kma Das Gesundheitswirtschaftsmagazin | www.kma-online.de | März 2016 | ISSN: 1615-8695
2016
Über ein besonderes Vertrauensverhältnis
Interimsmanager
Die Tempomacher
Junior Consultants
Kann der Junge das?
INHALT
Monat 2016
© s-company.de
WACHSTUMSFÖRDERND
Besseres Jahresergebnis durch höhere Erlöse – viele namhafte Kliniken
setzen auf die Beratung durch unsere DRG-Spezialisten.
consus-clinicmanagement.de
2
IT-Branchen-Report der Krankenhaus Unternehmensführung
report beratung Monat
März 2016
2012||15.
1. Jg
INHALT
März 2016
Nachrichten
Interview mit Konrad Rippmann
Foto: Schünemann
4
Die neue Sehnsucht der Berater
Beratung – eine Vertrauensfrage
6
6
Klinikmanager und ihre Berater: Wir fragten erfolgreiche Teams
nach ihrem Rezept für die Zusammenarbeit und nach den Dos and
Don’ts für Manager und Berater.
Klinikmanager und ihre Berater
Das besondere Vertrauensverhältnis
18
Personalabteilungen
Raus aus der Jammerecke!
22
Junior Consultants
Kann der Junge das?
EDITORIAL
Beratertrends
24
Wie ich Berater lieben lernte
Interimsmanager
Ich habe nicht so intensiven Kontakt mit Beratern wie Sie, liebe
Leser. Trotzdem meine auch ich, ihre positiven Eigenschaften
zu kennen: Zuverlässigkeit, ständige Erreichbarkeit und Organisationstalent. Ich muss gestehen, diese Kardinaltugenden habe
ich schamlos ausgenutzt für die Titelgeschichte (Seite 6) über das
besondere Vertrauensverhältnis zwischen Klinikmangern und ihren Berater: Ich bat die Consultants, mir jeweils ein Statement
von ihnen selbst und einem ihrer Lieblingskunden zukommen zu
lassen sowie ein Foto, das beide zusammen zeigt. Und es kam,
wie ich hoffte: Alle meldeten sich zurück, sagten verbindlich zu
(oder in zwei oder drei Fällen auch ab) und lieferten pünktlich.
Die Tempomacher
Berater und Dienstleister
28
Solute Recruiting GmbH
29
Roche Diagnostics Deutschland GmbH
Unternehmensnachrichten
30
Wirtschaftlichkeit von Akutkliniken
Es freut mich besonders, dass sich die Berater mit den Fotos so
große Mühe gegeben haben. Das ist eine Bereicherung für den
kma report beratung. Eigentlich wollte ich in einer großen Collage alle auf dem Titelbild abgedruckt sehen. Doch unsere Grafikerinnen sagten, das würde unsere gestalterische Konvention
sprengen und wählten ein repräsentatives Foto aus.
Dicke Brocken und kleine Nischen –
das Erfolgskonzept von Consus
31
Köhn & Kollegen GmbH –
Karrieren im Gesundheitswesen
Wechsel aus Not oder als Karriereschritt?
Rubriken
31
Grüne Liste
34
Service
34
Impressum
15. Jg. | März 2016
Vertrauen ist eine Sache – aber vielleicht gibt es weitere Aspekte
des Berater-Klinikmanager-Verhältnisses, über die wir berichten
könnten. Fallen Ihnen welche ein? Wenn ja: Schreiben Sie uns
oder rufen Sie uns an, wir freuen uns auf Ihre Anregungen.
Ihre Kirsten Gaede
report beratung
3
NACHRICHTEN
Foto: Solcher
Konrad Rippmann war im früheren LBK
Hamburg (heute Asklepios) Leiter der krankenhauseigenen Beratungsgesellschaft Consig, hat
anschließend bei der Schickler Beratungsgruppe
gearbeitet und ist heute Geschäftsführer von
Lohmann konzept in Hamburg.
INTERVIEW MIT KONRAD RIPPMANN
Die neue Sehnsucht der Berater
Beratungsangebote werden immer spezialisierter, Ärmel hochkrempeln heißt das Gebot der Stunde. Das
ist seit Längerem bekannt. Doch welche Trends gibt es sonst noch? Wir sprachen mit jemandem, der es
wissen muss: Konrad Rippmann arbeitete 15 Jahre als Chirurg und bewegt sich seit fast 20 Jahren in der
Beraterszene.
Es fällt immer wieder auf, dass Berater nicht gern Berater genannt werden. Woher rührt diese Zerrissenheit?
Was bewegt die Kollegen?
Viele Berater leiden darunter, immer
nur Gast zu sein und haben eine große
Sehnsucht, sich mehr in den Betrieb zu
integrieren und nicht zu gehen, wenn
es gerade spannend wird. Das Vorurteil, dass sich Berater verdrücken,
wenn die Umsetzung ansteht, trifft immer seltener zu. Da ist ein verändertes
Rollenverständnis zu beobachten, die
Berater wollen in die Tiefe gehen. Das
bedeutet auch, sie werden sich mehr
mit der Perspektive der Ärzte und dem
medizinischen Geschäft auseinandersetzen. Zunehmend werden sie so zum
Vermittler zwischen medizinischer und
kaufmännischer Sicht. Das gab es bisher nicht, dass Berater es als ihre Aufgabe betrachten, den Geschäftsführer
in die Lage zu versetzen, die Mediziner
besser zu verstehen. Sie wollen nicht
mehr Sprachrohr des Geschäftsführers
sein. Bisher wurden die Mediziner im
Beratungsprozess vor allem mit der
betriebswirtschaftlichen Sicht konfrontiert.
4
„Das Gute an der Szene ist ihre Überschaubarkeit.
Es spricht sich rum, wenn jemand Mist baut.“
Worauf sollten Klinikmanager Ihrer
Meinung achten, wenn Sie Berater
engagieren?
Ungeheure Power-Point-Schlachten, in
denen sie relativ einfache Zusammenhänge verkomplizieren, kommen immer noch vor. Damit möchte mancher
Berater demonstrieren, dass er kompetent und komplexen Zusammenhängen
gewachsen ist. Am Ende kocht er alles
wieder runter. Dann ist zu spüren, dass
ihre Produkte oder Instrumente nicht
besonders innovativ sind und sie sich
mit diesen auch nicht besonders identifizieren. Sie verkaufen ihren Kunden
alte Stützstrümpfe in neuen Tüten.
Können Sie ein Beispiel geben?
Ja: Sehr beliebt ist, ein Wachstum in
DRG-relevanten Bereichen wie der
Endoprothetik zu empfehlen. Aber sie
schauen nicht genau, um welchen Preis
das Wachstum entsteht. Für manche
Häuser rechnen sich die Investitionen
nicht. Hinzu kommt: Die Abläufe werden komplexer, der Klinikbetrieb könnte überfordert sein und die Mitarbeiterzufriedenheit sinken. Auch wird zu
selten die Reaktion der Politik auf ein
Überangebot DRG-relevanter Leistungen antizipiert. Es kommt für Berater
darauf an, einfach mal in eine andere
Richtung zu denken und nicht blindlings ein „Immer-mehr“ zu predigen.
Wie findet man heraus, ob ein Berater
etwas taugt?
Das Gute an der Szene der Krankenhausberater ist ihre Überschaubarkeit.
Man kennt sich, es gibt eine gewisse
Sozialhygiene. Es spricht sich rum,
wenn jemand Mist baut. Das heißt:
Qualität setzt sich durch. Mein Tipp::
Sich vernetzen und Kollegen nach Ansprechpartnern fragen, die schon einmal mit der zur Wahl stehenden Beratung zusammengearbeitet haben.
Kirsten Gaede
report beratung März 2016 | 15. Jg
NACHRICHTEN
1
Foto: Hospitalpartners
Tina Kaiser: Geschäftsführerin der
4K Planungsgesellschaft, der neuen
Tochtergesellschaft
von Hospitalpartners.
Drei weitere Experten
werden mit ihr in dem
neuen Unternehmen
in Erfurt zusammenarbeiten.
HOSPITALPARTNERS
_ _ Foto: Kienbaum
2
15. Jg. | März 2016
report beratung
Kai Hafermann (36) bislang Geschäftsleiter der Region Frankfurt bei Curatis, ist in
die Geschäftsführung der Ingenieurs- und
Projektmanagementgesellschaft berufen
worden. Der examinierte Krankenpfleger
und studierte Gesundheitsökonom (MBA)
arbeitet seit 2009 für Curatis. __Foto: Curatis
2
3
Vorstoß ins Planungsgeschäft
Das Schweizer Unternehmen Hospitalpartners ist hochspezialisiert: Es berät mit seinen 42 Mitarbeitern die Zentralen Sterilgutversorgungsabteilungen (ZSVAs) von Krankenhäusern und
übernimmt bei Bedarf auch den Betrieb. Eines seiner jüngsten
Referenzprojekte ist die Reorganisation der ZSVA der Uniklinik
Greifswald. Jetzt hat Hospitalpartners die Tochterfirma 4K Planungsgesellschaft gegründet und wagt sich damit in völlig neues
Terrain vor. Die Idee zur neuen Gesellschaft mit Sitz in Erfurt ist
aus dem Wunsch entstanden, die ZSVAs, die Hospitalpartners betreibt, auch selbst zu planen. Dann ließen sich unter anderem die
Arbeitsabläufe noch besser organisieren, meint HospitalpartnersGeschäftsführer Maik Sollwedel. Die Planungsschwerpunkte der
neuen Tochter sind neben dem Krankenhausbau die Medizintechnik, Pflege und Soziales. Geschäftsführerin ist Tina Kaiser, die das
Unternehmen zusammen mit Hospitalpartners gegründet hat. Als
Architektin im Krankenhausbau hat sie über viele Jahre Erfahrung
in der Planung gesammelt.
kig
1 Manuel Feldmann (36) ist zur Beratungsgesellschaft Kienbaum zurückgekehrt und leitet die Health-Care-Sparte
zusammen mit Personalberaterin Julia
Schäfer. Zuletzt saß er in der Geschäftsleitung des Gesundheitsverbunds Konstanz.
4
3 Peter Dittrich (62) ist neues Mitglied
der Geschäftsleitung der Lenus GmbH und
geschäftsführender Gesellschafter der Lenus Management GmbH. Der Berater gilt als
Spezialist für Medizintechnik, Haus- und
Betriebstechnik, Speisen- und Zentrale
Sterilgutversorgung. __ Foto: privat
Patrick Engelke (39) hat die Leitung der
Unternehmenskommunikation bei der Sana
Kliniken AG übernommen. Engelke kommt
von der Kommunikationsberatung Engel &
Zimmermann und löst Susanne Heintzmann
ab. _ _ Foto: Sana
4
5
Marco Martin (42), Unternehmensberater und seit 2014 Syndikusanwalt der Helios
Region Niedersachsen, hat jetzt die Leitung
der Helios Kliniken Mittelweser in Nienburg
und Stolzenau übernommen. _ _ Foto: Helios
5
5
BERATUNG – EINE VERTRAUENSFRAGE
Titel
Dos and Don’ts
Sabine Weisser: Hilfreich ist, während des Planungsprozesses Entscheidungen zu reflek tieren und
diese bei veränderten Rahmenbedingungen gegebenenfalls zu überdenken. Bei Schwierigkeiten sollte
man weiter aufeinander zugehen, um
diese im Dialog zu lösen. Ein großes
Risiko für Berater: Wenn man gerade
in langjähriger Zusammenarbeit gewisse Annahmen trifft und Schlüsse
daraus zieht, ohne sich über die genauen Gesamtzusammenhänge mit
dem Klinikum auszutauschen. Es
kann etwa vorkommen, dass wir als
Berater annehmen, mit bestimmten
Räumen planen zu können, für deren
Nutzung Klinikverantwortliche bereits andere Ideen haben.
KLINIKMANAGER UND IHRE BERATER
Ein besonderes Vertrauensverhältnis
Ein Berater sollte kompetent sein. Richtig. Aber Expertise und Erfahrung greifen nur, wenn die
Chemie stimmt. Der Klinikmanager muss seinem Auftragnehmer vertrauen. Das ist die Grundvoraussetzung für eine gute Beratung. Wir fragen erfolgreiche Teams nach ihrem Rezept für die
Zusammenarbeit und nach den Dos and Don’ts für Manager und Berater.
6
report beratung März 2016 | 15. Jg
BERATUNG – EINE VERTRAUENSFRAGE
Titel
Die Kräfte dahinter: Das sind in diesem Fall (v.l.n.r.)
Martin Schweiker, Sektionsleiter zentrale Notaufnahme
(konservativ), Dirk Watermann, Oberarzt Notaufnahme,
und Oliver Hautmann, Ärztlicher Direktor und Leiter
des Zentrums für interdisziplinäre Notfallmedizin.
Vorne: Sabine Weisser und Matthias Ziegler.
An einem Strang
ziehen – das ist
auch wirtschaftlich vorteilhaft
«
Sabine Weisser, Senior Consultant und ProFoto: HWP Planungsgesellschaft
»
können. Dies erleichtert uns die Arbeit
enorm und bedeutet auch einen erheblichen
wirtschaftlichen Vorteil. Wichtig ist außerdem,
dass wir offen miteinander kommunizieren –
insbesondere auch dann, wenn einmal etwas
schief geht. Es freut uns auch sehr, dass unser Vorgehen, Mitarbeiter aus der operativen
Ebene rechtzeitig einzubinden, bei HWP
eine hohe Akzeptanz erfährt. Das schafft
gute Stimmung bei den Projektteilnehmern und wirkt sich – tagtäglich spürbar –
positiv auf die Arbeitsbedingungen vor
Ort aus. Als selbstverständlich setzen wir
inzwischen schon voraus, dass es für die
Projekte immer eine ganz stringente Kosten- und Terminkontrolle gibt.
Die HWP Planungsgesellschaft mbH (HWP) ist am Klinikum Ludwigsburg
an einem halben Dutzend Bauprojekte beteiligt wie der Sanierung und
Erweiterung der zentralen Notaufnahme sowie der OP-Kapazitäten und
dem Neubau des Frauen-Kind-Zentrums.
