Bericht des Lenkungsausschusses
Evaluierung der Polizeistrukturreform
„Polizei Brandenburg 2020“
Ministerium des Innern und für Kommunales
des Landes Brandenburg
Stand: 21. Juli 2015
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Impressum:
Ministerium des Innern und für Kommunales
des Landes Brandenburg
Evaluierung der Polizeistrukturreform „Polizei Brandenburg 2020“
Henning-von-Tresckow-Str. 9 - 13
14467 Potsdam
Tel.: (0331) 886-0
Druck: Ministerium des Innern und für Kommunales
www.mik.brandenburg.de
Redaktionsschluss: 21. Juli 2015
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Vorwort
Seit Beginn der Umsetzung der Strukturreform „Polizei Brandenburg 2020“ am 1. November 2011 hat sich in unserer Polizei viel
bewegt. Maßgeblich für uns alle sind dabei die formulierten Ziele,
die Polizeipräsenz in der Fläche des Landes aufrechtzuerhalten,
den Streifendienst weiterhin im bisherigen Umfang zu gewährleisten, die Interventionszeiten zu halten und die Verwaltungsstrukturen
zu verschlanken sowie die Anzahl von Führungskräften in der neuen Struktur zu reduzieren.
Im Wesentlichen ist die Reform inzwischen umgesetzt und die Brandenburger Polizei in den neuen
Strukturen arbeitsfähig. Mein Dank und meine Anerkennung gilt hierfür insbesondere den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, weil sie mit ihren Leistungen und ihrem Engagement die Umsetzung der Polizeistrukturreform ermöglicht haben. Sie haben bewiesen, dass wir dank ihrer Einsatzbereitschaft, ihres
Wissens und Könnens jederzeit und auf vielfältige Weise für die Sicherheit der Bürgerinnen und Bürger
in unserem Land Sorge tragen.
Eine Reform ist aber immer auch ein dynamischer Prozess, der mit entsprechenden Veränderungen
einhergeht. Dies zeigt sich insbesondere darin, dass bereits im Zuge der Umsetzung punktuell nachgesteuert werden musste. Im Wissen darum, war eine Evaluierung der Polizeistrukturreform von Anfang
an geplant. So galt es, etwaige Umsetzungsdefizite oder mögliche Schwachstellen aufzudecken, zu
analysieren und Optimierungsmöglichkeiten zu benennen.
Wir haben uns die Zeit genommen, diese Evaluierung gründlich durchzuführen und die Ergebnisse
sorgsam zu bewerten. Dieser Prozess war durchgehend von einem hohen Interesse geprägt, nicht nur
innerhalb der Brandenburger Polizei, sondern im besonderen Maße auch in der öffentlichen Diskussion.
Es ist daher nachvollziehbar, dass die öffentliche Debatte über „offensichtliche“ Schwachstellen der
Polizeistrukturreform in den Medien ausführlich geführt wurde. Dies allerdings zu einem Zeitpunkt, der
eine ganzheitliche Bewertung der vorläufigen Untersuchungsergebnisse noch nicht zuließ. Daraus folgte die Forderung, dass Untersuchungsergebnisse einzelner Bereiche, vor allem hinsichtlich geforderter
Personalressourcen, als Optimum und mithin abschließend zu betrachten seien. Diese Betrachtungsweise verkennt jedoch, dass sich Maximalforderungen stets in ein „Ganzes“ einfügen und auch in einem
haushälterischen Gesamtkontext wiederfinden müssen.
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Die nunmehr in einer Gesamtbetrachtung erarbeiteten Empfehlungen sind geeignete wie notwendige
Kompromisse, um die Polizei auch weiterhin erfolgreich zu machen.
Schließlich gilt mein ausdrücklicher Dank allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Polizeipräsidiums,
der Polizeieinrichtungen und des Ministeriums für die geleistete Arbeit im gesamten Evaluierungsprozess. Mein weiterer Dank gilt den Personalvertretungen und den Gewerkschaften sowie allen Beauftragten für ihr konstruktives aber auch kritisches Mitwirken.
Ihr
Dr. Herbert Trimbach
Lenkungsausschussvorsitzender und Abteilungsleiter 4
„Öffentliche Sicherheit und Ordnung, Polizei, Ordnungsrecht, Brand- und Katastrophenschutz“
1
Inhaltsverzeichnis:
2
3
Teil A
Management Summary ........................................................................................................... 5
4
Teil B
Polizeistrukturreform „Polizei Brandenburg 2020“ ................................................................... 9
5
Teil C
Evaluierung der Polizeistrukturreform „Polizei Brandenburg 2020“ ....................................... 11
6
1.
Auftrag ....................................................................................................................................... 11
7
2.
Methodik .................................................................................................................................... 12
8
3.
Prognosen und erfolgskritische Faktoren ................................................................................... 13
9
10
Teil D
4.
Ergebnisse ............................................................................................................................ 14
Organisation............................................................................................................................... 14
11
4.1
Einleitung ........................................................................................................................... 14
12
4.2
Polizeipräsidium ................................................................................................................. 14
13
4.3
Polizeidirektionen ............................................................................................................... 15
14
4.4
Polizeiinspektionen ............................................................................................................ 15
15
4.5
Stabsaufgaben und Führungsunterstützung ...................................................................... 15
16
4.6
Organisationseinheiten ohne Stab ..................................................................................... 19
17
5.
Führung...................................................................................................................................... 21
18
5.1
Führung auf Distanz ........................................................................................................... 21
19
5.2
Informationsgewinnung und Informationssteuerung........................................................... 23
20
6.
Einsatzangelegenheiten ............................................................................................................. 23
21
6.1
Revierpolizei....................................................................................................................... 23
22
6.2
Wach- und Wechseldienst (WWD) ..................................................................................... 25
23
6.3
Wasserschutzpolizei .......................................................................................................... 26
24
6.4
Bereitschaftspolizei ............................................................................................................ 26
25
6.5
Spezialeinheiten/Spezialkräfte (SE/SK) ............................................................................. 27
26
6.6
Besondere Einsatzlagen .................................................................................................... 29
27
6.7
Diensthundwesen............................................................................................................... 29
28
7.
Kriminalitätsangelegenheiten ..................................................................................................... 30
29
7.1
Aufgaben Kriminalitätsbekämpfung.................................................................................... 30
30
7.2
Organisation Kriminalpolizei ............................................................................................... 30
31
7.3
Kriminalstrategische Schwerpunkte ................................................................................... 31
32
7.4
Kriminalkommissariate in der Inspektion ............................................................................ 35
33
7.5
ZENTRAB .......................................................................................................................... 35
1
7.6
Kriminaldauerdienst und Kriminaltechnik (KDD/KT) ........................................................... 37
2
7.7
Operative Fahndung .......................................................................................................... 38
3
7.8
Kriminalpolizeiliche Auswertung und Analyse .................................................................... 38
4
7.9
Qualitätssicherung der Polizeilichen Kriminalstatistik (PKS) .............................................. 39
5
8.
Verkehrsangelegenheiten .......................................................................................................... 39
6
8.1
Aufgaben der Verkehrsüberwachung im Wach- und Wechseldienst und Revierdienst ...... 39
7
8.2
Ziele der Verkehrsunfallbekämpfung.................................................................................. 39
8
8.3
Organisation der Verkehrspolizei ....................................................................................... 40
9
8.4
Verkehrsunfallbearbeitung ................................................................................................. 43
10
8.5
Begleitung von Großraum- und Schwerlasttransporten ..................................................... 43
11
8.6
Führungs- und Einsatzmittel der Verkehrspolizei ............................................................... 44
12
8.7
Auswertung und Analyse der Verkehrsunfalllage ............................................................... 44
13
9.
Personal ..................................................................................................................................... 44
14
9.1
Personalentwicklung und Verwendungssystem ................................................................. 44
15
9.2
Aus- und Weiterbildung ...................................................................................................... 45
16
9.3
Personalinformationssystem .............................................................................................. 46
17
9.4
Gesundheitsmanagement .................................................................................................. 47
18
9.5
Vereinbarkeit von Beruf und Familie .................................................................................. 47
19
10.
Technik .................................................................................................................................. 49
20
10.1 Ausstattung mit Führungs- und Einsatzmitteln ................................................................... 49
21
10.2 Bargeldloser Zahlungsverkehr ........................................................................................... 50
22
10.3 Polizeiliches Informations- und Managementsystem (PI-MS) ............................................ 51
23
10.4 Kurierleistungen ................................................................................................................. 51
24
11.
Liegenschaften ....................................................................................................................... 52
25
11.1 Allgemeine Betrachtung ..................................................................................................... 52
26
11.2 Entwicklung der Ausgaben ................................................................................................. 52
27
11.3 Entwicklung der vorgesehenen Investitionen ..................................................................... 53
28
11.4 Maßnahmen zur Herrichtung von „n24/7-Dienststellen“ ..................................................... 53
29
11.5 Arbeitsplatz und flexible Gestaltung der Liegenschaft........................................................ 53
30
12.
Weitere Themen..................................................................................................................... 54
31
12.1 Fachhochschule der Polizei (FHPol) .................................................................................. 54
32
12.2 Zentraldienst der Polizei (ZDPol) ....................................................................................... 54
33
12.3 Polizeiinspektion Flughafen................................................................................................ 54
34
12.4 Landespolizeiorchester (LPO) ............................................................................................ 55
3
1
Teil E
Schlussbemerkung................................................................................................................ 56
2
Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................................... 57
3
Abkürzungsverzeichnis .......................................................................................................................... 58
4
4
1
Teil A
Management Summary
2
Mit der Umsetzung der Polizeistrukturreform „Polizei Brandenburg 2020“ im November 2011 wurde
3
unter anderem das Ziel angestrebt, die polizeilichen Aufgaben auf der oberen und mittleren Ebene zu
4
bündeln sowie Funktionen, insbesondere der Führung und Verwaltung, zu zentralisieren. Die Zusam-
5
menlegung bzw. Zentralisierung sollte Synergieeffekte erzielen und dadurch Einsparpotenzial eröffnen,
6
ohne die operative Leistungsfähigkeit der Polizei einzuschränken.
7
8
Bereits mit der Entscheidung über die Vorschläge der Aufbaustäbe vom 4. Mai 2011 wurde festgelegt,
9
zu späterer Zeit eine Gesamtevaluierung der neuen Aufbauorganisation und Ablaufstruktur in Verant-
10
wortung der Abteilung 4 des Ministeriums des Innern und für Kommunales vorzunehmen. Im Rahmen
11
der Evaluierung der Polizeistrukturreform waren die Belastbarkeit der seinerzeit durch den Aufbaustab
12
erstellten Prognosen und für die Reform definierten „erfolgskritischen Faktoren“ zu untersuchen sowie
13
ein Soll-Ist-Abgleich vorzunehmen. Ferner sollte die Stellenentwicklung und Personalzuordnung der
14
Polizeidienststellen für die Jahre ab 2015 betrachtet werden.
15
16
Die Evaluierungsergebnisse belegen, dass sich die Neuorganisation der Polizei des Landes Branden-
17
burg im Wesentlichen bewährt hat. Abweichungen und erforderlicher Nachbesserungs- bzw. Verände-
18
rungsbedarf sind im Folgenden zusammengefasst dargestellt:
19
20
Führung und Organisation
21
Das „Führen auf Distanz“ hat sich als kritisch herausgestellt und bedarf dringend einer Überprüfung. Im
22
Polizeipräsidium ist daher eine Arbeitsgruppe einzurichten, die die Wechselwirkung des flexiblen Ar-
23
beitszeitmodells und des Führens auf Distanz untersucht. Unter Begleitung des Ministeriums und Betei-
24
ligung der Personal- und Berufsvertretungen sollen entsprechende Änderungsvorschläge erarbeitet
25
werden, wie künftig wieder Führung vor Ort zu gewährleisten ist. Bis zum Abschluss dieser Untersu-
26
chung ist den Revierleitern und Revierleiterinnen eine Weisungsbefugnis im Rahmen der Fachaufsicht
27
über die Bediensteten des Wach- und Wechseldienstes zu übertragen. Befugnisse der Dienstgruppen-
28
leitung bleiben davon unberührt.
29
30
Der Lagedienst des Einsatz- und Lagezentrums (ELZ) ist personell leicht zu verstärken. Die Anzahl der
31
vorhandenen zwölf Einsatzkoordinatoren und Einsatzkoordinatorinnen ist auch nach der Zusammenle-
32
gung zu einem ELZ beizubehalten.
5
1
Eine Zurückführung der in die Führungsdienste der Polizeiinspektionen verlagerten Aufgaben in die
2
Direktionsstäbe, mit eindeutiger Aufgabenabgrenzung und klar definierten Zuständigkeitsregelungen
3
sowie der dislozierte Einsatz von Bediensteten des Direktionsstabes sollte angestrebt werden.
4
5
Generell ist die Personalausstattung zur Führungsunterstützung (z.B. Direktionsbüro, Wasserschutzpo-
6
lizei, Verkehrspolizei) zu optimieren. Es wird empfohlen, die Anzahl der Dienstposten in den Stabsbe-
7
reichen des Polizeipräsidiums und der Direktionen in geringem Umfang zu erhöhen, da erwartete Sy-
8
nergieeffekte nicht im prognostizierten Umfang eingetreten sind.
9
10
Die Aufgaben der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit sollten konsequent in die dafür gebildeten Presse-
11
stellen zurückgeführt werden. Insbesondere für die Thematik „Soziale Medien“ wird die personelle Ver-
12
stärkung der Pressestellen im Polizeipräsidium sowie in den Polizeidirektionen vorgeschlagen.
13
14
Die Gesamtorganisation der Polizei im Land Brandenburg weist Schnittstellen zwischen der Polizeiab-
15
teilung 4 des Ministeriums des Innern und für Kommunales, dem zentral geführten Polizeipräsidium,
16
den Fachdirektionen und den Polizeidirektionen mit ihren Polizeiinspektionen auf. In diesem Gefüge,
17
das geprägt ist durch Delegation von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung, ist es eine ständige
18
Herausforderung, die bestehenden Spannungsfelder zu minimieren.
19
20
Einsatzangelegenheiten
21
Der Wach- und Wechseldienst ist gemäß Koalitionsvertrag1 auf mindestens 2.200 Dienstposten zu ver-
22
stärken. Ebenso ist der Revierdienst entsprechend der – in der Polizeistrukturreform festgelegten –
23
Zielgröße von 549 Dienstposten auszustatten. Dem Ergebnis der Untersuchung folgend, soll die Rund-
24
um-die-Uhr-Besetzung einer Funktion „Streifenbedienstete(r) im Wach- und Wechseldienst“ sowie im
25
Kriminaldauerdienst mit dem Faktor 7 (statt bisher 6,5) berechnet werden.
26
27
Mit Blick auf die Bindung großer Personalressourcen des Wach- und Wechseldienstes und des Revier-
28
dienstes zur Besetzung der Polizeireviere rund um die Uhr ist der Ausbau aller Polizeireviere nach
29
„n24/7-Standard“ unverzichtbar. Dem folgend, sind die Servicezeiten in den Polizeirevieren lageange-
30
passt auszugestalten.
1
Koalitionsvertrag zwischen SPD und DIE LINKE für die 6. Wahlperiode
6
1
Zur Entlastung des Wach- und Wechseldienstes bzw. Revierdienstes ist durch eine enge Zusammenar-
2
beit mit anderen Behörden (Ordnungsbehörden, Justiz) zukünftig darauf abzuzielen, die subsidiäre Auf-
3
gabenwahrnahme durch die Polizei auf das zwingend erforderliche Maß zu beschränken.
4
5
Eine Rund-um-die-Uhr-Verfügbarkeit von Fährtenspürhunden, mit möglichst kurzen Anfahrtswegen, ist
6
flächendeckend sicherzustellen.
7
8
Der Erhalt von vier Hundertschaften ist mit Blick auf die Einsatzbelastung nicht disponibel. Die personel-
9
le Ausstattung der Bereitschaftspolizei ist zu erhöhen.
10
11
Es wird empfohlen, das Mobile Einsatzkommando zu verstärken, die Organisationseinheit „Operative
12
Technik“ strukturell abzubilden sowie insbesondere die personellen Voraussetzungen für eine Objektbe-
13
reitschaft des Spezialeinsatzkommandos zu schaffen. Darüber hinaus wird die erforderliche personelle
14
Untersetzung des Bereiches Einsatztechnik zur Verstärkung der Kommunikationsüberwachung und
15
Gewährleistung eines 24h-Bereitschaftssystems der Mobilfunkaufklärung empfohlen.
16
17
Kriminalitätsangelegenheiten
18
Der Staatsschutz sollte in den Bereichen Ermittlungen/Auswertungen, operative Maßnahmen und
19
Grundsatz personell verstärkt werden.
20
21
Mit Blick auf eine Reduzierung der sachbearbeiterbezogenen Vorgangsbelastung ist eine erforderliche
22
personelle Verstärkung der Kriminalkommissariate in den Polizeiinspektionen vorzunehmen. Der Be-
23
reich ZENTRAB I ist geringfügig personell zu verstärken. Vorgeschlagen wird, ZENTRAB II beizubehal-
24
ten und nach drei Jahren erneut zu evaluieren.
25
26
Die Bereiche Kriminaldauerdienst/Allgemeine Kriminaltechnik, Zentrale Kriminaltechnik und das Krimi-
27
naltechnische Institut sind deutlich zu verstärken.
28
29
Im Landeskriminalamt ist ein „IuK-Kompetenzzentrum“ einzurichten. Darin enthalten ist eine zu bildende
30
Organisationseinheit „Zentrale Internetrecherche“.
31
32
Sowohl die „Gemeinsame Ermittlungsgruppe Korruption“ als auch der Bereich zur Bekämpfung der
33
Wirtschaftskriminalität sind personell zu verstärken. Die Dienstposten der Wirtschaftskriminalität sind
34
belastungsbezogen zu verteilen. In den Kriminalkommissariaten Organisierte Kriminalität ist eine Er7
1
höhung des Personalansatzes anzustreben. Darüber hinaus ist die Sonderkommission „Grenze“ dauer-
2
haft im Landeskriminalamt zu integrieren.
3
4
Im Landeskriminalamt ist ein Sachgebiet zur „Qualitätssicherung der Polizeilichen Kriminalstatistik“
5
dauerhaft einzurichten. Die dazu benötigten Dienstposten sind entsprechend zuzuweisen.
6
7
Die operativen Fahndungskräfte in den Direktionen sind zu verstärken. Darüber hinaus ist die strategi-
8
sche und operative Auswertung zu intensivieren. Im Bereich der operativen Auswertung besteht ein
9
Dienstpostenmehrbedarf.
10
11
Die bestehenden Organisationseinheiten Prävention sind in ihrer jetzigen Form beizubehalten. Unter
12
Beachtung der Schwerpunktsetzung sind die 120 Dienstposten für die Polizeiliche Prävention in den
13
Polizeiinspektionen belastungsbezogen zu verteilen. Aspekte der Verkehrsprävention sind dabei sach-
14
gerecht zu berücksichtigen.
15
16
Verkehrsangelegenheiten
17
Die Verkehrsüberwachungs-Trupps sind deutlich zu verstärken, um den Kontrolldruck im Land Bran-
18
denburg aufrecht zu erhalten, die Normentreue im Straßenverkehr zu fördern und dadurch die Ver-
19
kehrssicherheit zu gewährleisten. Zudem ist der steigenden Verkehrsbelastung auf Bundesautobahnen
20
durch den Schwerverkehr, mit einer personellen Verstärkung der Sonderüberwachungsgruppe Rech-
21
nung zu tragen.
22
23
Um die Qualitätssicherung der Verkehrsunfallvorgänge langfristig gewährleisten zu können, wird die
24
Zuweisung weiterer Dienstposten in die Direktionsstäbe dringend empfohlen. Darüber hinaus ist die
25
Bearbeitung von Auskunftsersuchen bei der Zentralen Bußgeldstelle zu zentralisieren.
26
27
Weitere Themen
28
In der Gesamtbetrachtung der Organisation Polizei im Land Brandenburg ist weiterer Personalbedarf
29
der Fachhochschule der Polizei und des Zentraldienstes der Polizei erforderlich.
