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ZUKUNFT PLANEN, ZUKUNFT SICHERN
WAS ERFOLGREICHE
UNTERNEHMENSSTEUERUNG AUSMACHT
BIELEFELD, 06.10.2015
Lösungen, die helfen
UNTERNEHMENSSTEUERUNG
Gibt man den Begriff „Unternehmenssteuerung“ bei Google ein, so erhält man
nach 0,37 Sekunden über 300.000 Treffer!
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2
AUFGABEN DER UNTERNEHMENSSTEUERUNG
Aktualisierung
Aktualisierung
Normativer Referenzpunkt)
Vision
(Leitziel)
konstituieren
Mission
(Leitbild)
Allgemeine Unternehmensziele
Risikoorientierte Beurteilung
der Unternehmensumwelt
(PEST-Analyse)
Analyse eigener Stärken und
Schwächen und deren Bedeutung
für die Zukunft (SWOT-Analyse)
Laufende Überwachung
Strategische
Steuerung
Laufende Überwachung
Spezifische Unternehmensziele
Operationalisiert /
messbar
Strategische Unternehmensziele
(in Summe der Strategie entsprechend)
Quelle:
Prof. Dr. G. Moos
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Funktionsbereich 1
Funktionsbereich 2
(z. B. WfbM 1 .. n)
(z. B. FuB)
…
Operative
Steuerung
3
IHR REFERENT,
RALF WINKELMANN, GESCHÄFTSFÜHRER RGW CONSULTING
Referent für Unternehmenssteuerung, u.a. zum Thema
„Grundsätze ordnungsgemäßer Planung“ (BfS)
Aktuell:
Projektsteuerung zahlreicher Implementierungsprojekte im
Bereich der operativen Unternehmensplanung, u.a. bei
der Lebenshilfe Lüdenscheid, Senioreneinrichtung der
Stadt Bochum, WFB Mainz und FC Basel.
Früher:
Tätig in unterschiedlichen Bankengruppen, zuletzt als
Direktor einer internationalen Großbank mit Zuständigkeit
für Bilanzierung und Controlling.
Ausbildung zum Bankkaufmann, Studium der
Betriebswirtschaft und Zertifizierung zum Senior
Projektmanager (GPM/IPMA).
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SEGMENTE DER UNTERNEHMENSSTEUERUNG
PEST-Analyse
Risikozonen
Risikobereiche
Risikoportfolios
Eintrittswahrscheinlichkeiten
SWOT-Analyse
Strategiebildung
Strategieüberprüfung
Chancen
und Risikomanagement
Strategie
Controlling
Betriebswirtschaftliche
Steuerung
PEST = Political, Economic, Social, Tecnological
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Prozesse
Kennzahlen
Reporting
Pädagogische
Steuerung
SWOT = Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
5
„Wenn über das Grundsätzliche keine Einigkeit
besteht, ist es sinnlos, miteinander Pläne zu
schmieden."
___________________
Konfuzius
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STRATEGIE-SEGMENT
Zu beantwortenden Fragen:
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
Gibt es ein „SPIELFELD“ einen
regionalen Markt, der die Leistungen
(Förderung und Produktion) abnimmt?

Passen die Fähigkeiten der Betreuten
zu den Produktionsmöglichkeiten?

Welche Möglichkeiten und
Fähigkeiten müssen wir dazu
entwickeln und trainieren ?
7
STRATEGIE: DAS SPIELFELD FINDEN
Was ist uns
gemeinsam
wichtig ?
Werte
Was wollen wir
gemeinsam
tun ?
Unser
Spielfeld
Grundsätze
Standards
Leitbild / Leitziel
strategische Themen
Zielpersonen /
relevante Anspruchsberechtigte
Projekte /
Maßnahmen
Wer ist das Ziel
unserer
Bemühungen ?
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RISIKOMANAGEMENT-SEGMENT
Zu beantwortenden Fragen:
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
Wird in regelmäßigen Abständen
eine strukturierte Risikoanalyse
durchgeführt?

Werden regulatorische bzw.
gesetzliche Rahmenbedingungen
kontinuierlich beobachtet (z.B.:
Bundesteilhabegesetz oder
„Persönliches Budget“) und deren
Auswirkungen abgeschätzt?
9
CONTROLLING-SEGMENT
Zu beantwortenden Fragen:
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
Ist bei der Konzeption die Integration
von pädagogischen und betriebswirtschaftlichen Inhalten berücksichtigt
worden?