Matthias Ziegler, Regionaldirektor Ost für
das Klinikum Ludwigsburg und das Krankenhaus Marbach und Geschäftsführer MVZ
Klinikum Ludwigsburg gGmbH:
Vertrauen entsteht, wenn auf beiden Seiten Kompetenz wahrnehmbar ist. Nicht
zu unterschätzen ist auch, dass man sich
15. Jg. | März 2016
report beratung
gut kennt. Der Berater kennt das Haus,
die Zusammenhänge und Schnittstellen
verschiedener Projekte, die in der Regel
erheblich sind wie etwa in der Logistik.
HWP zeichnet sich durch personelle Kontinuität aus, so dass wir uns auf immer
dieselben Ansprechpartner verlassen
kuristin bei HWP:
Unsere Zusammenarbeit funktionier t
auch deshalb so gut, weil wir auf beiden
Seiten einen verlässlichen Ansprechpartner haben, der die Koordination im Haus
übernimmt. Ein solcher Ansprechpartner
zeichnet sich dadurch aus, dass er immer
ein offenes Ohr hat, dass er rechtzeitig
Feedback gibt, Entscheidungen unterstützt und hinter diesen dann auch steht.
Das bedeutet selbstverständlich nicht,
dass getroffene Entscheidungen in Stein
gemeißelt sind. Wertvoll sind: Kommunikation, Diskussionsfähigkeit und der Einbezug der Nutzer, die hinterher mit den
Lösungen arbeiten. Es ist auch immer
wichtig, eine gewisse Flexibilität beibehalten zu können. Ein Beispiel hierfür ist das
HWP Projekt am Klinikum Ludwigsburg,
die „neue zentrale Notaufnahme“. Diese
wurde anfangs anders angedacht, als sie
heute geplant und realisiert wird.
7
BERATUNG – EINE VERTRAUENSFRAGE
Titel
Foto: BAB Institut
Foto: Paracelsus-Kliniken
Dos and Don’ts
»
Sabine Baldauf: Der Kunde muss die
Gewissheit und Sicherheit haben,
dass man gemeinsam auch mal Themen ventiliert, die nicht gleich in eine
Powerpoint-Folie fließen. Wir arbeiten
grundsätzlich partizipativ, also unter
Einbindung der Interessenvertretung
und werden häufig vom Betriebsrat
empfohlen. Wenn nun Führungskräfte
unsere Empfehlungen oder vertrauliche Gespräche nutzen, um ihren Betriebsrat unter Druck zu setzen nach
dem Motto „Euer Berater meint auch
...“ – so ist dies eine Instrumentalisierung, die Vertrauen zerstört. Zum
Glück passiert das selten.
Man muss auch die Person hinter der Rolle sehen
«
Das BAB Institut (Betriebswirtschaftliche und Arbeitsorientierte Beratung) hat die Paracelsus-Kliniken in einer
Konsolidierungsphase unterstützt und gemeinsam mit dem Gesamtbetriebsrat in Arbeitsgruppen an Lösungen
gearbeitet.
Peter Schnitzler Geschäftsführer Finanzen
der Paracelsus-Kliniken
Warum die Zusammenarbeit so gut funktioniert hat? Da könnte ich nun viele Sachgründe anführen. Aber es ist wie immer:
Projekte werden von Menschen gemacht
und Positionen von Persönlichkeiten ausgefüllt. Und wenn die miteinander können
und in dieselbe Richtung blicken – dann
ist das bereits mehr als die halbe Miete.
Außerdem wusste ich ja, wen ich mit Sabine Baldauf engagiere. Es gab also genug
Vertrauen von Anfang an. Das ist enorm
wichtig, denn wenn ich als Geschäftsführer
jemanden wie das BAB engagiere, bedeutet
das, dass ich die handelnden Personen in
sensible Themen und Prozesse hereinblicken lasse. Und dann spielen natürlich auch
Dinge eine Rolle wie die Umsetzung einer
Anforderung in ein adäquates Angebot oder
8
Offenheit und Fairness. Meine Erfahrung
ist, dass es in der Beraterin-Kunden-Beziehung auch wichtig ist, etwas von der
Person „hinter der Rolle“ zu zeigen. Sabine Baldauf und ich haben in manchen
Situationen persönliche Einschätzungen
ausgetauscht, über die wir uns auch als
Personen kennen und schätzen gelernt
haben. Und: Wir können auch miteinander lachen.
Sabine Baldauf geschäftsführende Gesell-
der Zusammenarbeit – die intensive Phase
dauerte fast zwei Jahre – ausloten, ob wir
noch auf dem richtigen Weg sind. Hinzu
kommt: Herr Schnitzler ist unserer Empfehlung gefolgt, was die Projektorganisation anging. Wir führten ein beteiligungsorientiertes Projekt durch und hatten einen
sehr guten Projektleiter aus dem engen
Umfeld der Geschäftsführung. So konnte
sich die Geschäftsführung operativ entlasten und hatte dennoch immer einen
kurzen Draht zum Projekt.
schafterin des BAB Instituts:
Der Auftraggeber hatte sich Gedanken
gemacht, ist strategisch vorgegangen.
Außerdem forderte das Thema von Peter Schnitzler genau die Kernkompetenz
des BAB Instituts: die Kombination von
Fach- und Prozessberatung. So konnten
wir immer wieder wechselseitig im Laufe
Letztlich muss auch die Chemie stimmen.
Ganz wichtig ist es, sich auch Kritisches
sagen zu dürfen. Es gab Situationen, in
denen ich sagte: So jetzt muss hier aber
Geschäftsführung ran! Peter Schnitzler
hat immer zugehört, wenn er auch nicht
jede Empfehlung aufgenommen hat.
report beratung März 2016 | 15. Jg
Foto: Next Health
BERATUNG – EINE VERTRAUENSFRAGE
»
Titel
Don’ts
«
Der Auftraggeber muss hinter dem Berater
stehen
Auf Basis des Zukunftskonzepts (Sanierungsplans) der Bezirkskliniken
Mittelfranken hat Next Health die Umsetzung top-down-bottom-up
begleitet – dazu gehörten systematische Projekt- und Großgruppenarbeit
sowie die Entwicklung einer passenden Führungskultur.
Helmut Nawratil (m.), Vorstand der Bezirkskliniken Mittelfranken:
Vertrauensverhältnisse werden durch Offenheit geschaffen. Offenheit heißt Eigenes
geben und Neues zulassen. Genau darauf
kommt es auch in einem Kunden-, Lieferanten- oder Unternehmer-Beraterverhältnis
an. Ein Berater kann nur so gut Wirkung
erzielen, wie er einerseits die Ziele, Arbeitsweise und Stärken-Schwächen des Auftraggebers kennt, andererseits muss der Auftraggeber in vollem Umfang hinter und vor
dem Berater stehen, damit dieser vom und
im Unternehmen ernst genommen wird. Berater und Auftraggeber müssen eine Einheit
darstellen – das war mit Next Health der Fall.
Das Vertrauensverhältnis ist Basis jeder
Partnerschaft, auch eines solchen Auftragsverhältnisses. Ist dies nicht gegeben,
15. Jg. | März 2016
report beratung
scheitert der Berater. Scheinauf träge
ohne Rückendeckung des Auftraggebers
erzielen keine Wirkung, da die Mitarbeiter dies spüren. Auch mangelnde Entschlussfreudigkeit und Konsequenzlosigkeit aufgrund von Führungsschwäche des
Auftraggebers lassen jede noch so gute
Beratung scheitern. Meist bleibt dies unverschuldet am Berater hängen, da die
Führungsschwäche nicht reflektiert wird.
Das führt zu Vertrauensverlust und Beendigung der Zusammenarbeit.
Stefan Drauschke und Pia Drauschke,
Next Health
Die Chemie zwischen uns stimmte und
die Rollen waren von Anfang an klar. Der
Kunde ist der Kapitän seines Unternehmens und wir sind eine Art Lotse – mit allen unseren Erfahrungen im Kontext von
Stefan Drauschke (l.): In dem Moment, in dem einer von beiden Seiten
eine „hidden agenda“ verfolgt, die
zu Unstimmigkeiten führt, trübt sich
das Vertrauen sofort. Und Vertrauen
ist wie ein Bart: Es wächst langsam,
wächst nicht schneller, wenn man daran zieht, und wenn es abgeschnitten ist, ist es fort. Was außerdem
immer zu Spannungen führt: Wenn
zwei Beratungsinstitute zu ähnlichen
Themen bei einem Kunden aktiv sind.
Dann wird meistens instinktiv um den
„Lead“ beim Kunden gerungen, sofern dieser nicht sehr klar selbst die
Führung übernimmt und die Claims
unmissverständlich absteckt.
Changemanagement, dem Wissen um die
Klippen und Untiefen und den Werkzeugen diese zu umschiffen. Es zählen nur
Klarheit und Wahrheit, offenes Feedback
und die Dinge anzusprechen, wie sie sind.
Ansonsten gilt es, Versprechen zu machen
und zu halten, und zwar vollkommen verlässlich und wirklich in allen Belangen.
So haben wir über 16 Großgruppenkonferenzen mit je 60 bis 300 Teilnehmern
miteinander im Laufe von drei Jahren in
den Bezirkskliniken durchgeführt, alle waren perfekt aufeinander abgestimmt, alle
Termine liefen wie ein Uhrwerk, vor den
Mitarbeitern waren die Rollen immer klar
und die Protokolle wurden stets „in time“
geliefert.
9
BERATUNG – EINE VERTRAUENSFRAGE
«
Ganz wichtig: Verständnis für
individuelle Wünsche
Foto: HealthCare Personalmanagement
»
Titel
Seit über zehn Jahren unterstützt HealthCare Personalmanagement (Düsseldorf) das Marienkrankenhaus in
Schwerte bei der Personalsuche.
Jürgen Beyer, Geschäftsführer Marienkrankenhaus (Schwerte):
2005 betraute ich erstmalig Frau Rickert
mit der Suche nach einem Oberarzt für
die Gynäkologie und Geburtshilfe. Im
persönlichen Briefing vor Ort gab Frau
Rickert gleich zu Beginn eine realistische
Einschätzung der Erfolgschancen dieses
Projektes am derzeitigen Markt ab und
behielt in allen Punkten Recht. Noch mehr
als ihre Fachkompetenz beeindruckte mich
jedoch ihre Offenheit und ihre schnelle
Auffassungsgabe, welcher Typ Mensch für
die Position gesucht wurde. Nach meiner
Erfahrung ist einer der wichtigsten Gründe
»
für eine nachhaltige gute Zusammenarbeit ein grundlegendes Verständnis für
die individuellen Wünsche und Vorstellungen von Auftraggeber und Kandidat.
Vertrauen muss man sich erarbeiten. Das
Verhältnis zwischen Klinikleitung und Personalberatung ist mit einer Tandemfahrt
zu vergleichen: Der Auftraggeber ist nicht
zwangsläufig der Vertrauensgeber und
der Personalberater nicht zwangsläufig
der Vertrauensnehmer. Vielmehr handelt
es sich um ein wechselseitiges Verhältnis.
Nur ein vertrauensvolles und realistisches
Tandem aus Auftraggeber und Berater
kommt zum Erfolg.
Dorothea Rickert, Geschäftsführerin HealthCare Personalmanagement:
Herr Beyer hat mir ein realistisches Bild
des Marienkrankenhauses in Schwerte
und der zu besetzenden Position vermittelt. Zusagen hält er ein, nimmt sich
angemessen Zeit für die Bewerber und
behandelt sie mit Wertschätzung. In den
anschließenden Feedbackrunden haben
wir schnell gemerkt, dass wir dieselben
Einschätzungen teilen. Unser Vertrauensverhältnis hat sich über die Jahre immer
weiter gefestigt und ist geprägt von Zuverlässigkeit, Kontinuität sowie einer offenen Kommunikation.
Vertrauen muss man sich über eine lange Zeit verdienen
«
Das Klinikum Ernst von Bergmann beauftragte Mazars und Consileon mit einer Strategiestudie über mögliche
Formen der Kooperation und Bewertung von Potenzialen auf tertiärer (etwa Serviceleistungen und Facility
Management), sekundärer (Labor, Radiologie, Pathologie) und primärer (medizinische Leistungen) Ebene.
Corinna Jendges, Personaldirektorin und
Prokuristin des Klinikum Ernst von Bergmann gGmbH in Potsdam:
Krankenhäuser brauchen mehr spezialisierte Berater, die bereit sind in die Tiefe zu gehen. Der ideale Berater ist für mich jemand,
der zuhören kann, über fundiertes Fachwissen verfügt, die Probleme auf den Punkt
bringt, einen strukturierten Lösungsweg
anbietet und hohe Sozialkompetenz in der
Umsetzung mitbringt. Er besitzt das Talent,
10
das Projektteam für eine gemeinsame Sache zu motivieren, so dass sich das Team
in hohem Maße mit den Inhalten identifizieren kann. Mit Herrn Fehlberg und Herrn Dr.
Viktor habe ich zwei Berater kennengelernt,
bei denen diese Beschreibung zutrifft. Die
Zusammenarbeit mit den beiden hat mir immer großen Spaß gemacht, da sie stets offen, partnerschaftlich und sehr vertrauensvoll war. Vertrauen ist für mich die absolute
Basis für gemeinsame Projektarbeit. Leider
lässt sich ein Vertrauensverhältnis nicht von
heute auf Morgen herstellen, vielmehr ist es
das Ergebnis eines langjährigen Prozesses.
Leichter ist es das Vertrauen zu missbrauchen, beispielsweise durch fehlerhafte und
nicht abgestimmte Kommunikation.