30
31
Mit Inbetriebnahme des Flughafens Berlin Brandenburg „Willy Brandt“ (BER) ist eine deutliche Perso-
32
nalerhöhung in der Polizeiinspektion Flughafen vorzusehen.
33
8
1
Teil B
Polizeistrukturreform „Polizei Brandenburg 2020“
2
Bis zur Polizeistrukturreform „Polizei Brandenburg 2020“, die im November 2011 umgesetzt wurde,
3
zeichnete sich die Struktur der Polizei Brandenburg in erster Linie durch eine ausgeprägte örtliche und
4
sachliche Differenzierung aus. Sie bedingte ein in Teilen ungünstiges Verhältnis von Führung und ope-
5
rativen Kräften sowie einen hohen Koordinierungsbedarf zwischen den Behörden und Dienststellen.
6
Aufwändig war, dass in vielen Dienststellen die gleichen Stabs- und Verwaltungsfunktionen vorgehalten
7
werden mussten und dadurch in hohem Maße Ressourcen gebunden wurden. Zudem zwangen Prog-
8
nosen zur künftigen Haushaltentwicklung des Landes Brandenburg zu nicht unerheblichen Einschnitten
9
im Bereich der Personalausstattung.
10
11
So stellten die Aufbaustäbe in ihrem Bericht „Vorschlag zur Binnenstruktur, Dienstposten und Standor-
12
te“ im März 2011 fest:
13
14
„Die Prognosen zur Einnahmesituation des Landes Brandenburg stellen auch die Polizei vor eine neue
15
Herausforderung, ihre Verwaltungsstrukturen zu verändern und den Personalbestand wesentlich zu
16
verringern. Die Regierungsparteien haben für die 5. Legislaturperiode daher einen weiteren Abbau des
17
Personals der Landesverwaltung beschlossen. Durch den Minister des Innern wurde am 12. Februar
18
2010 die Einsparung von 1.873 Dienstposten bei der Polizei bis zum Jahr 2020 bekanntgegeben. Dem-
19
nach soll die Polizei 2020 nur noch über 7.000 Dienstposten verfügen. Der Wegfall von Stellen in dieser
20
Größenordnung hätte in der bisherigen Struktur nicht abgebildet werden können.
21
Die dadurch notwendige Weiterentwicklung der bisherigen Organisation erfordert damit eine wesentli-
22
che Änderung der Aufbau- und Ablauforganisation, um ausreichend große Gestaltungsspielräume zu
23
erhalten.“2
24
25
Für die Polizei Brandenburg bedeutete dies, nach einer möglichst effizienten Aufbau- und Ablauforgani-
26
sation zu suchen, die nicht nur die Aufgabenerfüllung gewährleistet, sondern auch flexibel genug ist, um
27
auf neue Kriminalitätsphänomene zu reagieren. Dabei musste und muss die Polizei perspektivisch mit
28
weniger Personal auskommen. Die bis dahin bestehende Organisation hätte dies nicht abbilden bzw.
29
leisten können. Ein Ziel der Polizeistrukturreform war, polizeiliche Aufgaben auf der oberen und mittle-
30
ren Ebene zu bündeln sowie Funktionen, insbesondere der Führung und Verwaltung zu zentralisieren.
2
Bericht der Aufbaustäbe „Polizei Brandenburg 2020“ vom März 2011
9
1
Die Zusammenlegung bzw. Zentralisierung sollte Synergieeffekte erzielen und dadurch Einsparpotenzi-
2
al eröffnen, ohne die operative Leistungsfähigkeit der Polizei einzuschränken.
3
4
Im Ergebnis der Plenarsitzung des Brandenburgischen Landtages vom 20. Januar 2010 wurde der An-
5
trag „Öffentliche Sicherheit durch eine bedarfsgerechte Personal- und Strukturplanung der Polizei ge-
6
währleisten“3 angenommen und der Minister des Innern beauftragt, bis September 2010 ein Konzept
7
vorzulegen. Zu dessen Vorbereitung wurde die „Kommission Polizei Brandenburg 2020“ eingesetzt. Die
8
von ihr am 7. Juli 2010 veröffentlichten Vorschläge4 für eine zukunftsfähige Struktur sowie zur Stellen-
9
und Personalentwicklung der Brandenburger Polizei stellten den Arbeitsgegenstand, Ausgangslage
10
sowie die Ziele und Grundsätze für eine Weiterentwicklung der Polizeistruktur dar.
11
12
Die Vorschläge der „Kommission Polizei Brandenburg 2020“ waren Grundlage für einen Kabinettbe-
13
schluss zur „Mittelfristigen Stellen- und Personalentwicklung einschließlich notwendiger Strukturverän-
14
derungen bei der Polizei des Landes Brandenburg“, der mit der Entschließung „Sicher leben in unserem
15
Land – Maßgaben für eine Polizei Brandenburg 2020“ am 16. Dezember 2010 durch den Landtag an-
16
genommen wurde.5
17
18
Für die Erarbeitung von Vorschlägen zur Aufgabenwahrnahme im Einzelnen und zur Binnenstruktur des
19
neu gebildeten Polizeipräsidiums Land Brandenburg und der nachgeordneten Dienststellen wurden
20
durch den Minister des Innern ein Aufbaustab für das Polizeipräsidium sowie vier nachgeordnete Auf-
21
baustäbe (Direktionen) eingesetzt. Mit den Berichten der Aufbaustäbe vom 31. Mai 20116 waren die
22
Voraussetzungen für den Übergang in die neue Struktur beschrieben. Zum 1. November 2011 wurde
23
die neue Organisationsstruktur der Polizei des Landes Brandenburg abgeschlossen.
24
3
Vgl. Landtagsbeschluss 5/291-B vom 20.Januar 2010
4
Vgl. Bericht der Kommission „Polizei Brandenburg 2020“ vom Juli 2010
5
Vgl. Landtagsbeschluss 5/2561-B vom 16. Dezember 2010
6
Vgl. Berichte der Aufbaustäbe „Polizei Brandenburg 2020“ vom Mai 2011
10
1
Teil C
Evaluierung der Polizeistrukturreform „Polizei Brandenburg 2020“
2
1. Auftrag
3
Bereits mit der Entscheidung7 über die Vorschläge der Aufbaustäbe vom 4. Mai 2011 wurde festgelegt,
4
zu späterer Zeit eine Gesamtevaluierung der neuen Aufbauorganisation und Ablaufstruktur in Verant-
5
wortung der Abteilung 4 des Ministeriums des Innern und für Kommunales vorzunehmen.
6
7
Die Koordinierung wurde dem Referat 44 übertragen, dort wurde ein „Evaluierungsbüro“ eingerichtet.8
8
Der Leiter der Abteilung 4 bildete im Juni 2014 einen Lenkungsausschuss unter seinem Vorsitz.
9
10
Im Rahmen der Evaluierung der Polizeistrukturreform waren die Belastbarkeit der seinerzeit durch den
11
Aufbaustab erstellten Prognosen und für die Reform definierten „erfolgskritischen Faktoren“ zu untersu-
12
chen sowie ein Soll-Ist-Abgleich vorzunehmen. Ferner sollten die Stellenentwicklung und Personalzu-
13
ordnung der Polizeidienststellen für die Jahre ab 2015 betrachtet werden. Dabei war im besonderen
14
Maße zu berücksichtigen, dass bereits mit Beginn der Umsetzung der Strukturreform äußerliche Fakto-
15
ren (z.B. Lageentwicklungen) Veränderungen unterlagen.
16
17
Überdies waren Vorgaben des Koalitionsvertrages für die 6. Legislaturperiode9 des Brandenburger
18
Landtages zu berücksichtigen. Dieser sieht unter anderem vor:
19
-
Ausschluss einer weiteren „Polizeistrukturreform“ im Zusammenhang mit der Evaluierung,
20
-
Erhalt der Polizeireviere in der bisherigen Anzahl,
21
-
Erhöhung des Stellensolls der Polizei auf „mindestens 7.800“,
22
-
Verstärkung des Streifendienstes auf mindestens 2.200 Bedienstete,
23
-
Fokussierung „auf die Ziele der Stärkung der Streifenkräfte in der Fläche, den Erhalt der Ein-
24
satzhundertschaften, der weiteren Verkürzung der Interventionszeiten und eine Stärkung des
25
Kriminaldauerdienstes“,
26
-
Beschleunigung der baulichen und technischen Ertüchtigung der Polizeidienststellen und
27
-
Aufstockung um 50 auf 120 Stellen im Bereich der polizeilichen Prävention.
7
Ministerentscheid vom 4. Mai 2011
8
Organigramm des Lenkungsausschusses (siehe Abbildung 1)
9
Koalitionsvertrag zwischen SPD und DIE LINKE für die 6. Wahlperiode
11
1
Mit Ministerentscheid vom 26. November 2014 wurde nunmehr das Polizeipräsidium mit der Durchfüh-
2
rung der Untersuchungen im Rahmen der Evaluierung beauftragt.10
3
Die Ergebnisse der Untersuchungen des Polizeipräsidiums wurden dem Ministerium des Innern und für
4
Kommunales im März 2015 vorgelegt. In der Lenkungsausschusssitzung am 24. April 2015 wurden alle
5
Lenkungsausschussmitglieder gebeten, bis Anfang Juni ihre Stellungnahmen zu den Untersuchungser-
6
gebnissen abzugeben. Auf dieser Grundlage wurde der vorliegende Bericht „Evaluierung der Polizei-
7
strukturreform Reform Polizei Brandenburg 2020“ erstellt.
8
2. Methodik
9
In der Gesamtanlage der Untersuchung wurden die Grundsätze des Projektmanagements berücksich-
10
tigt. Die Erhebungen zum Ist-Stand erfolgten anhand wissenschaftlicher Methoden. Im Rahmen der
11
Evaluierung wurden alle wesentlichen, reformbedingten Veränderungen der Aufbau- und Ablauforgani-
12
sation berücksichtigt, insbesondere die
13
-
Annahmen für die Entwicklung bis 2020,
14
-
Erfolgsfaktoren und erforderlichen Rahmenbedingungen,
15
-
erfolgskritischen Bereiche und Prozesse der Aufbau- und Ablauforganisation und
16
-
Umsetzung politischer und strategischer Vorgaben.
17
Durch insgesamt sechs gebildete Arbeitsgruppen11 wurden 47 relevante Themen identifiziert und diese
18
im Detail mit 96 zentralen Fragestellungen untersetzt. Die gewählte Strukturierung der Arbeitsgruppen,
19
einschließlich der Mitarbeit der Personal- und Berufsvertretungen, ermöglichte eine sachgerechte Aus-
20
wahl und Gliederung der Aufgaben und Themen bei gleichzeitiger Sicherung des notwendigen Fach-
21
verstandes. Fragestellungen wurden im Untersuchungsprozess hinsichtlich der Tiefe einzelner Analyse-
22
schritte priorisiert, Ergebnisse in unterschiedlichem Umfang dokumentiert und in dem durch das Polizei-
23
präsidium vorgelegten Untersuchungsergebnis beschrieben.
24
25
Bei der Erarbeitung und Aufbereitung der Themen wurde einheitlich wie folgt vorgegangen:
26
1. Darstellung Grundannahme/Soll-Zustand (Bericht Aufbaustäbe, aktuelle Verfügungslagen),
27
2. Darstellung Ist-Zustand,
28
3. Abgleich und Bewertung des Soll-/Ist-Zustandes,
29
4. Schlussfolgerungen/Empfehlungen, Alternativen mit Begründung einschließlich Votum.
10
Erlass MIK BB (44-400-01), Evaluierung der Polizeistrukturreform „Polizei Brandenburg 2020“, vom 8. Dezember 2014
11
Organigramm der Evaluierungsstruktur (siehe Abbildung 2)
12
1
Die besonders relevanten Sicherheitslagefelder, wie „Einsatz“, „Verkehr“ und „Kriminalität“, bildeten den
2
Schwerpunkt der Organisationsuntersuchung. Der Erhebungsprozess wurde durch die Fachhochschule
3
der Polizei des Landes Brandenburg methodisch begleitet. Die in der Evaluierung angewandten Erhe-
4
bungsmethoden wie Dokumentenanalyse, Expertenbefragungen und Kleingruppendiskussionen ent-
5
sprechen wissenschaftlichen Qualitätsstandards der empirischen Sozialforschung und stellen aussage-
6
kräftige und valide Ergebnisse sicher.
7
3. Prognosen und erfolgskritische Faktoren
8
Entgegen den Annahmen der Aufbaustäbe wird in der Bevölkerungsprognose aus dem Jahr 201212 für
9
den Zeitraum von 2011 bis 2030 davon ausgegangen, dass im Jahr 2020 in Brandenburg 2,41 Millionen
10
Menschen leben. Das sind 40.000 Menschen mehr als angenommen.
11
12
Die Annahmen der Aufbaustäbe aus dem Jahr 2011 zur Entwicklung der Kriminalitätslage im Land
13
Brandenburg bis zum Jahr 2020 haben sich nach der gegenwärtigen Bewertung (Jahr 2013 und Trend
14
2014) nur in Teilen bestätigt. Entgegen der Annahme eines Rückgangs stagnierte die Gesamtkriminali-
15
tät (Fallzahlen der Polizeilichen Kriminalstatistik) im Zeitraum 2011 bis 2013. Dieser Trend setzte sich
16
auch 2014 fort.13
17
18
Die Grundannahmen zur Entwicklung des Verkehrsaufkommens sowie der Verkehrsunfallentwicklung
19
haben sich weitestgehend bestätigt. Die Annahmen der Aufbaustäbe zur allgemeinen Verkehrsunfall-
20
entwicklung sowie zur Entwicklung des Schwerverkehrs sind eingetroffen.
21
22
Das Gesamteinsatzaufkommen ist – wie erwartet – leicht gesunken, wobei die Anzahl der Einsätze aus
23
besonderem Anlass tendenziell zunimmt.
24
25
Die Grundannahmen der Aufbaustäbe in Bezug auf die Zentralisierung und Verlagerung von Aufgaben
26
auf externe Dienstleister sowie auf die bedarfsgerechte Erweiterung webbasierter Serviceangebote sind
27
überwiegend eingetreten. Ausgenommen davon sind die Personalstellen, bei denen die durch Bünde-
28
lung von Aufgaben erwarteten Synergieeffekte nur teilweise eingetreten sind.
29
12
Vgl. Bevölkerungsprognose für das Land Brandenburg 2011-2030, Amt für Statistik Berlin-Brandenburg, Potsdam 2012
13
Vgl. Polizeiliche Kriminalstatistik für das Land Brandenburg, 2014
13
1
Teil D
Ergebnisse
2
4. Organisation
3
4.1 Einleitung
4
Die Neuorganisation der Polizei des Landes Brandenburg hat sich im Wesentlichen bewährt. Sie arbei-
5
tet in modernen, an Effizienz und Effektivität ausgerichteten Strukturen. Betrachtet man die wesentli-
6
chen Kennzahlen, mit denen polizeilicher Erfolg gemessen wird, ist die mit der Polizeistrukturreform
7
eingeführte Organisation insgesamt erfolgreich. Allerdings sind diese Erfolge auch darauf zurückzufüh-
8
ren, dass die mit der Polizeistrukturreform intendierte Dienstpostenabsenkung auf 7.000 (Soll 2020)
9
noch bei weitem nicht erreicht wurde.14 Es besteht grundsätzliche Übereinstimmung bei allen Beteilig-
10
ten, dass die aktuelle Organisation „keine Sparorganisation“ darstellt und perspektivisch nur mit deutlich
11
erhöhtem Personalansatz erfolgreich bleiben wird15.
12
4.2 Polizeipräsidium
13
Die Zusammenführung beider Polizeipräsidien zu einer Landesoberbehörde hat sich grundsätzlich be-
14
währt. Die Regelungen der Zuständigkeiten des Leitungsbereichs der Behörde haben sich sowohl mit
15
Blick auf die Abgrenzung zum Ministerium des Innern und für Kommunales als auch zu den Leitungsbe-
16
reichen der Polizei- und Fachdirektionen grundsätzlich bewährt. Gleichwohl bleiben bei einem zentral
17
geführten „Polizeipräsidium Land Brandenburg“ Nahtstellen zur Polizeiabteilung 4 des Ministeriums des
18
Innern und für Kommunales sowie zu den Polizeidirektionen, die – anders als vergleichbare Organisati-
19
onseinheiten anderer Bundesländer16 – keinen Behördenstatus haben. Das Gefüge von Zentralisation
20
und Dezentralisation, unter Berücksichtigung des Prinzips der Delegation von Aufgaben, Kompetenzen
21
und Verantwortung, bleibt eine ständige Herausforderung. Perspektivisch erscheint es geboten, dieses
22
Spannungsfeld zu minimieren.
23
24
Die Organisationsstruktur des Behördenstabes entspricht dem Soll-Zustand. Der Behördenstab stellt
25
den grundsätzlichen Service sowie die erforderliche Fachaufsicht über die Polizei- und Fachdirektionen
26
sicher. Die Zahl der Verwaltungsvorgänge ist jedoch entgegen den Annahmen gestiegen und weitere
27
Aufgabenfelder sind hinzugekommen.
14
Personal-SOLL 2015: 8.067 Dienstposten
15
Koalitionsvertrag zwischen SPD und DIE LINKE für die 6. Wahlperiode
16
z.B. Sachsen-Anhalt: Direktionen und LKA haben Behördenstatus; FHPol, Technisches Polizeiamt und Landesbereit-
schaftspolizei sind Einrichtungen
14
1
4.3 Polizeidirektionen
2
Die Einrichtung der vier Polizeidirektionen an den Standorten Neuruppin, Frankfurt (Oder), Cottbus und
3
Brandenburg an der Havel hat sich im Wesentlichen bewährt. Im Vergleich der Polizeidirektionen weist
4
die Direktion Nord eine deutlich geringere Größe und Belastung auf.
5
6
Die Organisationsstruktur der Direktionsstäbe entspricht dem Soll-Zustand und hat sich grundsätzlich
7
bewährt. Die Struktur der Führungsorgane in den Direktionen entspricht im Wesentlichen der des Poli-
8
zeipräsidiums. Durch neue Aufgaben und einem gestiegenen Umfang bisheriger Arbeitsraten sind
9
Mehrbelastungen festzustellen.
10
11
Als Mangel hat sich herausgestellt, dass für die Leitung der Polizeidirektionen kein Direktionsbüro zur
12
Führungsunterstützung – analog eines Präsidialbüros – zur Verfügung steht. Um dies auszugleichen ist
13
unausweichlich, auf hierfür nicht vorgesehene Bedienstete, unter anderem des Direktionsstabes, zu-
14
rückzugreifen. Der zur Unterstützung der Direktionsleitung gebildete „Geschäftsdienst“ kann weder qua-
15
litativ noch quantitativ die Aufgaben eines Direktionsbüros übernehmen. Es sollte deshalb in allen Poli-
16
zeidirektionen ein Direktionsbüro eingerichtet werden.
17
4.4 Polizeiinspektionen
18
Die Polizeiinspektion als Organisationseinheit der Polizeidirektionen entspricht dem Soll-Zustand und
19
hat sich grundsätzlich bewährt.
20
4.5 Stabsaufgaben und Führungsunterstützung
21
Die folgenden Betrachtungen beziehen sich auf alle Ebenen und werden gebündelt dargestellt.
22
4.5.1
23
Die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit wurde in den Bereichen „Pressestelle“ zusammengeführt und der
24
Behördenleitung bzw. der Leitung der Polizeidirektionen direkt zugeordnet. Der überwiegende Teil der
25
Pressearbeit sollte in den Pressestellen geleistet werden.
Presse- und Öffentlichkeitsarbeit
26
27
Die Praktikabilitäts- und Effizienzsteigerung, einschließlich des Anspruchs einer schnellen und gezielten
28
Abstimmung zwischen Behörden-/Direktionsleitung und den Pressestellen, ist eingetreten. Der Abstim-
29
mungsbedarf mit dem Ministerium des Innern und für Kommunales nahm erheblich zu.
