Ja, hört mir denn keiner zu?!

Lean EAM als ganzheitlicher, pragmatischer EAM-Ansatz
Ja, hört mir denn keiner zu?!
Was Enterprise-Architekten erreichen können (und was nicht)
OOP 2016
Stefan Bente, Kornelius Fuhrer
Agenda
 Ja, hört mir denn keiner zu?!
o Was Enterprise-Architekten über den Erfolg ihrer Arbeit denken
o … und woran das liegen könnte
 Management-Architektur
o Zusätzliche EAM-Dimension als Faktor für Wirksamkeit
o Lean-EAM-3x3x3-Ansatz als Ordnungsrahmen
 Lean EAM in der Praxis
o Lean-EAM-Projekt führender deutscher Krankenversicherung
o Demonstration von Lean-EAM-Werkzeugen
OOP 16
Bente, Fuhrer | Lean EAM: Ja, hört mir denn keiner zu?!
2
Ja, hört mir denn
keiner zu?!
 Was Enterprise
OOP 16
Architekten über den
Erfolg ihrer Arbeit denken
… und woran das liegen
könnte
Bente, Fuhrer | Lean EAM: Ja, hört mir denn keiner zu?!
Bild: Colin Smith, CC BY-SA 2.0,
https://de.wikipedia.org/wiki/Speakers%E2%80%99_Corner#/media/File:Spe
aker%27s_Corner_-_geograph.org.uk_-_240724.jpg
3
Was Enterprise-Architekten über den Erfolg ihrer Arbeit denken … und woran das liegen könnte
Befragung von Enterprise-Architekten
 16 Fragen zum Praxiserfolg von EAM
 … an 27 Enterprise-Architekten aus 24 Firmen
Branchenverteilung
Größe der IT
Banken, Finanzwirtschaft
Versicherungen
1 2
5
5
Energie
3
Handel
3
6
3
2
2
IT-Dienstleistung, Software
51 … 500
15
Öffentliche Verwaltung
501 … 2000
über 2000
Telekommunikation
sonstiges
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11 … 50
5
Produzierendes Gewerbe
OOP 16
2
4
Was Enterprise-Architekten über den Erfolg ihrer Arbeit denken … und woran das liegen könnte
EAM-Praxiserfolg: Selbstbild / angenommenes Fremdbild
Wie schätzen Sie den Praxiserfolg von EAM ein?
14
12
10
8
6
4
2
0
VOLLSTÄNDIG
selbst
OOP 16
WEITGEHEND
Fachseite
TEILWEISE
ANSATZWEISE
IT-Organisation
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GAR NICHT
WEIß NICHT
Unternehmensvorstand
6
Was Enterprise-Architekten über den Erfolg ihrer Arbeit denken … und woran das liegen könnte
Der Silo: Konzentration auf das Erreichbare
5
4
3
2
1
0
OOP 16
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Was Enterprise-Architekten über den Erfolg ihrer Arbeit denken … und woran das liegen könnte
Vernetzung: Wunsch und Wirklichkeit
Vernetzung wichtiger Management-Disziplinen
Keine Vernetzung
Rudimentäre Strukturen zur Vernetzung
einzelner Prozesse
Vernetzung ist sehr aufwendig; nur bei
strategisch wichtigen Vorhaben
Prozesse sind nahezu nahtlos vernetzt
Kann ich nicht beurteilen
0
Ist
OOP 16
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5
10
Wunsch
8
15
20
25
Was Enterprise-Architekten über den Erfolg ihrer Arbeit denken … und woran das liegen könnte
Elfenbeinturm-Effekt: wenn man den Boden nicht erreicht
5
4
3
2
1
0
OOP 16
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Was Enterprise-Architekten über den Erfolg ihrer Arbeit denken … und woran das liegen könnte
Kakophonie: wenn alle gleichzeitig Verschiedenes tun
5
4
3
2
1
0
OOP 16
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ManagementArchitektur
 Zusätzliche EAM
OOP 16
Dimension als Faktor für
Wirksamkeit
Lean-EAM-3x3x3-Ansatz
als Ordnungsrahmen
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Bild: "Customer Relationship Management" by Adithya Banavasi - Own work.