Ingo Fehlberg (Roever Broenner Susat
Mazars, r.) und Volker Viktor (Consileon):
Wir haben es selten erlebt, dass ein Klinikmanager in so vielen Detailfragen inhaltlich
report beratung März 2016 | 15. Jg
BERATUNG – EINE VERTRAUENSFRAGE
Titel
Foto: Klinikum Ernst von Bergmann
so präzise auskunftsfähig war. Frau Jendges
wusste auf jede Frage eine Antwort – so
macht die Projektarbeit natürlich Spaß, weil
man schnell Fortschritte erzielen kann. Aus
unserer Sicht ist das Vertrauensverhältnis
häufig das Produkt aus einer Vielzahl intensiver gemeinsamer Erfahrungen. Hierbei
kann es sich sowohl um gemeinsame Projekterfolge als auch um Misserfolge handeln. Entscheidend sind das Zusammenstehen und Bewältigen einer Extremsituation.
Sehr häufig treffen wir diese Situation bei
Projekten im Bereich Sanierung und Restrukturierung vor, bei denen nicht selten
viel auf dem Spiel steht, die Arbeitsintensität hoch ist und der Zeitdruck eine große
Rolle spielt. Die Projekterfahrung zeigt, dass
man sich das Vertrauen als Berater über einen langen Zeitraum verdienen muss. Für
gewöhnlich ist das Vertrauensverhältnis
umso intensiver je länger eine Zusammenarbeit andauert.
Kienbaum Health Care:
Integrierte Beratung aus einer Hand
Kienbaum Health Care bietet HR- und Transformationsberatung entlang der gesamten Wertschöpfungskette an:
Mit unserem Branchenwissen und unserer Erfahrung in der Gesundheitswirtschaft sind wir Umsetzungspartner bei
der Rekrutierung von Führungskräften (medizinisch, pflegerisch, kaufmännisch, technisch) über Personalbindungsund -entwicklungskonzepte bis hin zu Reorganisationsplanungen, Strategiegutachten und der Implementierung von
Vergütungs-/Anreizsystemen oder auch Employer Branding, Hochschulmarketing und Unternehmenskommunikation.
Kienbaum Practice Group Health Care | Hafenspitze | Speditionstraße 21 | 40221 Düsseldorf
15. +49
Jg. | 211
März96
2016
report
beratung
Fon:
59-157
| [email protected]
| go.kienbaum.de/healthcare
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BERATUNG – EINE VERTRAUENSFRAGE
Titel
Don’ts
Sebastian Margaschewski (l.): Das Verhältnis wird nachhaltig beeinträchtigt, sobald Berater die Mitarbeiter im
Projekt nicht mitnehmen und ihnen das Gefühl geben, nicht
Bestandteil des Teams zu sein.
Foto: Unity AG
Meik Eusterholz: In manchen Projekten wird der Berater wie
ein Lieferant behandelt; es entsteht keine Beziehung. Um Änderungen im Unternehmen umzusetzen, müssen beide Parteien auf Augenhöhe partnerschaftlich agieren. Sobald eine
Partei denkt, dass sie in einer besseren Position ist als die
andere, funktioniert die Zusammenarbeit nicht.
»
Die Klinik braucht Mut, sich von alten Prozessen zu lösen
«
Unity unterstützte das Alexianer St. Hedwig Krankenhaus, seinen OP-Betrieb mittel- und langfristig zu optimieren. Ein weiterer Auftrag bestand darin, die Sanierung des denkmalgeschützten Altbaus zu planen.
Sebastian Margaschewski, Assistent der
Geschäftsführung, Projektverantwortlicher
Alexianer St. Hedwig-Krankenhaus:
Nicht jeder Berater passt zu jedem Kunden. Die Kunst liegt darin, den für den
Kunden und die Situation geeignetsten
Berater zu entsenden. Die gemeinsam erarbeiteten Ergebnisse und die Einhaltung
des engen Projektzeitrahmens zeigen
deutlich, das Unity dies gelungen ist. Insbesondere besaßen die Berater sehr gute
Antizipations- und Analysefähigkeiten, die
neben Breitenwissen sowie Beziehungsund Methodenkompetenzen einen guten
»
Berater ausmachen. Es ist auch wichtig,
dass sich der Berater voll und ganz auf die
Klinik, ihre Persönlichkeiten mit all ihren
Eigenschaften, individuellen Bedürfnissen,
Sorgen und Nöten einlässt. Das Verhältnis
muss von Beginn an von gegenseitigem
Respekt, Akzeptanz, Gleichberechtigung
und Verbindlichkeit geprägt sein.
Vor allem aber muss sich auch die Klinik
von Beginn an öffnen – etwa durch die
Bereitschaft und den Mut, sich von alten
Gewohnheiten und Prozessen zu lösen und
neue Wege zu gehen.
Meik Eusterholz, Unity-Geschäftsfeldleiter:
Das Projekt hatte einen straffen Zeitplan,
die Erwartung von Management und Mitarbeitern war hoch. Somit war die Motivation
zur Verbesserung der Ausgangssituation
und der Neubauplanung mit der Unterstützung innovativer Simulationstechnologie
hoch. Die Verbindlichkeit in Terminen war
hervorragend – rundherum ein professionelles Projektmanagement. Grundsätzlich gilt:
Vertrauen wird geschaffen durch Authentizität und Ehrlichkeit – und indem man bessere Ergebnisse erarbeitet als vertraglich
vereinbart. Das gilt für beide Seiten.
Detaillierte Nachfragen, viele Feedback-Schleifen
«
Köhn & Kollegen hat in den vergangenen 18 Monaten vier von neun Krankenhäusern des katholischen Elisabeth
Vinzenz Verbundes bei der Suche nach neuen Geschäftsführern unterstützt – in drei Häusern davon auch bei dem
damit verbundenem Generations- und Kulturwechsel.
Sven U. Langner (m.) und Olaf Klok, Geschäftsführer, Elisabeth Vinzenz Verbund:
Köhn & Kollegen hat schon zu Beginn viel
detaillierter die Besonderheiten unserer
Organisation und der betroffenen Häuser
12
abgefragt, als wir es aus vorangegangenen Projekten kannten. Man merkt einfach, dass sie den Krankenhausmarkt in
der Tiefe verstehen. Auch im Verlauf gab
es wesentlich mehr Feedbackschleifen zu
den Erwartungen auf beiden Seiten. Mit
großer Sensibilität gegenüber den Menschen in unserem Unternehmen als auch
den Kandidaten konnten Frau Köhn und
Frau Rama viel Vertrauen aufbauen. Wir
report beratung März 2016 | 15. Jg
BERATUNG – EINE VERTRAUENSFRAGE
Titel
tigen Kandidaten finden konnte. Übrigens
fragten wir einen Ex-Kollegen, von wem er
sich weglocken lassen würde, und kamen
so auf Köhn & Kollegen.
Foto: Schünemann)
Andrea Köhn, Köhn & Kollegen:
Don’ts
Andrea Köhn: Schlecht ist es, wenn
nicht alle Informationen auf dem
Tisch liegen, wenn Einschätzung,
Erkenntnisse aus dem Markt und
mancher Tipp nicht gewollt oder mit
Offenheit aufgenommen werden, kein
Dialog auf Augenhöhe möglich ist,
andere Themen stark in den Vordergrund treten oder bei der Personalsuche die Bedürfnisse der Kandidaten
nicht berücksichtigt werden.
In der Angebotsphase spielt die Chemie eine große Rolle
«
Der Verbund Katholischer Kliniken Düsseldorf (VKKD) wollte mit Unterstützung der Deutschen Medizin Allianz
eine vollständige Versorgungsstruktur in der Nephrologie inklusive der Dialyse aufbauen und auch angrenzende
Bereiche wie Diabetologie und Urologie berücksichtigen.
Martin Meyer, VKKD-Geschäftsführer:
Die Kombination aus Fachexpertise, Methodenkompetenz und Persönlichkeit
ergänzt unsere internen Kompetenzen
zielgerichtet. Die Vorgehensweise im Projekt und die erzielten Ergebnisse haben
messbare Mehrwerte geschaf fen. Die
entwickelten Lösungen sind umsetzbar.
Zum Großteil sind wir selbst in der Lage,
die Umsetzung zu realisieren. Herr Fischlein steht mit seinem Team jedoch zur
Verfügung, um eben auch in der Umsetzung nach Bedarf mit anzupacken. In der
Angebotsphase spielt neben Inhalt und
Wirtschaftlichkeit natürlich auch die Chemie eine große Rolle. Mit Auftragserteilung
15. Jg. | März 2016
report beratung
Don’ts
Foto: Deutsche Medizin Allianz
»
haben festgestellt: Neben aller Fachlichkeit entscheiden die persönliche Situation
und die intrinsische Motivation des Kandidaten darüber, ob er genau zu unserer
Aufgabe und zu unserem Unternehmen
passt. Bei anderen Projekten waren wir
weniger zufrieden, weil oft unser Anliegen oder unsere Kultur nicht verstanden
wurde, der Berater mitunter weniger Unterstützer war, oder einfach nicht die rich-
Durch die offene Kommunikation unseres
Kunden konnten wir tiefes Verständnis gewinnen: für die Situation des Verbundes,
der sich in einer Professionalisierungsphase befindet und für die strategischen
Herausforderungen der Häuser, ihre kulturelle Historie und Erwartungen auf der
persönlichen Ebene. Das Vertrauen ist
sicherlich über die Zusammenarbeit gewachsen. Dazu gehörte ein intensiver, oft
zeitnaher, auch kritischer Austausch, der
von beiden Seiten ausgeht, darüber hinaus eine hohe Verlässlichkeit, eine sensible abgestimmte Kommunikation mit den
Kandidaten und das echte Interesse an
einer wirklich guten Lösung für Kunden
und Kandidaten. Es muss einfach Freude
machen, miteinander zu arbeiten!
Martin Meyer (l.): Problematisch
wäre, wenn gemeinsam getroffene
Absprachen in der Realität nicht erkannt und wenn Geschäftsgeheimnisse außerhalb des gemeinsamen
Projektes verwendet würden.
Jörg Fischlein: Wenn wir keinen konstruktiven Dialog mit der Geschäftsführung führen könnten und unsere
Rechnungen nicht gezahlt würden.
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BERATUNG – EINE VERTRAUENSFRAGE
erhält Herr Fischlein einen Vertrauensvorschuss, den er und sein Team in jedem Projekt rechtfertigen müssen. Nun arbeiten
wir schon seit zehn Jahren in ausgewählten
Themen zusammen.
Jörg Fischlein, Geschäftsführer Deutsche
Medizin Allianz:
VKKD ist gut aufgestellt. Wir unterstützen
den Verbund, in ausgewählten Bereichen
Titel
noch besser zu werden. Genau darin liegt
der Schlüssel zum gemeinsamen Projekterfolg. Wir haben nicht den Anspruch,
VKKD zu erklären, wie sie Ihr Geschäft
machen sollten. Das wissen Herr Dr. Meyer und sein Team sehr genau selbst. Wir
kombinieren die VKKD-Stärken mit unseren Stärken und entwickeln auf dieser
Basis Lösungen, die akzeptiert und umgesetzt werden können. Wir können uns
gegenseitig auf Absprachen verlassen,
begegnen uns auf Augenhöhe und mit
Wertschätzung. Im Projektverlauf auftretende Besonderheiten werden sofort miteinander geklärt, sofern sie Auswirkungen
in den Dimensionen Zeit, Kosten und Ergebnis nach sich ziehen. Herr Dr. Meyer
und der VKKD sind beratungserfahren und
gehen mit realistischen Anforderungen in
die Projekte.
Don’ts
Foto: Jomec
Hans-Peter Schlaudt (r.): Eindeutig ausbleibender Erfolg,
daneben das Auftreten nicht bedachter, unerwünschter Effekte. Darum ist es wichtig, über Widerstände zu sprechen
und sehr genau zu überlegen, welche Faktoren auftreten
könnten, um rechtzeitig gegensteuern zu können.
»
Tobias Dreißigacker: Wenn ich als Kunde das Gefühl bekomme, dass der Consultant andere Interessen als meine verfolgt,
wenn ich eine mangelnde Offenheit spüre und über aufkommende Probleme nicht geredet wird. Werden dann noch unterschiedliche Botschaften an Mitarbeiter und an mich gesendet,
verfestigt sich das Gefühl, dass hier nicht in meinem Interesse
agiert wird.
Schon im ersten Gespräch klar sagen, wohin die Reise geht
«
Jomec mit Sitz in Berlin berät das St. Joseph Krankenhaus Berlin und das Franziskus-Krankenhaus bei der Optimierung der internen Prozesse (Medizin und Pflege) in den Ambulanzen, beim OP-Management und Personalbedarf.
Tobias Dreißigacker, Geschäftsführer St.
Joseph Krankenhaus Berlin und kaufmännischer Direktor Franziskus-Krankenhaus
Berlin:
Warum ich Herrn Schlaudt vertraue? Es
ist die Kombination aus seinem fachlichen Können, seinem medizinischem
Hintergrund und dem Austausch auf Augenhöhe. Aus seiner langjährigen Praxis
als Interimsmanager weiß Herr Schlaudt
zwischen den Blickwinkeln des Consultings und der Geschäftsführung zu navigieren. Ich schätze seine Unterstützung
14
in der Zusammenarbeit mit Aufsichtsräten, Mitarbeitervertretung und Chefärzten.
Grundsätzlich gilt: Ein Vertrauensverhältnis
wächst. Es kann einen Vertrauensvorschuss
geben durch Empfehlungen. Wichtig ist,
dass der Berater mir bereits im Rahmen
der ersten Gespräche signalisiert, dass er
weiß, welche Rahmbedingungen gegeben
sind und wohin die Reise gehen soll.