30
15
1
Die Aufgabenverteilungen und Zuständigkeitsregelungen zwischen der Pressestelle der Behörde sowie
2
den Pressestellen der Direktionen haben sich grundsätzlich bewährt. Entgegen der Grundannahme
3
erledigen die Polizeiinspektionen neben den Pressestellen der Direktionen jedoch nicht vorgesehene
4
Aufgaben der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit.
5
6
Diese Aufgaben sollten konsequent in die dafür gebildeten Pressestellen zurückgeführt werden, wobei
7
die Polizeiinspektion Potsdam eine Ausnahme bildet. Andernfalls scheint es unumgänglich, hierfür mehr
8
Personal in den Führungsdiensten der Polizeiinspektionen einzusetzen. Um dem entgegenzuwirken
9
und die aufwachsende Thematik „Soziale Medien“ künftig im erforderlichen Maß inhaltlich betreuen zu
10
können, wird die personelle Verstärkung der Pressestellen im Polizeipräsidium sowie in den Polizeidi-
11
rektionen vorgeschlagen.
12
4.5.2
13
Die Einrichtung eines zentralen, landesweit zuständigen Einsatz- und Lagezentrums hat sich bewährt.
14
Die Zahl der Notrufeingänge, wie auch der im Einsatzleitsystem registrierten, polizeilich relevanten
15
Sachverhalte, verzeichnete eine unstete Entwicklung, die keine zuverlässigen Prognosen auf ein sich
16
veränderndes Arbeitsaufkommen im ELZ zulässt.
Einsatz- und Lagezentrum (ELZ)
17
18
Die durchgeführte Untersuchung hat ergeben, dass die Reduzierung des Personals im Einsatz- und
19
Lagezentrum auf das Niveau der Dienstposten 2020 zu einer Mehrbelastung des Arbeitsaufkommens je
20
Bediensteten führen würde. Dies ginge zu Lasten der Arbeitsqualität und der Bearbeitungsschnelligkeit,
21
was auch mit Blick auf die Interventionszeiten kritisch erscheint.
22
23
Es wird daher empfohlen, den Lagedienst personell zu verstärken sowie die Anzahl der vorhandenen
24
Einsatzkoordinatoren und Einsatzkoordinatorinnen, einschließlich der noch bestehenden Außenstelle
25
Frankfurt (Oder), auch nach der Zusammenlegung zu einem ELZ beizubehalten.
26
27
Mit dem Wegfall des Lagedienstes Landeskriminalamt (LKA) wurden dessen Aufgaben dem ELZ über-
28
tragen. Daraus folgt neben den damit verbundenen Melde- und Berichtspflichten die Notwendigkeit, alle
29
Informationen zu bewerten, zu steuern und insbesondere erforderliche Sofortmaßnahmen zu veranlas-
30
sen. Der dafür notwendige kriminalpolizeiliche Sachverstand liegt jedoch vorrangig in der Fachdirektion
31
Landeskriminalamt. Experten der Kriminalpolizei votieren deshalb für eine Verlagerung von Dienstpos-
32
ten des Lagedienstes – mit der entsprechenden Aufgabenübertragung – zur Fachdirektion Landeskri16
1
minalamt. Letztlich sollte jedoch die Erhebung und Bewertung der gesamten polizeilichen Lage zentral
2
im „ELZ“ erfolgen, die hierfür erforderliche Expertise sollte daher an zentraler Stelle im ELZ abgebildet
3
werden. Das Polizeipräsidium sollte dies kritisch prüfen und entscheiden.
4
5
Mit Verlagerung des „Lagezentrums des Innenministeriums“17 wurden dessen Aufgaben durch das ELZ
6
abgebildet („ELZ 03“). In der Praxis hat sich diese Verlagerung aus Sicht des Ministeriums nur teilweise
7
bewährt. So steht die Leitung vom Dienst der Führung der Abteilung 4 nicht immer als Ansprechpartner
8
zur Verfügung. Belange des Ministeriums erfahren nicht durchgehend die ihnen gebotene Priorität. Füh-
9
rungsaufgaben der Leitung vom Dienst und ablauforganisatorische Belange sollten mit dem Polizeiprä-
10
sidium – wo erforderlich – abgestimmt und weitere Erfahrungen abgewartet werden, bevor gegebenen-
11
falls Überlegungen zur Nachjustierung der aktuellen Organisation angestellt werden.
12
4.5.3
13
Die Grundannahmen der Aufbaustäbe für die Stabsbereiche Einsatz-/Kriminalitätsangelegenheiten sind
14
eingetreten. Es wurde jedoch festgestellt, dass zugewiesene Arbeitsraten in andere Organisationsein-
15
heiten verlagert bzw. nicht in vollem Umfang selbst erledigt werden. Für die Zuführung weiterer Dienst-
16
posten in die Sachbereiche Einsatzangelegenheiten, Kriminalitätsangelegenheiten und wasserschutz-
17
polizeiliche Angelegenheiten wird jedoch keine Notwendigkeit gesehen.
Stabsbereiche Einsatz- und Kriminalitätsangelegenheiten
18
19
Die Untersuchungsergebnisse der Expertinnen und Experten des Polizeipräsidiums aus den Fachberei-
20
chen Verkehrsangelegenheiten, Prävention und Führungsstab zur Bewältigung außergewöhnlicher
21
Lagen (FüSAL) wurden im Folgenden in den jeweiligen thematischen Betrachtungen berücksichtigt.
22
4.5.4
23
Die Untersuchungen haben ergeben, dass sich die Struktur und Aufgabenzuweisung zwar grundsätzlich
24
bewährt haben, zur Aufgabenerledigung jedoch Ergänzungen und Änderungen in Bezug auf Aufgaben-
25
zuweisung und Zuständigkeiten auf Ebenen der Polizeidirektionen (Wasserschutzpolizei und Verkehrs-
26
polizei) und der Polizeiinspektionen notwendig sind.
Stabsbereich Logistik
27
17
Erlass MI BB, Organisationserlass zur Verlagerung des Lagezentrums der Polizei des Ministerium des Innern (LZ MI) zum
Polizeipräsidium Potsdam, Gesch.Z.: 03-I/6-123-14 vom 29. November 2010
17
1
Auf Ebene der Zuständigkeit des Behördenstabes werden die Aufgabenzuweisungen im Wesentlichen
2
als effizient und praktikabel eingeschätzt. Mit Blick auf die Schnittstellen zu den Fachdirektionen wird
3
Optimierungsbedarf gesehen.
4
5
Für die Wahrnahme spezieller Aufgaben (z.B. IT-Sicherheit, Betreuung Digitalfunk) bedarf es einer per-
6
sonellen Anpassung in den Stabsbereichen.
7
4.5.5
8
Im Zuge der Umsetzung der Reform „Polizei Brandenburg 2020“ sind die Stabsbereiche Personal ent-
9
sprechend der Zielstruktur gebildet worden. Die Aufbaustäbe gingen davon aus, dass durch die Zu-
10
sammenführung mehrerer Organisationseinheiten Synergieeffekte entstehen, da zentrale Fragen nur
11
noch einmal abgebildet werden müssen.
Stabsbereich Personal
12
13
Die Aufgabenzuweisungen werden im Wesentlichen als effizient und praktikabel angesehen. Auch im
14
Hinblick auf die Polizeidirektionen und in Abgrenzung zu den Polizeiinspektionen konnte festgestellt
15
werden, dass sich Struktur und Aufgabenzuweisung bewährt haben. Es konnten Synergieeffekte erzielt
16
werden. Allerdings ist die Annahme, dass dies zu einer Einsparung von 50 Prozent des Personals in der
17
Personalverwaltung führt, nicht zutreffend. Vielmehr steht der Personalressourcenbedarf in der Perso-
18
nalverwaltung in starker Korrelation zur Anzahl des zu betreuenden Personals. Synergieeffekte be-
19
schränken sich insofern auf etwa ein Viertel der anfallenden, nicht von der Personalstärke abhängigen,
20
Aufgabenbereiche. Aus diesem Grunde wird empfohlen, die Stabsbereiche Personal des Behördensta-
21
bes und der Polizeidirektionen personell zu verstärken.
22
23
Die Untersuchung zeigte ferner den Bedarf auf, die bisher nicht im Geschäftsverteilungsplan ausgewie-
24
senen Aufgaben des Polizeipräsidiums dort abzubilden. Die Zuständigkeit für die Bearbeitung von Be-
25
soldungsangelegenheiten und das „Betriebliche Eingliederungsmanagement“ für Personal, dessen
26
Verwaltung dem Polizeipräsidium obliegt, sollte wieder dorthin zurückgeführt werden.
27
4.5.6
28
Sowohl die Aufgaben der Versammlungs- als auch der Waffenbehörde sind den Stabsbereichen Recht
29
der Direktionsstäbe zugeordnet worden. Im Ergebnis der Untersuchung ist festzustellen, dass sich diese
30
Aufgabenübertragungen bewährt haben und sich kein Änderungsbedarf ergibt.
Stabsbereich Recht
18
1
Darüber hinaus gingen die Aufbaustäbe von der Grundannahme aus, dass mit fortschreitendem Perso-
2
nalabbau Verwaltungsvorgänge abnehmen sowie durch Zentralisierung und daraus resultierender Sy-
3
nergieeffekte weitere Personaleinsparungen in der Verwaltung gerechtfertigt sind.
4
5
Im Ergebnis lässt sich jedoch feststellen, dass dies nicht eingetreten ist. Da Art und Umfang der Anfor-
6
derungen grundsätzlich gleich blieben, sind die Stabsbereiche personell zu verstärken.
7
4.6 Organisationseinheiten ohne Stab
8
4.6.1
9
Die Eingliederung des Landeskriminalamtes in das Polizeipräsidium hat sich bewährt und sollte unver-
10
ändert bleiben. Sie führte dazu, dass die erforderliche Stabsunterstützung nunmehr durch den Behör-
11
denstab gewährleistet werden muss. Im Ergebnis der Erhebungen zum Ist-Zustand wird festgestellt,
12
dass dies grundsätzlich umgesetzt wird. Die unterschiedlichen Standorte Potsdam und Eberswalde
13
wirken sich hierbei allerdings negativ auf die Aufgabenerfüllung aus. Dies kann durch den Einsatz dislo-
14
zierter Bediensteter des Behördenstabes und durch den Einsatz zusätzlichen Personals im Führungs-
15
dienst der Fachdirektion Landeskriminalamt kompensiert werden.
Fachdirektion Landeskriminalamt (FD LKA)
16
17
Darüber hinaus wurde für die Erfüllung von Logistikaufgaben (Poststelle) sowie die gemeinsame Zent-
18
ralstelle der Polizei und der Justiz für die Vernichtung von Betäubungsmitteln ein geringer Personal-
19
mehrbedarf erkannt.
20
21
Mit Blick auf die bundesweite Organisation Bundeskriminalamt/Landeskriminalämter erscheint die Be-
22
zeichnung „Fachdirektion Landeskriminalamt“ unzweckmäßig, eine Umbenennung in „Landeskriminal-
23
amt“ wird vorgeschlagen.
24
25
Die Richtlinienkompetenz des Landeskriminalamtes als „Zentralstelle für kriminalpolizeiliche Angele-
26
genheiten“18 muss in der Fortschreibung des Geschäftsverteilungsplanes des Polizeipräsidiums Be-
27
rücksichtigung finden.
18
Vgl. §1 Bundeskriminalamtgesetz
19
1
4.6.2
Fachdirektion Besondere Dienste
2
Die Bildung einer solchen Fachdirektion hat sich bewährt. Insbesondere die Eingliederung der Spezial-
3
einheiten/Spezialkräfte in diese Organisation ist zweckmäßig. Zur Führungsunterstützung wurde der
4
Leitung der Fachdirektion Besondere Dienste ein Führungsdienst zugeordnet, welcher ergänzend zu
5
den Stabsaufgaben der Behörde tätig werden sollte. Die Regelung wurde umgesetzt und der Führungs-
6
dienst eingerichtet. Die Untersuchung hat dennoch ergeben, dass eine zentrale Führung und Koordinie-
7
rung der Aufgaben der Fachdirektion in Verantwortung der Direktionsleitung nur eingeschränkt erfolgen
8
kann.
9
10
Es wird daher empfohlen, das Polizeipräsidium mit der Prüfung zu beauftragen, ob eine Zentralisierung
11
der unterschiedlichen Führungsdienste und Führungsgruppen (z.B. in Form eines zentralen Führungs-
12
dienstes der Fachdirektion Besondere Dienste) zweckmäßiger wäre. Dem Ministerium ist zu entspre-
13
chenden Lösungsvorschlägen zu berichten.
14
15
Weiterhin wird empfohlen, die Bezeichnung „Fachdirektion Besondere Dienste“ in „Direktion Besondere
16
Dienste“ zu ändern.
17
4.6.3
18
Die mit der Polizeistrukturreform beabsichtigten Synergieeffekte sollten durch Zentralisierung von
19
Stabsaufgaben auf Ebene der Polizeidirektionen erzielt werden. Damit verbunden war die Auflösung der
20
Schutzbereiche und Einrichtung der Polizeiinspektionen.
Polizeiinspektionen
21
22
Die zur Führungsunterstützung der Inspektionsleitung eingerichteten Führungsdienste in den Polizeiin-
23
spektionen sollten darüber hinaus Teilaufgaben der ehemaligen Führungsstellen übernehmen, welche
24
in den Polizeidirektionen nicht effektiv erledigt werden können.
25
26
Grundsätzlich lässt sich feststellen, dass die Führungsdienste unter anderem – aufgrund mehrdeutiger
27
Formulierungen bezüglich der Zuständigkeits- und Aufgabenabgrenzungen im Geschäftsverteilungsplan
28
– Aufgaben der Direktionsstäbe wahrnehmen, ohne personell dafür ausgestattet zu sein.
29
20
1
Aus diesem Grunde wird die Zurückführung der in die Führungsdienste der Polizeiinspektionen verla-
2
gerten Aufgaben in die Direktionsstäbe, mit eindeutiger Aufgabenabgrenzung und klar definierten Zu-
3
ständigkeitsregelungen sowie der dislozierte Einsatz von Bediensteten des Direktionsstabes empfohlen.
4
4.6.4
5
In der neuen Organisation sollen die Direktionsstäbe die Stabsaufgaben für die Verkehrspolizei und die
6
Wasserschutzpolizei übernehmen. Im Ergebnis der Untersuchung ist festzustellen, dass die Direktions-
7
stäbe verschiedene Aufgaben, wie die Bereitstellung von Lageinformationen, Informationsbewertung
8
und erforderliches Kräftemanagement nur eingeschränkt leisten können. Daher wird empfohlen, diesen
9
Organisationseinheiten Dienstposten zur Führungsunterstützung zuzuweisen.
Verkehrspolizei, Wasserschutzpolizei und Kriminalpolizei in der Direktion
10
11
Dem Leiter/der Leiterin der Kriminalpolizei in der Direktion ist ein Führungsdienst zugeordnet, dies hat
12
sich bewährt.
13
5. Führung
14
5.1 Führung auf Distanz
15
Einsparvorgaben im Rahmen der Polizeistrukturreform führten zu der Entscheidung, die Führungsstruk-
16
tur in der Polizei deutlich zu verschlanken. Die Anzahl der Führungsfunktionen im Wach- und Wechsel-
17
dienst wurde von 500 auf 192 Dienstposten reduziert und somit nicht mehr an jedem ehemaligen Wa-
18
chenstandort abgebildet. Dienstgruppenleitung und Wachdienstführung werden lediglich am jeweiligen
19
Sitz der Polizeiinspektionen vorgehalten. Dies hat zur Folge, dass für die in den Revieren eingesetzten
20
Bediensteten des Wach- und Wechseldienstes keine unmittelbare Führungskraft mehr vorhanden ist.
21
Daraus resultiert eine „Führung auf Distanz“.
22
23
Ohne vorhandene Erfahrungswerte wurde angenommen, eine Führung der Mitarbeiterinnen und Mitar-
24
beiter vor Ort sei in der bisherigen Form nicht weiter erforderlich. Im Rahmen der fachlichen Diskussion
25
trugen Führungskräfte vor, dass alle festgestellten Defizite trotz Führung vor Ort entstanden seien. Zur
26
Kompensation direkter und persönlicher Kommunikation war u.a. moderner Technikeinsatz (Videokon-
27
ferenzmöglichkeiten) vorgesehen, der jedoch aus Kostengründen nicht eingeführt wurde.
28
29
Insgesamt ist festzustellen, dass sich diese Form der Führung nicht bewährt hat. Bis auf wenige Aus-
30
nahmen kann es im täglichen Dienst kaum gelingen, regelmäßig einen persönlichen Kontakt zwischen
21
1
zentral eingesetzten Führungskräften und disloziert tätigen Bediensteten herzustellen. Der hierdurch
2
eingetretene Zustand wird unter Führungs- und Fürsorgegesichtspunkten als nicht akzeptabel bewertet.
3
4
Ergänzend kommt hinzu, dass in Teilen des Landes das ehemalige Dienstgruppenmodell durch ein
5
Poolmodell ersetzt wurde19. Hier mangelt es den Bediensteten nicht nur an persönlicher Führung und
6
Fürsorge, sondern auch an dem sozialen System einer beruflichen Bezugsgruppe.
7
8
Da auch die Dienstgruppenleitung in einem Führungskräftepool Dienst verrichtet, müssen „virtuelle“
9
Dienstgruppen (Informationsgruppen) gebildet werden, um überhaupt noch eine formelle Zuordnung
10
von Vorgesetzten und Bediensteten herzustellen. Führungskräfte versehen somit nur noch zufällig pa-
11
rallel mit den ihnen zugeordneten Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen Dienst. Sie können sich weder fak-
12
tisch um Personalentwicklung und Mitarbeiterförderung kümmern, noch sind sie hinreichend in soziale
13
wie gesundheitliche Lebensumstände der Bediensteten eingebunden. Vor allem angesichts des aktuell
14
hohen Krankenstandes ist dies nicht weiter zu verantworten. Identifikation, Teambindung, Mitarbeiterzu-
15
friedenheit und Motivation der Bediensteten sind systembedingt in solchen Bereichen in aller Regel
16
defizitär.
17
18
Insbesondere die Wechselwirkung zwischen „Führen auf Distanz“ und dem Flexiblen Arbeitszeitmodell
19
wurde bisher nur unzureichend berücksichtigt. Der momentane Zustand ist systemisch zwingend zu
20
verändern. Es wird daher empfohlen, eine Arbeitsgruppe im Polizeipräsidium einzurichten, die unter
21
Begleitung des Ministeriums und Beteiligung der Berufs- und Personalvertretungen entsprechende Än-
22
derungsvorschläge erarbeitet. Bestehende Ergebnisse wissenschaftlicher Studien sind hierbei heranzu-
23
ziehen.20 Die erforderliche Bildung sozialer Bezugsgruppen ist hierbei prioritär, wobei die Vorteile eines
24
„Flexiblen Arbeitszeitmodells“ mit Blick auf die Vereinbarkeit von Beruf und Familie dringend zu berück-
25
sichtigen sind. Die Arbeitsgruppe sollte zudem untersuchen, wie möglichst stellenneutral künftig wieder
26
Führung vor Ort gewährleistet werden kann. Alternativen, wie der Einsatz eines „Streifenkoordinators“,
27
sowie die Übernahme einer Abwesenheitsvertretung der Dienstgruppenleiter durch die Wachdienstfüh-
28
rer, sind abzuwägen.
29
19
Gemäß Dienstvereinbarung FAM bestand Wahlmöglichkeit für die Bediensteten (15 Organisationseinheiten im Poolmodell
und 12 Organisationseinheiten im Dienstgruppenmodell [inkl. ELZ])
20
z.B. das von der Europäischen Union geförderte FP7- Projekt COMPOSITE (COMparative POlice Studie In The European
Union), durchgeführte wissenschaftliche Untersuchung in der Polizei des Landes Brandenburg (2013 – 2014)
22
1
Bis zum Vorliegen von Ergebnissen der eingesetzten Arbeitsgruppe ist den Leitern und Leiterinnen der
2
Polizeireviere als Sofortmaßnahme eine Weisungsbefugnis im Rahmen der Fachaufsicht für den Wach-
3
und Wechseldienst zu übertragen. Befugnisse der Dienstgruppenleiter und Dienstgruppenleiterinnen
4
bleiben davon unberührt.
