acquisitions Deals steigt und nähert sich mit 3,23 Billionen US-Dollar in 2014 dem alten Höchststand von 2007 an. Allerdings scheitern mehr als 2/3 der getätigten M&A Transaktionen. Als Gründe dafür werden vor allem kulturelle Konflikte für das Scheitern verantwortlich gemacht. Die Cultural Due Diligence soll Unternehmenskulturunterschiede aufzeigen und eine kulturelle Integration von akquirierten Unternehmen ermöglichen. Vielzahl an theoretischen Modellen zur Unternehemskulturanalyse Chance, C.: Our Insights into M&A Trends 2015, 2015 Frankfurt Partners: Merger & Acquistions (M&A), (aufgerufen am 12.04.2015) http://www.frankfurtpartners.de/de/news/presse/63-sollten-unternehmen-weiterhin-transaktionen-durchfuehren.html GOV 600 - International Corporate Governance II Spring 2015, page 2 Zielsetzung Überblick über die in der Literatur gängigen Kulturtypologien Bewertung der Praxistauglichkeit der Kulturtypologien Bewertung des Erfolgs der Unternehmenskulturanalyse GOV 600 - International Corporate Governance II Spring 2015, page 3 Agenda Grundlagen Begriffsdefinition Mergers & Acquisitions Begriffsdefinition Cultural Due Diligence Ansätze der Unternehmenskulturanalyse Konzeptionell: Kulturebenen - Qualitativ: Kulturtypologien - Kulturebenen-Modell nach Schein Kulturebenen-Modell nach Wüthrich Kulturtypologie nach Deal und Kennedy Kulturtypologie nach Handy Kulturtypologie nach Goffee und Jones Kulturtypologie nach Cameron und Quinn Vergleichende Analyse der Typologien Hypothesen Feldstudie Vorstellung der untersuchten Unternehmen Vorbereitung der Studie und Vorgehen Ergebnisse Interpretation Schluss Zusammenfassung Limitationen Ausblick GOV 600 - International Corporate Governance II Spring 2015, page 4 Grundlagen Begriffsdefinitionen Mergers&Acquisitions Das vielverwendete Begriffspaar „Mergers&Acquisitions“ steht für Fusion (Verschmelzung) und Akquisition (Erwerb von Unternehmen oder Unternehmensteilen). Begriffsdefinitionen Cultural Due Diligence Analyseverfahren zur Unternehmensbewertung, das bei internationalen Merger&Acquisition-Prozessen einsetzt wird und mit dessen Hilfe nicht nur finanzielle, sondern auch kulturelle Aspekte einer möglichen Kooperation beurteilt werden. Fischer, J. / Wirtgen, J., Erfolgsfaktoren von Post Merger Integration – Ergebnisse einer pfadanalytischen Untersuchung 2000, S. 11f. Scott, C.; Bergmann, H., Due Diligence in der Praxis: Risiken minimieren bei Unternehmenstransaktionen, 2001 GOV 600 - International Corporate Governance II Spring 2015, page 5 Ansätze der Unternehmenskulturanalyse Grundlagen Ansätze der Unternehmenskulturanalyse Konzeptionell: Kulturebenen - Kulturebenen-Modell nach Schein - Kulturebenen-Modell nach Wüthrich Qualitativ: Kulturtypologien - Kulturtypologie nach Deal und Kennedy Kulturtypologie nach Handy Kulturtypologie nach Goffee und Jones Kulturtypologie nach Cameron und Quinn Vergleichende Analyse der Typologien Hypothesen Feldstudie Schluss GOV 600 - International Corporate Governance II Spring 2015, page 6 Das Kulturebenen-Modell nach Schein Schein, E. (1995). Organisational Culture and Leadership. Jossey-Bass GOV 600 - International Corporate Governance II Spring 2015, page 7 Das Kulturmodell nach Kobi und Wüthrich Kernfaktoren Ausdrucksformen der Kultur Persönlichkeitsprofile der Führungskräfte Lebensläufe, Werte, Mentalitäten, Einstellungen Rituale Symbole Kommunikation Rituelles Verhalten: Beförderungspraxis, Entscheidungsverhalten, Sitzungsverhalten, Kleidungsnormen, Sitzungsordnung, Parkplatzordnung Kommunikations- und Informationsstil: Offenheit, Spontanität, Kompromissbereitschaft Managementfaktoren Strategien Strukturen und Prozesse Führungssysteme Umfeldfaktoren Ökonomie Gesellschaft Technik Ökologie Strategische Leitideen: erkennbare Richtung, Gewichtung, Markteinschätzung Strategieumsetzung: Bekanntheit/ Bedeutung der Ziele im Alltag