Hans-Peter Schlaudt, Jomec-Geschäftsführer:
Vertrauen muss aufgebaut werden. Dazu
zählt der vorbehaltslose Austausch zu
Themen und notwendigen Schritten. Als
Ergebnis steht das konkrete Angebot unsererseits. Ich zwinge niemanden, etwas zu
tun, was ich richtig finde, was mein Kunde
aber nicht will. Grundlage für Vertrauen ist
absolute Offenheit. Mir ist es besonders
wichtig, Fallstricke für den Geschäftsführer
zu erkennen und Lösungen miteinander zu
diskutieren. Natürlich will ich ein Projekt
abschließen, aber im Vordergrund steht
immer, dass ich das tue, an was ich glaube
und das, was der Geschäftsführer wirklich
braucht.
report beratung März 2016 | 15. Jg
Titel
Foto: Hefele
BERATUNG – EINE VERTRAUENSFRAGE
»
Ständige Prüfung, ob wir noch auf Kurs sind
«
Das Klinikum Darmstadt hat im Jahr 2015 als öffentlicher Maximalversorger zwei katholische Krankenhäuser
der Region mit 84 und 115 Betten gekauft. Die Unterstützung von zeb erstreckt sich von der Commercial Due
Diligence über die Entwicklung eines medizinischen wie ökonomischen Konzepts und eines darauf fußenden
Kaufpreisangebots bis hin zur gesamten Planung und operativen Unterstützung der Integration der beiden
Häuser in den Konzern des Klinikums Darmstadt.
Clemens Maurer (r.), Geschäftsführer
Klinikum Darmstadt:
Im Klinikum Darmstadt sind solche Kaufbeziehungsweise Fusionsprozesse nicht
an der Tagesordnung. Daher gab es bislang auch – anders als bei privaten Trägern – keine Stabsabteilungen, die einen
solchen Kauf einfach übernehmen und
umsetzen. Um kurzfristig das Know-how
und die benötigte Schlagkraft aufzubauen, setzen wir auf erfahrene Berater, die
gemeinsam mit uns den Prozess durchlaufen und gleichzeitig den Aufbau interner
Strukturen vorantreiben. Kennzeichnend
für dieses Projekt ist, dass die Mitarbeiter
des Klinikums und von zeb von Anfang an
in einem gemeinsamen Projektteam auf
Augenhöhe und mit hoher Wertschätzung
miteinander arbeiten. Eine klare Arbeitsverteilung und zeb als Projekttriebfeder
15. Jg. | März 2016
report beratung
und Fachexperte stellen sicher, dass alle
relevanten Aufgaben erledigt, Projektergebnisse hinreichend dokumentiert und
managementorientierte Entscheidungsvorlagen erstellt werden. Auch hinterfragt
zeb das Projekt permanent und prüft, ob
wir noch auf Kurs sind. Wichtig ist uns
auch, dass wir als Geschäftsführung in
einem wöchentlichen Jour-fixe informiert
werden – umfassend, transparent und vertrauensvoll.
Christian Heitmann, Partner bei zeb,
Leiter Bereich HealthCare:
Basis eines guten Vertrauensverhältnisses
sind Ehrlichkeit, Verlässlichkeit und eine
hohe Ergebnisqualität im Beratungsprozess. Hierzu bedarf es einer hohen Mitarbeiterqualifikation und -erfahrung sowie
eines guten Einfühlungsvermögens. Wir
nehmen die Perspektive des Kunden ein
und durchdenken die anstehenden Aufgaben ganzheitlich und vollständig. Dabei
sind wir gleichzeitig das gute und schlechte Gewissen des Kunden und beraten ihn
offen und direkt, auch wenn man dem Kunden unangenehme Dinge mitteilen muss.
In dem vorliegenden Projekt verstehen
wir unsere Aufgabe darin, das Vorgehen
zusammen mit dem Kunden zu strukturieren, detailliert zu planen und gemeinsam
sicher durch den gesamten Prozess zu
gehen. Hierzu bilden wir gemischte Teams
aus Klinikum- und zeb-Mitarbeitern, die
gemeinsam im engen Austausch die Aufgaben abarbeiten. Am Ende aber erkennt
man eine gute Vertrauensbeziehung daran,
dass die Zusammenarbeit auch in widrigen
Zeiten offen und konstruktiv bleibt, und gegenseitig motivierend ist.
15
BERATUNG – EINE VERTRAUENSFRAGE
Titel
Dos and Don’ts
Johannes Hütte (r.): Nur „buntes
Papier“ produzieren, in Detailfragestellungen oberflächlich arbeiten
und Projekt, Analyse und Lösungsvorschläge nicht genau auf „mein“ Krankenhaus abstimmen. Das führt dazu,
dass das Beratungsprojekt innerhalb
des Unternehmens diskreditiert wird:
Foto: DKI
»
Foto: pro homine
Andreas Weigand: Ein Berater sollte
auch offen dazu stehen, was er nicht
leisten kann. Außerdem: Eine Zusammenarbeit würde scheitern, wenn brisante Informationen in offiziellen Terminen präsentiert würden, ohne vorher
den Auftraggeber zu informieren.
Kleiner Personenkreis auf Kundenseite ist vorteilhaft
«
Pro homine, ein Verbund mit zwei Krankenhäusern neben Senioren- und Reha-Einrichtungen (Nähe Niederrhein),
hat das Deutsche Krankenhaus Institut mit der medizinstrategischen Evaluierung und Bewertung von Wachstumsperspektiven der Fachabteilungen und Standorte beauftragt.
Johannes Hütte, Geschäftsführer von pro
homine:
Unsere Zusammenarbeit hat so gut funktioniert, da zu Beginn sehr klar die Erwartungshaltung und das Ziel definiert
und die Vorgehensweise abgestimmt
wurden. Während des Projektes haben
Herr Dr. Weigand und sein Team fortlaufend in enger Kommunikation über Status und Zielerreichung berichtet und so
„eine gemeinsame Sprache“ geschaffen.
Mitarbeiter und Führungskräfte unseres
Unternehmens wurden einbezogen und
„mitgenommen“.
Das Vertrauensverhältnis zur DKI hängt
neben der persönlichen Bekanntschaft
und der guten Kenntnis der Arbeitsweise
und Expertise wesentlich davon ab, dass
der Berater nicht nur theoretisch Verbesserungspotenziale aufzeigt. Er muss auch
16
praktisch immer die Umsetzung – und das
heißt vor allem: die Akzeptanz – mit im
Auge haben. Häufig liegt im Unternehmen
weniger ein Erkenntnisproblem im engeren
Sinn vor, sondern ein Transmissionsproblem: Beratung von unternehmerischen
Entscheidungen – letztlich Empfehlungen
für bestimmte Lösungen – müssen daher
immer transparent nachvollzogen werden
können und in den Details präzise ins jeweilige Krankenhaus passen.
Andreas Weigand, Geschäftsführender Vorstand des Deutschen Krankenhaus Instituts:
Transparenz, Kommunikation, festgelegte
Informationswege, absolute Vertraulichkeit – das sind die Basics für ein Beratungsunternehmen – in diesen Punkten
gibt es keinen hohen Differenzierungsgrad.
Was ein Kunde aber oftmals schnell spürt
ist, ob ein Berater authentisch ist. Spiegelt
sein Verhalten die positiven Anforderungen
natürlich, oder nur gespielt wieder. Für
diesen Schritt ist eine persönliche Gegenüberstellung zwingend. Die gefühlte spontane Empathie zwischen zwei Menschen
ist hier immer von Vorteil. Das Problem ist,
dass der Punkt „Empathie“ nicht einen Vergabeprozess dominieren darf.
Die Zusammenarbeit hat mit pro homine
gut funktioniert, weil es Abstimmungen in
kurzen Intervallen gab und auf Kundenseite ein kleiner Personenkreis in die Bearbeitung des Projektes involviert war. Herr
Dr. Hütte von pro homine war mir schon
aus einer meiner vorherigen Tätigkeiten
bekannt, wo er mein direkter Vorgesetzter
war. Wir haben den Kontakt aufrechterhalten und uns zum gegenseitigen Nutzen
immer wieder über Problemstellungen
des einen, oder anderen beraten.
report beratung März 2016 | 15. Jg
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Ihre Kunden von morgen!
BERATUNG – EINE VERTRAUENSFRAGE
Titel
Nutzen Sie den direkten Draht in die Chefetagen der Krankenhäuser
kma Das Gesundheitswirtschaftsmagazin | www.kma-online.de | Mai 2016 | ISSN: 1615-8695
2016
kma – Das Gesundheitswirtschaftsmagazin | www.kma-online.de | Juni 2014 | ISSN: 1615-869
2014
Mit dem Programm zum
Hauptstadtkongress
kma Das Gesundheitswirtschaftsmagazin | www.kma-online.de | Mai 2015 | ISSN: 1615-8695
2015
Mit dem Programm zum
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15. Jg. | März 2016
report beratung
17
BERATUNG – EINE VERTRAUENSFRAGE
Foto: Fotolia (Yarochkin)
In Verwaltungsaufgaben erstickt: Oft sind
Personaler für alles mögliche zuständig – Stellenanzeigen, Verträge, Überstundenkontrolle
und, und, und ... Für die Personalentwicklung
bleibt dann keine Zeit mehr.
PERSONALABTEILUNGEN
Raus aus der Jammerecke!
Personalentwicklung ist für Kliniken existenziell: Indem sie ihre Mitarbeiter gezielt fort- und weiterbilden, sichern sie die Qualität ihrer Leistungen und ihre Arbeitgeberattraktivität. Doch in jedem zweiten
Haus sind Personaler vor allem mit Verwalten beschäftigt. Das muss sich ändern, meint ein auf Kliniken
spezialisierter Think-Tank des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater (BDU).
Von Markus Bazan, Christian Ellrich, Gunhild Küpper, Wolfgang Gawlitta
ir brauchen keine schnelle Lösung, sondern einen
Plan“, so Altbundeskanzler
Schröder in der Flüchtlingsfrage am
Jahrestag der deutsch-asiatischen
W
18
Wirtschaft 2016. Das Gleiche gilt für
die personalintensive Dienstleistungsbranche Gesundheitswesen. Wie dringend ein solcher Pan ist zeigen zwei
Beispiele aus unserer Praxis.
Keine Zeit fürs Wesentliche
Wilfried Wilken* ist Personalsachbearbeiter eines städtischen Rehabilitationsbetriebs in Baden-Württemberg.
180 Vollzeit- und Teilzeitmitarbeiter,
report beratung März 2016 | 15. Jg
BERATER CARDS
Minijobber und Praktikanten verwaltet er, außerdem kümmert er sich um
die Personalsuche, schaltete Anzeigen in Zeitungen und online, führt
Erstvorstellungsgespräche, bereitet
Verträge für die Personalvertretung
und den Betriebsleiter vor, stellt Bescheinigungen aus, hört sich die Sorgen von Mitarbeitern an, stellt die
Im BDU sind über 500 Unternehmen
aus der Management- und IT-Beratungsbranche organisiert. Der Verband ist nach eigenen Aussagen einer
der weltweit größten Wirtschafts- und
Berufsverbände für Unternehmensberater.
Kostenpositionen Personal für den
Wirtschaftsplan auf, überwacht die
Überstundenentwicklung – ach, ja:
Auch das Zeiterfassungssystem fällt
in seinen Aufgabenbereich. Wilfried
Wilken würde sich gern mehr um die
Entwicklung der Mitarbeiter kümmern. Wer braucht dringend eine
Fortbildung und hat sich bisher vielleicht noch nicht nach vorn gedrängt?
Wer sollte ein Führungsseminar besuchen? Wie sieht es mit einer Jobrotation in einigen wichtigen Abteilungen
aus?
Alleingelassen von IT und Controlling
Aber Wilhelm Wilken ist allein, nur
gelegentlich hat er eine Praktikantin; seine Überstunden stapeln sich
so wie die diversen Papierstapel auf
seinem Schreibtisch. Sein Chef, ein
umgeschulter Zeitsoldat, kennt die
Besonderheiten der Gesundheitsbranche nicht und hat genug mit den
anderen städtischen Mitarbeitern zu
tun. Die IT-Abteilung fühlt sich für
die Anwendersoftware-Programme
15. Jg. | März 2016
report beratung
Take Care …
Take Health Care Leaders
Unser Credo steht für zwei Werte in der Personalberatung:
1. Wir kümmern uns seit über
20 Jahren um Ihre Anliegen, ob
als Bewerber in ärztlichen Führungspositionen oder als Krankenhausmanager. 2. Bei uns sind
Ihre Personalsorgen gut aufgehoben. Wir agieren diskret und
dennoch zielorientiert am Markt
und wissen worauf es ankommt.
Rainer Deutschenbauer
Hintere Schöne 14
87669 Rieden am Forggensee
www.healthcareleaders.de
deutschenbauer@
healthcareleaders.de
Tel.: +49 (0)8362/92 59 80
Fax: +49 (0)8362/92 59 81
HWP Planungsgesellschaft mbH
Seit 1970 beraten, planen und bauen wir interdisziplinär Gesundheitseinrichtungen. Mit integriertem Beratungs- und Betriebsplanungsportfolio unterstützen wir Sie passgenau von der strategischen
Managemententscheidung für eine betrieblich-bauliche Entwicklungsplanung bis hin zum Abschluss Ihrer Inbetriebnahme.
HWP Planungsgesellschaft mbH
Dipl.-Ing. (FH)
Thomas Meier-Kramm
Geschäftsbereichsleitung
Unternehmensberatung und
Betriebsplanung
Rotenbergstraße 8
70190 Stuttgart
www.hwp-planung.de
[email protected]
Tel.: +49 (0)711/16 62-0
Fax: +49 (0)711/16 62-123
Weiss Krankenhausberatung GmbH
Langjährige Wirtschafts- und Organisationsberatung in Krankenhäusern aller Trägerarten und Größenordnungen (bundesweit).
