34 Perspektiven_Berliner Philharmoniker Deutsche Bank_r e s u l t s Deutsche Bank_r e s u l t s Perspektiven_Berliner Philharmoniker 35 Global Player Mitarbeiter wählen ihren Chef selbst und sind damit erfolgreich? Bei den Berliner Philharmonikern geht das. Intendant Martin Hoffmann arbeitet in einem Kosmos zwischen Hochkultur und Unternehmertum Hintergrund statt großer Bühne: Martin Hoffmann schafft seine Erfolge außerhalb des Rampenlichts FOTO: JOHANN SEBASTIAN HÄNEL D er Aufstieg beginnt mit einem Aufstand. Im Mai 1882 setzen 54 Berliner Orchestermusiker ihren Chef und Dirigenten vor die Tür. Fortan wollen sie nicht mehr abhängig sein von schlechten Honorarverträgen und „der Gnade eines Einzelnen“, so einer der Musiker. Die selbstbewussten Künstler, schon damals musikalische Oberklasse, nennen sich wenig später „Philharmonisches Orchester“. Nun sind sie selbst bestimmende Unternehmer, und ab da geht es aufwärts. Heute sind die Berliner Philharmoniker eine global bekannte Kulturmarke. Sie haben die klassische Musik im 20. Jahrhundert entscheidend mitgeprägt, große Namen wie Wilhelm Furtwängler, Herbert von Karajan oder aktuell Sir Simon Rattle gehören untrennbar dazu. 260 000 Hörer weltweit besuchen im Jahresverlauf ein Konzert. Könnte das Orchester sich und seine Auftritte verdoppeln, es würde glatt noch einmal so viel verkaufen. Der internationale Tourneekalender liest sich wie der Flugplan des Außenministers. Die Berliner Philharmoniker sind im Wortsinn ein echter Global Player. Und damit auch so etwas wie ein kleines mittelständisches Musikunternehmen mit einem Exportanteil von gut 20 Prozent. So stehen auch die Berliner vor den gleichen Fragen wie viele wesentlich größere Mittelständler: etwa dem Recruiting hoch spezialisierter Fachkräfte oder der globalen Markenführung, Fragen der Internationalisierung, Diversifi- zierung und der Innovation, der Suche nach neuen Zielgruppen und Vertriebskanälen oder dem Führungsstil in einer Expertenkultur. Lässt sich also vom weltweiten Erfolg dieser konsequent auf Spitzenleistung gepolten Non-Profit-Institution auch etwas ableiten für andere Unternehmen? In der „Orchesterrepublik“ Martin Hoffmann kümmert sich als Intendant seit fünf Jahren um die wirtschaftliche Lage, um Auslastung, Zielgruppen oder Ticketpreise. „Der Intendant trägt die Gesamtverantwortung“, heißt es in anderen Kulturbetrieben, in Berlin aber muss er jonglieren und moderieren zwischen verschiedenen Gremien und deren Interessen. Es reden mit: Orchestervorstand, Medienvorstand, Fünferrat, Stiftungsrat und Stiftungsvorstand. So ergibt sich eine, wie Hoffmann es selbst nennt, „hochkomplexe Organisation“ mit 128 Musikern und 90 Verwaltungskräften, in der es schwer ist, einfach mal zu sagen, wo es langgeht. Jeder hat hier eine Stimme, und deshalb nennen Freunde des Hauses das System auch einfach „Orchesterrepublik“. Diese Selbstverwaltung ist ein zentrales Wesensmerkmal im Berliner HochkulturOrganismus – und damit auch Teil des Erfolgs. Als eine Gruppe selbstständiger Unternehmer wählen sie ihren Intendanten und ihren 36 Perspektiven_Berliner Philharmoniker Deutsche Bank_r e s u l t s Markante Heimat: Die Berliner Philharmonie von Hans Scharoun ist seit mehr als 50 Jahren ein architektonischer Höhepunkt in Berlin Kostendruck trotz steigender Erlöse Intendant Martin Hoffmann und Chefdirigent Sir Simon Rattle: zwei Führungskräfte mit begrenzter Macht. Die wichtigsten Entscheidungen trifft das Orchester selbst Dirigenten selbst. Die „FAZ“ vergleicht die Abstimmung mit der Wahl des Papstes, denn schließlich gehe es ja auch bei dieser Wahl um Höheres, nämlich um die „höchste Instanz im Reich der Musik“. Hoffmann: „Nicht der Chef setzt die Ziele, sondern die Mitarbeiter.“ Dabei ist Hoffmann sicher keiner, der auf Zielvorgaben wartet. Am Erfolg der vergangenen Jahre hat er kräftig mitgewirkt, obwohl er beruflich eher aus der Gegenwelt kommt: Der gelernte Jurist war vormals Programmgeschäftsführer des Privatsenders Sat.1, Miterfinder von Erfolgsserien wie „Bauer sucht Frau“ und danach Vorstandvorsitzender einer TV-Produktionsfirma. Dann, 2010, wechselt er vom Massengeschmack ins feine Fach. Und legt los. Er modernisiert Erscheinungsbild und Außenauftritt der Philharmoniker, startet das Magazin „128“ und sucht neue Erlösquellen. Dazu baut er das noch junge Geschäftsfeld im Netz erlebbarer Konzerte aus, die „Digital Concert Hall“. Weltweit mehr als 23 000 Abonnenten haben die Berliner inzwischen, der Break-even für dieses technisch höchst aufwendige New-Media-Projekt ist fast geschafft. Damit sind die Berliner die Einzigen weltweit, die nahezu alle Konzerte auch online verkaufen. Unsere Musik, so das Credo, ist nicht nur für die Elite, sie ist für alle. Offenheit und Internationalität