5
6
5.2 Informationsgewinnung und Informationssteuerung
7
Bestehende Regelungen zur formellen und informellen Kommunikation haben sich grundsätzlich be-
8
währt. Die Systeme der formellen Kommunikation werden genutzt. Der Datenaustausch im Rahmen der
9
informellen Kommunikation ist dagegen kritisch zu bewerten. Die heutige Technik bietet Möglichkeiten,
10
umfangreiche Datenmengen elektronisch zu steuern (z.B. in Anhängen von E-Mails). Diese Form des
11
Informationsaustausches bringt jedoch nicht nur Vorteile mit sich. Die Untersuchung des Polizeipräsidi-
12
ums ergab, dass Informationen zum Teil unterschiedlich und nicht adressatengerecht gesteuert werden.
13
Im Ergebnis sind teils ineffiziente und unkoordinierte Informationssteuerungen zu bemängeln, die er-
14
höhten Zeitaufwand bei der Bearbeitung nach sich ziehen und technische Ressourcen binden.
15
16
Es wird daher empfohlen, eine Arbeitsgruppe im Polizeipräsidium einzusetzen, um Optimierungsvor-
17
schläge für eine deutlich effizientere Informationssteuerung zu erarbeiten. Ziel sollte sein, das beste-
18
hende Informationsaufkommen in der formellen sowie informellen Kommunikation in allen Ebenen zu
19
minimieren, adressatengerecht zu filtern und zu steuern. Daneben sind bestehende Sende- und Emp-
20
fangsrechte der formellen Kommunikation auf das dienstlich notwendige Maß zu begrenzen.
21
6. Einsatzangelegenheiten
22
6.1 Revierpolizei
23
Mit der Strukturreform sollte die Anzahl der Revierpolizisten und Revierpolizistinnen unverändert blei-
24
ben. Der Revierzuschnitt wurde in erforderlichem Umfang angepasst.21
25
26
Bezüglich der Erfüllung der originär dem Revierdienst zugewiesenen Aufgaben ist im Ergebnis der Un-
27
tersuchungen festzustellen, dass diese nur eingeschränkt wahrgenommen werden können. In fast allen
28
Revieren (90 Prozent) werden andere Organisationseinheiten durch den Revierdienst unterstützt, z.B.
29
zur Erreichung der Mindestdienststärke im Wach- und Wechseldienst, zur Besetzung der Reviere („Be-
21
1. Bericht zum Umsetzungsstand der Polizeistrukturreform, MI BB (2013) S.23
23
1
amter/Beamtin des Innendienstes“), für Teilermittlungsaufträge der Kriminalpolizei, für den Einsatz in
2
Besonderen Aufbauorganisationen sowie zur Amts- oder Vollzugshilfe für andere Behörden.
3
Die Verteilung der Dienstposten gemäß einem durch den Aufbaustab festgelegten Betreuungsschlüssel
4
entspricht in urbanen und ländlichen Bereichen noch nicht dem Reformziel22. Erkannte Umsetzungsde-
5
fizite sind auszugleichen.
6
7
Die durchschnittliche Führungsspanne im Bereich Revierdienst beträgt derzeit 1:12. Zusätzlich zu ihren
8
Aufgaben der Dienst- und Fachaufsicht über den Revierdienst, leiten sie den Führungsdienst der Poli-
9
zeiinspektion und sind die Abwesenheitsvertretung der Inspektionsleitung.
10
11
In acht Polizeiinspektionen ist der Leitung des Führungs- und Revierdienstes strukturmäßig ein Koordi-
12
nator bzw. eine Koordinatorin zugeordnet, um die Aufgaben der Dienstplanung und Fachaufsicht wahr-
13
zunehmen. Den übrigen Inspektionen ist eine solche Funktion nicht zugeordnet worden. Dadurch erge-
14
ben sich dort bei der Abwesenheitsvertretung Einschränkungen in der Wahrnahme ihrer Aufgaben.
15
Daher wird der zusätzliche Einsatz weiterer Koordinatoren und Koordinatorinnen empfohlen, um in Ein-
16
zelfällen die Führungsspanne zu senken und den Leiter/die Leiterin des Führungs- und Revierdienstes
17
zu entlasten.
18
19
Gemäß der Reformvorgabe ist in den Polizeirevieren kein Geschäftsdienst vorgesehen. Dies beklagt
20
vor allem die Leitung größerer Reviere. Hier sollte dem Polizeipräsidium die Möglichkeit eingeräumt
21
werden, Personal nach eigenem Bedarf entsprechend einzusetzen.
22
23
Mit Blick auf die Bindung großer Personalressourcen des Wach- und Wechseldienstes und des Revier-
24
dienstes zur Besetzung der Polizeireviere rund um die Uhr ist der Ausbau aller Polizeireviere nach
25
„n24/7-Standard“23 unverzichtbar. Zudem sollte eine lageangepasste Gestaltung der Servicezeiten – vor
26
allem nachts – in Polizeirevieren zulässig sein. Dadurch werden Ressourcen im Wach- und Wechsel-
27
dienst und im Revierdienst freigesetzt, um im Bedarfsfall flexibel auf Lageentwicklungen reagieren zu
28
können.
29
22
Das Betreuungsverhältnis ist in den ländlich strukturierten Regionen 1:4.000 Einwohner, in den Städten Potsdam, Frank-
furt (Oder), Cottbus und Brandenburg an der Havel 1:7.500 Einwohner.
23
Materiell-technische Sicherung der Polizeireviere
24
1
Durch eine effiziente Planung ist sicherzustellen, dass die Besetzung der Reviere sowohl durch den
2
Wach- und Wechseldienst, als auch den Revierdienst gewährleistet wird. Die personelle Stärkung des
3
Wach- und Wechseldienstes entlastet zudem die Revierpolizei zu Gunsten ihrer originären Aufgaben.
4
6.2 Wach- und Wechseldienst (WWD)
5
Durch Beschluss des Landtages24 wurde als Ziel definiert, den Streifendienst im gleichen Umfang wie
6
vor der Polizeistrukturreform zu gewährleisten. Eine Kenngröße hierfür war die durchschnittliche tägli-
7
che Verfügbarkeit von Streifenwagen. Die Anzahl von 124 Streifenwagen stellt eine rein rechnerische
8
Größe dar, die auch vor der Strukturreform nur in Einzelfällen erreicht wurde. Die in den Polizeiwachen
9
(entspricht den heutigen Revieren) eingesetzten und überwiegend Außendienst versehenden Dienst-
10
gruppenleiter und Dienstgruppenleiterinnen wurden dabei mitgezählt. In diesem Kontext entspricht die
11
durchschnittliche tägliche Anzahl von ca. 110 Streifenwagen25 in etwa dem Niveau vor der Polizeistruk-
12
turreform. Die beschlossene Verstärkung des Wach- und Wechseldienstes auf mindestens 2.200 Be-
13
dienstete wird zu einer Erhöhung führen.
14
15
Dem Ergebnis der Untersuchung folgend, die Rund-um-die-Uhr-Besetzung einer Funktion „Streifenbe-
16
dienstete(r) im Wach- und Wechseldienst“ mit dem Faktor 7 (statt bisher 6,5) zu berechnen26, würde
17
den Fehlzeiten aufgrund Abordnungen, Elternzeit und Mutterschutz sowie einem erhöhten Aus- und
18
Weiterbildungsbedarf gerecht. Gleiches gilt für die Berechnung des Personalbedarfs im Kriminaldauer-
19
dienst.
20
21
Auch mit der personellen Verstärkung der Operativen Fahndung bleibt die Bekämpfung der Straßenkri-
22
minalität eine wesentliche Teilaufgabe der Schutzpolizei im täglichen Dienst. Lageabhängig sind ent-
23
sprechende Zivilstreifen vorzusehen. Perspektivisch ist die Bildung von „Einsatztrupps zur Bekämpfung
24
der Straßenkriminalität“ sowohl in den Polizeiinspektionen als auch auf den Bundesautobahnen vorzu-
25
sehen.
26
27
Die Zahl der Bediensteten zur Sicherung eines Sonderobjektes in der Polizeiinspektion Uckermark
28
muss geringfügig verstärkt werden, da bei Anwesenheit der Schutzperson zusätzliche Sicherungsauf-
29
gaben erforderlich sind. Dies fand bislang keine Berücksichtigung.
30
24
Landtagsbeschluss 5/2561-B vom 16. Dezember 2010
25
Fahrzeuge der im Außendienst befindlichen Kriminalpolizei werden nicht erfasst
26
Dies entspricht im Wesentlichen auch den Forderungen der Personal- und Berufsvertretungen.
25
1
Die im Zuge von Amtshilfe gebundenen Kräfte des WWD und des Revierdienstes stehen für ihre origi-
2
nären Aufgaben nicht bzw. nur eingeschränkt zur Verfügung. Durch eine enge Zusammenarbeit mit
3
anderen Behörden ist zukünftig darauf abzuzielen, die subsidiäre Aufgabenwahrnahme durch die Poli-
4
zei auf das Wesentliche zu beschränken. Die Erreichbarkeit und Handlungsfähigkeit der Ordnungsbe-
5
hörden auch außerhalb der Bürodienstzeit und an Wochenenden ist hierbei ein wichtiges Kriterium,
6
soweit dies den Ordnungsbehörden unter Berücksichtigung ihrer Größe zumutbar ist.
7
8
Mit der Justiz sollten mit Blick auf die Entlastung des WWD und Revierdienstes die grundsätzlichen
9
Regelungen der Amtshilfe beim Transport von Personen optimiert werden. Soweit möglich, sollte die
10
Polizei regelmäßig die nächstgelegene Justizvollzugsanstalt anfahren können.
11
6.3 Wasserschutzpolizei
12
Die Grundannahmen der Aufbaustäbe zu den Entwicklungen im Schiffsverkehr haben sich insgesamt
13
bestätigt.27 Der Wassertourismus wird weiter ausgebaut und verlangt die zunehmende Konzentration
14
der Wasserschutzpolizei auf den Freizeitschiffsverkehr, ohne die Berufsschifffahrt zu vernachlässigen.
15
16
Die Entscheidungen zur Aufbauorganisation und Ablaufstruktur in der Wasserschutzpolizei sind umge-
17
setzt, stellen eine Verbesserung gegenüber der Altorganisation dar und haben sich bewährt. Es hat sich
18
als sachgerecht erwiesen, die wasserschutzpolizeiliche Aufgabenwahrnahme auf Ebene der Polizeidi-
19
rektion zu bündeln und die Organisationseinheit der Direktionsleitung zu unterstellen.
20
21
Abweichend von den Reformfestlegungen ist der Wach- und Wechseldienst der Wasserschutzpolizei
22
weiterhin an Bootsliegeplätzen disloziert. Dadurch erhöht sich ihre Präsenz auf den Wasserstraßen und
23
der logistische Aufwand für zeitintensive Fahrten zum Einsatzgebiet wird reduziert. Polizeiliche Liegen-
24
schaften müssen prinzipiell taktischen und logistischen Anforderungen entsprechen. Daher sollten sich
25
diese grundsätzlich in unmittelbarer Nähe der Liegeplätze ihrer Bootstechnik befinden. Es wird daher
26
empfohlen, das bestehende Liegenschaftskonzept zu überprüfen.
27
6.4 Bereitschaftspolizei
28
Mit der Eingliederung der Bereitschaftspolizeiabteilung in die Fachdirektion Besondere Dienste sollten
29
die Aufgaben des ehemaligen Stabes der Landeseinsatzeinheit durch den Behördenstab wahrgenom-
27
1. Bericht Aufbaustab Polizeipräsidium und Aufbaustäbe PD vom 31. März 2011
26
1
men werden. Im Ergebnis ist festzustellen, dass sich die Einbindung der Bereitschaftspolizeiabteilung in
2
die Fachdirektion Besondere Dienste grundsätzlich bewährt hat.
3
4
Die Bereitschaftspolizeiabteilung ist in ihrer derzeitigen Struktur mit vier Einsatzhundertschaften durch
5
Einsätze aus besonderem Anlass voll ausgelastet. Sie kann dem bestehenden Bedarf an geschlosse-
6
nen Einheiten sowohl zur Unterstützung des Wach- und Wechseldienstes, als auch sonstigen Einsatz-
7
lagen nur teilweise genügen. Neben den regelmäßig wiederkehrenden Einsatzlagen (z.B. Fußballein-
8
sätze, Veranstaltungs- und Versammlungslagen) nehmen Einsätze im Zusammenhang mit Asylpolitik,
9
Islamismus und Grenzkriminalität deutlich zu.
10
11
Eine Bereitschaftspolizeiabteilung mit drei Einsatzhundertschaften könnte diesen Bedarf nicht annä-
12
hernd abdecken. Aus diesem Grund ist der Erhalt der vier Hundertschaften alternativlos. Weiterhin ist
13
die personelle Ausstattung der Bereitschaftspolizei zu erhöhen und damit stärker der Vereinbarung mit
14
dem Bund28 anzupassen.
15
6.5 Spezialeinheiten/Spezialkräfte (SE/SK)
16
Die strukturelle Eingliederung der Abteilung SE/SK in die Fachdirektion Besondere Dienste ist umge-
17
setzt und hat sich bewährt.
18
19
Sowohl die Untersuchungen im Rahmen der Evaluierung als auch die der Fachgruppe SE/SK stellen
20
fest, dass die geplante Einsparung von Personal im Führungsdienst nicht zu empfehlen ist. Die Gewähr-
21
leistung von Aufgaben der Alltagsorganisation und bei besonderen Einsatzlagen sowie die Durchfüh-
22
rung einer einsatzbezogenen Aus- und Weiterbildung bedingen speziell hierfür vorzuhaltendes Perso-
23
nal.
24
25
Darüber hinaus wird vorgeschlagen, die Funktion „Beamter/Beamtin vom Dienst“ der Bereitschaftspoli-
26
zeiabteilung und der Abteilung Spezialeinheiten/Spezialkräfte, einschließlich ihrer Aufgabenraten,
27
dienstpostenneutral in einer Organisationseinheit zusammenzuführen. Aufgrund des fachlichen und
28
sicherungstechnischen Bedarfs sollte „der Beamte/die Beamtin vom Dienst“ in der Abteilung Spezial-
29
einheiten/Spezialkräfte verortet werden.
30
28
Bund-Länder-Abkommen „Bestimmungen/Richtlinien/Anweisungen/Sammlungen“ BRAS 140.1 vom 11. März 1998 [letzte
Änderung 2011]
27
1
Mit Umsetzung der Polizeistrukturreform wurden die Einsatzgruppen des Mobilen Einsatzkommandos
2
(MEK) von fünf auf vier reduziert. Im Rahmen einer Projektstruktur wurde die Organisationseinheit
3
„Operative Technik“ (OT) gebildet. Dies erfolgte zu Lasten der Einsatzstärke von MEK, Spezialeinsatz-
4
kommando (SEK) und Technischer Einsatzgruppe (TEG). Die Bündelung von Kompetenzen in einem
5
Bereich OT hat sich bewährt und trägt dem gestiegenen Bedarf am Einsatz verdeckter technischer Mit-
6
tel Rechnung. Daher wird empfohlen, die Organisationseinheit „Operative Technik“ strukturell abzubil-
7
den und künftig mit Dienstposten zu untersetzen.
8
9
Die Untersuchung des Polizeipräsidiums hat ergeben, dass der Bedarf an professionellen Observati-
10
onskräften zur Bekämpfung der Schweren und Organisierten Kriminalität sowie zur Abwehr terroristi-
11
scher Gefahren seit Umsetzung der Polizeistrukturreform höher ist als angenommen. Es wird daher
12
empfohlen, den Abbau einer Gruppe MEK zu revidieren und insgesamt fünf Einsatzgruppen MEK abzu-
13
bilden.
14
15
Im Spezialeinsatzkommando sind vier taktische Einsatzgruppen strukturiert. Aufgrund von Verwendun-
16
gen in den Bereichen OT und Weiterbildung stehen im SEK faktisch drei Einsatzgruppen zur Verfügung.
17
Außerhalb der Dienstzeit wird die ständige Verfügbarkeit durch die Rufbereitschaft einer „Diensthaben-
18
de Gruppe“ gewährleistet. Ein probates Mittel, den zügigen Einsatz vor Ort in einem Flächenland wie
19
Brandenburg zu verbessern, ist die Einrichtung einer Objektbereitschaft. Ein schnelleres Wirken von
20
Sondereinsatzkräften bei Gefahren- oder Einsatzlagen und terroristischen Anschlägen kann zum er-
21
folgskritischen Faktor werden. Daher wird empfohlen, die erforderlichen Dienstposten für die Einrichtung
22
einer Objektbereitschaft zuzuweisen.
23
24
Der Bereich Einsatztechnik der Abteilung SE/SK wurde im Rahmen der Polizeistrukturreform nicht ver-
25
ändert. Jedoch hat die Untersuchung ergeben, dass gerade in diesem Bereich durch die fortschreitende
26
Entwicklung der (Kommunikations-)Technik zusätzlicher Personalbedarf erkennbar ist.
27
28
Für eine zukunftsfähige Fortentwicklung der Telekommunikationsüberwachung (TKÜ) wird empfohlen,
29
die vorhandenen und noch erforderlichen Kompetenzen und Ressourcen perspektivisch in einem IuK-
30
Kompetenzzentrum zu bündeln. Unabhängig davon ist es erforderlich, in dem Bereich der Kommunika-
31
tionsüberwachung sowohl personelle als auch materielle Ressourcen zur Überwachung verschlüsselter
32
Kommunikation zu schaffen. Dazu ist eine geringe Anzahl an zusätzlichen Dienstposten erforderlich.
33
Weiterhin sollte der Bereich Mobilfunkaufklärung zur Gewährleistung eines 24h-Bereitschaftssystems
34
personell verstärkt werden.
28
1
Es wird empfohlen, die Technische Einsatzgruppe (Standort Eberswalde) mit der Abteilung SE/SK ört-
2
lich am Standort Potsdam zusammenzuführen.
3
4
Weiterhin wird empfohlen, den Bereich „Zeugenschutzlogistik“ personell abzubilden.
5
6.6 Besondere Einsatzlagen
6
Mit Umsetzung der Polizeistrukturreform wurde ein zentraler Führungsstab zur Bewältigung außerge-
7
wöhnlicher Lagen (FüSAL) geschaffen, welcher zusammen mit der Beratergruppe den Behördenstabs-
8
bereich 1.6 bildet.
9
10
Die erwarteten Synergien im FüSAL und in der Zusammenarbeit mit den Behördenstabsbereichen 1.1
11
ff. sind eingetreten. Dem FüSAL obliegen unter anderem die Weiterbildung von Funktionsinhabern so-
12
wie die Vorbereitung von Einsätzen auf Ebene des Polizeipräsidiums. Die Vorbereitung, Durchführung
13
und Nachbereitung von besonderen Einsatzlagen sollte hauptsächlich durch die Polizeidirektionen er-
14
folgen. Die Lastenverteilung bei diesen Einsatzanlässen wird zwischen Polizeidirektion und Polizeiin-
15
spektion indes kritisch gesehen. Hier ist konzeptionell nachzubessern.
16
17
Dem ELZ wurde unter anderem die zentrale Führung in der ersten Phase bei besonderen Einsatzlagen
18
übertragen, es nimmt diese Aufgabe sachgerecht war. Grundsätzlich ist die Struktur – einschließlich
19
FüSAL – zur Bewältigung von besonderen Einsatzlagen geeignet. Die Verfügungslage sowie die Füh-
20
rungsfähigkeit des Polizeipräsidiums sind sachgerecht.
21
22
Darüber hinaus wird empfohlen, dass ausgewählte Polizeiführer und Polizeiführerinnen, unabhängig
23
ihrer Funktion, ausschließlich für ein spezielles Lagefeld weitergebildet werden. Ein an diesem Bedarf
24
orientiertes optimiertes Angebotskonzept seitens FHPol/Sicherheitskooperation/Deutsche Hochschule
25
der Polizei ist dazu anzustreben.