Schwerpunkte:
• Personalbedarfsanalysen (leistungsbezogene und DRG-Methode)
insbesondere im ÄD/PD/FD/MTD
• Struktur-/Prozeßanalysen/QM
• DRG-Analysen
• Berichtswesen
• Seminare (auch inhouse)
Herbert Weiss, Geschäftsführer
Dipl.-Krankenhausbetriebswirt
Chorstr. 28a
77815 Bühl (Baden)
Tel.: 07223/8078880
Fax: 07223/8078881
www.weiss-krankenhausberatung.de
info@ weiss-krankenhausberatung.de
Operation Wirtschaftlichkeit
Wir schaffen Transparenz, decken Optimierungspotenziale auf und
beraten in Sachen Strategie und Management, Fusionsanbahnungund -umsetzung, Finanzen und Controlling. Dies tun wir nachhaltig
und sichern es durch unsere Expertise im Personal und ChangeManagement ab: so umfassend wie nötig und so effizient wie möglich.
zeb
Hammer Straße 165
48153 Münster
www.zeb-healthcare.de
[email protected]
Tel.: +49 (0)251/971 28–369
Fax: +49 (0)251/971 28–102
19
BERATUNG – EINE VERTRAUENSFRAGE
Foto: Fotolia (hd-design)
kaufen wir für ein paar Tage eine Supervision ein“, so der routinierte Tenor
auch anderswo. Auch auf die Klinikchefs als Förderer wird gern verwiesen.
Jetzt ist alles geordnet, die Aufgaben sind klar verteilt: Dies gelingt am besten mit der Formulierung von sogenannten Service-Level-Agreements (SLAs), wie sie in der Privatwirtschaft längst
üblich sind.
60%
ihrer Arbeitszeit sollten Personalmitarbeiter mit der Erarbeitung,
Einführung und Begleitung wichtiger
personalwirtschaftlicher Instrumente
und Methoden verbringen.
Quelle: BDU
Gelegentliche Supervision
soll’s regeln
Nicht viel besser ergeht es Elenore
Schiefer*, Personalsachbearbeiterin
in einem 500-Betten-Krankenhaus
in Nordrhein-Westfalen. Sie hat
vier Kollegen, davon ist eine die
Personalleiterin und eine andere
eine Halbtagskraft. Zusammen
versucht das kleine Team circa
1.800 Mitarbeiter zu managen.
Mehr als Verwalten und Fristen einhalten ist nicht drin. Das Telefon
Das mühsame und oft doppelte oder dreifache Befüllen von Excel-Listen ist in vielen Personalabteilungen der Krankenhäuser noch gang und gebe.
nicht zuständig und schon gar nicht
für die Zeiterfassungssoftware. Sie ist
alleine für die Netz- und Servertechnik da. Das Controlling liefert keine
Personalkennzahlen, weil sie andere
Prioritäten setzt. Jetzt hat Wilfried
Wilken erst einmal eine Kur beantragt, aber nicht im eigenen Haus.
20
klingelt durch oder wird umgeleitet.
Elenore Schiefer würde gern wechseln, aber sie ist schon über 50 und
ihr Anliegen, Mitarbeiter wirklich
zu fördern und fordern, wird auch
von anderen Trägern, bei denen sie
sich bewirbt, nicht ernst genommen.
„Wenn es ein Problem gibt, dann
Personaler als Sparringpartner der
Berater
Wilfried Wilken und Elenore Schiefer sind keine Einzelfälle. Schaut man
sich die verfügbaren Benchmarks an,
wird ihre Erfahrung untermauert.
Noch immer fließen 70 bis 80 Prozent der Ressourcen einer Personalabteilung in administrative Tätigkeiten.
So bleiben lediglich 20 bis 30 Prozent
für die wertschöpfenden HumanRessource-Themen übrig. Künftig
sollten Personalabteilungen unter 40
Prozent Ihrer Arbeitszeit mit administrativen Aufgaben verbringen. Die
restliche Zeit dient der Erarbeitung,
Einführung und Begleitung wichtiger
personalwirtschaftlicher Instrumente und Methoden, die insbesondere
Führungskräfte in Krankenhäusern –
wie Verwaltungs- und Stationsleitungen, Ober- und Chefärzte – in die
Lage versetzen, ihrer Führungsaufgabe nachzukommen. Diese sinnvolle und dringend nötige Erweiterung
der Aufgabenschwerpunkte von Personalabteilungen stellt Krankenhäuser vor große Herausforderungen.
Denn oft fehlt für diese qualitativen
Themen das notwendige Know-how.
Gewinnen können sie dieses durch die
Rekrutierung geeigneter Mitarbeiter,
aber auch durch externe Berater. Diese
können bei der Einführung und beim
Aufbau notwendiger Konzepte, Methoden und Instrumente unterstützen. Letztlich müssen aber die Personalabteilungen als Sparringpartner der
Führungsebene die Nachhaltigkeit und
Wirksamkeit sicherstellen.
Ein entscheidender Schritt ist die konsequente Optimierung und Automatisierung der administrativen Prozesse
report beratung März 2016 | 15. Jg
BERATER CARDS
wie Bewerbermanagement, Einstellung, Dienstplanung und
Abrechnung. Wichtig sind intuitiv gestaltete Arbeitsprozesse, die durch passende IT-Systeme und -Werkzeuge unterstützt werden. Das senkt den Aufwand erheblich und lässt
nennenswerte Freiräume entstehen. Hier gibt es große Potenziale, denn der Automatisierungsgrad in den administrativen Tätigkeiten ist noch immer sehr gering. Das mühsame
und oft doppelte oder Dreifache Befüllen von Excel-Listen
ist in vielen Personalabteilungen der Krankenhäuser noch
gang und gebe.
Außerdem sollte klar definiert werden, welche verwaltenden Aufgaben in den Zuständigkeitsbereich der Personalabteilung fallen und welche die Führungskräfte in
den Abteilungen übernehmen sollten. Die Formulierung
von sogenannten Service-Level-Agreements (SLAs), wie sie
in der Privatwirtschaft längst üblich sind, wäre ein erster
wichtiger Schritt. Denn sie bedeuten eine klare Abstimmung darüber, welche Leistungen die Personalabteilung
und welche auf der anderen Seite die Mitarbeiter beziehungsweise Führungskräfte oder die Klinikleitung übernehmen.
Praxisorientierte Beratung
ICME Healthcare ist eine internationale Managementorganisation, die
sich auf die Beratung und Umsetzung von Prozessabläufen in Krankenhäusern und Universitätskliniken spezialisiert hat; Betriebsorganisation-, Bau- und Raumplanung mit BIM, Medizingeräteplanung,
Facility-Management, klinische und nicht klinische Reorganisation.
ICME Healthcare GmbH
Klopstockstraße 27
22765 Hamburg
www.icme-healthcare.com
[email protected]
Tel.: +49 (0)40/30 20 885-0
Fax: +49 (0)40/30 20 885-21
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Mobil: +49 (0)172/675 74 14
*Namen von der Redaktion geändert
Personalinnovation für Krankenhäuser und Universitätskliniken
Markus Bazan hat 1989 im Alter von 27 Jahren sein eigenes
Beratungshaus für das Gesundheitswesen gegründet mit den
Schwerpunkten Sanierungen und Interimsmanagement. Dazu
gehört inzwischen auch die Nachwuchsorganisation JuniorLine.
• Personal planen
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Beratungs GmbH, die Kliniken bei der Optimierung ihrer Personalabteilungen unterstützt. Von 2002 bis 2014 war der DiplomKaufmann Geschäftsführer der Perkura GmbH, die administrative Human-Ressource-Prozesse als Outsourcing-Partner
übernimmt.
Gunhild Küpper ist geschäftsführende Gesellschafterin von
Küpper Sozialforschung & Consulting GmbH und insgesamt seit
24 Jahren in der Beratung tätig. Sie hat im Fach Arbeitssoziologie
promoviert und eine gesprächstherapeutische Zusatzausbildung.
Wolfgang Gawlitta ist geschäftsführender Gesellschafter der
dr. gawlitta Personalberatung in Bonn und Lehrbeauftragter im
Fachbereich Wirtschaftspsychologie an der Hochschule Bonn/
Rhein-Sieg.
15. Jg. | März 2016
report beratung
Königsallee 60 F
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21
Foto: BCG
BERATUNG – EINE VERTRAUENSFRAGE
Michael Gebhard hat Erfahrung: Daten aufnehmen, Interviews führen, OP-Prozesse analysieren.
JUNIOR CONSULTANTS
Kann der Junge das?
Junge Berater werden oft als zweite Garde und Folien-Epigonen abgetan. Doch wenn das Geld knapp
ist, zählen für den Kunden gezielte Lösungen, die sich schnell umsetzen lassen. Prozessmanagement
ist gefragt – und das ist etwas, das die Jungen können. Ihr weiterer Vorteil: Sie sind mit Herzblut bei
der Sache.
s wird in Zukunft immer mehr
darauf ankommen, Medizin
nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten zu prüfen“, sagt Berater Olaf
Amblank (Amblank Jung GmbH).
Das ist auch der Grund, weshalb so
viele junge Ärzte in der Beratung anzutreffen sind. Doch fehlt es ihnen
anfangs meistens an wirtschaftlichem Verständnis und Teamerfahrung im Projektmanagement. „Aber
Ärzte bringen Fähigkeiten mit, die
entscheidend sind für Führungskräfte in allen Branchen“, so Amblank,
E
22
der selbst Medizin studiert hat. Mediziner lernen grundsätzliche Dinge,
die in vielen Berufen gefragt sind: Sie
haben eine naturwissenschaftliche
Ausbildung, können mit kritischen
Situationen und Stress umgehen und
sind gewohnt, mit ganz unterschiedlichen Menschen zurechtzukommen
und komplexe Zusammenhänge einzuordnen. Auch in der Wirtschaft
arbeiten viel mehr Mediziner als
vermutet. „Wer weiß schon, dass Michael Dell von Dell-Computer Arzt
war?“
Es hilft, wie ein Arzt zu denken
Nicht zuletzt deshalb suchen Beratungshäuser von Bain über McKinsey bis Roland Berger immer häufiger
fachlich ausgebildete, junge Quereinsteiger. Die Medizinerin Maike
Scharp etwa ist Anfang 30 und arbeitet bei Boston Consulting. „Obwohl
ich gar nicht wie ein Arzt arbeite,
kommt es mir als Unternehmensberaterin sehr zugute, wie ein Arzt
zu denken.“ Im Bereich Healthcare
Consulting berät Maike Scharp vor
allem Krankenhäuser, Krankenkassen
report beratung März 2016 | 15. Jg
BERATUNG – EINE VERTRAUENSFRAGE
Implementierung
So nicht: Wer versucht mit Fachvokabular zu
glänzen, schießt sich selbst ins Aus.
Output
Workload
Audit
und Pharmaunternehmen. Sie hat
zwar die Arbeit als Ärztin geliebt, in
der Beratung aber einiges gefunden,
was Krankenhäuser nur selten bieten
können: projektbasierte Arbeit mit
ständiger räumlicher und inhaltlicher
Abwechslung sowie hochmotivierte,
internationale Teams mit flachen
Hierarchien.
„Die typische Projektzusammensetzung besteht aus Partnern, Projektleitern und Beratern beziehungsweise Analysten“, erläutert ihr Kollege
Michael Gebhard, Partner bei BCG.
Gebhard ist Mitte 30, hat an der Universität Bayreuth Gesundheitsökonomie studiert und ist Experte für Fragen des Gesundheitsmanagements, mit
besonderem Fokus auf Krankenkassen.
„Junge Berater haben meistens die Aufgabe, Daten aufzunehmen, Interviews
durchzuführen oder die Prozesserfassung im OP zu analysieren“, umreißt
Gebhard die typischen Anforderungen,
die für ihn alles andere als bloße Routine sind. Er hat noch Ziele vor Augen.
15. Jg. | März 2016
report beratung
operativer Prozesse unter anderem in
der Pharmabranche.
„Mein größter Wunsch wäre, dafür
zu sorgen, dass das deutsche Gesundheitswesen durch die effektive Nutzung
der Digitalisierung – Stichwort HealthCare 4.0 – solidarisch und finanzierbar
bleibt“, beschreibt Gebhard sein gesundheitspolitisches Credo.
Ran an die Analyse
In gewisser Weise ist die Beraterarbeit dem Vorgehen eines guten Mediziners sehr ähnlich: Vom Symptom
über die Diagnose und Therapie – der
analytische Lösungsansatz ist wesentlicher Bestandteil des Consultingjobs.
Auch schon für ganz junge Berater.
Eva Bartok etwa ist Ingenieurin,
Ende 20, und beschäftigt sich jetzt
als McKinsey-Mitarbeiterin vor allem mit der Effektivität und Effizienz
Junge Berater gezielt nachgefragt
Zwar verfügen junge Consultants
nicht über lange Berufserfahrung.
Doch Krankenhäuser und Reha-Kliniken fordern gerade dann gezielt junge Berater an, wenn spezielle Projekte
wie Prozessoptimierung oder IT-Implementierungen anstehen. Dietmar
Fink, der Unternehmensberatung an
der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg
lehrt, gibt nur zu bedenken: „Gerade
junge Berater sollten möglichst früh
verstehen, dass sie zwar ein gewisses Fachvokabular zur Schau stellen
müssen, um auf den unteren Hierarchieebenen von ihren Kollegen ernstgenommen zu werden. Aber je höher
man auf der Karriereleiter aufsteigt,
desto schneller ist ein Übermaß an
Fachtermini – besonders dem Kunden gegenüber – ein K.O.-Kriterium“,
weiß der Wissenschaftler. „Hier zählt
eine einfache und klare Sprache.“
Dirk Mewis
23
BERATERTRENDS
INTERIMSMANAGER
Die Tempomacher
Bisher galten Interimsmanager als Hiobsboten. Doch ihre Rolle
ändert sich. Immer häufiger sollen sie jetzt Veränderungen beschleunigen. Auch holen Kliniken sich die Manager auf Zeit gern
für Teilbereiche wie Haustechnik oder Einkauf ins Haus.
W
Manchmal wird Bazan von Insolvenzverwaltern, öfter aber direkt von
Klinikträgern geholt – meist in der
„vorinsolvenzlichen Phase“. Gerade
in Bayern, Baden-Württemberg und
Rheinland-Pfalz, wo viele kleinere
24
Häuser ums Überleben kämpfen –
„nicht zuletzt, weil die großen Ketten
ihr Kaufinteresse an ihnen verloren
haben“, sagt Bazan, der mit seiner
Mannschaft im Schnitt drei Kliniken
gleichzeitig interimsweise betreut.