Licensed under CC BY-SA 4.0 via Wikimedia Commons
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Management-Architektur: Zusätzliche EAM-Dimension als Faktor für Wirksamkeit
Definitionsvorschlag "Architektur" im EAM-Kontext
Architektur =
Aufbau eines sozio-technischen Teilsystems
des Unternehmens
 Komponenten
 deren Relation zueinander und zur Umgebung
 Prinzipien für Gestaltung und Weiterentwicklung
Quelle für den Architekturbegriff: Angelehnt an ANSI/IEEE standard 1471-2000 (IEEE Computer
Society, 2000). Übersetzung durch den Vortragen
OOP 16
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Management-Architektur: Zusätzliche EAM-Dimension als Faktor für Wirksamkeit
Architekturdimensionen bei EAM
Strategie-Architektur
Geschäfts-Architektur
Applikations-Architektur
Technologie-Architektur
Quelle für den Architekturbegriff: Angelehnt an ANSI/IEEE standard 1471-2000 (IEEE Computer
Society, 2000). Übersetzung durch den Vortragen
OOP 16
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DatenArchitektur
Management-Architektur: Zusätzliche EAM-Dimension als Faktor für Wirksamkeit
Neue EAM-Dimension: Management-Architektur
OOP 16
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Management-Architektur: Zusätzliche EAM-Dimension als Faktor für Wirksamkeit
Silo: IT-zentrisches EAM
OOP 16
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Management-Architektur: Zusätzliche EAM-Dimension als Faktor für Wirksamkeit
Elfenbeinturm: Strategie-zentrisches EAM
OOP 16
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16
Management-Architektur: Zusätzliche EAM-Dimension als Faktor für Wirksamkeit
Kakophonie: isoliertes EAM
OOP 16
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Lean-EAM-3x3x3-Ansatz als Ordnungsrahmen
Elemente der Management-Architektur
•
Management-Disziplin
ManagementFähigkeit H
ManagementProzess H
MF1
MF2
METAObjekt
METAObjekt
MF4
MF2
•
•
•
•
•
MF1
MF3
METAObjekt
METAObjekt
MF4
MF2
Integrierte Gesamtsicht (Zusammenarbeitsmodell)
OOP 16
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StrategieEntwicklung
GPM
ITSM
Prog.-Mgmt.
Portfolio-Mgmt.
…
Lean-EAM-3x3x3-Ansatz als Ordnungsrahmen
Lean-EAM-Werkzeug: Vernetzte Ausbaugradbetrachtung
0: nicht vorhanden
1: ad-hoc, informell
2: strukturiert
3: vernetzt, institutionalisiert
4: kontinuierlich optimiert
Ausbaugrad
ManagementArchitektur
4
3
Portfolio-Mgmt
1,5
2,5
2
2
StrategieEntwicklung
1
Programm-Mgmt
0
1,5
3 GPM
2
ITSM
OOP 16
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2
Architektur-Mgmt
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Lean-EAM-3x3x3-Ansatz als Ordnungsrahmen
Werkzeuge
Werkzeuge
1. Plan
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o Vernetzte
Vernetzte Ausbaugradbetrachtung
Ausbaugradbetrachtung
o Elimieren von Verschwendung
2. Build
o Meta-Metamodell
Meta-Metamodell
o Metamodell
Metamodell
o Integrierte
Integrierte Gesamtsicht
Gesamtsicht
3. Run
o Lean-EAM-Vorgehensmodell
Lean-EAM-Vorgehensmodell
o Vorgehensmodell Transformationsmanagement
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Lean-EAM-3x3x3-Ansatz als Ordnungsrahmen
Lean EAM 3x3x3: ganzheitliches, pragmatisches EAM
Prinzipien
Evolution
Vernetzung
Plan
Artefakte
Build
Prozesse
Organisation
Run
Quelle: Fuhrer, K. und Bente, S.: Lean EAM - IT-Landschaften schlank gestalten, Transformationen vernetzt steuern. CIO-Handbuch 2016, Symposion-Verlag.
OOP 16
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Dimensionen
Werkzeuge
WertflussOptimierung
Lean EAM in der
Praxis
 Lean-EAM-Projekt

OOP 16
führender deutscher
Krankenversicherung
Demonstration von LeanEAM-Werkzeugen
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Bild: wr52351, CC BY-ND 2.0,
https://www.flickr.com/photos/winnes2/6909979264
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Ist-Situation: Qualität entsteht intuitiv und ist damit „eher
zufällig“
Ich
möchte zur
Kur fahren…
A, B, C,…
organisiere
ich gern für
Sie…
Kunde
KV
23
OOP 16
Bente, Fuhrer | Lean EAM: Ja, hört mir denn keiner zu?!
Soll-Situation: Qualität ist am Kunden ausgerichtet und
zuverlässig steuer- und kontrollierbar.
Danke,
dass habe ich
nicht von meiner
Versicherung
erwartet.
Wissen
Sie
schon…?
Kunde
KV
24
OOP 16
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Wechsel zu einer
patientenorient. Versorgung
 Wunsch nach
sektorenübergreifender
Steuerung bedeutet „was“ für
Prozessabläufe und organisat.