26
6.7 Diensthundwesen
27
Das Land Brandenburg praktiziert, wie von den Aufbaustäben empfohlen, weiterhin eine duale Verwen-
28
dung von Diensthunden. Ausgenommen hiervon sind die Sprengstoffspürhunde der Polizeiinspektion
29
Flughafen. Dies bedeutet, dass alle Diensthunde eine allgemeine Ausbildung als Schutzhund besitzen
30
und darüber hinaus spezialisiert für die Suche nach Rauschgift oder Sprengstoff bzw. als Fährtenspür-
31
hund ausgebildet werden. Die duale Verwendung von Diensthunden hat sich bewährt, entspricht bun-
29
1
desweiten Standards und ist beizubehalten. Möglichkeiten zu Ausbildung von Mantrailer-Hunden sind
2
zu prüfen, auch um gegebenenfalls Kosten für einem Rückgriff auf Externe zu sparen.
3
Eine zentrale Vorgabe der Aufbaustäbe war die ständige flächendeckende Verfügbarkeit von Fährten-
4
spürhunden. Diese Vorgabe war mit dem vorgesehenen Personalansatz nicht umsetzbar. Im Ergebnis
5
der Untersuchung des Polizeipräsidiums wird empfohlen, die notwendige Zuweisung zusätzlicher
6
Dienstposten vorzunehmen, um eine auch zeitnahe Rund-um-die-Uhr-Verfügbarkeit von Fährtenspür-
7
hunden sicherzustellen.
8
7. Kriminalitätsangelegenheiten
9
7.1 Aufgaben Kriminalitätsbekämpfung
10
Die von den Aufbaustäben vorgeschlagene Aufbau- und Ablauforganisation der Kriminalpolizei hat sich
11
im Hinblick auf eine effiziente Aufgabenerfüllung grundsätzlich bewährt. In einzelnen Aufgabenberei-
12
chen ist Optimierungsbedarf erkannt. Eine gesteigerte Qualität kriminalpolizeilicher Arbeit ist vorrangi-
13
ges Ziel.
14
7.2 Organisation Kriminalpolizei
15
Auf Basis des Berichts der Aufbaustäbe waren grundsätzliche Festlegungen zur Organisation der Kri-
16
minalpolizei in allen Ebenen vorzunehmen. Dazu erfolgte die Bildung von Kriminalkommissariaten in
17
den Direktionen, die in Sachbereiche strukturiert und, bei entsprechender Personalstärke, auch an meh-
18
rere Standorte disloziert wurden.
19
20
Zur Aufklärung besonders schwerer Straftaten und zur Bearbeitung ermittlungsintensiver Verfahren
21
wurde auf Ebene der Direktionen der Bereich Kriminalpolizei mit entsprechenden Dezernaten geschaf-
22
fen. An die Kriminalpolizei der Direktion wurden die Zentrale Anzeigenbearbeitung ZENTRAB sowie der
23
Kriminaldauerdienst angegliedert.
24
25
Das Landeskriminalamt wird organisatorisch als Fachdirektion geführt und ist in Abteilungen gegliedert.
26
Durch den Minister des Innern war Eberswalde als Standort des Landeskriminalamtes bereits festge-
27
legt.29 Darüber hinaus wurde auf Basis einer durchgeführten Nutzwertanalyse die Dislozierung je eines
28
Kommissariats an den jeweiligen Standorten der Schwerpunktstaatsanwaltschaften für Organisierte
29
Kriminalität (Frankfurt (Oder)) und Wirtschaftskriminalität (Potsdam) empfohlen.
30
29
Entscheidung des Ministers des Innern des Landes Brandenburg vom 16. September 2010
30
1
Die organisatorischen Vorschläge der Aufbaustäbe wurden auf den Ebenen der Polizeiinspektionen
2
sowie der Direktionen und bezogen auf die Fachdirektion Landeskriminalamt grundsätzlich umgesetzt.
3
Die Untersuchung des Polizeipräsidiums ergab, dass sich die Einrichtung von Kriminalkommissariaten
4
in den Polizeiinspektionen sowie von spezialisierten Kriminalkommissariaten und Dezernaten auf Ebene
5
der Direktionen bewährt hat. Die derzeit im Polizeipräsidium getroffenen Regelungen zur Fachaufsicht
6
durch die Kriminalpolizei der Direktion über die Kriminalkommissariate in den Polizeiinspektionen sind
7
sachgerecht, müssen jedoch in der Fortschreibung des Geschäftsverteilungsplanes deutlicher definiert
8
werden.
9
10
Mehrheitlich werden die Organisationseinheiten hinsichtlich ihrer Anpassungsfähigkeit an Veränderun-
11
gen des Kriminalitätsgeschehens als nicht ausreichend effektiv und flexibel eingeschätzt. So ist bei-
12
spielsweise der Zugriff auf das Kriminalkommissariat Operative Fahndung für Polizeiinspektionen nur
13
eingeschränkt möglich. Mit Blick auf die demografische Entwicklung, auch bei der Kriminalpolizei, ist
14
diese in gebotenem Umfang durch Absolventen der Fachhochschule zu verstärken.
15
7.3 Kriminalstrategische Schwerpunkte
16
7.3.1
17
Das Szenario der Aufbaustäbe sah einen landesweiten Rückgang von Delikten der politisch motivierten
18
Kriminalität vor. Entgegen dieser Annahmen ist die PMK im Zeitraum 2011-2014 um 35 Prozent und die
19
Anzahl der PMK-Gewaltstraftaten um ca. 77 Prozent gestiegen.
Politisch motivierte Kriminalität (PMK)
20
21
Durch die Zentralisierung von Aufgaben und Standorten sowie durch die Bündelung von Aufgaben im
22
Bereich Grundsatz und Auswertung wurden Personaleinsparungen für möglich gehalten. Die personelle
23
Ausstattung des Staatsschutzes entspricht bereits annähernd dem Stellensoll 2020.
24
25
Mit dem Aufdecken des sogenannten „Nationalsozialistischen Untergrundes“ (NSU) und den daraus
26
gezogenen Konsequenzen im Rahmen der Umsetzung der Handlungsempfehlungen aus dem parla-
27
mentarischen Raum30 sind jedoch zusätzliche Aufgaben für den Staatsschutz entstanden.
28
29
Auf die Bekämpfung des islamistischen Extremismus bezogene Maßnahmen sind arbeits- und perso-
30
nalintensiv. So wurde im Polizeipräsidium in der Fachdirektion Landeskriminalamt eine Ermittlungs-
30
Bund-Länder-Kommission Rechtsterrorismus, Parlamentarischer Unterausschuss NSU
31
1
gruppe Salafismus gebildet und mit Wirkung zum 6. März 2015 in eine besondere Aufbauorganisation
2
(BAO) überführt.
3
4
Im Zuge der Umsetzung der Polizeistrukturreform wurde deutlich, dass die Bearbeitung politisch moti-
5
vierter Kriminalität an nur einem Standort in den Polizeidirektionen optimierungsbedürftig erscheint. Es
6
wird zudem empfohlen, die Bereiche für die Bekämpfung politisch motivierter Kriminalität personell zu
7
verstärken und eine lageangepasste Personalausstattung sicherzustellen.
8
7.3.2
9
Beide Phänomenbereiche kennzeichnet ein zunehmender Ermittlungsaufwand aufgrund bundesweiter
10
und internationaler Verflechtungen, aufwändiger Ermittlungsmethoden, wie Telekommunikationsüber-
11
wachung, internationale Rechtshilfe, verdeckte Maßnahmen, operative Maßnahmen im Ausland sowie
12
die Einbeziehung externer Gutachter. Die zunehmende Digitalisierung bedingt einen hohen Aufwand
13
bei der Sicherstellung und Auswertung elektronischer Beweismittel.
Wirtschaftskriminalität/Korruption
14
15
Die Fallzahlen der Wirtschaftskriminalität sind zwar stark gesunken, der Ermittlungsaufwand hingegen
16
deutlich angestiegen. Die örtlichen Schwerpunkte der Wirtschaftskriminalität im Land Brandenburg be-
17
finden sich in Frankfurt (Oder), Potsdam und Cottbus. Gleichzeitig befinden sich an diesen Standorten
18
Abteilungen der Wirtschaftskriminalität der Staatsanwaltschaft. Über polizeiliche Standorte der Sachbe-
19
arbeitung ist sachgerecht zu entscheiden.
20
21
Die Fallzahlen im Bereich der Korruptionskriminalität haben sich bei steigendem Ermittlungsaufwand
22
erhöht. Die Einrichtung der Gemeinsame Ermittlungsgruppe (GEG) „Korruption“ hat sich bewährt.
23
24
Der gegenwärtige Dienstpostenansatz 2020 ist nicht geeignet, Wirtschaftskriminalität und Korruption
25
sachgerecht zu bekämpfen. Es wird daher empfohlen, die Bereiche personell zu verstärken und die
26
Dienstposten zur Bekämpfung der Wirtschaftskriminalität belastungsbezogen zu verteilen.
27
7.3.3
28
Die Aufbaustäbe stellten fest, dass die Bekämpfung der Kriminalität in den brandenburgischen Grenz-
29
regionen ein Schwerpunkt der Arbeit der Landespolizei bleibt. Insbesondere die Zahl der Kfz-Diebstähle
30
und weiterer Eigentumsdelikte verzeichneten in einigen Regionen erhebliche Steigerungsraten. Es wur-
Bekämpfung der grenzüberschreitenden Kriminalität
32
1
de davon ausgegangen, dass die Maßnahmen der Bildung der BAO „Grenze“ sowie der speziellen Prä-
2
vention und Öffentlichkeitsarbeit mittelfristig zum Erfolg führen und daher eine Berücksichtigung in der
3
Allgemeinen Aufbauorganisation nicht gesondert erfolgen muss.
4
5
Zur Beibehaltung der effektiven und effizienten Bekämpfung der grenzüberschreitenden Kfz-Kriminalität
6
wird die BAO „Grenze“ seit dem 1. April 2014 unter der Bezeichnung Sonderkommission „Grenze“ fort-
7
geführt. Hierbei wird empfohlen, die Sonderkommission „Grenze“ dauerhaft im Landeskriminalamt zu
8
integrieren und die erforderlichen Dienstposten zuzuweisen.
9
10
Seit dem Jahr 2012 erfolgte die Neuausrichtung der Bekämpfung der Organisierten Kriminalität/-Vorfeld
11
(OK/OK-Vorfeld) im Land Brandenburg auf den strategischen Schwerpunkt Grenzüberschreitende Kri-
12
minalität. Im Ergebnis dieser Neuausrichtung ist eine Verdopplung der Verfahrenskomplexe des
13
OK/OK-Vorfeldes festzustellen.
14
15
Die Einrichtung der Kriminalkommissariate Organisierte Kriminalität an den Standorten Eberswalde und
16
Frankfurt (Oder) sowie die Beibehaltung des Kriminalkommissariates Organisierte Kriminalität in Pots-
17
dam haben sich bewährt. Hier ist eine leichte Erhöhung des Personalansatzes anzustreben.
18
19
Die aktuelle Dislozierung im Kriminalkommissariat Vermögensabschöpfung auf die Standorte Eberswal-
20
de, Frankfurt (Oder), Potsdam und Cottbus hat sich bewährt. Die Untersuchung des Polizeipräsidiums
21
hat ergeben, dass die Dienstposten des Kriminalkommissariates Vermögensabschöpfung in das neu
22
einzurichtende Dezernat „Schwere grenzüberschreitende Eigentumskriminalität“ an den vier Standorten
23
zu verteilen sind.
24
7.3.4
25
Die Aufbaustäbe prognostizierten einen Anstieg ermittlungsintensiver Vermögensdelikte mit Internetbe-
26
zug bis zum Jahr 2020. Diese Annahme ist eingetroffen. Dabei führte die deutliche Zunahme der zu
27
sichernden und auszuwertenden Datenvolumen, bei gleich bleibendem Personalansatz, zu einem er-
28
heblichen Anstieg der Bearbeitungszeiten.
Cybercrime
29
30
Die aufbau- und ablauforganisatorischen Vorgaben der Aufbaustäbe sind umgesetzt. Bewertend ist
31
festzustellen, dass sich die dreistufige Bearbeitungszuständigkeit bewährt hat. Handlungsbedarf besteht
33
1
bezüglich einer weiteren Zentralisierung, Spezialisierung und kontinuierlichen Fortentwicklung der ein-
2
gesetzten Technologien.
3
Die derzeitige Vorgangsbearbeitung in den Kriminalkommissariaten der Inspektionen wird den Anforde-
4
rungen einer spezialisierten Bearbeitung nicht mehr gerecht. Eine effiziente Bearbeitung dieser Delikte
5
erfordert eine Bündelung spezialisierter Sachbearbeiter.
6
7
Es wird daher vorgeschlagen, im Landeskriminalamt ein „IuK-Kompetenzzentrum“ (mit Implementierung
8
des Fachbereiches Telekommunikationsüberwachung der Fachdirektion Besondere Dienste) einzurich-
9
ten. In diesem sollen die repressiven und präventiven Aufgaben sowie die Ermittlungsunterstützung zur
10
Bekämpfung der Cybercrime zusammengefasst werden. Darin enthalten ist eine zu bildende Organisa-
11
tionseinheit „Zentrale Internetrecherche“ für die Durchführung anlassunabhängiger Recherchen im In-
12
ternet zur Erkennung von Straftaten und Gewinnung von Ermittlungs- sowie Fahndungsansätzen. Eine
13
personelle Verstärkung dieses Bereiches geht damit einher.
14
15
Darüber hinaus wird empfohlen, in der Kriminalpolizei der Direktionen ein Kommissariat „Besondere
16
Ermittlungen/Cybercrime“ einzurichten. Dies sollte dienstpostenneutral realisiert werden, da die benötig-
17
ten Dienstposten belastungsbezogen verlagert werden können. Die Bearbeitung der Delikte Cybercrime
18
und Straftaten im Zusammenhang mit dem Internet erfolgen künftig in diesem Kommissariat, mit Aus-
19
nahme der durch das Landeskriminalamt bearbeiteten Sachverhalte. Verfahren, die für eine Bearbei-
20
tung in ZENTRAB geeignet sind, verbleiben in deren Zuständigkeit.
21
7.3.5
22
Im Hinblick auf die Entwicklung der Kriminalitätslage, insbesondere vor dem Hintergrund der Bekämp-
23
fung des Einbruchsdiebstahls, beschloss der Landtag am 27. Juni 2014 unter anderem, dass die Prä-
24
vention auf insgesamt 120 Dienstposten verstärkt werden soll31.
Polizeiliche Prävention
25
26
Die Vorgaben der Aufbaustäbe hinsichtlich der Aufbau- und Ablauforganisation wurden umgesetzt. Eine
27
landesweit abgestimmte Bearbeitung präventiver Aufgaben ist gewährleistet. Die Einrichtung der Berei-
28
che Prävention in ihrer jetzigen Abbildung hat sich auf allen Ebenen bewährt. In den Polizeiinspektionen
29
wird eine qualifizierte Präventionsarbeit durchgeführt, die sich an Zielgruppen und Phänomenen orien-
31
Landtagsbeschluss „Für Brandenburgs Sicherheit! – Prävention stärken und finanziell fördern.“ LT-DS 5/9240-B
34
1
tiert. Die direkte Anbindung an die Inspektionsleitung hat sich dabei als vorteilhaft erwiesen. Die einge-
2
richtete Zentralstelle Prävention im Behördenstab hat sich ebenfalls bewährt.
3
4
Die bestehenden Organisationseinheiten Prävention sind in ihrer jetzigen Form beizubehalten. Unter
5
Beachtung der Schwerpunktsetzung sind die 120 Dienstposten für die Polizeiliche Prävention in den
6
Polizeiinspektionen belastungsbezogen zu verteilen. Ganzheitliche Präventionserfordernisse – sowohl
7
der Verkehrs- als auch der Kriminalprävention – sind zu berücksichtigen.
8
9
Das Gesamtkonzept „Polizeiliche Prävention“ und der Präventionspool sind hinsichtlich neuer Phäno-
10
menbereiche auf ihre Aktualität zu überprüfen und vornehmlich im Hinblick auf den Einbruchsschutz
11
fortzuschreiben. Weiterhin wird die Berufung eines Landespräventionsbeauftragten empfohlen.
12
7.4 Kriminalkommissariate in der Inspektion
13
Auf Vorschlag der Aufbaustäbe sind in den Polizeiinspektionen Kriminalkommissariate eingerichtet wor-
14
den, um die Kriminalitätsbekämpfung vor Ort sicherzustellen. Diese sind dabei gegebenenfalls delikts-
15
bezogen, örtlich oder verrichtungsorientiert in Sachbereiche strukturiert, um so den regionalen Unter-
16
schieden und Besonderheiten Rechnung tragen zu können.
17
18
Im Ergebnis der Untersuchung des Polizeipräsidiums wurde festgestellt, dass die derzeitige Arbeitsbe-
19
lastung (durchschnittliche jährliche Vorgangsbelastung) in den Kriminalkommissariaten der Polizeiin-
20
spektionen stark voneinander abweicht. Es wird empfohlen, mit Blick auf eine Reduzierung der sachbe-
21
arbeiterbezogenen Vorgangsbelastung und damit zur möglichen Verbesserung der Aufklärungsquote,
22
eine erforderliche personelle Verstärkung vorzunehmen. Ferner sollte ein Ziel sein, die durchschnittliche
23
Bearbeitungsdauer zu reduzieren.
24
25
Neben den Aufgaben der Kriminalitätsbekämpfung sind den Kriminalkommissariaten der Polizeiinspek-
26
tionen darüber hinaus gesonderte, arbeitszeitintensive Aufgaben (wie z.B. szenekundige Beamte, Ver-
27
wahrstelle) übertragen worden, die zusätzlich wahrgenommen werden müssen. Es wird daher empfoh-
28
len, auch diese Bereiche personell zu stärken.
29
7.5 ZENTRAB
30
Mit dem Ziel der Steigerung der Effizienz und Qualität der Sachbearbeitung im Bereich der Massenkri-
31
minalität sowie zur Entlastung der Arbeit der Fachkommissariate erfolgte die landesweite Einführung
35
1
der Zentralen Anzeigenbearbeitung (ZENTRAB).32 Im Jahr 2012 wurde ZENTRAB um eine Verneh-
2
mungskomponente erweitert und ZENTRAB II eingerichtet.33 Hierbei wurden Bearbeitungsanteile aus
3
den Kriminalkommissariaten der Polizeiinspektionen herausgelöst und ZENTRAB II übertragen, was
4
eine Verschiebung der entsprechenden Dienstposten nach sich zog.
5
6
Die Organisationseinheiten ZENTRAB I und II sind landesweit eingeführt. Die Besetzung der Dienstpos-
7
ten entspricht der Planung.
8
9
Die Untersuchung des Polizeipräsidiums zeigt, dass sich die Einführung von ZENTRAB I im Hinblick auf
10
die kriminalpolizeiliche Aufgabenbewältigung grundsätzlich bewährt hat und zur Entlastung der Krimi-
11
nalkommissariate der Polizeiinspektionen beiträgt. Es wurde jedoch Optimierungsbedarf bei der kon-
12
zeptionellen Umsetzung von ZENTRAB – insbesondere zu den Festlegungen hinsichtlich „Vetorecht“,
13
„Annahmestopp“ durch ZENTRAB, die Ausgestaltung des Straftatenkatalogs für die Bearbeitungszu-
14
ständigkeiten sowie zur Anordnung von erkennungsdienstlichen Maßnahmen – erkannt. Erforderliche
15
Optimierungen kann das Polizeipräsidium in eigener Zuständigkeit vornehmen.
16
17
Es wird vorgeschlagen, den Bereich ZENTRAB I geringfügig personell zu verstärken.
18
19
Zu der Frage, ob sich ZENTRAB II bewährt hat und beibehalten werden sollte, liegen divergierende
20
Voten vor. Bei der Auflösung ergäbe sich lediglich eine Verschiebung der Arbeitsraten und des Perso-
21
nals in die Kriminalkommissariate der Polizeiinspektionen, ohne dadurch eine messbare Minimierung
22
der Arbeitsbelastung der Sachbearbeitung zu erzielen. Besonders tragend erscheint jedoch das Argu-
23
ment, dass soziale Vorteile, wie z.B. flexible Gestaltungsmöglichkeiten der Bediensteten hinsichtlich der
24
Vereinbarkeit von Beruf und Familie, ohne zwingende fachliche Erfordernisse aufgegeben würden. Dies
25
erscheint nicht vermittelbar.