Bevor die Träger die einzelnen Häuser
aufgeben, versuchen sie, sie gemeinsam mit einem Interimsgeschäftsführer aus der Schieflage zu holen.
Wenn Betriebsblindheit herrscht ...
Doch es gibt auch die anderen, weniger alarmierenden Fälle: Etwa wenn ein
Geschäftsführer vorzeitig pensioniert
wird, der Klinikeigentümer aber nicht
schnell genug einen neuen findet – und
deshalb auf Interimsleiter ausweicht.
Bazan: „Oder der Eigentümer merkt,
dass der Laden langsam, aber stetig in
die falsche Richtung läuft, und traut
dem bisherigen Geschäftsführer kein
Eingreifen, keine Kehrtwende zu.“ Der
Interimsmanager agiert dann weniger
als Feuerwehr, sondern als Dynamo,
als einer, der „die Dinge wieder in
Bewegung bringt“, wie es Hans-Peter
Schlaudt formuliert. „Stellen Sie sich
einen Umzug in ein neues Haus vor“,
sagt der Berater und Partner des Berliner Consultinghauses Jomec. „Da
hängt in einem Abstellraum eine nackte
Glühbirne, die Sie anfangs stört, denn
eigentlich gehört da ein ordentlicher
Lampenschirm hin – aber irgendwann
sehen Sie das nicht mehr, wenn Sie
das Zimmer betreten. Die Glühlampe
funktioniert – was also ändern?“
Foto: Schünemann
enn er kommt, hat sich die
Schlinge meist schon eng
zugezogen. Kliniklieferanten
haben ihre Zahlungsziele gekürzt, unter den Mitarbeitern gärt und brodelt
es, die ersten Patienten bleiben weg.
Es herrscht Krisenstimmung im Krankenhaus – und er kommt mit seinem
Team, um zu retten, was zu retten ist.
„Wir fangen oft da an, wenn andere
aufhören“, sagt Markus Bazan, studierter Ökonom und Inhaber des Beratungshauses Bazan. Er begreift sich als
Troubleshooter, als einen, der kurzfristig das Ruder einer Klinik übernimmt,
oder mehr noch: es herumreißt. Seine
Tätigkeit ist in den letzten 20 Jahren
zu einer ganzen Branche ausgewachsen: Interimsmanager nennen sich die
Fachkräfte, die auf Zeit in die Unternehmen geholt werden – zur Überbrückung von Vakanzen, aber häufig
auch in Ausnahmesituationen. „Die
Akzeptanz von Interimsmanagement
in Deutschland wächst stetig“, sagt
Marei Strack, Vorsitzende der Dachgesellschaft Deutsches Interim Management (DDIM). „Gerade in schwierigen
Unternehmenssituationen spielt dieser
Dienstleistungsbereich seine ganzen
Trümpfe aus.“
Alte Fäden werden gekappt
Betriebsblindheit – darin liegt auch
die Antwort auf die sich aufdrängende Frage, was eigentlich ein externer
Manager besser machen kann als ein
eingesessener Geschäftsführer, als einer
also, der doch das Metier, das Haus,
die Mitarbeiter mit ihren Befindlichkeiten genau kennt. „Genau hier, in dem
Eingesessenen, liegt oft die Crux“, sagt
Schlaudt. „Ein Geschäftsführer, der
schon 15 Jahre in seiner Position ist,
schwimmt in seinem Fahrwasser, Dinge haben sich eingeschliffen, da gab es
vielleicht vor Jahren mal Arrangements
mit Chefärzten oder Abteilungsleitern,
die jetzt nicht mehr leicht zu lösen
sind.“ Ein externer Manager dagegen
report beratung März 2016 | 15. Jg
BERATERTRENDS
Holger Dettmann: Der Gesellschafter des Beratungshauses eptima ist zurzeit interimsweise an
der Uniklinik Halle beschäftigt und strukturiert dort
die technische Abteilung neu.
sei frei von solchen Seilschaften. Bei
seinem Antritt werden die Fäden erst
mal gekappt, die Klinik kann auf neutraler Ebene neu starten. Und das – der
weitere große Vorteil des Interimsmandats – ohne „lieb Kind“ tun zu müssen. Schlaudt: „Ein Geschäftsführer,
der vor hat, zehn Jahre in dem Haus
zu bleiben, wirbt um Verständnis,
knüpft Beziehungen, plant langfristig.
Ein Interimsmanager hat einen festen
Auftrag – etwa: die Ergebnisse verbessern – und führt den in enger Abstimmung mit dem Eigentümer aus.“
Neuer Trend: Einkaufsberatung
Auch Olaf Schmidt hatte eine fest
vorgegebene Aufgabe, als er im Juli
15. Jg. | März 2016
report beratung
2014 bei den nordrhein-westfälischen
Valeo-Kliniken einstieg: Innerhalb eines Jahres sollte er die Einkaufsprozesse der zehn Standorte verbessern,
sie in einer neuen Zentralabteilung
für Einkauf und Materialwirtschaft
zusammenführen – ein Einsatz auf Interimsbasis für den Einkaufsfachwirt,
der beim Beratungsunternehmen
Prospitalia angestellt ist. „Das Interimsmanagement hat die Chance zur
Neustrukturierung der Prozesse eröffnet“, resümiert Michael Wermker,
Vorstand der Valeo-Kliniken. Gerade
weil Schmidt „neue Methoden“ von
außen eingebracht habe, etwa neue
Preise verhandelt habe, konnte die
Einkaufsabteilung professionalisiert
werden, so Wermkers Fazit. Schmidts
Kurzzeit-Engagement zeigt einen weiteren Trend: Interimsmanager werden
nicht mehr nur für die Geschäftsführung gebucht, sondern auch für andere Funktionen: die Verwaltung, die
Pflegedienstleitung – oder auch technische Aufgaben: Holger Dettmann,
Gesellschafter des Beratungshauses
eptima, hat in den letzten fünf Jahren die Haus- und Gebäudetechnik
in mehreren Kliniken geleitet. „Diese
Aufträge resultieren bislang immer
aus einem vorherigen Beratungsmandat“, sagt Dettmann, der derzeit interimsweise an der Uniklinik Halle
beschäftigt ist. „Aktiv bewerben wir
diese Dienstleistung nicht.“ Oft sei es
25
so: Seine Kunden, neben einem freigemeinnützigen bislang stets öffentliche
Häuser, fassten Vertrauen, nachdem
er deren technische Abteilungen entwickelt oder neu strukturiert habe –
„und möchten die Zusammenarbeit
dann auch operativ fortsetzen.“ Außerdem seien gute Führungskräfte für
die Technische Betriebsführung dünn
gesät – laut Dettmann ein weiterer
Grund, warum Kliniken auf Interimskräfte zurückgreifen.
Feingefühl ist gefragt
Doch so gut der Blick von außen dem
Unternehmen tut – fehlt es den Managern auf Zeit nicht an Identifikation?
Herrscht nicht eine gewisse Distanz
zwischen Interimsmanager und Einrichtung, wenn sein Einsatz nur vorübergehend ist? Grundsätzlich bestehe
diese Gefahr, räumt Dettmann ein.
Dass aber Interimsmanager eine gewisse Skrupellosigkeit an den Tag legten, glaubt Hans-Peter Schlaudt nicht.
„Ich habe mich noch bei jedem Einsatz
mit dem jeweiligen Haus identifiziert“,
betont der Berater. „Wer das nicht tut,
wer nicht in der Lage ist, sich voll auf
das Haus einzulassen, ist in seinem
Job – auch und gerade als Interimsmanager – ohnehin falsch.“ Gerade
Interimsmanager brauchen viel Feingefühl, sagt auch Markus Bazan. „Je
nach Lage der Klinik sind die Leute
mal nicht arbeiten.“ Es seien scheinbar unbedeutende Prozesse wie diese,
die auch ein Interimsgeschäftsführer
kennen muss, um eine Klinik zu verstehen. Versteckte Agenden erspüren,
sprachlich stark sein, ein gemeinschaftliches Klima schaffen, das gehöre zum
Repertoire eines Interimsmanagers,
„sonst bocken die alle.“ Hans-Peter
Schlaudt ergänzt: „Wichtig ist außerdem, dass sich der Interimsmanager auf
den Träger und damit den Charakter
des Hauses einstellen kann.“ In einem
kirchlichen Haus herrschen andere Entscheidungswege als etwa in einer privaten Klinik, wo es auf schnelle Rendite
ankommt. „Und in einem kommunalen Haus muss er sich mit politischer
Gremienarbeit befassen – und intensive
Überzeugungsarbeit leisten können.“
„Nicht verheizen lassen“
Bazan hat auch schon einmal ein Mandat abgelehnt, als ihm die Forderungen
des Eigentümers nicht ganz geheuer
waren – oder dessen Absichten. „Wir
müssen vorher immer genau ausloten,
ob wir nicht etwa zur Legitimation
eines Niedergangs herangezogen werden sollen“, sagt Bazan. Soll heißen:
Ob nicht bereits im Vorfeld feststeht,
dass die Klinik in die Insolvenz gehen soll – aber eben nicht unter der
bisherigen Leitung, sondern unter der
Verantwortung der Berater. „Dann
Ein Interimsmanger kostet eine Klinik etwa 20 bis
30 Prozent mehr als ein langfristig angestellter
Geschäftsführer. Das ist der Preis der Flexibilität.
verunsichert, die Gerüchteküche brodelt.“ Und ohnehin seien Kliniken ein
sensibles Einsatzfeld. „Die Kommunikation im Krankenhaus läuft emotionaler ab als etwa in der Industrie, hier
herrschen andere Abhängigkeiten. Der
Operateur ist zum Beispiel von der OPSchwester abhängig – wenn die das Instrument fallen lässt, es neu sterilisiert
werden muss, kann der Chirurg erst
26
können die anschließend sagen: Seht
ihr, das war ein hoffnungsloser Fall,
selbst die Externen haben es nicht geschafft.“ Mittlerweile hat Bazan, der
nie allein, sondern immer im Team mit
zwei oder drei anderen Mitarbeitern in
einen Interimseinsatz geht, ein Gespür
für solche Fälle. „Wir schauen uns die
Auftraggeber genau an, lassen uns Datensätze der letzten zwei Jahre geben,
Foto: Schünemann
BERATERTRENDS
Manager auf Zeit: frei von Seilschaften und
über Jahre eingefahrene Lösungs- und Abwehrmechanismen.
prüfen den Fallmix. Wir müssen vorab feststellen, ob wir überhaupt eine
Chance haben.“
Nachfrage steigt
Ein Interimsmanager kostet eine Klinik etwa 20 bis 30 Prozent mehr als
ein langfristig angestellter Geschäftsführer. „Das ist der Preis der Flexibilität“, erklärt Schlaudt. Die wirtschaftlichen Aussichten für Interimsmanager
sind laut DDIM insgesamt mehr als
gut: Für das vergangene Jahr prognostizierte der Verband seiner Branche ein
Honorarvolumen von 1,5 Milliarden
Euro, zehn Prozent mehr als im Vorjahr. Der Bedarf an Interimskräften
steigt, sagt auch Bazan, wenngleich er
auch die hohen DDIM-Prognosen für
den Krankenhausmarkt nicht bestätigen würde. „Die Zahlen sind verzerrt,
weil der DDIM branchenübergreifend
rechnet.“ Und noch etwas werde sich
in den Kliniken künftig ändern, sagt
Hans-Peter Schlaudt: „Heute werden
Interimsmanager noch meist unter
Druck eingekauft.“ Bald jedoch würden Kliniken erkennen, dass „Interimsmanager ein Instrument zur Gesundung und Entwicklung sind, der
Stein, der das Wasser in Bewegung
bringt.“ Dann werden sie nicht erst ins
Haus geholt werden, wenn die Schlinge immer enger wird. Sondern noch
bevor sie überhaupt geknüpft ist.
Romy König
report beratung März 2016 | 15. Jg
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Preisänderungen und Irrtümer vorbehalten.
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BERATER UND DIENSTLEISTER
Die SOLUTE recruiting GmbH berät
Gesundheitsunternehmen bei der Suche und Auswahl von Spezialisten und
Führungskräften auf sämtlichen Hierarchieebenen. Das Team hat umfangreiche Erfahrungen in der Konzeption und
Umsetzung von Besetzungsverfahren im
Klinik- und Pharmamarkt, bei Krankenkassen und Pflegeheimbetreibern sowie
bei weiteren Healthcare-Dienstleistern.
Ein besonderer Fokus liegt auf der Besetzung von Positionen, die im Rahmen
strategischer Neuausrichtung von Unternehmen entstehen oder angepasst werden. Neben ärztlichen und pflegerischen
sind dies vor allem auch kaufmännische
und technische Führungspositionen. Die
diskrete und professionelle Identifikation
und Direktansprache von Kandidaten und
eine ebenso fundierte Auswahl, im Rahmen persönlicher Interviews, sichern die
Qualität der Besetzungsverfahren.
Seit 2014 ist Florian Winkler Geschäftsführer der SOLUTE recruiting GmbH und
verantwortet schwerpunktmäßig Mandate im Klinik- und Pharmaumfeld. Zuvor
war der seit 2008 auf die Gesundheitswirtschaft spezialisierte Personalberater
bei einer großen deutschen Unternehmensberatung tätig.
Christina Krey hat bei SOLUTE von 2014
an die Research-Prozesse sowie das Research-Team aufgebaut und geleitet und
ist heute als Projektleiterin vor allem für
Krankenkassen und Pflegeheimbetreiber
aktiv.
28
Executive Search – Mehrwert in der Rekrutierung?
Ihr Ansprechpartner:
Florian Winkler
Geschäftsführer
Executive &
Professional Search
florian.winkler@
solute-recruiting.de
Wie viele Berufsbezeichnungen ist auch
Personalberater kein geschützter Begriff.
Was verstehen Sie darunter?