Sind die notwendigen Prozesse zur
Datenerhebung geklärt und
eindeutig?

Wer profitiert von der geschaffenen
Transparenz und wie kann die
Komplexität reduziert werden?
10
DIE STAKEHOLDER
Folgende Gruppen (Stakeholder) profitieren neben der Geschäftsführung von der
durch professionelle Unternehmenssteuerung erreichten Transparenz:
Geschäftsbereiche
MAV und
Mitarbeiter

Sicherstellung
gleichmäßiger Qualität

Klare Ergebnisse (monetär)

Identifikation defizitärer
Bereiche

Objektive Sicht auf das
Unternehmen

Gemeinsame
Problemlösungen in
kritischen Phasen

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Verlässliche
Informationen zu Qualität
und Ökonomie
Leistungsträger,
AufsichtsGremium,
Spender
Banken

Vertrauen in die
Einrichtung

Konsistente verlässliche
Zahlen

Klare Aussagen über
Mittelverwendung

Verlässlicher Geschäftspartner

Erleichterte Darlehensvergabe

…
11
VORGEHENSMODELL
Prozess zur Implementierung der Unternehmenssteuerung
1
Definition der Ziele
 Vollständige/partielle Einführung
 Strategische Richtung ist definiert
 Umsetzungs-Roadmap steht fest
2
Klärung der
Prozesse
5
Ausführung
 Steuerung mit Kennzahlen
 Zielgruppen-fokussierte
Berichterstellung
 Wirksamkeit bestätigen /
Korrekturbedarf ermitteln
Definition der
Kennzahlen
3
Definition von Berichten
Ableitung der Zielgrößen
Berechnung der Kennzahlen
Festlegen der Zielgruppen
(Empfänger)
 Abstimmung der Inhalte mit
den Empfängern




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 Klärung und Festlegen der
zur Unternehmenssteuerung
notwendigen Prozesse:
– Klärung der beteiligten
Bereiche
– Klärung der
Datenverfügbarkeit
4
Implementierung
 Festlegen der zur Steuerung
relevanten Kennzahlen und
Informationen
 Festlegen der
Erhebungszeiträume
 Festlegen der
Erhebungsfrequenz
 Künftige Herausforderungen
erkennen
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TRANSPARENZ DURCH KENNZAHLEN
Kennzahlen sind Vereinbarungen



zur Verdeutlichung von Zielen
zur Klarheit über den Stand der Zielerreichung
als Basis für die Kommunikation
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13
KENNZAHLEN BRAUCHEN KOMMUNIKATION
eine 6 !
eine 9 !
Wir einigen uns auf 7,5!
Quelle: Friedag / Schmidt 2004
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14
14
REALISIERUNG DER KENNZAHLEN I - IV
Erheben der
Ausgangssituation
im Bereich
Controlling
Walk-throughAnalyse der
Controllingprozesse
Gap-Analyse und
Erarbeitung des
Sollkonzeptes
Detailkonzeption
und Definition von
Reports und
Kennzahlen
Aufgaben (Ist-Analyse)
-
Aufnahme der Organisationsstruktur der Controllingfunktionen (zentral/dezentral) in der Einrichtung
Aufnahme der durchzuführenden Tätigkeiten des Controllings
Klärung und Festlegung der zur Unternehmenssteuerung notwendigen Prozesse, Bereiche und Verfügbarkeit der Daten
Aufnahme der Adressatenkreise (zentral/dezentral) für Controllinginformationen (strategisch/operativ)
Ggf. Identifikation abzulösender Systeme
Dokumente
-
Organigramm der Einrichtung und des Bereichs Controlling
Aufgabenbeschreibungen
Beispiele von aktuell eingesetzen Berichten, Analysen und Kennzahlen
Controlling- und Reportingaufgaben außerhalb des Controllingbereiches (z.B. Personal, Produktion, Pädagogik)
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REALISIERUNG DER KENNZAHLEN I - IV
Erheben der
Ausgangssituation
im Bereich
Controlling
Walk-throughAnalyse der
Controllingprozesse
Gap-Analyse und
Erarbeitung des
Sollkonzeptes
Detailkonzeption
und Definition von
Reports und
Kennzahlen
Aufgaben:
-
Beschreibung der Zielorganisationsstruktur
Aufnahme und Klärung der Schnittstellen zu Datenquellen
Prozessdurchlauf für die Controllingprozesse
-
-
Planung
Hochrechnung/Prognose/Voraussichtliches Ist
Reporting
Erstellen einer Prozessdokumentation
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REALISIERUNG DER KENNZAHLEN I - IV
Erheben der
Ausgangssituation
im Bereich
Controlling
Walk-throughAnalyse der
Controllingprozesse
Gap-Analyse und
Erarbeitung des
Sollkonzeptes
Detailkonzeption
und Definition von
Reports und
Kennzahlen
Aufgaben:
-
Durchführung Gap-Analyse für die Controllingorganisation und -funktionen
Definition von Berichten und Kennzahlen -ökonomisch und pädagogisch- als Umsetzungsvorbereitung
Definition der Planungsinhalte (Bilanz, GuV, Liquidität, Investitionen, Finanzergebnis, Personalmenge, AfA, HBGOptimierung, etc.)
-
Definition der Prognoseprozesse
Festlegung der Inhalte und des Adressatenkreises für das Berichtswesen (intern / ggf. extern)
Bei Ablösung von Vorsystemen: Definition des Transfers von Berichtsinhalten und Kennzahlen
Definition neuer Anforderungen und Vorbereitung zur Umsetzung
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REALISIERUNG DER KENNZAHLEN I - IV
Erheben der
Ausgangssituation
im Bereich
Controlling
Walk-throughAnalyse der
Controllingprozesse
Gap-Analyse und
Erarbeitung des
Sollkonzeptes
Detailkonzeption
und Definition von
Reports und
Kennzahlen
Aufgaben:
-
Beschreibung und Visualisierung der zu erstellenden Berichte für alle Berichtsanlässe
Festlegen der zur Steuerung relevanten Kennzahlen mit Beispielrechnungen als Vorbereitung der Umsetzung
Festlegen der darzustellenden Zeitreihen
Bestimmen der Visualisierungselemente der Kennzahlen zur Erarbeitung eines Steuerungscockpits
Ggf. Erstellen eines Pflichtenheftes
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DIE „4 Z“
Bei der Realisierung der Kennzahlen empfiehlt sich die Strukturierung nach der
„4Z“-Methodik:

Zielwert:
 Zeitpunktbezug

Zeitreihe:
 Zeitraumbezug

Zusammenhang:
 In welchem betriebswirtschaftlichen Kontext
sind die Kennzahlen zu interpretieren?

Zielgruppe:
 Wer ist der Empfänger der Informationen?
Grundsätzlich gilt für sämtliche Kennzahlen:
Erhebungsfrequenz ≥ Berichtshäufigkeit
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BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHES STEUERUNGSCOCKPIT
100.000
Cashflow (kumuliert)
90.000
Arbeitsergebnis
3000
80.000
14000
12000
2500
70.000
10000
2000
60.000
8000
Cashflow
40.000
6000
1000
4000
30.000
500
20.000
10.000
1‐2
1‐3
1‐4
1‐5
1‐6
1‐7
1‐8
1‐9
AE‐kumuliert (PLAN)
0
Jan
1‐1
AE‐kumuliert (IST)
2000
0
0
AE‐IST
AE‐PLAN
1500
50.000
Feb
Mrz
Apr
Mai
Jun
Jul
Aug
Sep
Okt
Nov
Dez
1‐10 1‐11 1‐12
1-1
1-2
1-3
1-4
1-5
1-6
1-7
1-8
1-9 1-10 1-11 1-12
Cashflow 5.492 10.218 15.094 23.870 28.404 34.458 40.058 46.155 56.441 67.948 76.857 87.772
Belegung
AE-IST
AE-PLAN
∆
AE-kumuliert (IST)
AE-kumuliert (PLAN)
Jan
600
1.000
-400
Feb
900
1.000
-100
Mrz
1.150
1.100
50
Apr
2.000
1.600
400
Mai
950
1.000
-50
Jun
1.000
1.000
0
Jul
820
800
20
Aug
660
700
-40
Sep
910
900
10
Okt
1.000
1.000
0
Nov
1.300
1.400
-100
Dez
1.150
1.300
-150
600
1.000
1.500
2.000
2.650
3.100
4.650
4.700
5.600
5.700
6.600
6.700
7.420
7.500
8.080
8.200
8.990
9.100
9.990
10.100
11.290
11.500
12.440
12.800
∑
12.440
12.800
-360
Kennzahlen
100%
95%
90%
85%
Belegung
80%
Soll
75%
70%
65%
60%
Jan
Belegung
Soll
Feb
Jan
98%
97%
Mrz
Feb
96%
97%
Apr
Mrz
97%
97%
Mai
Apr
95%
97%
Jun
Jul
Aug
Sep
Mai
95%
97%
Jun
92%
97%
Jul
92%
97%
Aug
94%
97%
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Okt
Nov
Dez
Sep Okt Nov
96% 100% 98%
97% 97% 97%
Dez
98%
97%
Ø
96%
97%
Arbeitsergebnis
Gesamtergebnis:
Kosten: IST/PLAN-Relation:
Kosten: IST/VORJAHR-Relation:
Personalkosten/Gesamtkosten-Relation
Personalkosten: Plan/Ist-Relation
Cashflow
Cashflow-Quote (Umsatz)
Betreuungsquote
Umsatz je Mitarbeiter (Vollkräfteäquivalent)
Jahreswerte Indikator Grenz-/Sollwert
12.440
>0
948.669
>0
97,49%
<100%
104,81%
<100%
67,78%
<67%
97,49%
<100%
87.772
>0
2,8%
~3%
10,00%
~8,3%
30.493
32.842
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ÜBERLEITUNG ZUR PÄDAGOGISCHEN SICHT
Was hat Unternehmenssteuerung mit
Pädagogik zu tun?
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PÄDAGOGISCHE SICHTWEISE
Bedenken bezogen auf die Messbarkeit pädagogischen Arbeitens:

Ausblenden des sozialen Kontext durch Quantifizierung der Aussagen in Form
von Kennzahlen

Kennzahlen bilden eine Aggregation auf Basis aller Vorfälle; der Einzelfall
steht nicht mehr im Mittelpunkt
Dennoch:
Um pädagogische Prozesse angemessen in die Unternehmenssteuerung zu
integrieren, müssen sie entsprechend versachlicht und strukturiert in ein quantitativ
messbares Modell überführt werden
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PÄDAGOGISCHES STEUERUNGSCOCKPIT
Förderplanung: Zielerreichungsgrad
Auslastungsquote Produktionsbereich
100,0%
0
95,0%
erreicht
¬ erreicht
90,0%
‐5
85,0%
‐10
∆ PLAN
‐11
‐15
80,0%
Quote
75,0%
SOLL‐Quote
70,0%
65,0%
‐20
60,0%
‐21
‐25
IST
SOLL
Ziele
erreicht
79
> 90
79,0%
Jan
100
¬ erreicht
21
≤10
21,0%
Beschäftigte/Auftr.
Beschäftigte/Ges.
Quote
SOLL-Quote
Indikator
Feb
Jan
100
120
Mrz
Feb
96
120
Apr
Mai
Mrz
112
120
Jun
Apr
110
120
Jul
Aug
Mai
104
120
Sep
Jun
90
120
Okt
Jul
88
120
Nov
Aug
86
120
Dez
Sep
110
122
Okt
118
122
Nov
115
122
Dez
105
122
Ø
102,8
120,7
83,3% 80,0% 93,3% 91,7% 86,7% 75,0% 73,3% 71,7% 90,2% 96,7% 94,3% 86,1% 85,2%
90,0% 90,0% 90,0% 90,0% 90,0% 90,0% 90,0% 90,0% 90,0% 90,0% 90,0% 90,0% 90,0%
Förderplanung: Entwicklungsberichte
Eingangsbereich: Praktika
5
erfolgreich
¬ erfolgreich
30
Praktika
35
erfolgreich ¬ erfolgreich
30
5
85,7%
14,3%
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IST
SOLL
%
Indikator
vollständig rechtzeitig
80
65
120
120
66,7%
54,2%
fehlend
40
0
n/a
23
FAZIT 1
Steigende Anforderungen der Leistungsträger wie:
 Anstieg von Nachweisbarkeit und Transparenz (Messbarkeit!)
 Trend zur minutengenauen Refinanzierung der Leistungen
 demnächst Vergleichbarkeit der pädagogischen Arbeit (persönliches
Budget)?
das führt zu Veränderungen seitens der Leistungserbringer
mit der Folge der Notwendigkeit professioneller Unternehmenssteuerung
 Nur schaffbar mit verstärktem Einsatz von Software für Dokumentation
und Unternehmenssteuerung
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FAZIT 2
Die im Rahmen von Beratungsprojekten gemachten Erfahrungen zeigen jedoch:

Ökonomische und pädagogische Sicht lassen sich zu einer ganzheitlichen
und erfolgreichen Unternehmenssteuerung zusammenführen!
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