26
27
Unter Berücksichtigung aller Argumente sollte ZENTRAB II zunächst beibehalten und nach drei Jahren
28
erneut evaluiert werden, insbesondere mit Blick auf die angestrebte Entlastung der Sachbearbeitung.
29
Vereinzelt feststellbare Umsetzungsdefizite sind konsequent zu beheben.
32
Bericht Kommission Polizei Brandenburg 2020, Juli 2010, S. 27
33
Konzeption zu Einführung ZENTRAB II, 25. April 2012
36
1
7.6 Kriminaldauerdienst und Kriminaltechnik (KDD/KT)
2
Im Rahmen der Polizeistrukturreform wurde in den Polizeidirektionen jeweils ein Kommissariat Krimi-
3
naldauerdienst (KDD)/Allgemeine Kriminaltechnik (Allg. KT) eingerichtet. Ziel war es insbesondere, die
4
Qualität des „ersten Angriffs“ zu steigern. Ebenso erfolgte der Vorschlag, in der Kriminalpolizei der Di-
5
rektion das Kommissariat Zentrale Kriminaltechnik (ZKT) einzurichten.
6
7
In Abgrenzung zur Fachdirektion Landeskriminalamt sollte der Fokus vorrangig auf die Durchführung
8
der kriminaltechnischen/erkennungsdienstlichen Expertise gelegt werden. Der Tatortdienst der Fachdi-
9
rektion Landeskriminalamt sollte nur in bestimmten Fällen von Brand-, Sprengstoff- sowie Umweltdelik-
10
ten zum Einsatz kommen.
11
12
Die Vorschläge der Aufbaustäbe sind umgesetzt.
13
14
Mit der Einführung des Kriminalkommissariats KDD/Allg. KT ist eine Verbesserung des ersten Angriffs
15
erfolgt. Die Qualifikation der Bediensteten des KDD/Allg. KT entspricht den Einsatzanforderungen. Die
16
Herangehensweisen bei der Einrichtung der Standorte KDD/Allg. KT in den einzelnen Direktionen hat
17
sich bewährt, jedoch erscheint eine differenzierte Ausweisung von Dienstposten für Ermittler/-innen und
18
Kriminaltechniker/-innen notwendig.
19
20
Darüber hinaus zeigte sich, dass die mit der Polizeistrukturreform implementierte Organisation und Auf-
21
gabenzuweisung für die Zentrale Kriminaltechnik zweckmäßig ist, sich aber mit dem zugewiesenen
22
Dienstpostenansatz nicht zufriedenstellend umsetzen lässt.
23
24
Im Bereich der kriminaltechnischen Untersuchung/Expertise wurden mit der Polizeistrukturreform keine
25
organisatorischen Veränderungen vorgenommen. Die Personalsituation im Kriminaltechnischen Institut
26
(KTI) und die dadurch verursachte unzureichende Filterfunktion in den Direktionen führten zu einer er-
27
heblichen Verlängerung der Bearbeitungszeiten.
28
29
Es wird vorgeschlagen, die Bereiche KDD/Allg. KT, ZKT und KTI deutlich zu verstärken.
30
31
Das Polizeipräsidium sollte in seinem Arbeitskreis Kriminaltechnik einheitliche und verbindliche Kriterien
32
hinsichtlich Erkennungsdienst und Brandortuntersuchung erarbeiten.
37
1
7.7 Operative Fahndung
2
Im Rahmen der Polizeistrukturreform erfolgte die Zentralisierung der Fahndung im Kriminalkommissariat
3
Operative Fahndung (KK OF) in der Kriminalpolizei der Direktion (KDir.). Die Anzahl der Dienstposten
4
wurde stark reduziert.
5
6
Bewertend ist festzustellen, dass sich die Zentralisierung von spezialisierten Fahndungskräften in den
7
KK OF bewährt hat. Die zwischenzeitliche Eingliederung der operativen Kräfte der BAO „Grenze“ in die
8
KK OF ist ebenfalls sachgerecht. Problematisch ist die Tatsache, dass den Polizeiinspektionen nun-
9
mehr keine zivilen Fahndungskräfte strukturmäßig zur Verfügung stehen, um schnell und flexibel auf
10
Kriminalitätsphänomene zu reagieren. Vor allem mit Blick auf eine wirksame Bekämpfung der Straßen-
11
kriminalität ist dies kritisch zu bewerten. Diesbezüglich sind Zusammenarbeitsformen mit der Schutzpo-
12
lizei zu forcieren. Eine wirksame lage- und brennpunktorientierte Bekämpfung der Straßenkriminalität ist
13
mit dieser Organisationseinheit aufgrund anderer, prioritärer Ermittlungsaufgaben allenfalls partiell leist-
14
bar.
15
16
Der Bedarf an operativer Fahndung wird tendenziell anwachsen. Die gegenwärtig vorhandenen Fahn-
17
dungskräfte reichen derzeit für die Aufgabenwahrnahme nicht aus und sollten verstärkt werden. Die
18
vorgeschlagene Verstärkung des MEK sollte zu einer Entlastung der Operativen Fahndung beitragen.
19
7.8 Kriminalpolizeiliche Auswertung und Analyse
20
Mit Umsetzung der Polizeistrukturreform wurde die operative Auswertung nur in speziellen Bereichen
21
der Kriminalitätsbekämpfung (OK, PMK) dargestellt. Insbesondere im Hinblick auf die Erkennung von
22
Serien- und Bandentaten wird operative Auswertung nicht ausreichend gewährleistet. Festzustellen ist,
23
dass die strategische Auswertung im Polizeipräsidium nur eingeschränkt ausreicht.
24
25
Die operative TKÜ sowie die Auswertung von Daten aus der TKÜ sind nur unzureichend gewährleistet.
26
Die Verfügung des Polizeipräsidiums zur Auswertung von Massendaten ist nicht umgesetzt. Dienstpos-
27
ten für die aufgewachsenen Aufgaben sind bisher nicht bereitgestellt. Die ausschließlich dezentrale
28
Organisation der Massendatenauswertung hat sich nicht bewährt.
29
30
Die strategische und operative Auswertung ist zu intensivieren, es besteht im Bereich der operativen
31
Auswertung ein Dienstpostenmehrbedarf. Daher wird empfohlen, einen Arbeitskreis im Polizeipräsidium
32
einzurichten, um Maßnahmen und Organisation der kriminalpolizeilichen Auswertung und Analyse zu
33
optimieren und einen sachgerechten Personalbedarf zu ermitteln.
38
1
7.9 Qualitätssicherung der Polizeilichen Kriminalstatistik (PKS)
2
Um zukünftig einen Qualitätsstandard der PKS zu garantieren und eine präzisere Lagedarstellung der
3
Kriminalität im Land Brandenburg zu erzielen, wird empfohlen, im LKA ein entsprechendes Sachgebiet
4
(LKA 112) dauerhaft einzurichten. Die dazu benötigten Dienstposten sollten dem LKA zugewiesen wer-
5
den.
6
8. Verkehrsangelegenheiten
7
8.1 Aufgaben der Verkehrsüberwachung im Wach- und Wechseldienst und Revierdienst
8
Die Aufbaustäbe definierten die Verkehrsüberwachung als eine dauerhafte Teilaufgabe des WWD so-
9
wie des Revierdienstes.
10
11
Der Anteil der Verkehrsüberwachung im Bereich des WWD und Revierdienstes ist im Betrachtungszeit-
12
raum aufgrund von Einsatzbelastungen, Einhaltung von Mindeststärken sowie Priorisieren von Notruf-
13
bearbeitung zurückgegangen. Dies betrifft nahezu alle Aktionsfelder der Verkehrsüberwachung.
14
Insbesondere mit Blick auf die Erreichung der Zielvorstellungen des „Verkehrssicherheitsprogrammes
15
2024“ der Landesregierung sind die Verkehrsüberwachungsmaßnahmen des WWD und Revierdienstes
16
deutlich zu intensivieren.
17
8.2 Ziele der Verkehrsunfallbekämpfung
18
Der Bericht der Aufbaustäbe fokussierte auf eine Verkehrsüberwachung an Unfallbrennpunkten. Ver-
19
bindlich werden die Ziele der Verkehrsunfallbekämpfung im Integrierten Verkehrssicherheitsprogramm
20
für das Land Brandenburg34 formuliert.
21
22
Die durch den Landtagsbeschluss formulierten Ziele sind mit polizeilichen Maßnahmen nur durch eine
23
größtmögliche Auslastung der zur Verfügung stehenden Geschwindigkeitsmessgeräte sowie der dauer-
24
haften Überwachung weiterer Hauptunfallursachen (Abstand, Rotlicht, Alkohol/Drogen etc.) beeinfluss-
25
bar. Dazu bedarf es neben den Aktivitäten des WWD und Revierdienstes insbesondere des Einsatzes
26
spezialisierter Kräfte der Verkehrspolizei.
27
28
Um diese Ziele zu erfüllen, durch flächenhaften Kontrolldruck Normentreue im Straßenverkehr zu erzie-
29
len und letztlich die Verkehrssicherheit landesweit zu gewährleisten, wird dringend empfohlen, insbe-
34
Landtag Brandenburg, Drucksache 5/8956
39
1
sondere bei den Verkehrsüberwachungs-Trupps (VKÜ-Trupp) die Anzahl der Dienstposten spürbar zu
2
erhöhen.
3
8.3 Organisation der Verkehrspolizei
4
8.3.1
5
Die Verkehrspolizei wurde auf Ebene der Polizeidirektion zentralisiert. Dem Leiter/der Leiterin der Ver-
6
kehrspolizei der Direktion (VPD) sind die Autobahnpolizei, die Sonderüberwachungsgruppe, der Ein-
7
satztrupp Video und die Verkehrsüberwachungstrupps unterstellt, um dem Ziel des integrativen Ansat-
8
zes einer ganzheitlichen Verkehrsunfall- und Kriminalitätsbekämpfung gerecht zu werden.
Führung
9
10
Die Autobahnpolizei und die Sonderüberwachungsgruppe werden jeweils durch einen Leiter/eine Leite-
11
rin geführt. Für die Führung der Streifen im Wach- und Wechseldienst der Autobahnpolizei ist je Polizei-
12
direktion eine Funktion Dienstgruppenleitung Bundesautobahn (BAB) vorgesehen.
13
14
Die Vorgaben der Aufbaustäbe wurden sowohl hinsichtlich der Leitung der Autobahnpolizei als auch der
15
Führung der Streifen sowie festgelegten Anzahl an Streifenbezirken umgesetzt. Die Führung der Strei-
16
fen im Wach- und Wechseldienst der Autobahnpolizei durch die Dienstgruppenleitung BAB hat sich
17
bewährt und sollte beibehalten werden.
18
19
Der Ist-Zustand der Organisation Verkehrspolizei entspricht im Wesentlichen dem vorgegebenen Soll-
20
Zustand. Die Organisationsstruktur der VPD sowie die Bündelung von verkehrspolizeilichen Kompeten-
21
zen unter einer Leitung Verkehrspolizei in der Direktion haben sich bewährt. Die Konzentration auf
22
Kernaufgaben der Verkehrsunfallbekämpfung ist möglich. In der Zusammenarbeit mit den Polizeiinspek-
23
tionen ist jedoch Optimierungsbedarf durch das Polizeipräsidium erkannt.
24
25
Es wird empfohlen, der Leitung der Sonderüberwachungsgruppe zusätzlich den VKÜ-Trupp und den
26
Einsatztrupp Video zu unterstellen und die Funktion als „Leiter/Leiterin Verkehrsüberwachung“ zu be-
27
zeichnen. Dies würde sowohl eine Koordinierung der Dienst- und Einsatzplanung sowie Koordinierung
28
von Verkehrsüberwachungsmaßnahmen mit den Polizeiinspektionen und den Kommunen gewährleis-
29
ten.
40
1
8.3.2
Autobahnpolizei
2
Die Größe der Streifenbezirke richtete sich nach den Interventionszeiten für eilbedürftige Einsatzanläs-
3
se der Rettungsdienste und entspricht grundsätzlich einem Streckenabschnitt von 50 Kilometern Bun-
4
desautobahn.
5
6
Der Bericht der Aufbaustäbe sah für den Bereich der Bundesautobahn ausschließlich eine zentrale
7
Einsatzbearbeitung im ELZ vor. Entgegen den Annahmen war auch eine weiterführende Bearbeitung in
8
den Autobahnpolizeirevieren erforderlich.
9
10
Im Zuge der Umstrukturierung des ELZ wurden Fragen der zentralen Einsatzbearbeitung für den Be-
11
reich der Autobahnpolizei35 analysiert. Im Ergebnis der Untersuchung wurde festgestellt, dass Aufgaben
12
der Autobahnpolizei teilweise dezentral organisiert werden sollten. Es wird die Besetzung der Auto-
13
bahnpolizeireviere mit einem Einsatzbearbeiter/einer Einsatzbearbeiterin rund um die Uhr empfohlen.
14
15
Die vor der Polizeistrukturreform vorhandenen „Einsatztrupps zur Bekämpfung der Kriminalität auf den
16
Bundesautobahnen“ (ET/BAB) wurden aufgelöst. Das Dunkelfeld der Kriminalität auf den Bundesauto-
17
bahnen ist hoch. Die im Zuge der Bekämpfung der grenzüberschreitenden Kriminalität auch auf den
18
Bundesautobahnen durchgeführten Maßnahmen reichen nicht aus, um flächendeckend die Kriminalität
19
auf Bundesautobahnen wirksam zu bekämpfen. Allerdings leisten die Streifen der Autobahnpolizei be-
20
reits einen wichtigen Beitrag, der um weitere – vor allem verdeckte Maßnahmen – ergänzt werden soll-
21
te. Perspektivisch sind durch das Polizeipräsidium konzeptionelle Lösungsansätze, ggf. durch den Ein-
22
satz spezieller Einheiten, zu erarbeiten.
23
8.3.3
24
Im Ergebnis der Polizeistrukturreform wurden VKÜ-Trupps gebildet und mit der automatisierten Ge-
25
schwindigkeitsüberwachung sowie der Überwachung und Bekämpfung weiterer Hauptunfallursachen
26
beauftragt.
Verkehrsüberwachungstrupps (VKÜ-Trupps)
27
28
Die VKÜ-Trupps sind entsprechend der Vorgaben der Aufbaustäbe eingerichtet. Die Dislozierung der
29
VKÜ-Trupps auf die Polizeiinspektionen hat sich bewährt und sollte beibehalten werden. Dadurch wird
35
Fachtagung des Polizeipräsidenten mit den DGL BAB im September 2013
41
1
bei Vermeidung weiter Anfahrtswege eine brennpunktorientierte wie flächenhafte Verkehrsunfallbe-
2
kämpfung möglich.
3
4
Um die Überwachung und Bekämpfung der Hauptunfallursachen weiterhin auf hohem Niveau zu halten,
5
wird eine personelle Verstärkung der Geschwindigkeits- und Verkehrsüberwachung empfohlen.
6
8.3.4
7
Jede Polizeidirektion verfügt über eine SüGru – ihr obliegen Kontrollen des gewerblichen Personen-
8
und Güterverkehrs. Der steigenden Verkehrsbelastung auf der BAB durch den Schwerverkehr ist mit
9
einer geringfügigen personellen Verstärkung der SüGru Rechnung zu tragen.
Sonderüberwachungsgruppe (SüGru)
10
8.3.5
Einsatztrupp Video (ET/Video)
11
Für die ET/Video wurde durch die Aufbaustäbe vorgeschlagen, sie einmal pro Polizeidirektion vorzuse-
12
hen und an den Standorten der Autobahnpolizei zu dislozieren. Mit dem Dienstpostensoll sind die
13
ET/Video in der Lage, die an sie gestellten Aufgaben zu erfüllen. Anpassungen sind derzeit nicht erfor-
14
derlich.
15
8.3.6
16
Entgegen dem Vorschlag der Aufbaustäbe wurde der Krad- und Eskortendienst durch Ministerent-
17
scheid36 beibehalten und strukturmäßig an die Verkehrspolizei der Direktion West angegliedert.
Krad- und Eskortendienst (KED)
18
19
Neben Maßnahmen der Begleitung und Lotsung führender Repräsentanten anderer Staaten wird der
20
KED regelmäßig im Rahmen von besonderen Einsatzlagen im Einsatzabschnitt Verkehr sowie zur Ver-
21
kehrsüberwachung eingesetzt. Ein Erhalt des KED ist nicht disponibel, zumal das Land Berlin erklärt
22
hat, bei Staatsbesuchen eine Übernahme der Eskortengestellung nicht sicherstellen zu können. derarti-
23
ge Einsätze werden sich bei Inbetriebnahme des Regierungsflughafens am Flughafen BER deutlich
24
erhöhen.
36
Erlass MI BB, Gesch.Z.: IV/4.2.13-400-00 vom 5. April 2012
42
1
8.4 Verkehrsunfallbearbeitung
2
8.4.1
3
Die Verkehrsunfallaufnahme ist grundsätzlich Aufgabe des WWD und Revierdienstes. Spezialisierte
4
Kräfte zur Verkehrsunfallaufnahme sind nicht vorgesehen. Unterstützt wird die Verkehrsunfallaufnahme
5
insbesondere bei Verkehrsunfällen mit Todesfolge durch den Einsatz des Kriminaldauerdienstes. Der
6
Geschäftsverteilungsplan des Polizeipräsidiums ist diesbezüglich fortzuschreiben, um den Einsatz des
7
Kriminaldauerdienstes bei Verkehrsunfällen mit Todesfolge verbindlich zu regeln.
8
8.4.2
9
Durch die Aufbaustäbe wurde die Bearbeitung von Verkehrsstraftaten bei der Verkehrspolizei der Direk-
10
tion als unzweckmäßig erachtet. Sie hat weiterhin in den Kriminalkommissariaten der Inspektionen zu
11
erfolgen. Geeignete Vorgänge werden darüber hinaus von ZENTRAB sowie in der Kriminalpolizei der
12
Direktionen bearbeitet.
Aufnahme
Sachbearbeitung
13
14
Zwischen den Festlegungen der Aufbaustäbe und der Umsetzung der Strukturen können keine Abwei-
15
chungen festgestellt werden. Zurzeit ist kein Änderungsbedarf erkennbar.
16
8.4.3
17
Aktenauskunftsersuchen werden in der Zentralen Bußgeldstelle und in den Führungsdiensten der Poli-
18
zeiinspektionen bearbeitet. Aufgrund fehlender Regelungen im Geschäftsverteilungsplan ist die Bear-
19
beitung der Ersuchen in den Inspektionen unterschiedlich geregelt.
Aktenauskunftsersuchen
20
21
Es wird vorgeschlagen, die Bearbeitung aller Ersuchen bei der Zentralen Bußgeldstelle zu zentralisie-
22
ren. Dadurch würde eine Entlastung der Polizeiinspektionen eintreten. Zudem könnten die Ersuchen
23
durch eine teilautomatisierte Bearbeitung effizienter gestaltet und die Umsetzung der Gebührenordnung
24
sichergestellt werden.
25
8.5 Begleitung von Großraum- und Schwerlasttransporten
26
Die Aufbaustäbe gingen von einer moderaten Steigerung der zu begleitenden Transporte aus. Jedoch
27
hat die Untersuchung des Polizeipräsidiums ergeben, dass sich die Anzahl der Transportbegleitungen
28
deutlich erhöht hat. Dies ist unter anderem auf die eingeleitete energiepolitische Wende (Bau von
43
1
Windkraftanlagen) zurückzuführen. Erforderliche Maßnahmen zur Entlastung der Polizei, z.B. durch
2
Verwaltungshelfer bzw. Beliehene, sind auf Bundes- und Landesebene eingeleitet.