Florian Winkler: Als Personalberater bezeichnen sich viele und häufig wird der
Begriff missverständlich verwendet. Weit
ausgelegt kann man darunter alles fassen, was es an Beratung in Personalfragen gibt. Wichtig ist mir aber, dass es um
Beratung geht. Eine Personalvermittlung,
die nur Anzeigen schaltet und Lebensläufe an Kunden weiterreicht, erfüllt diese
Voraussetzung sicher nicht.
Worin sehen Sie dann Ihre Rolle als Berater?
Christina Krey: Wir unterstützen unsere
Auftraggeber in der Personalsuche, beraten bei der Stellendefinition und analysieren den Markt hinsichtlich der Besetzbarkeit. Wir akquirieren Kandidaten
proaktiv – in der Regel per telefonischer
Direktansprache und übernehmen die
gesamte Kandidatenauswahl und Eignungsdiagnostik, so dass unsere Kunden
nur für die besten Kandidaten selbst Zeit
aufwenden müssen.
Florian Winkler: Zur Abgrenzung von
Lebenslaufmaklern oder Personalvermittlern verwende ich inzwischen gerne
den Begriff Headhunter oder Direct-Search-Consultant – auch wenn ich Anglizismen zu vermeiden suche.
Ihr Ansprechpartner:
Christina Krey
Projektleiterin
Executive &
Professional Search
christina.krey@
solute-recruiting.de
Headhunter? Da denkt man direkt an
DAX-Vorstände und in Hinterzimmern ausgeklüngelte Besetzungen.
Christina Krey: Diese Assoziation ist der
Grund, warum wir den Begriff gerne vermeiden würden. Aber die im Headhunting
entwickelten Methoden sind heute auch
im mittleren Management und sogar bei
Spezialisten häufig gewähltes Instrument –
auch, weil qualifizierte Kandidaten anders
gar nicht mehr zu gewinnen sind.
Die Methoden lassen sich also 1:1 übertragen?
Florian Winkler: Grundsätzlich ja: Wir brauchen eine sehr gute Marktkenntnis und ein
eingespieltes Research-Team – so nennen
wir unsere Kollegen, die Recherchen und
Marktanalyse, vor allem aber auch die Kandidatenansprache übernehmen.
Christina Krey: Der Aufwand ist jedoch
höher: Um etwa einen Vorstand an einem
Universitätsklinikum zu besetzen reicht
es häufig aus, 30 bis 40 Kandidaten anzusprechen, um eine sehr gute Auswahl
zu haben. Bei Beset zungen auf Oberarztniveau kann es passieren, dass sich
nach 100 Ansprachen noch nicht einmal
jemand interessiert gezeigt hat. Somit
kommt es zu einer stärkeren Fokussierung auf den Such- und Anspracheprozess – das ist der Grund, warum wir sehr
viel Wert auf ein qualitativ wie quantitativ
überzeugendes Research-Team legen.
Julian Jüngermann
report beratung März 2016 | 15. Jg
Fotos: SOLUTE recruiting
SOLUTE recruiting GmbH
Europaplatz 2
10557 Berlin
Tel.: +49 (0)30/408 19 23 57
www.solute-recruiting.de
BERATER UND DIENSTLEISTER
Consulab®: Beratung für die Diagnostik
Die Consultingeinheit der Roche Diagnostics Deutschland GmbH in Mannheim, Consulab®, berät seit nahezu 40
Jahren klinische und niedergelassene
Labore hinsichtlich Prozessoptimierung und erstellt individuelle Konzepte
zur Steigerung von Wirtschaftlichkeit,
Leistungsfähigkeit und Qualität. Das
interdisziplinäre Team, bestehend aus
derzeit 18 Mitarbeitern, unterstützt
seine Kunden in allen Bereichen der Labordiagnostik und kooperiert bei Bedarf
auch mit externen Spezialisten, um das
größtmögliche Fachwissen anbieten zu
können – für optimale Lösungen in der
Labordiagnostik. Dabei schreibt die
Consulab® das ganzheitliche Consulting
groß: Neben klassischen Feldern wie
Workflowanalysen, Raumplanung und
Labororganisation bieten die Spezialisten auch Unterstützung bei z.B. Kooperationmöglichkeiten, Personaleinsatz
und e-Commerce.
Ihr Nutzen – unser Angebot an Sie
• Sorgfältige Analysen und maßgeschneiderte Lösungen rund um die
individuellen Prozessabläufe
• An Markt- und Wettbewerbsumfeld
angepasste Konzeptionen
• Berücksichtigung von Trends und Entwicklungen
• Innovative Denkweisen und Lösungen
• Kontinuierliche Begleitung bei der
Umsetzung
• Individuelle Hilfestellung bei Umstrukturierungen
• Unterstützung bei der Mitarbeiterentwicklung während des Veränderungsprozesses
• Projektmanagement
Was haben ein diagnostisches Labor und
ein Fotohersteller gemeinsam?
Ihr Ansprechpartner:
Roche Diagnostics Deutschland GmbH
Consulab® – Beratung für die Diagnostik
Sandhofer Strasse 116
68305 Mannheim
Telefon: +49 (0)621/759-31 65
www.consulab.de
Der Druck in Richtung Kostenoptimierung und Effizienzsteigerung nimmt im
Gesundheitssystem immer weiter zu – in
Uniklinik und Krankenhaus längst angekommen, macht er auch beim Labor keine Ausnahme. Die Etablierung schlanker
und effizienter Prozesse stellt die Labore,
ob in der Klinik oder im niedergelassenen
Bereich, vor immer größere Herausforderungen. Die Consulab®, die Consultingeinheit der Roche Diagnostics Deutschland
GmbH in Mannheim, scheut da den Blick
über den Tellerrand nicht und zeigt: Die
Optimierung von Abläufen kann durchaus
auch mal kreativ angegangen werden.
Gerade in Deutschland gestalten viele Laborverantwortliche ihre Prozesse bereits
effizient und transparent und brauchen
den Vergleich zu anderen Laboren nicht
zu scheuen. Dennoch: Angesichts des
steigenden Preisdrucks, der immer höheren Anforderungen an Schnelligkeit und
Ergebnissicherheit in einem umkämpften
Markt kann es auch für „best-in-class“Labore entscheidend sein, sich weiter
zu verbessern und damit die Zukunft zu
sichern.
Gemeinsame Erfahrungen nutzen
Der Beratungsdienstleister Consulab®
hat die Grundidee eines branchenübergreifenden Prozessbenchmarkings aufgegriffen und ein Pilotprojekt konzipiert,
geleitet und erfolgreich abgeschlossen. Die
alles entscheidende Frage zu Beginn: Welcher Prozesspartner eignet sich prinzipiell
15. Jg. | März 2016
report beratung
für ein diagnostisches Labor? Dabei galt
es, konkrete Abläufe kreativ zu abstrahieren. Die Suche nach dem passenden
Gegenüber führte die Mitarbeiter der
Consulab® schließlich in die Foto-Finishing-Branche. Beide Fachgebiete stehen
gleichartigen, prozessrelevanten Herausforderungen gegenüber:
• Tägliche Bewältigung von hohen Produktionsmengen.
• Sehr individuelle Materialien, die in die
Produktionsprozesse eingehen.
• Beim Ergebnis geht es im Wesentlichen
um das Sichtbarmachen bereits vorhandener Informationen.
Schnell wurde eine gemeinsame Herausforderung im Gesamtprozess identifiziert: Die priorisierten Sonderaufträge.
Die Ideen, die sich die Vergleichspartner
voneinander abschauten waren simpel,
aber effektiv.
Dazu wurden vier Stellschrauben identifiziert: die Erkennung der Notfallanforderung, die Erfassung der Notfallprobe, deren
Monitoring und die Geschwindigkeit der
Befunderstellung. Nach Implementierung
dieser Ideen, konnte das Labor die TurnAround-Time seiner Notfallproben um 30
bis 45 Minuten verkürzen.
Kreativ zum Erfolg
Prozessbenchmarking eignet sich, wenn
„knirschende“ Details aus einem anderen
Blickwinkel betrachtet, fremde Lösungsansätze erfahren und ggf. transformiert
werden. So können auch geringfügige
Justagen gewohnter Vorgehensweisen in
der Summe messbare Effizienzverbesserungen generieren. Die Consulab® bietet
dieses Modell im Rahmen ihrer Beratung
für die verschiedensten Prozesse im Labor an.
29
UNTERNEHMENSNACHRICHTEN
WIRTSCHAFTLICHKEIT VON AKUTKLINIKEN
Dicke Brocken und kleine Nischen –
das Erfolgskonzept von consus
Der wirtschaftliche Druck für Krankenhäuser steigt seit Jahren an. Deshalb bedienen sich Kliniken oftmals externer Expertise als Unterstützung. Sicher ist dabei aber zunächst nicht der Erfolg, sondern nur
das Honorar des Beraters. Mit einer innovativen Geschäftsidee hat sich consus clinicmanagement zum
Senkrechtstarter entwickelt, der Kliniken eine Ergebnisverbesserung mit Erfolgsgarantie verspricht.
Der Weg dorthin ist oft nicht reibungsfrei, denn Kostenträger und
MDK sehen die verbesserte Abrechnungssituation zunächst kritisch. Die
fachlichen Auseinandersetzungen zwischen Klinik und Kostenträgern oder
MDK werden ebenfalls von consus begleitet, um einen langfristigen Erfolg
und damit eine dauerhaft verbesserte
Erlössituation zu erzielen.
Dies schafft Nischen für neue Geschäftsmodelle, gut zu beobachten am
Beispiel von consus clinicmanagement.
Der Fokus des Unternehmens liegt
auf dem operativen Geschäft, besonders im Bereich der Erlössicherung.
Dort heben die Experten ungenutzte
Erlöspotentiale in beachtlicher Höhe.
Hintergrund ist die Komplexität des
Abrechnungssystems, in dem erbrachte medizinische Leistungen oftmals
durch unvollständige Dokumentation
nicht geltend gemacht werden.
Qualifizierung und konsequente
Weiterbildung
Sämtliche Führungspositionen von
consus clinicmanagement sind mit medizinischen Fachkräften besetzt, die
die Anforderungen des Klinikalltags
gut kennen. Dadurch sind sie sich auch
des Spannungsfeldes bewusst, welches
durch ihre Arbeit vor Ort entstehen
kann. Denn in der Praxis werden Ärzte und Pflegekräfte auf Station begleitet
30
Foto: Tech
Der wirtschaftliche Druck im Gesundheitswesen setzt Potentiale frei
Die Krankenhäuser in Deutschland
sehen zahlreichen Herausforderungen
ins Auge, ein Dauerthema ist vor allem die wirtschaftliche Situation. Alle
Berufsgruppen müssen verantwortlich
mit den Ressourcen der Klinik umgehen, dabei werden die Bemühungen
meist mit viel Energie auf die Kostenseite fokussiert.
Djordje Nikolic Gründer und Geschäftsführer
von consus clinicmanagement
und die anschließende Dokumentation
ihrer Arbeit sowie die Kodierung geprüft und hinterfragt. Allerdings sieht
consus seine Hauptaufgabe weniger
in der Fehlersuche als vielmehr in der
Qualifizierung der in den Kliniken beschäftigten Personen und im Aufzeigen
von bisher verborgenen Potentialen.
Dienstleistungskonzept
als Erfolgsfaktor
Als Pionier spricht consus clinicmanagement eine Erfolgsgarantie aus und
bietet seinen Kunden an, die eigenen
Honorare lediglich aus den optimierten
Erlösen und damit gestiegenen Umsätzen zu generieren.
Die Erfolgs- und Wachstumskurve
des jungen Unternehmens weist steil
nach oben. So zählen zu den Kunden
zahlreiche namhafte Groß- und Universitätskliniken sowie Klinikketten.
Da es aktuell keinen Standard in Ausbildung und Berufsbild des Medizincontrollers gibt und es für Kliniken
schwierig ist, qualifizierte Medizincontroller zu gewinnen, ist auch in
Zukunft mit anhaltender Nachfrage
nach den von consus angebotenen
Dienstleistungen zu rechnen. Gründer und Geschäftsführer Dr. Djordje
Nikolic hat mit seinem innovativen
Geschäftsmodell ein Konzept implementiert, das den betreuten Kliniken
nicht nur kurzfristig, sondern durch
die intensive Schulung des Personals
auch auf lange Sicht ein Instrument
zur signifikanten Ergebnisverbesserung an die Hand gibt.
Weitere Informationen über
das Unternehmen unter
www.consus-clinicmanagement.de
report beratung März 2016 | 15. Jg
Foto: KÖHN &
KOLLEGEN GmbH
UNTERNEHMENSNACHRICHTEN
Spürbar mehr Nähe, messbar mehr Qualität, erkennbar mehr Nachhaltigkeit: Das Team von KÖHN & KOLLEGEN
sucht nicht nur Führungskräfte, sondern begleitet und unterstützt im gesamten Auswahlprozess.
KÖHN & KOLLEGEN GMBH – KARRIEREN IM GESUNDHEITSWESEN
Wechsel aus Not oder als Karriereschritt?
Der falsche Kandidat am falschen Platz führt immer wieder zu einem Austausch von Führungskräften
vor allem auf der obersten Managementebene. Eine neue Studie zeigt, dass Führungskräfte in Krankenhäusern aus anderen Gründen als häufig angenommen wechseln.
Liest man die Neuigkeiten in den einschlägigen Newslettern, kommt es
einem zuweilen vor, als würden die
Geschäftsführer der Kliniken ständig
wechseln. Die Besetzung von Top-Führungspositionen wird zu einer wachsenden Aufgabe für deutsche Krankenhäuser. Ein häufiges Auswechseln oder
Fehlbesetzungen auf diesen Positionen
schaden nicht nur dem Ansehen des
Trägers, sondern bringen Unruhe und
blockieren die strategische und operative Weiterentwicklung des Hauses. Um
diese Entwicklung genauer zu analysieren, hat KÖHN & KOLLEGEN
GmbH eine Studie zur Fluktuation
deutscher Klinikleiter durchgeführt.
