Studienbericht Erfolgsmodelle im Group Reporting und in der Konsolidierung Studienkooperation zwischen der Deutschen Telekom und Horváth & Partners zum Group Reporting Juni 2015 Competence Center Controlling & Finance www.horvath-partners.com Studie: Erfolgsmodelle im Group Reporting Inhalt Vorwort 1 Management Summary 2 Ergebnisbericht 4 1. Erfolgsmodelle im Group Reporting 4 2. Übergreifende Gestaltungsansätze für das Group Reporting 6 2.1 Ganzheitliches Group Reporting 6 2.2 Integration der externen und internen Sicht im Group Reporting 7 2.3 Vertikale Integration 11 2.4 IT-Systeme 13 3. Gestaltung des Konzernabschlussprozesses 14 3.1 Ansätze zur Verkürzung des Abschlussprozesses 15 3.2 Flexible Konsolidierung 18 4. Weiterentwicklung des Group Reporting 18 5. Studiendesign 21 Impressum/Kontakt © Horváth & Partners 2015 22 Studie: Erfolgsmodelle im Group Reporting Vorwort Das Thema „Group Reporting und Konsolidierung“ steht aus Sicht der externen Berichterstattung bereits seit vielen Jahren im Fokus. In den 1990er Jahren und zu Beginn des neuen Jahrtausends haben viele große und mittelständische Konzerne ihr Group Reporting professionalisiert. Leistungsfähige IT-Systeme wurden zur optimalen Unterstützung der Group-ReportingProzesse implementiert. Im Vordergrund der fachlichen, prozessualen und IT-seitigen Optimierungen stand die externe Berichterstattung. Für den CFO von heute sind neue, zusätzliche Herausforderungen bei Group Reporting und Konsolidierung zu lösen. Als „Kopilot“ des CEO hat er die Aufgabe, integrierte Konzepte für die internen und externen Anforderungen der Konzernsteuerung zu etablieren. Die ganzheitliche Betrachtung von Accounting- und Controlling-Informationen rückt in den Mittelpunkt. Sie ist zugleich Voraussetzung, um die gestiegenen Anforderungen an Qualität und Konsistenz des Group Reporting erfüllen zu können. Eine weitere Herausforderung besteht in der Sicherstellung von Flexibilität und Geschwindigkeit der integrierten Konzernberichterstattung. Unternehmenskäufe und -verkäufe, Veränderungen der Geschäftsmodelle, Neujustierungen der Steuerungssysteme, aber auch die hohe Dynamik in den Rechnungslegungsstandards erfordern ein Gesamtsystem aus Inhalten, Prozessen, Organisation und IT-Systemen, das die Unternehmensentwicklung unterstützt und nicht verhindert. Schließlich unterliegt die Finanz- und Controlling-Funktion heute einem starken internen Kostendruck. Effektivität und Effizienz des Group Reporting werden auf den Prüfstand gestellt. Die Nutzung moderner Organisationsformen wie „Shared Service Center“ steht deshalb auf der CFO-Agenda ganz oben. Hier spielt auch die enge Verzahnung des Group Reporting mit den transaktionalen Accountingund Controlling-Prozessen im Sinne von Record-to-Report eine zunehmend wichtigere Rolle, um die Effizienz und Qualität des Reporting weiterzuentwickeln. Das Spannungsfeld für die CFO-Organisation ist groß. Hohen Anforderungen an Qualität, Flexibilität und Schnelligkeit steht ein starker Kosten- und Standardisierungsdruck gegenüber. Vor diesem Hintergrund haben wir die Studie darauf ausgerichtet, aus der Praxis mehr über die Erfolgsmodelle im Group Reporting und der Konsolidierung zu erfahren. Im Fokus standen dabei börsennotierte Konzerne im deutschsprachigen Raum. Gleichzeitig haben wir auch nicht börsennotierte Konzerne und mittelständische Unternehmen mit ausgeprägter Konzernstruktur berücksichtigt. Die langjährige Zusammenarbeit zwischen der Deutschen Telekom und Horváth & Partners führte zu dieser Studienkooperation. Unser Dank gilt allen