3
8.6 Führungs- und Einsatzmittel der Verkehrspolizei
4
Die Anzahl des zur Verkehrsüberwachung eingesetzten Geräts hat sich seit 2011 nur unwesentlich
5
reduziert. Die Polizei verfügt über ausreichend und dem Stand der Technik entsprechendes Gerät, um
6
eine wirkungsorientierte Verkehrsüberwachung sicherzustellen. Dieses wird mit dem durch die Auf-
7
baustäbe beschriebenen Dienstpostensoll in der SüGru und dem Einsatztrupp Video ausgelastet. Die
8
„ViBrAM-Technik“37 ist auf dem neuesten technischen Stand und sollte weiterhin eingesetzt werden.
9
Erfolgreiche Konzepte der Polizeidirektionen („Mit Abstand sicher“) sind auf eine landesweite Umset-
10
zung zu prüfen.
11
8.7 Auswertung und Analyse der Verkehrsunfalllage
12
Die Qualitätssicherung der Verkehrsunfallanzeigen obliegt den Direktionsstäben.
13
14
Bei der Aufgabenzuweisung dieses Tätigkeitsfeldes blieben wesentliche erfolgskritische Faktoren unbe-
15
rücksichtigt. Dazu zählt insbesondere der zur Qualitätsprüfung erforderliche Zeitaufwand. Im Rahmen
16
der Untersuchung des Polizeipräsidiums wurde deutlich, dass diese Aufgabe auf Grund der Datenmen-
17
ge lediglich in Teilen von den Direktionsstäben bewältigt werden kann. Die generell händisch durchzu-
18
führende Qualitätsprüfung der Verkehrsunfallanzeigen konzentriert sich im Direktionsstab überwiegend
19
auf Unfälle auf den Bundesautobahnen. Wesentliche Arbeitsraten wurden Bediensteten in den Füh-
20
rungsdiensten der Polizeiinspektionen übertragen.
21
22
Der in den Direktionsstäben vorgesehene Personalansatz ist zu gering bemessen. Um die Qualitätssi-
23
cherung der Verkehrsunfallvorgänge langfristig gewährleisten zu können, wird die Zuweisung weiterer
24
Dienstposten empfohlen.
25
9. Personal
26
9.1 Personalentwicklung und Verwendungssystem
27
Durch die Aufbaustäbe wurde vorgeschlagen, auch in der neuen Struktur eine stetige Personalentwick-
28
lung zu gewährleisten und bestehende Konzeptionen diesen Strukturen anzupassen und fortzuschrei-
37
Video-Brücken-Abstands-Messung
44
1
ben sowie Coaching- und Mentoring-Elemente zu integrieren. Daneben sollte auch eine vorausschau-
2
ende Verwendungsplanung erfolgen.
3
4
Im Polizeipräsidium sind die vorhandenen Konzeptionen – unter Anpassung an die neue Struktur –
5
weiterentwickelt worden. Es bestehen Personalentwicklungspools mit verschiedenen Zielrichtungen
6
sowohl für den gehobenen als auch für den mittleren Polizeivollzugsdienst. Das Rahmenkonzept zur
7
Personalentwicklung ist bereits evaluiert und fortgeschrieben.
8
9
Die Maßgaben der Aufbaustäbe für die Personalentwicklung sind im Wesentlichen umgesetzt. Perso-
10
nalentwicklung wird auf allen Ebenen und zielgerichtet betrieben. Mentoring- und Coachingansätze, vor
11
allem im höheren Polizeivollzugsdienst, sind weiter auszubauen.
12
13
Die Untersuchung hat darüber hinaus ergeben, dass eine vorausschauende Verwendungsplanung als
14
Instrument der individuellen Personalentwicklung noch nicht standardisiert eingeführt wurde. Die Vo-
15
raussetzungen dafür werden aber derzeit durch die Schaffung funktionsbezogener Qualifikationsprofile
16
erarbeitet.
17
18
Es wird daher empfohlen, die Personalentwicklungskonzepte fortzuschreiben und weiterzuentwickeln.
19
20
Um Mitarbeitern eine Personalentwicklung für den Laufbahnaufstieg in den höheren Polizeivollzugs-
21
dienst zu ermöglichen, ohne dabei Stellen in den Stammdienststellen zu blockieren, wurde im Rahmen
22
der Polizeistrukturreform ein Personalentwicklungspool mit sieben Dienstposten im Polizeipräsidium
23
vorgesehen. Diese sind organisatorisch an den Behördenstabsbereich Personal angebunden. Aller-
24
dings sind die nach der Polizeistrukturreform ausgewählten Bediensteten nicht mehr auf diese Dienst-
25
posten umgesetzt worden.
26
27
Das Vorhalten entsprechender Stellen für die Zwecke des Personalentwicklungspools im Behördenstab
28
des Polizeipräsidiums hat sich nicht bewährt, diese oben genannten sieben Dienstposten können frei-
29
gesetzt werden.
30
9.2 Aus- und Weiterbildung
31
Die Zuständigkeit für die Aus- und Weiterbildung wurde an der Fachhochschule der Polizei des Landes
32
Brandenburg in Oranienburg gebündelt. Die Weiterbildung erfolgt dezentral an den Standorten der Wei-
33
terbildungszentren. Durch die Zentralisierung der Zuständigkeit für die Aus- und Weiterbildung kann ein
45
1
landeseinheitliches und standardisiertes Angebot zur Verfügung gestellt werden. Zur Sicherung einer
2
am tatsächlichen Bedarf orientierten, professionellen und innovativen Weiterbildung wurden unter Lei-
3
tung der Fachhochschule der Polizei Fachzirkel eingerichtet, die in enger Zusammenarbeit mit dem
4
Polizeipräsidium eine qualitätsgerechte und praxisnahe Wissensvermittlung gewährleisten.
5
6
Die enge und zielgerichtete Kommunikation zwischen Bildungsverantwortlichen der Fachhochschule
7
und den Bedarfsträgern der Behörde erhöht die Akzeptanz der gemeinsam entwickelten Weiterbil-
8
dungsformate und trägt entscheidend zur Qualitätsentwicklung und -sicherung bei. Das Niveau dieser
9
Zusammenarbeit gilt es auch künftig zu halten und weiter auszubauen.
10
11
Im Ergebnis der Untersuchung des Polizeipräsidiums wird festgestellt, dass zwar eine spürbare Intensi-
12
vierung der Aus- und Weiterbildung erreicht worden ist, dieser Trend ist fortzusetzen. Dies trifft in be-
13
sonderem Maße auch auf die kriminalistische Aus- und Weiterbildung zu. Das Personalentwicklungs-
14
konzept der Polizei des Landes Brandenburg sieht eine Erstverwendung in der Kriminalpolizei für Ab-
15
solventen der Fachhochschule vor, eine tendenzielle Erhöhung ist anzustreben.
16
9.3 Personalinformationssystem
17
Das Personalinformationssystem ist durch die Aufbaustäbe als erfolgskritischer Faktor bei der weiteren
18
Umsetzung der Polizeistruktur betrachtet worden. Es sollte eine technische Unterstützung der Füh-
19
rungskräfte gewährleisten und Informationen zu Dienstposten, Stellenplänen, Fortbildungs- und Qualifi-
20
zierungsmöglichkeiten sowie personenbezogene Daten (Krankenstand, Leistungs- und Qualifizierungs-
21
stand) aktuell, übersichtlich und nutzungsfreundlich abbilden.
22
23
Die Annahmen der Aufbaustäbe zum Personalinformationssystem, das alle personalrelevanten Füh-
24
rungsinformationen für Führungskräfte adressatengerecht abbildet, sind teilweise umgesetzt. Abwei-
25
chungen zu den Vorstellungen der Aufbaustäbe betreffen insbesondere die Abbildung von Stellen- und
26
Dienstpostenübersichten sowie von Weiterbildungsmöglichkeiten und -nachweisen.
27
28
Die Behörde sollte nach Lösungen suchen, wie führungsrelevante Personaldaten und Informationen
29
übersichtlich und aus einer Hand bereitgestellt werden können, damit die von den Aufbaustäben erwar-
30
tete Unterstützung der Führungskräfte durch ein effektives Personalinformationssystem gewährleistet
31
wird.
46
1
9.4 Gesundheitsmanagement
2
Aufgrund der direkten Auswirkungen der Gesundheit auf die Leistungsbereitschaft und Leistungsfähig-
3
keit von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in einer hoch belasteten Organisation mit teilweise steigen-
4
den Anforderungen haben die Aufbaustäbe ein permanentes Gesundheitsmanagement als wesentli-
5
chen Faktor bei der weiteren Umsetzung der Polizeistrukturreform betrachtet. Unabhängig von den
6
bereits etablierten vielfältigen Maßnahmen ist deshalb der mitarbeiterorientierten Führung, neben der
7
Fach- und Ergebnisverantwortung der Vorgesetzten, eine hohe Bedeutung beigemessen worden.
8
9
Bestehende Konzeptionen auf dem Gebiet des Gesundheitsmanagements sind an die neuen Strukturen
10
angepasst und fortgeschrieben. Dennoch sind die Fehlzeiten in der Behörde gestiegen. Das Gesund-
11
heitsmanagement wird im Polizeipräsidium konstant betrieben und sukzessive ausgebaut. Wesentliche
12
Bestandteile sind unter anderem das seit 2012 eingeführte Fehlzeitencontrolling und die intensive Be-
13
treuung der Bediensteten durch das Betriebliche Eingliederungsmanagement sowie eine gesundheits-
14
fördernde Ausstattung der Arbeitsplätze. Ergebnisse und Sachstände des betrieblichen Gesundheits-
15
managements werden in einem jährlichen Gesundheitsbericht zusammengefasst.
16
17
Daneben ist auch das Verfahren für dienstrechtliche Maßnahmen im Zusammenhang mit gesundheitli-
18
chen Einschränkungen und Dienst- oder Polizeidienstunfähigkeit deutlich gestrafft und fortentwickelt
19
worden.
20
21
Zur Umsetzung eines systemischen Gesundheitsmanagements müssen sowohl Personalmanagement
22
als auch Personalförderung mit dem Gesundheitsmanagement Hand in Hand gehen. Der Herausforde-
23
rung des demografischen Wandels in der Polizei sowie des hohen Krankenstandes kann nur gezielt und
24
konsequent begegnet werden. Ein dezidiertes Controlling erlaubt gezielte Förderung und wo nötig Inter-
25
vention. Die Stabsbereiche Personal stellen sicher, dass die Aufgaben einer sozialen Servicestelle in
26
erforderlichem Umfang wahrgenommen werden.
27
9.5 Vereinbarkeit von Beruf und Familie
28
Vereinbarkeit von Beruf und Familie genießt einen hohen Stellenwert bei den Bediensteten. Auf Grund-
29
lage der arbeitszeitrechtlichen/gesetzlichen Bestimmungen, der tarifrechtlichen Regelungen sowie der
30
Rahmendienstvereinbarung zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie wird eine situationsgerechte An-
31
passung an familiäre Bedürfnisse – unter Berücksichtigung der dienstlichen Belange – angestrebt und
32
in allen im Polizeipräsidium praktizierten Arbeitszeitmodellen umgesetzt.
33
47
1
Neben der Arbeitsortflexibilisierung werden Möglichkeiten der flexiblen Gleitzeitgestaltung, Teilzeitar-
2
beit, Tagdienste bei regulärem (Wechsel-)Schichtdienst, versetzte Schichtzeiten im Rahmen der flexib-
3
len Planung der Arbeitszeiten, aber auch die Beurlaubung ohne Besoldung genutzt. Durch die Veranke-
4
rung in einer Dienstanweisung ist ein standardisiertes Verfahren zur Beantragung, Prüfung und Gewäh-
5
rung von Möglichkeiten der Arbeitsortflexibilität geschaffen worden. Die Vorstellungen der Aufbaustäbe
6
sind umgesetzt.
7
8
Die Möglichkeiten der Arbeitsortflexibilität werden von Bediensteten bislang nur in begrenztem Umfang
9
in Anspruch genommen. Entsprechende Möglichkeiten zur Umsetzung sollten weiterhin aktiv kommuni-
10
ziert und angeboten werden, um auch die Attraktivität des Polizeiberufes zu steigern. Erforderliche
11
technische Möglichkeiten sind zu forcieren.
12
13
Im Ergebnis der Untersuchung des Polizeipräsidiums ist festzustellen, dass das Thema „Vereinbarkeit
14
von Beruf und Familie“ in den Weiterbildungsangeboten für Führungskräfte intensiver behandelt werden
15
soll. In der Praxis besteht die Herausforderung, einsatznotwendige, wiederholte bzw. kurzfristige
16
Dienstplanänderungen auf ein Minimum zu reduzieren.
17
18
Mit der Einführung eines „Flexiblen Arbeitszeitmodells“ (FAM) sollte eine größere Vereinbarkeit von
19
Beruf und Familie ermöglicht werden (z.B. auch stundenweiser Dienst für Teilzeitkräfte, größere Flexibi-
20
lität für Alleinerziehende u.v.m.), da starre Schichtsysteme nur eingeschränkt mit den persönlichen Be-
21
langen der Bediensteten korrespondieren.
22
23
Die Umsetzung des „Flexiblen Arbeitszeitmodells“ kann in Dienstgruppen- sowie in Poolform erfolgen,
24
hierüber konnten die Dienststellen abstimmen.38 Vor dem Hintergrund der durchaus als angespannt zu
25
betrachtenden Personalsituation kommt es insbesondere in Poolsystemen immer wieder zur Nichtein-
26
haltung der zugesicherten 14-tägigen Planungssicherheit. Die weiteren Risiken sind im Zusammenhang
27
mit Führen auf Distanz bereits unter Punkt 1.2.1 dargestellt. Der Aufbau eines modernen und zukunfts-
28
orientierten Dienstregimes sollte zu spürbaren Verbesserungen führen. Mit der unter Nummer 5.1 ange-
29
sprochenen Einrichtung einer Arbeitsgruppe im Polizeipräsidium sind entsprechende Lösungsansätze
30
zur weiteren Optimierung zu erwarten.
38
Gem. Anlage 1 zur Dienstvereinbarung zur Fortführung des flexiblen, belastungsbezogenen Arbeitszeitmodells (FAM) im
Polizeipräsidium vom 09.07.2014 verrichten 15 Organisationseinheiten im Poolmodell und 12 Organisationseinheiten im
Dienstgruppenmodell den Wechselschichtdienst (inkl. ELZ)
48
1
10. Technik
2
10.1
3
Die Ausstattung mit Führungs- und Einsatzmitteln muss sachgerecht erfolgen und dem Bedarf entspre-
4
chen. Der Personalbestand, die Entwicklungen des Einsatzgeschehens und arbeitsschutzrechtliche
5
Vorgaben sind entscheidende Planungsgrundlagen.
Ausstattung mit Führungs- und Einsatzmitteln
6
7
Die Polizei ist grundsätzlich sachgerecht und modern ausgestattet. Durch geeignete Planungen und
8
Priorisierungen sind auch weiterhin haushälterische Restriktionen umzusetzen. Die mit den bevorste-
9
henden Personalveränderungen (perspektivischer Personalaufwuchs) verbundenen Anforderungen sind
10
zu berücksichtigen.
11
10.1.1 Fahrzeugausstattung
12
Der durch die Aufbaustäbe dargestellte Bedarf sah eine Verbesserung der Ausstattung gegenüber dem
13
Fahrzeugsoll aus dem Jahr 2009 vor. Die Mehrausstattung/der Mehrbedarf war durch die Neuzuwei-
14
sung von Aufgaben für die Revierpolizei, die Bildung der Polizeiinspektion Flughafen und die Zurück-
15
stellung von Beschaffungen des Bundes für die Bereitschaftspolizei notwendig.
16
17
Die Fahrzeugausstattung wurde unter Berücksichtigung der Möglichkeiten des Haushaltsvollzuges ver-
18
bessert. Der Bestand an Dienstfahrzeugen hat sich leicht erhöht und ist ausreichend.
19
10.1.2 Technikbestand
20
Die Aufbaustäbe sind bei ihrer Bewertung davon ausgegangen, dass mit fortschreitender Personalredu-
21
zierung eine Verringerung des Technikbestandes einhergeht.
22
23
Allgemein ist jedoch festzustellen, dass sich der Technikbestand seit 2010 wesentlich erhöht hat.
24
Sofern sich bezüglich des Personalbestandes 2020 Änderungen ergeben, folgen daraus Anpassungen
25
bei der technischen Ausstattung (z.B. Mannausstattung Digitalfunkgeräte).
26
10.1.3 Verfügbarkeit mobiler Technik
27
Der Bedarf an Informationstechnik hat sich in den vergangenen Jahren mit dem Ausbau moderner
28
Kommunikationssysteme erhöht. Insgesamt verfügen die Organisationseinheiten noch nicht über eine
49
1
ausreichende Anzahl an mobil/variabel nutzbarer Technik. Der ermittelte Bedarf ist durch das Polizei-
2
präsidium gegenüber dem Ministerium angezeigt und begründet worden39. Die Umsetzung erfolgt im
3
Rahmen haushälterischer Möglichkeiten.
4
5
Bei den im Wach- und Wechseldienstes verfügbaren mobilen Endgeräten (mAPC) ist von einer Ein-
6
satzdauer von drei bis vier Jahren auszugehen. Es bedarf einer entsprechenden Ersatz- und Anpas-
7
sungsplanung.
8
9
Aufgrund der bestehenden Schnittstellenproblematik (Hardwareinkompatibilität) sollte die flächende-
10
ckende Fahrzeugausstattung mit Multifunktions-PC umgesetzt und perspektivisch eine Ausstattung mit
11
anderen Endgeräten, wie z.B. Tablets, geprüft werden. Entscheidendes Kriterium ist die Anwender-
12
/Nutzerfreundlichkeit sowie die Akzeptanz durch die Bediensteten.
13
10.2
14
Durch die Einführung des bargeldlosen Zahlungsverkehrs sollten Doppelerfassungen bei Verwarnungs-
15
geldern vermieden und der mit der Abrechnung verbundene Kontrollaufwand reduziert werden. Der
16
bargeldlose Zahlungsverkehr40 ist zwischenzeitlich grundsätzlich eingeführt worden. Lediglich für Be-
17
dienstete der Wasserschutz- und Verkehrspolizei (Autobahnpolizei und Sonderüberwachungsgruppe)
18
besteht noch die Möglichkeit, Verwarnungsgeld in „bar“ zu erheben41.
Bargeldloser Zahlungsverkehr
19
20
Im Ergebnis zeigt sich, dass sowohl die Einführung der entsprechenden Software als auch der Ersatz
21
der bisher eingesetzten Kartenzahlungsgeräte durch Geräte, die das sicherere PIN-Verfahren nutzen,
22
positive Wirkungen haben. Der Verwaltungsaufwand sowie der Aufwand für die Ausgabe und Überwa-
23
chung des Belegflusses konnten reduziert werden.
24
25
Die Untersuchung zeigte aber auch, dass die eingeführten Endgeräte für den Bereich des Wach- und
26
Wechseldienstes nur eingeschränkt tauglich sind. Dies hat Einfluss auf die Akzeptanz des Systems.
27
Eine Verbesserung ist zwingend erforderlich. Es sollte unbedingt und zeitnah durch das Polizeipräsidi-
28
um geprüft und entsprechend votiert werden, ob eine übergangsweise Wiedereinführung von Verwar-
29
nungsgeldblöcken in operativen Einheiten geboten ist und welche administrativen Erfordernisse damit
Berichte PP vom 2. Juli 2013, 18. Februar 2014 und 27. Juni 2014 (jeweils Gesch.Z.: StB2.1-412-62)
Empfehlungen der Kommission Polizei Brandenburg 2020; Vorschlag der Aufbaustäbe vom März 2011; Entscheidung
Staatssekretär vom 7. Februar 2012 ergänzt durch Erlass MI BB vom 28. März 2012
41 gemäß Ziffer 3.2 i.V.m. Ziffer 5.2.2 Absatz 4 der Dienstanweisung über den innerbehördlichen Umgang mit Zahlungsmitteln
(DA Geld) in der Fassung vom 22. Juli 2014
39
40
50
1
verbunden wären. Unbenommen davon, ist die Anwenderfreundlichkeit der eingeführten Systeme weiter
2
zu optimieren, vor allem um auch in operativen Bereichen wie in ad-hoc-Situationen (z.B. bei spontanen
3
Verkehrskontrollen) eine spürbare Entlastung zu erreichen.