(Versand auf Anfrage)
Gibt es wirklich so viele Wechsel
unter Klinikmanagern?
Die Studie ergab, dass sich 54 Prozent
der befragten Klinikleiter aktuell einen
Jobwechsel vorstellen können, obwohl
83 Prozent der Befragten mit ihrer
derzeitigen Position zufrieden sind.
Für über 70 Prozent der Klinikleiter
wären ein reizvolles anderes Angebot
sowie der Wunsch nach dem nächsten Karriereschritt ein Grund, die
Arbeitsstelle zu wechseln. Erstaunlicherweise meinen über 90 Prozent
der Klinikleiter, dass Geschäftsführer
15. Jg. | März 2016
report beratung
häufig gehen müssen, obwohl über
56 Prozent angeben, dass sie ihr letztes Arbeitsverhältnis selbst beendet
haben. Nur 17 Prozent trennten sich
in gegenseitigem Einvernehmen mit
dem Träger und nur 3 Prozent geben
an, eine Kündigung erhalten zu haben. Fragt man die Klinikleiter, wie
sie die Situation „der anderen“ einschätzen, sind über 98 Prozent der befragten Klinikleiter der Ansicht, dass
der Hauptgrund für häufige Wechsel
Konflikte mit dem Träger sind.
Für die Träger bedeutet dies, dass sie
sehr darauf achten sollten, den richtigen Kandidaten für die vakante
Führungsposition im Gesundheitswesen zu finden. Eine Klinik kann
es sich nicht mehr leisten, schwache
Führungskräfte in Top-Positionen zu
holen und durch unprofessionelle Besetzungsverfahren gute Kandidaten zu
verlieren. Dafür sind heute im Klinikmarkt die Herausforderungen auf der
Leistungsseite sowie der Kostenseite
und damit die Anforderungen an professionelles Management zu hoch. Voraussetzung für einen Besetzungserfolg
ist zunächst eine offene, auch kritische
Diskussion der aktuellen Situation, der
politischen Rahmenfaktoren sowie der
zukünftigen Herausforderungen.
Nachhaltige und qualitativ
hochwertige Personalarbeit
Auf der Fachkräfteebene werden
Einstellungsprozesse inzwischen von
den Kliniken viel professioneller gesteuert. Allerdings stellen gerade die
Besetzungen von Top-Führungspositionen das Management und auch
Aufsichts- bzw. Verwaltungsräte vor
große Herausforderungen. Immer
wieder verlieren Unternehmen die
Kandidaten aus dem Bewerbungsprozess, weil in den Interviews nicht
die für diesen Kandidaten wichtigen
Informationen vermittelt werden, die
Verfahren sich unendlich hinziehen,
keine Entscheidungen getroffen werden oder die Verhandlungen am Ende
durch eigentlich banale aber unüberbrückbare Differenzen scheitern.
Eine enge Begleitung des Verfahrens
mit aktiver Kommunikation auf allen
Seiten ist hier ein wichtiger Schlüsselfaktor. Durch die richtige Personalberatung werden Einstellungsprozesse
gerade bei strategisch wichtigen Positionen entscheidend unterstützt. So
gelingt eine nachhaltige und erfolgreiche Besetzung.
KÖHN & KOLLEGEN GmbH
www.koehnundkollegen.de
31
Alle Angaben ohne Gewähr
GRÜNE LISTE
beratung
FINANZIERUNG/CONTROLLING
BAZAN Managementgesellschaft mbH
„Wir beraten und sanieren seit 1989“
Otto-Seeling-Str. 2
58455 Witten
www.bazan.de
[email protected]
Tel.: +49 (0)2302/282 54-0
Fax: +49 (0)2302/282 54-19
consus clinicmanagement GmbH
Engelbergerstraße 19
79106 Freiburg im Breisgau
www.consus-clinicmanagement.de
[email protected]
Tel.: +49 (0)761/2177 1530
Fax: +49 (0)761/2177 1539
medipa
Dienstleistungen im Gesundheitswesen GmbH
Brunshofstraße 12
45470 Mülheim an der Ruhr
www.medipa.de
[email protected]
Tel.: +49 (0)208/378 25-0
Fax: +49 (0)208/378 25-79
zeb
Dr. Christian Heitmann
Hammer Straße 165
48153 Münster
www.zeb.de
[email protected]
Tel.: +49 (0)251/971 28-369
Fax: +49 (0)251/971 28-102
INFORMATIONS-TECHNOLOGIE
promedtheus AG
Scheidt 1
D-41812 Erkelenz
www.promedtheus.de
[email protected]
Tel.: +49 (0)2431/94 84 38-0
Fax: +49 (0)2431/94 84 38-9
Mobil: +49 (0)172/257 12 17
Rübel Beratung & Projektmanagement
An der Eickesmühle 33
41238 Mönchengladbach
www.medizin-beratung.com
[email protected]
Tel.: +49 (0)2166/13 45 41
Fax: +49 (0)2166/13 45 45
Mobil: +49 (0)172/257 85 91
Sanovis GmbH
Dr. Uwe Günther, Jörg Redmann
Richard-Strauss-Straße 69
81679 München
www.sanovis.com
[email protected]
Tel.: +49 (0)89/99 27 57-90
Fax: +49 (0)89/99 27 57-999
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Vosseler Consulting – Coaching – Training
An der Eickesmühle 33
41238 Mönchengladbach
www.khsberatung.com
[email protected]
Tel.: +49 (0)2166/13 45 40
Fax: +49 (0)2166/13 45 45
Mobil: +49 (0)172/210 54 64
MANAGEMENT/MARKETING/KOMMUNIKATION
Bodensee Institut
Carl-Benz-Straße 27
78224 Singen
www.bodenseeinstitut.de
www.BeraterDialog.de
[email protected]
Tel.: +49 (0)7731/610 21
Mobil: +49 (0)163/809 88 30
Consileon Business Consultancy GmbH
Maximilianstraße 5
76133 Karlsruhe
www.consileon.de
[email protected]
Tel.: +49 (0)721/354 60-80
Fax: +49 (0)721/354 60-89
CoSolvia Beratung im
Gesundheitswesen GmbH
Hansastraße 22
49205 Hasbergen
[email protected]
www.cosolvia.de
Tel.: +49 (0)5405/50 78-0
Fax: +49 (0)5405/50 78-20
HWP Planungsgesellschaft mbH
Geschäftsbereich Unternehmensberatung
und Betriebsplanung
Rotenbergstraße 8
70190 Stuttgart
www.hwp-planung.de
[email protected]
Tel.: +49 (0)711/16 62-0
ICME Healthcare GmbH
Klopstockstraße 27
22765 Hamburg
www.icme-healthcare.com
[email protected]
Tel.: +49 (0)40/302 08 85-0
Fax: +49 (0)40/302 08 85-21
Kienbaum Consultants International GmbH
Hafenspitze
Speditionstraße 21
40221 Düsseldorf
www.kienbaum.de
[email protected]
Tel.: +49 (0)211/96 59-157
Fax: +49 (0)211/96 59-111 57
report beratung März 2016 | 15. Jg
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Nicole Weider
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36037 Fulda
www.nicole-weider.de
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Tel.: +49 (0)661/206 60 36
Mobil: +49 (0)172/675 74 14
Sanovis GmbH
Dr. Uwe Günther, Jörg Redmann
Richard-Strauss-Straße 69
81679 München
www.sanovis.com
[email protected]
Tel.: +49 (0)89/99 27 57-90
Fax: +49 (0)89/99 27 57-999
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72764 Reutlingen
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Tel.: +49 (0)7121/92 63 10
Weiss Krankenhausberatung GmbH
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77815 Bühl, Baden
www.weiss-krankenhausberatung.de
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Tel.: +49 (0)7223/80 78 88 0
Fax: +49 (0)7223/80 78 88 1
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Fax: +49 (0)211/93 67 41 35
Roche Diagnostics Deutschland GmbH
Consulab® – Beratung für die Diagnostik
Sandhofer Straße 116
68305 Mannheim
www.roche.com
www.consulab.de
Tel.: +49 (0)621/759 31 65
Fax: +49 (0)621/759 43 95
beratung
PERSONAL/-ENTWICKLUNG
HCL Health Care Leaders
Rainer Deutschenbauer
Hintere Schöne 14
87669 Rieden am Forggensee
www.healthcareleaders.de
[email protected]
Tel.: +49 (0)8362/92 59 80
Fax: +49 (0)8362/92 59 81
HealthCare Personalmanagement GmbH
Merowingerplatz 1
40225 Düsseldorf
www.healthcare-personal.de
[email protected]
Tel.: +49 (0)211/220 58 90
Fax: +49 (0)211/220 58 91
KÖHN & KOLLEGEN GmbH
Unternehmens- und Personalberatung
Widenmayerstr. 34
80538 München
www.koehnundkollegen.de
[email protected]
Tel.: +49 (0)89/41 77 66-0
Fax: +49 (0)89/41 77 66-29
NextHealth GmbH
Wir begleiten Veränderung
Gabrielenstraße 85
13507 Berlin
www.nexthealth.de
[email protected]
Tel.: +49 (0)30/35 19 96 03
Mobil: +49 (0)176/10 02 42 20
Progressional People
Königsallee 60 F
40212 Düsseldorf
www.progressionalpeople.de
[email protected]
Tel.: +49 (0)211/88 28 41 28
Fax: +49 (0)211/88 28 41 29
SOLUTE recruiting GmbH
Europaplatz 2
10557 Berlin
www.solute-recruiting.de
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Tel.: +49 (0)30/408 19 23 57
GRÜNE LISTE
auch auf http://to.kma-online.de/qv12
15. Jg. | März 2016
report beratung
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SERVICE
Veranstaltungen
IMPRESSUM
März 2016 | 15. Jg
kma report beratung ist ein Supplement der Zeitschrift
kma – Das Gesundheitswirtschaftsmagazin und erscheint
einmal jährlich.
April 2016
Juni 2016
5. und 6.4. Hannover
8. bis 10.6. Berlin
KlinikManagementPersonal
Hauptstadtkongress
Information: Agentur WOK GmbH
Information: Agentur WOK GmbH
Tel.: 030/49 85 50 31
Tel.: 030/49 85 50 31
www.klinikmanagementpersonal.de
www.hauptstadtkongress.de
7. und 8.4. Potsdam
22. und 23.6. Potsdam
Krankenhaus Controller-Tag
BDPK-Bundeskongress
Information: DVKC e.V.
Information: Bundesverband Deutscher Privat-
Tel.: 030/ 54 80 15 80, www.dvkc.de
kliniken e.V., Tel.: 030/24 00 89 90, www.bdpk.de
19.4. Berlin
Juli 2016
Chefredaktion (V.i.S.d.P.)
Kirsten Gaede: [email protected]
Information: Bodensee Institut
4. und 5.7. Berlin
Tel.: 07731/610 21, www.beraterdialog.de
Nationale Jahrestagung
Gesundheitstelematik & Telemedizin
21.4. Köln
Information: TELEMED GbR
JuraHealth Congress
Tel.: 030/220 02 47 14, www.telemed-berlin.de
Redaktionssekretariat
Inger Hebestreit: [email protected]
Grafik
Ulrike Gödecke, Henrike Ott, Katharina Weier
Ursula Schicke (CvD/Leitung Grafik)
Titelbild: Schünemann
Information: PWG-Seminare
Tel.: 0221/95 15 84-0
13. und 14.7. Warnemünde
www.jurahealth-congress.de
Nationale Branchenkonferenz
Gesundheitswirtschaft
28.4. Köln
Information: Agentur WOK GmbH
Risikomanagement im Krankenhaus
Tel.: 030/49 85 50 31
Information: MCC – Management Center
www.konferenz-gesundheitswirtschaft.de
Internet: Jürgen Hoffmann
Autoren dieser Ausgabe
Dirk Mewis, Romy König
Anzeigengruppenleitung
Lutz Benecke, Tel.: 0711/89 31-954
[email protected]
Anzeigenleitung
Petra Beutler (verantwortlich), Tel.: 0711/89 31-579
[email protected]
of Competence, Tel.: 02421/12 17 70
www.mcc-seminare.de
August 2016
Mai 2016
31.8. und 1.9. Zürich/Schweiz
Swiss Healthcare & Branding Conference
3. und 4.5. Berlin
Information: MediCongress GmbH
Kongress für Gesundheitsnetzwerker
Tel.: +41 (0)44/210 04 24
Information: Agentur WOK GmbH
www.medicongress.ch
Tel.: 030/49 85 50 31
Jacqueline Schmidt, Tel.: 0711/89 31-882
[email protected]
Es gilt die Anzeigen-Preisliste Nr. 21 vom 1. Januar 2016
Leser- und Abonnentenservice:
Tel.: 0711/89 31-321 | Fax: 0711/89 31-422
E-Mail: [email protected]
Druck: F&W Mediencenter, Kienberg
Oktober 2016
10. und 11.5. Düsseldorf
4. und 5.10. Seeheim
fm Nutzerkongress
Personalkongress der Krankenhäuser
Information: Internationales Institut
Information: Versorgungswerk KlinikRente
für Facility Management GmbH
Tel.: 0221/292 09 30, www.klinikrente.de
Tel.: 0208/205 21 97
www.nutzerkongress.de
November 2016
19. und 20.5. Basel/Schweiz
8.11. Zürich/Schweiz
Forum Gesundheitswirtschaft
Kongress Klinikmarketing
Information: MediCongress GmbH
Information: rotthaus medical GmbH
Tel.: +41 (0)44/210 04 24
Tel.: 0221/430 91 90
www.medicongress.ch
www.kongress-klinikmarketing.org
34
Anschrift der Redaktion
kma medien in Georg Thieme Verlag KG
Neue Grünstraße 17 | 10179 Berlin
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Herausgeber
Prof. Dr. Axel Ekkernkamp, Florian Gerster, Barbara Napp
Dialog Gesundheitswesen
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Anschrift des Verlags
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Postfach 301120 | 70451 Stuttgart
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report beratung März 2016 | 15. Jg
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