gehören zur Marke, und darum wird auf YouTube, Facebook und Twitter mit Freunden und Kritikern heftig diskutiert. Kommunikation im Netz, sagt Hoffmann, sei „extrem wichtig“. Zugleich stärkt er die Offline-Medien: Unter seiner Intendanz legt das neue Musiklabel „Berliner Philharmoniker Recordings“ nun aufwendig hergestellte CD-Boxen auf, die höchsten audiophilen Ansprüchen genügen. Klassikkrise in der modernen Event- und Erlebnisgesellschaft? Das Thema kennt man hier nur aus der Zeitung. Der vormalige PrivatTV- Manager hat keine Scheu vor neuen Namen abseits der Klassik und öffnet das Haus damit weiteren Zielgruppen: Schriftsteller Ferdinand von Schirach kommt oder Roger Willemsen. Hoffmann holt einen der weltbesten Jazzproduzenten als Kurator einer neuen Reihe an Bord, optimiert die Produktionsplanung und verkauft weiterhin einen Abend dreimal hintereinander weg. Jedes Mal ist es rappelvoll. Das Resultat: Von 2008 bis heute haben sich die Erlöse der Berliner fast verdoppelt. 44 Millionen Euro braucht es, um den ganzen Laden ein Jahr lang am Laufen zu halten; 64 Prozent davon erwirtschaftet das Orchester selbst – ein Spitzenwert im deutschen Musikbetrieb. Alltäglich gelebte Diversity Doch trotz aller Erfolge ist auch bei den Berlinern Kostenmanagement ein Thema: Seit 13 Jahren sind die öffentlichen Zuschüsse eingefroren. Zusätzliche Mittel erhalten die Philharmoniker von privaten Förderern und Sponsoren, darunter seit mehr als 25 Jahren in maßgeblichem Umfang von der Deutschen Bank (siehe Spalte Deutsche Bank_r e s u l t s Perspektiven_Berliner Philharmoniker 37 FOTOS: JIM RAKETE, DPA/RAINER JENSEN Langjährige Freundschaft rechts). Die Bank ist exklusiver Sponsor des Hauses und definiert sich wie die Philharmoniker auch über die Werte Leistung und Leidenschaft. Im Frühjahr 2015 wurde der Sponsorenvertrag um weitere fünf Jahre verlängert. Kein anderes Orchester weltweit besitzt einen so langjährigen Förderer. Unterdessen stehen die Berliner mal wieder auf Platz 1 im Wettbewerb der Toporchester. „Qualitätsführer“ nennt man solche Unternehmen: Jeder Musiker, und das ist keine Übertreibung, ist einer der Besten seines Instruments, fast jeder in seinem Fach ein kleiner Weltstar: einer der besten Flötisten dieses Planeten, einer der besten Cellisten und so weiter, 128-mal. Das klingt nach schwierigen Gesprächen mit erfolgsverwöhnten Großmeistern, stimmt aber nicht: „Wirklich herausragende Künstler“, sagt Hoffmann, „sind niemals eitel.“ Bei so hohen Ansprüchen müssten eigentlich auch die Berliner über den viel zitierten Fachkräftemangel klagen. Doch im „War for talents“ müssen sich die Philharmoniker um Nachwuchs wenig sorgen, denn die kreative Kraft des Orchesters zieht weltweit die besten Köpfe an. So ist das Fachkräfte-Recruiting der Berliner auch etwas härter als anderswo: Die Probezeit dauert bis zu zwei Jahre, in jedem anderen Unternehmen wäre das schon Schikane. Erst dann wird abgestimmt, ob der neue Kollege oder die neue Kollegin auch wirklich passt. Musiker aus 25 Nationen müssen sich hier zu einem Organismus zusammenfügen, so viel „Diversity“ hat kaum ein anderes Unternehmen in einer Sparte. Die Selbstverwaltung hat die Künstler erfolgreich gemacht. Aber was ist eigentlich mit dem berühmten Chefdirigenten? Jede echte Führungskraft darf einstellen oder entlassen, er nicht. Nur eines darf er: Sir Simon Rattle und alle vor ihm und nach ihm definieren, was gespielt wird. Im Unternehmen heißt das „Produktauswahl“. Bislang ging das auch in Berlin recht gut. Außer eben 1882. S T EPH AN S CH LOT E Seit mehr als 25 Jahren fördert die Bank die Arbeit der Berliner Philharmoniker. Unterstützt wird zum Beispiel die Digital Concert Hall, die alle Konzerte per Internet in HD-Qualität zugänglich macht. Oder das Education-Programm: In der Auseinandersetzung mit Tanz und Musik lernen Kinder und Jugendliche das Zusammenspiel im Team, entwickeln Kreativität und überwinden kulturelle Grenzen. Jüngstes Education-Projekt sind die „Vokalhelden“, bei dem Berliner Schulkinder zum gemeinsamen Singen und Musizieren mit den Profis des Ensembles animiert werden. Hinzugekommen ist auch das Projekt „Explore Classical Music!“, das weltweit Schulen die Möglichkeit zum kostenlosen Zugang zur Digital Concert Hall gibt. Und wer als junger Mensch sein Leben dann irgendwann ganz der Klassik widmen will, bekommt auch Hilfe: Die Orchester-Akademie unterstützt, gefördert von der Deutschen Bank Stiftung, herausragende Nachwuchsmusiker. WEITERE INFORMATIONEN Deutsche Bank und Berliner Philharmoniker: www.db.com/cr/de/konkretberliner--philharmoniker.htm Der Dokumentarfilm „Rhythm Is It!“ über das Education-Programm ist als Einzel-DVD oder Sammeledition im Handel erhältlich.
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