Organisationsdokumente: Anzahl, Umfang, Ausgestaltung Organisationsphilosophie: (De-)Zentralisierungsgrad, Formalisierungsgrad; Leitungsspanne, Art der Stellenbildung Informale Strukturen und Prozesse: Informale Kommunikationswege, Kontakte, Führer Systeme: Anzahl, Art, Umfang; Beispiele: Planungs-, Budgetierungs-, Entlohnungssystem, Führungstechniken Wirtschaftssystem, Konjunktur, Lohnstruktur Publikum, Verbände, Presse Technologischer Fortschritt/ Wandel Verfügbarkeit von Ressourcen GOV 600 - International Corporate Governance II Spring 2015, page 8 Kulturtypologie nach Deal und Kennedy GOV 600 - International Corporate Governance II Spring 2015, page 9 Kulturtypologie nach Deal und Kennedy Die Macho-Kultur - Märkte: riskant und schnelllebig (Unterhaltungsindustrie, Consulting) - Fokus: Geschwindigkeit, Innovation und kurzfristige Erfolge - Auswirkungen: hoher Leistungsdruck GOV 600 - International Corporate Governance II Spring 2015, page 10 Kulturtypologie nach Deal und Kennedy Die Action-Kultur - Märkte: großer Kundenstamm (Konsumgüterbereich) - Fokus: Dynamik, Kundenorientierung, kurzfristige Zielsetzung - Auswirkungen: Überwachungs- und Kontrollmechanismen zur Risikovermeidung, Motivationsprogramme, Eigeninitiative GOV 600 - International Corporate Governance II Spring 2015, page 11 Kulturtypologie nach Deal und Kennedy Die Risiko-Kultur - Märkte: kapitalintensiv (Luftfahrtindustrie) - Fokus: zukünftige Investitionen und langfristige Erfolgssicherung - Auswirkungen: Akzeptanz für Autoritäten, effektive Entwicklung und Produktion, geringe Reaktionsfähigkeit GOV 600 - International Corporate Governance II Spring 2015, page 12 Kulturtypologie nach Deal und Kennedy Die Prozess-Kultur - Märkte: stabil und vorhersehbar (Banken, Versicherungen, öffentliche Versorgungsbetriebe) - Fokus: Beachtung von Vorschriften - Auswirkungen: starre Strukturen verhindern flexible Anpassungen GOV 600 - International Corporate Governance II Spring 2015, page 13 Kulturtypologie nach Handy GOV 600 - International Corporate Governance II Spring 2015, page 14 Kulturtypologie nach Handy Die Power-Kultur - Kleine Unternehmen, Familienbetriebe - Fokus auf: Treue, Loyalität - Gefahr: Erfolg ist abhängig von der Kompetenz des Patriarchen GOV 600 - International Corporate Governance II Spring 2015, page 15 Kulturtypologie nach Handy Die Rollen-Kultur - Große Konzerne, öffentlicher Dienst - Gliederung der Unternehmensstruktur in Abteilungen - Standardisierung durch: Regeln, definierte Arbeitsabläufe - Beförderungen basieren auf Betriebszugehörigkeit - Mitarbeiter spezialisieren sich auf wenige Arbeitsbereiche - Mangel an Innovation, Flexibilität und Kreativität GOV 600 - International Corporate Governance II Spring 2015, page 16 Kulturtypologie nach Handy Die Aufgaben-Kultur - Fokus: Projektorientierung, Teambildung - Werte sind Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, Innovation und individuelle Autonomie - Ausgiebige Diskussionen GOV 600 - International Corporate Governance II Spring 2015, page 17 Kulturtypologie nach Handy Die Personen-Kultur - Flache Hierarchien - Persönliche Ziele stehen über Gemeinschaftszielen - Autonomie des Individuums: Entscheidungen werden selbstständig getroffen GOV 600 - International Corporate Governance II Spring 2015, page 18 Kulturtypologie nach Goffee und Jones GOV 600 - International Corporate Governance II Spring 2015, page 19 Kulturtypologie nach Goffee und Jones Die Bruchteil-Kultur - Anzutreffen bei Anwaltskanzleien, Wirtschaftsprüfern und Unternehmensberatungen - Geringer Koordinationsbedarf - Geringer sozialer Austausch - Geringe Koordination und Kooperation führen zu Verlust der Ziele und Egoismus GOV 600 - International Corporate Governance II Spring 2015, page 20 Kulturtypologie nach Goffee und Jones Die Netzwerk-Kultur - Alltag ist geprägt durch: Freundschaft, Vertrauen und Loyalität - Persönliche Beziehungen werden höher priorisiert als die Erfüllung der Unternehmensziele - Geringe Konfliktbereitschaft - Vernachlässigung von Alternativen GOV 600 - International Corporate Governance II Spring 2015, page 21 Kulturtypologie nach Goffee und Jones Die Söldner-Kultur - Ausgeprägte Ziel- und Leistungsorientierung - Meinungsverschiedenheiten dienen der Zielerfüllung - Hohe Fluktuation aufgrund von Leistungsdruck und Stress - Mögliche Vernachlässigung neuer Geschäftschancen GOV 600 - International Corporate Governance II Spring 2015, page 22 Kulturtypologie nach Goffee und Jones Die Gemeinschafts-Kultur - Ausgeprägte Hilfsbereitschaft und Loyalität - Streben nach Leistung und Zielerfüllung - Interessenskonflikte zwischen den Dimensionen GOV 600 - International Corporate Governance II Spring 2015, page 23 Kulturtypologie nach Cameron und Quinn GOV 600 - International Corporate Governance II Spring 2015, page 24 Kulturtypologie nach Cameron und Quinn Die Clan-Kultur - Atmosphäre am Arbeitsplatz ist äußerst personenorientiert und freundlich - Fokus auf Konsens, Kompromisse und Teamwork - Als Wettbewerbsvorteil gilt die langfristige Entwicklung und Fähigkeiten der Mitarbeiter - Persönliche Autonomie ermöglicht Kreativität - Kontrollmechanismen sind freiwillig und informell GOV 600 - International Corporate Governance II Spring 2015, page 25 Kulturtypologie nach Cameron und Quinn Die Hierarchie-Kultur - Arbeitsprozesse sind strukturiert, formal, standardisiert und eindeutig definiert - Werte sind Ordnung, Formalität, Logik, Koordination, Gehorsam und Effizienz - Mitarbeiter identifizieren sich leicht mit den Unternehmenszielen - Eine Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen ist aufgrund der Routine problematisch GOV 600 - International Corporate Governance II Spring 2015, page 26 Kulturtypologie nach Cameron und Quinn Die Innovator-Kultur - Unternehmen sind dynamisch, kreativ, anpassungsfähig und reaktionsfähig - Ständiger Prozess der Umstrukturierung - Fehler sind Teil einer kontinuierlichen Verbesserung - Entscheidungen beruhen auf Intuition - Ziel ist es neue Produkte anzubieten und Ressourcen zu finden GOV 600 - International Corporate Governance II Spring 2015, page 27 Kulturtypologie nach Cameron und Quinn Die Markt-Kultur - Unternehmen sind ergebnisorientiert und wettbewerbsorientiert - Hauptwerte sind Aggressivität, Fleiß, Eigeninitiative und Engagement - Führungspersonen sind streng, dirigierend und fordernd - Entscheidungen beruhen auf Intuition - Mitarbeiter werden leistungsorientiert bewertet und befördert. GOV 600 - International Corporate Governance II Spring 2015, page 28 Vergleichende Analyse der Typologien (1/2) Gemeinsamkeit: bedienen sich bestimmter Kriterien und Dimensionen Kulturtypologie nach Handy Kulturtypologie nach Cameron und Quinn Stabilität: Machtzentralisation und hohem Grad an Standardisierung Flexibilität: Dezentralisation von Macht und geringe Standardisierung GOV 600 - International Corporate Governance II Spring 2015, page 29 Vergleichende Analyse der Typologien (2/2) Die Kulturtypologien von Deal und Kennedy und von Goffee und Jones liefern neue Dimensionen und Kulturtypen. Deal und Kennedy berücksichtigen unternehmensexterne Einflussfaktoren Goffee und Jones betrachten die Art der sozialen Interaktion Typologisierungsmodelle haben keine allumfassende Aussagefähigkeit GOV 600 - International Corporate Governance II Spring 2015, page 30 Hypothesen Unternehmenskulturen der Dimension Stabilität haben auch eine starke Ausprägung der Dimensionen der Kulturtypologie nach Handy Unternehmenskulturen der Dimension Flexibilität haben eine schwache Ausprägung der Dimensionen der Kulturtypologie nach Handy Die Methodik der Kulturtypologien ist für eine Unternehmenskulturanalyse geeignet und gibt Aufschluss über die Kulturunterschiede Mithilfe einer Unternehmenskulturanalyse