Studienteilnehmern für die bereitgestellten Einblicke, Bewertungen und Hinweise sowie Herrn Andreas Holtmann (Deutsche Telekom Accounting GmbH) und Herrn Paul Kappe (Bilfinger SE, ehemals Horváth & Partners) für die intensive Mitgestaltung von Studiendesign und -auswertung. Erkenntnisreiche Lektüre wünschen Markus Kirchmann Partner Competence Center Controlling & Finance Horváth & Partners Florian Werner Studienleiter Competence Center Controlling & Finance Horváth & Partners Jürgen Wittland Geschäftsführer Deutsche Telekom Accounting GmbH 1 © Horváth & Partners 2015 Studie: Erfolgsmodelle im Group Reporting Management Summary Das Group Reporting war viele Jahre durch die Anforderungen des externen Rechnungswesens geprägt. In der jüngeren Vergangenheit ist die Unterstützung der Konzernsteuerung durch das Group Reporting immer mehr in den Vordergrund gerückt. Die Ausgestaltung des Group Reporting ist in der Regel das Ergebnis des spezifischen Wachstums eines Konzerns. Während bei vorwiegend organisch gewachsenen Konzernen häufig noch eher homogene Strukturen und einheitliche Inhalte im Group Reporting verfügbar sind, müssen bei ausgeprägtem akquisitorischem Wachstum weitestgehend heterogene Strukturen im Group Reporting zusammengeführt werden. Mit zunehmender Bedeutung des Group Reporting für die Konzernsteuerung wird eine integrierte Sicht auf Accounting- und Controlling-Informationen auf Konzernebene notwendig. Dies bedarf einer ganzheitlichen Ausrichtung von Inhalten, Prozessen und IT-Systemen über alle Konzerneinheiten. Die Identifikation von Trends, Erfolgsmodellen und Einflussfaktoren für das moderne Group Reporting ist Ziel der vorliegenden Studienkooperation zwischen Horváth & Partners und der Deutschen Telekom. Die Ergebnisse basieren auf Rückmeldungen von Experten im Konzernrechnungswesen und Konzerncontrolling von 118 börsennotierten Großkonzernen sowie mittelständischen Unternehmen mit ausgeprägter Konzernstruktur. Trends und Einflussfaktoren im Group Reporting Die Trends für die Weiterentwicklung des Group Reporting orientieren sich stark an den gestiegenen Anforderungen der Konzernsteuerung und einer zunehmenden Integration von externer und interner Sicht. Diese Entwicklung manifestiert sich auch im externen Berichtswesen. So liegt der IFRS-8-Segmentberichterstattung der „Management Approach“ zu Grunde und eröffnet die interne Steuerungssicht auch für externe Adressaten. Insgesamt haben 63 Prozent der befragten Konzerne die interne und externe Berichterstattung inhaltlich, technisch und/oder prozessual harmonisiert. Eine zentrale Funktionsberichterstattung und ihre Verankerung im Steuerungsmodell des Konzerns werden von 72 Prozent der Konzerne verfolgt. Ihre Verankerung im Steuerungskonzept ist jedoch bei vielen Konzernen bisher noch nicht durchgängig umgesetzt. Die Sicherstellung der Konsistenz zwischen externer und interner Sicht im Konzernrechnungswesen gewinnt mit zunehmendem Integrationsbestreben an Bedeutung und fordert eine ganzheitliche Ausrichtung des Group-Reporting-Konzepts, um den verschiedenen internen und externen Adressaten einheitliche und widerspruchsfreie Informationen bereitzustellen. Darüber hinaus streben 70 Prozent der Teilnehmer konkrete Maßnahmen für eine höhere Integration zwischen den Konzerneinheiten und dem Konzern selbst an. Insbesondere operative und strategische Holdings profitieren von der gewonnen Transparenz und Detaillierung der Berichtsprodukte für die Umsetzung ihres Steuerungsanspruchs. Voraussetzungen für diese vertikale Integration sind harmonisierte