4
10.3
5
Bisher erfolgten die Erfassung und Auswertung von steuerungs- und führungsrelevanten Informationen
6
in vielen solitären Systemen, eine zentrale Analyse und Generierung entsprechender Lageinformatio-
7
nen war nur eingeschränkt möglich. Im Bericht der Aufbaustäbe aus dem Jahr 2011 wurden Vorgabe
8
zur Einführung eines landesweit einheitlichen Informations- und Managementsystems zur operativen
9
wie strategischen Steuerungsunterstützung festgelegt.
Polizeiliches Informations- und Managementsystem (PI-MS)
10
11
Das bestehende Polizeiliche Informations- und Managementsystem ist grundsätzlich adressatenge-
12
recht, wobei insbesondere für die Verkehrs- und Kriminalitätslage eine aktuelle und hohe Datenqualität
13
vorliegt. Für detaillierte Recherchen muss aber auf weitere Informationsquellen zurückgegriffen werden,
14
z.B. um auch bis auf Ebene der Ämter, Städte, Gemeinden und Ortsteile recherchieren zu können.
15
16
Das bestehende Polizeiliche Informations- und Managementsystem „PI-MS 1.0“ soll bis 2017 durch „PI-
17
MS 2.0“ ersetzt und eine Informationsplattform, welche bedarfs- und adressatengerecht die wesentli-
18
chen Führungsinformationen georeferenziert zur Verfügung stellt, in die Systemlandschaft der Polizei
19
des Landes Brandenburg integriert werden.
20
21
Grundlegendes Ziel ist, das Standardberichtswesen als Steuerungs- und Führungsinstrument auf allen
22
Ebenen zu etablieren. Geplante Weiterbildungsveranstaltungen sind im Zusammenwirken zwischen
23
dem Sachgebiet des Polizeilichen Informations- und Managementsystem des Polizeipräsidiums und der
24
Fachhochschule der Polizei kurzfristig zu forcieren.
25
26
Eine systemische Weiterentwicklung, unter Berücksichtigung der technischen und haushälterischen
27
Rahmenbedingungen, ist durch das Polizeipräsidium geplant.
28
10.4
29
Ein Teilangebot der Dienstleistungen des Brandenburgischen Landesbetriebs für Liegenschaften und
30
Bauen (BLB) sind Kurierdienste. In der Untersuchung des Polizeipräsidiums wird dargestellt, dass das
31
bestehende Kuriersystem zu unflexibel und an starre Kurierrouten gebunden ist. Möglichkeiten einer
32
Änderung bzw. Ergänzung der Kurierrouten bestehen beim BLB gegenwärtig nicht bzw. können nur als
Kurierleistungen
51
1
zusätzliche Leistung kostenpflichtig eingekauft werden. Darüber hinaus kann der polizeiinterne Fahr-
2
und Kurierdienst (eigene Kraftfahrer und teilweise Vollzugskräfte) künftig aufgrund des fortschreitenden
3
Personalabbaus nicht mehr wie bisher sichergestellt werden.
4
5
Im Rahmen der Untersuchung des Polizeipräsidiums wurde die Möglichkeit der Einführung eines poli-
6
zeiinternen Kurierdienstes als zu personalintensiv verworfen.
7
8
Als weitere Lösungsmöglichkeiten kommen sowohl die Ausschreibung dieser Leistungen, aber auch die
9
Übernahme der Leistungserbringung durch den Landesbetrieb in Betracht. Einer zentralen Aufgaben-
10
wahrnahme durch den BLB wird der Vorrang eingeräumt. Dafür ist im Sachhaushalt haushälterische
11
Vorsorge zu treffen.
12
11. Liegenschaften
13
11.1
14
Das Liegenschaftskonzept ist umgesetzt. Es richtet sich nach der für das Jahr 2020 prognostizierten
15
Organisationsstruktur (Aufbau-/Ablauforganisation) sowie dem dann vorhandenen Personalbestand und
16
folgt dem Ansatz, vorrangig eine Unterbringung auf landeseigenen Liegenschaften zu gewährleisten.
Allgemeine Betrachtung
17
18
Neben Liegenschaftsoptimierungen konnten in Teilen auch Kündigungen („Abmietungen“) vorgenom-
19
men werden. Ergänzend erfolgte im Zuge der Bewertung teilweise eine Anmietung und Herrichtung
20
neuer Liegenschaften.
21
22
Es ist zu berücksichtigen, dass bei der nunmehr zu erwartenden Personalaufstockung konzeptionelle
23
Anpassungen und weiterführende Maßnahmen notwendig werden.
24
25
11.2
Entwicklung der Ausgaben
26
Für die Jahre 2012 bis 2014 ergaben sich summarisch Mehraufwendungen gegenüber den Planungen.
27
Allein 2014 betrugen die Mehrausgaben ca. 1,35 Mio. €.
28
29
Da die tatsächliche Mietentwicklung bereits im Rahmen des Aufstellungsverfahrens zum Haushalt
30
2013/2014 Berücksichtigung fand, erfolgte hier schon eine Korrektur. Gegenüber den Haushaltsansät-
31
zen 2013/2014 sind daher nur geringfügige Minderausgaben zu verzeichnen.
52
1
11.3
Entwicklung der vorgesehenen Investitionen
2
Der durch die Aufbaustäbe prognostizierte Investitionsbedarf von etwa 81,5 Mio. € (ohne Sicherung
3
Polizeireviere) hat sich seit 2011 in Bezug auf die zugrunde liegenden Maßnahmen reduziert. Durch
4
vielfältige Angebote kommunaler bzw. privater Eigentümer reduziert er sich auf ca. 60,1 Mio. €42.
5
11.4
6
Ziel der Polizeistruktur war es, sämtliche Reviere im n24/7-Standard zu ertüchtigen. Gegenwärtig ist
7
dies an acht Standorten erfüllt. Weitere Maßnahmen sind durch Ministerentscheid43 bis auf weiteres
8
ausgesetzt.
Maßnahmen zur Herrichtung von „n24/7-Dienststellen“
9
10
Vor dem Hintergrund einer möglichst hohen Flexibilität des Einsatzes von Kräften und der Vermeidung
11
von Ressourcenbindung zur Rund-um-die-Uhr-Besetzung von Polizeidienststellen, ist der geplante lan-
12
desweite Ausbau von Polizeidienststellen aus polizeifachlicher Sicht zwingend umzusetzen. Standorte
13
der Verkehrs- und Wasserschutzpolizei sind ggf. gesondert zu betrachten.
14
15
Für die Sicherung der 32 nicht ständig besetzten Polizeireviere wurde von einem Investitionsvolumen
16
von ca. 2,4 Mio. € ausgegangen. Diese Mittel sind nicht ausreichend. Die Entwicklung seit 2011 hat
17
darüber hinaus gezeigt, dass die erforderlichen finanziellen Aufwendungen für bauliche Veränderungen
18
perspektivisch nicht durch Einsparungen bei den Miet- und Bewirtschaftungskosten kompensiert werden
19
können.
20
11.5
21
Grundsätzlich erscheint das Konzept „Flexible Büroarbeitsplätze“ auch für die Polizei geeignet. Die wei-
22
tere Entwicklung und Umsetzung dieses Konzepts sollte von gewonnen Erfahrungen mit den bisher
23
nach diesen Standards gestalteten Gebäuden abhängig gemacht werden. Entscheidend ist neben der
24
Funktionalität auch die Akzeptanz durch die Bediensteten. Dem verringerten Volumen des umbauten
25
Raumes stehen höhere Aufwendungen für die Ausstattung gegenüber, an dieser Stelle darf unter Ak-
26
zeptanzgesichtspunkten nicht am Bedarf der Bediensteten „vorbei gespart“ werden.
42
43
Arbeitsplatz und flexible Gestaltung der Liegenschaft
Basis sind die Daten der Aufbaustäbe aus dem Jahres 2011 (ohne Berücksichtigung Kostensteigerungen)
Ministerentscheid vom 8. Mai 2014
53
1
12. Weitere Themen
2
12.1
3
Im Rahmen der Polizeireform 2011 erfolgte für die Fachhochschule der Polizei, mit der Übertragung der
4
Gesamtverantwortung für die polizeiliche Weiterbildung im Land Brandenburg, eine pauschale Zuwei-
5
sung von 350 Stellen.
Fachhochschule der Polizei (FHPol)
6
7
Mit der Verdoppelung der Einstellungs- und Ausbildungszahlen auf 300 Anwärter und Anwärterinnen
8
jährlich und der damit verbundenen, logistisch erforderlichen Verteilung der Einstellungen auf zwei Ter-
9
mine im Jahr, gehen ein erhöhter Lehrenden- und Trainerbedarf sowie ein Stellenmehrbedarf für anwär-
10
terbezogene Basisaufgaben (Auswahlverfahren, Prüfungsorganisation, Medien- und Lehrmittelunter-
11
stützung) einher.
12
13
Zur kontinuierlichen Gewährleistung und Absicherung des zusätzlichen Lehrbedarfs sind zusätzliche
14
Stellen für Lehrkräfte und Trainer bzw. Trainerinnen sowie zur Aufrechterhaltung der anwärterbezoge-
15
nen Basisaufgaben erforderlich.
16
17
Die FHPol zeigt einen deutlichen Stellenmehrbedarf an. Diesem Mehrbedarf ist dem Grunde nach zu
18
entsprechen.
19
12.2
20
Dem zusätzlichen Personalbedarf des Zentraldienstes der Polizei sollte tendenziell entsprochen wer-
21
den. Darüber hinaus ist eine weitere Zuführung von acht Dienstposten aufgrund der beabsichtigten
22
Übertragung von Aufgaben des Polizeipräsidiums (PI-MS; Zentralisierung der Aktenauskunftsersuchen)
23
dienstpostenneutral vorzunehmen (das Personal folgt der Aufgabe).
24
12.3
25
Eine Untersuchung der Polizeiinspektion Flughafen fand im Rahmen der Evaluierung der Polizeistruk-
26
turreform nicht statt. Dies ist durch das Polizeipräsidium nachzuholen. Grundsätzlich lässt sich feststel-
27
len, dass sich die gewählte Struktur der Polizeiinspektion Flughafen bewährt hat und den flughafenspe-
28
zifischen Anforderungen an die landespolizeilichen Aufgaben – bei noch nicht aufgenommenem Flugbe-
29
trieb am neuen Flughafen – gerecht wird. Ein notwendiges enges Zusammenwirken mit externen Part-
30
nern (u.a. Bundespolizei, Flughafengesellschaft) erfolgt.
Zentraldienst der Polizei (ZDPol)
Polizeiinspektion Flughafen
31
54
1
Unter Berücksichtigung bisheriger Stellungnahmen des „Projekts BBI“ des Polizeipräsidiums ist davon
2
auszugehen, dass an der Polizeiinspektion Flughafen erheblicher Personalmehrbedarf bei Inbetrieb-
3
nahme des Flughafens BER besteht.
4
5
Aktuelle Prognosen der Flughafengesellschaft gehen von schätzungsweise 32 Mio. Flugreisenden pro
6
Jahr aus.44 Entsprechend steigen auch die Anforderungen an die Landespolizei (Einsatz-, Verkehrs-
7
und Kriminalitätsaufkommen).
8
9
Dienstposten zur Bewältigung der allgemeinen administrativen und operativen Aufgaben innerhalb des
10
Führungsdienstes der Polizeiinspektion sind aktuell personell nicht ausreichend unterlegt. Perspekti-
11
visch ist in der Polizeiinspektion Flughafen von einem deutlichen Personalmehrbedarf auszugehen.
12
12.4
13
Unabhängig von der Entschließung des Landtages, das Landespolizeiorchester zu erhalten, sollte der
14
Personalbestand des Landespolizeiorchesters bis zum Jahr 2020 um 5 Dienstposten auf 40 reduziert
15
werden.
Landespolizeiorchester (LPO)
16
17
Der Personalbestand entspricht nach wie vor der Ausgangslage des Jahres 2011 und umfasst 45 Musi-
18
ker. Eine Reduzierung des Stellensolls hat bis zum heutigen Zeitpunkt nicht stattgefunden.
19
20
Das Polizeipräsidium hält eine Reduzierung der Dienstposten unter orchesterfachlichen Gesichtspunk-
21
ten mit den an das LPO gestellten Anforderungen für nicht vereinbar.
22
23
Daher wird empfohlen, das Stellensoll des LPO wieder auf 45 Dienstposten anzuheben. Zudem sollte
24
unter administrativen und haushälterischen Gesichtspunkten die strukturelle Angliederung des Landes-
25
polizeiorchesters an den ZDPol zu erfolgen. In diesem Fall bleibt die fachlich inhaltliche Zuständigkeit
26
des Polizeipräsidiums unberührt.
44
Im Jahr 2014 nutzten 27.980.533 Passagiere die Flughäfen Schönefeld und Tegel (Anstieg von 6,3 Prozent zu 2013).
2014 wurden in Schönefeld 7.292.517 Passagiere gezählt (Anstieg von 8,4 Prozent zu 2013). Quelle: Pressemitteilung FBB
vom 9. Januar 2015
55
1
Teil E
Schlussbemerkung
2
Die Polizeistrukturreform „Polizei Brandenburg 2020“ ist umgesetzt. Der beschriebene Sollzustand ist
3
eingetreten. Die Polizeistrukturreform führte zu einer unter damaligen Voraussetzungen sachgerechten
4
Organisation der Polizei des Landes Brandenburg. Die Polizei ist insgesamt erfolgreich!
5
6
Die Maßgabe der Zentralisierung von Verwaltungsaufgaben, vor dem Hintergrund Synergieeffekte zu
7
erzielen, war und ist richtig. Klar erkennbar wurde aber auch, dass trotz Zentralisierung zahlreiche Auf-
8
gaben eine dezentrale Erledigung erfordern.
9
10
Bei einem derart umfassenden Veränderungsprozess waren organisatorische wie personelle Nachrege-
11
lungen im Sinne einer „Lernenden Organisation“ unabdingbar und zu erwarten. Die Evaluierung der
12
Polizeistrukturreform hatte das Ziel, genau diesen Bedarf zu identifizieren. Dabei wurde festgestellt,
13
dass wesentliche Prognosen und Erwartungen, die als Grundlage für Organisationsentscheidungen
14
dienten, nur teilweise eingetreten sind. Durch den Umstand, dass noch deutlich mehr Personal gegen-
15
über dem beschriebenen Sollzustand vorhanden war und ist, konnten negative Auswirkungen größten-
16
teils kompensiert werden. Aus heutiger Sicht und im Ergebnis der Evaluierung sind daher die beschrie-
17
benen organisatorischen und personellen Anpassungen erforderlich. In der Gesamtbetrachtung ergibt
18
sich ein Personalmehrbedarf von 1.216 Stellen gegenüber dem Stellensoll 2020 (7.000), wobei mit Er-
19
öffnung des Flughafens BER ein zusätzlicher Personalmehrbedarf für die Polizeiinspektion Flughafen
20
perspektiv notwendig wird.
21
22
Die Gesellschaft ist stetigen Veränderungen unterworfen. Die aktuellen Entwicklungen, z.B. im Bereich
23
des internationalen Terrorismus, zeigen dies besonders deutlich. Auch zukünftig werden Organisations-
24
anpassungen in der Polizei notwendig sein. Dies ist unerlässlich, um in geeignetem Maße auf aktuelle
25
Gegebenheiten bzw. Entwicklungen reagieren zu können und weiterhin die Sicherheit für die Bürgerin-
26
nen und Bürger in unserem Land zu gewährleisten.
27
56
1
Abbildungsverzeichnis
2
3
Abbildung 1: Organigramm des Lenkungsausschusses
4
5
6
7
8
Abbildung 2: Organigramm der Arbeitsgruppen
9
10
11
57
1
Abkürzungsverzeichnis
2
AG
Arbeitsgruppe
3
AL
Abteilungsleitung
4
Allg. KT
Allgemeine Kriminaltechnik
5
BAB
Bundesautobahn
6
BAO
Besondere Aufbauorganisation
7
BBI
Berlin Brandenburg International
8
BBS
Büro Beratung und Strategie
9
BdK
Bund Deutscher Kriminalbeamter
10
BER
Berlin Brandenburg „Willy Brandt“
11
BLB
Brandenburgischer Landesbetrieb für Liegenschaften und Bauen
12
BRAS
Bestimmungen, Richtlinien, Anweisungen, Sammlungen von Katalogen und Nachschlagewerken
13
14
BStB
Behördenstabsbereich
15
DGL
Dienstgruppenleiter/-innen
16
DP
Dienstposten
17
DPolG
Deutsche Polizeigewerkschaft
18
ELZ
Einsatz- und Lagezentrum
19
ET/BAB
Einsatztrupp zur Bekämpfung der Kriminalität auf Bundesautobahnen
20
ET/Video
Einsatztrupp Video
21
FAM
Flexibles belastungsbezogenes Arbeitszeitmodell
22
FBB
Flughafen Berlin Brandenburg GmbH
23
FD BD
Fachdirektion Besondere Dienste
24
FD LKA
Fachdirektion Landeskriminalamt
25
FHPol
Fachhochschule der Polizei
26
FüSAL
Führungsstab zur Bewältigung außergewöhnlicher Lagen
27
GdP
Gewerkschaft der Polizei
28
GEG
Gemeinsame Ermittlungsgruppe
29
GüK
Grenzüberschreitende Kriminalität
30
IT
Informationstechnik
31
IuK
Informations- und Kommunikationstechnik
32
KDD
Kriminaldauerdienst
58
1
KDir
Kriminalpolizei in der Direktion
2
KED
Krad- und Eskortendienst
3
Kfz
Kraftfahrzeug
4
KK OF
Kriminalkommissariat operative Fahndung
5
KT
Kriminaltechnik
6
KTI
Kriminaltechnisches Institut
7
LKA
Landeskriminalamt
8
LPO
Landespolizeiorchester
9
LT-DS
Landtag Brandenburg Drucksache
10
LZ MI
Lagezentrum Ministerium des Innern
11
mAPC
mobiler Arbeitsplatzcomputer
12
MEK
Mobiles Einsatzkommando
13
MI BB
Ministerium des Innern des Landes Brandenburg
14
MIK
Ministerium des Innern und für Kommunales
15
NSU
Nationalsozialistischer Untergrund
16
n24/7
nicht rund um die Uhr besetzt (24 Stunden/7 Tage)
17
OK
Organisierte Kriminalität
18
OT
Operative Technik
19
PC
Personal Computer
20
PIN
Persönliche Identifikationsnummer
21
P-HPR
Polizei-Hauptpersonalrat
22
PI-MS
Polizeiliches Informations- und Managementsystem
23
PKS
Polizeiliche Kriminalstatistik
24
PMK
Politisch motivierte Kriminalität
25
PP
Polizeipräsidium Land Brandenburg
26
RL
Referatsleitung
27
SEK
Spezialeinsatzkommando
28
SE/SK
Spezialeinheiten/Spezialkräfte
29
SKT
Soziale Kompetenztrainings
30
SoKo
Sonderkommission
31
SüGru
Sonderüberwachungsgruppe
32
TEG
Technische Einsatzgruppe
33
TKÜ
Telekommunikationsüberwachung
34
USBV
Unkonventionelle Spreng- und Brandvorrichtungen
59
1
ViBrAM
Video-Brücken-Abstands-Messung
2
VKÜ-Trupp
Verkehrsüberwachungstrupp
3
VPD
Verkehrspolizei der Direktion
4
WWD
Wach- und Wechseldienst
5
WSP
Wasserschutzpolizei
6
ZDPol
Zentraldienst der Polizei
7
ZENTRAB
Zentrale Anzeigenbearbeitung
8
ZKT
Zentrale Kriminaltechnik
60

27.11. bis 30.11.2014 - Brandenburger Modellbahn - Freunde eV

Ausschreibung

Schild WT Fagaras - Jugendzentrum Seligstadt

ein bisschen gleich – das reicht uns nicht!

SB Referat 32 MBJS (application/pdf 74.2 KB)

Flyer zur Ausstellung

Terminankündigung für Fachtagung: „Familiengerechtes

Zahl der Suizide in Berlin und Brandenburg zurückgegangen

Einladung / Programm

Geschichten der Deutschen Einheit