lassen sich Missverständnisse und Kulturunterschiede abbauen GOV 600 - International Corporate Governance II Spring 2015, page 31 Agenda Grundlagen Ansätze der Unternehmenskulturanalyse Feldstudie Vorstellung der untersuchten Unternehmen Vorbereitung der Studie und Vorgehen Ergebnisse Interpretation Schluss Zusammenfassung Limitationen Ausblick GOV 600 - International Corporate Governance II Spring 2015, page 32 Feldstudie Vorstellung der untersuchten Unternehmen MULTIVAC Sepp Haggenmüller GmbH & Co. KG 4400 Mitarbeiter in mehr als 140 Ländern Weltmarktführer im Bereich: Tiefziehverpackungsmaschinen Tokyo Foods Machinery 112 Mitarbeiter Zusammenarbeit mit Multivac seit 1971, ursprünglich ein Handelshaus (Shosha) Kerngeschäft: Vertrieb von Verpackungsmaschinen und Zubehör GOV 600 - International Corporate Governance II Spring 2015, page 33 Feldstudie Vorbereitung der Studie und Vorgehen Teilnehmer: 4 international tätige Führungskräfte der beiden Unternehmen Ziel der Studie: Annahmen und Konzepte testen, Unternehmenskulturen den Kulturtypen zuordnen und Erfolg einer Unternehmenskulturanalyse analysieren 1. Teil: Kulturtypologie nach Goffee und Jones 2. Teil: Kulturtypologie nach Cameron und Quinn 3. Teil Kulturtypologie nach Handy 4. Teil: allgemeine Fragen zum Erfolg einer Unternehmenskulturanalyse GOV 600 - International Corporate Governance II Spring 2015, page 34 Ergebnisse der Studie (1/3) Zuordnung der Unternehmenskulturen zur Kulturtypologie nach Goffee und Jones GOV 600 - International Corporate Governance II Spring 2015, page 35 Ergebnisse der Studie (2/3) Zuordnung der Unternehmenskulturen zur Kulturtypologie nach Cameron und Quinn GOV 600 - International Corporate Governance II Spring 2015, page 36 Ergebnisse der Studie (3/3) Zuordnung der Unternehmenskulturen zur Kulturtypologie nach Handy GOV 600 - International Corporate Governance II Spring 2015, page 37 Interpretation der Ergebnisse Die Kulturtypologien nach Handy und nach Cameron und Quinn liefern relativ eindeutige und aufschlussreiche Ergebnisse Die Kulturtypologie nach Goffee und Jones führt in diesem Fall nicht zu klaren und verwertbaren Erkenntnissen über Kulturunterschiede Schwächen des Modells: zwischenmenschliche Beziehungen werden subjektiv und optimistisch bewertet; suggestive Frageform Die Annahme der inhaltlichen Überschneidung wird bei Multivac widerlegt, aber bei TFM bestätigt. Es lassen sich auch 8 Jahre später Kulturunterschiede feststellen. Unternehmenskulturanalyse ist sinnvoll, da sie „Verständnis weckt und die Mitarbeiter sensibilisiert.“ GOV 600 - International Corporate Governance II Spring 2015, page 38 Schluss Zusammenfassung Vergleich der in der Literatur gängigen Ansätze zur Typologisierung von Unternehmenskulturen Ableitung von Hypothesen Überprüfen der Modelle an einem Praxisbeispiel Zuordnung der Unternehmenskulturen Ermittlung von Kulturunterschieden Aufzeigen der Relevanz einer Unternehmenskulturanalyse GOV 600 - International Corporate Governance II Spring 2015, page 39 Schluss Limitationen Feldstudie ist nicht repräsentativ Geringe Teilnehmerzahl kleine Auswahl an Fragen Es wurden ausschließlich Führungspersonen aus ähnlichen Abteilungen befragt Es ist ein starker Einfluss der Landeskulturunterschiede anzunehmen GOV 600 - International Corporate Governance II Spring 2015, page 40 Schluss Ausblick ausgiebige Kulturanalyse im Konzern Multivac Analyse und Vergleich der Unternehmenskulturen der anderen Tochterunternehmen Ergänzung durch andere Modelle und Ansätze der Kulturanalyse Anhand des erkannten Trends können bei Multivac Maßnahmen zur besseren Integration getroffen werden, bzw. die Mitarbeiter sensibilisiert werden GOV 600 - International Corporate Governance II Spring 2015, page 41 Literaturverzeichnis (1/4) Literaturverzeichnis Berekhoven, L. 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