Aufstellung (da heute teilw.
eher ähnl. Leistungsanbieter)
„Individuelle
Standardisierung“
 Massenprozesse als gefühlt
„maßgeschneidert“
anbieten/verkaufen
Digitalisierung
 Schritt halten,
Zielbild unserer digitalen
Agenda
Wie sieht „Arbeiten“ in der
Zukunft aus?
 Mitarbeiterflexibiltät,
Arbeitsort und Form der
Zusammenarbeit, Nutzung der
technischen Möglichkeiten
Wie ist die Rolle der KV in der
Zukunft? (Kostenträger,
Kooperationspartner, starker
Player, Problemlöser für die
Politik, Patienteninteressen
vertreten,
Wirtschaftsunternehmen?)
Zunehmende Vernetzung +
Echtzeitverarbeitung
 effektivere/effizientere
Nutzung der Daten,
Schnittstellenmanagement
Ausrichtung am Kunden
(„müssen uns auf den Kopf
stellen“)
 permanentes
Veränderungsmanagement
(Transformationsprozess),
einheitliche Erlebnisse entlang
aller Kanäle
Wie stellt sich das SAP
Systems auf, wie verhalten
wir uns?
 Reaktionsgeschwindigkeit,
wann agieren?
Innovationsbeschleunigung
 aktive Gestaltung,
Reaktionsfähigkeit und
Umsetzungsgeschwindigkeit
Kundenorientierung
Digitalisierung
Transformationsmanagement
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TOPManagement
Enterprise Architekt
Fach-Organisation
EAM
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IT-Organisation
http://www.grafik-fischer.de/illustration-tec/images/bruecke-it-business.jpg
Die tatsächliche Situation zeigt eine Überlastung aller
Mitarbeiter und großes Misstrauen in alle Richtungen
Fach- und IT-Organisation mit ausreichendem Reifegrad für den das
Entwicklungsfeld „Vernetztes Management“
IST
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LIVE-Präsentation am Modell
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Integrierte Gesamtsichten können pro Organisationseinheit wie
Schichten übereinander gelegt und vertikal vernetzt werden
Fach-Organisation
IT-Organisation
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Die nachvollziehbare Methodik der Build-Werkzeuge ist strickt
der Wertschöpfung untergeordnet
Meta-Metamodell
META-MODELL
INTEGRIERTE
GESAMTSICHT
<
<
 Transparente und
nachvollziehbare Methodik
 Abbildung der StakeholderFragen für EAM-Views
 Verknüpfung von technischen
und fachlichen Strukturen
 Wechselbeziehungen
 Abgrenzung, Schärfung, und
Vernetzung der ManagementProzesse und Fähigkeiten
 Austausch-Elemente
Echter Nutzen ist, wenn es der Gesamtorganisation was nützt!
(Prinzip: Wertflussoptimierung)
30
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Das evolutionäre Run-Werkzeug überprüft jeden Schritt die
Anforderungen an die Entwicklung der Enterprise Architektur
Mikrozyklus für eine Iteration
Makrozyklus als Roadmap
OOP 16
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Dieses Run-Werkzeug stellt ein operationalisierbares
Transformationsmodell bereit.
OOP 16
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Werkzeuge
Werkzeuge
1. Plan
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o Vernetzte Ausbaugradbetrachtung
o Elimieren von Verschwendung
2. Build
o Meta-Metamodell
o Metamodell
o Integrierte Gesamtsicht
3. Run
o Lean-EAM-Vorgehensmodell
o Vorgehensmodell Transformationsmanagement
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Vielen Dank für die Aufmerksamkeit!
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Backup
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Was Enterprise-Architekten über den Erfolg ihrer Arbeit denken … und woran das liegen könnte
Fokus der EAM-Arbeit liegt auf Informationssystemen
Fokus der EAM-Arbeit
25
20
15
10
5
0
GESCHÄFTSARCHITEKTUR
gar nicht
OOP 16
DATENARCHITEKTUR
INFORMATIONSSYSTEMARCHITEKTUR
teilweise im Fokus
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TECHNOLOGIEARCHITEKTUR
zentral im Fokus
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Management-Architektur: Zusätzliche EAM-Dimension als Faktor für Wirksamkeit
Neue EAM-Dimension: Management-Architektur
OOP 16
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Lean-EAM-3x3x3-Ansatz als Ordnungsrahmen
Lean EAM 3x3x3: ganzheitliches, pragmatisches EAM
Prinzipien
Evolution
Vernetzung
Plan
Artefakte
Build
Prozesse
Organisation
Run
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Dimensionen
Werkzeuge
WertflussOptimierung

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