oder zumindest eindeutig überleitbare Strukturen zwischen den Gesellschaften des Konzerns und dem Konzernrechnungswesen. Obwohl sich die dargestellten Trends mehrheitlich herausbilden, haben sich keine pauschalen Erfolgsmodelle im Sinne übergeordneter fachlicher oder technischer Standards sowie Branchenlösungen etabliert. Vielmehr ist die Ausgestaltung des Group Reporting stark von der spezifischen Historie der Unternehmen gezeichnet. Die Untersuchung einzelner Komponenten der bestehenden Group-Reporting-Konzepte lässt bereits die drei wesentlichen Einflussgrößen auf die Ausgestaltung des Group Reporting erkennen: Steuerungsanspruch des Konzerns, also in welchem Maße die Konzernführung Vorgaben für die operativen Entscheidungen in den Konzerneinheiten macht oder direkt Einfluss nimmt. Homogenität und Vielfalt der im Konzern vertretenen Geschäftsmodelle, also inwieweit der Konzern als Stammhaus ein primäres Geschäftsmodell betreibt oder viele verschiedene als Mischkonzern gleichwertig führt. Komplexität der konzerninternen Liefer- und Leistungsbeziehungen, also die Intensität und der Umfang an Leistungen, die Konzerneinheiten wechselseitig austauschen – von einzelnen Services bis hin zum global vernetzten Leistungsgeflecht. Der Aufbau einer modernen Group-Reporting-Plattform erfordert eine konsequente und ganzheitliche Ausrichtung des Group-Reporting-Konzepts anhand dieser drei genannten Eigenschaften. Neben den externen Adressaten sind Konzern, Geschäftsfelder und Funktionen gleichermaßen zu unterstützen, indem das Group Reporting konsistente und steuerungsrelevante Informationen in der benötigten Detaillierung, Frequenz und Aktualität bereitstellt. 2 © Horváth & Partners 2015 Studie: Erfolgsmodelle im Group Reporting Handlungsfelder im Group Reporting sicherzustellen. Sollbruchstellen in der Architektur ermöglichen flexible, aber zugleich kontrollierte Eingriffe in den Datenbestand. So können zukünftig spezialisierte Reporting-Tools stärker genutzt werden ohne Flexibilität einzubüßen. Neuere Entwicklungen in einigen Konsolidierungssystemen leisten ihren Beitrag zur Flexibilisierung, indem sie umfangreichere Verfahren, z. B. für die Simulation von Konzernveränderungen, abbilden. Neben der grundsätzlichen Neuausrichtung auf die Management-Unterstützung haben sich folgende Erkenntnisse in einzelnen Prozessschritten des Group Reporting herausgebildet: Datenanlieferung: 94 Prozent der Teilnehmer erwarten Effizienzgewinne vornehmlich durch Automatisierung von Schnittstellen. Konsolidierung: Die Abbildung organisatorischer Veränderungen oder neuer Rechnungslegungsstandards (z. B. IFRS) gewinnt zunehmend an Bedeutung. Herkömmliche Group-Reporting-Architekturen und -Systeme werden den resultierenden hohen Anforderungen allerdings nicht gerecht. Reporting: Spezialisierte Reporting-Lösungen für das Group Reporting konnten sich aktuell nicht durchsetzen. Zudem zeigen die Studienergebnisse, dass nicht veröffentlichte Abschlüsse heute kaum Vereinfachungen hinsichtlich Inhalt oder prozessualem Ablauf erfahren. Häufig unterliegt das Monatsberichtswesen den gleichen Anforderungen wie die Quartals-, Halbjahres- oder Jahresabschlüsse des externen Berichtswesens. Eine mögliche Beschleunigung der Erstellung interner Abschlüsse scheint die höhere Komplexität aufgrund abweichender Verfahren für interne und zu veröffentlichende Abschlüsse nicht zu rechtfertigen. Weiterentwicklung des Group Reporting Ausrichtung der ERP-Systeme auf die Anforderungen des Group Reporting: Jenseits der Konzernsysteme werden in der ERP-Landschaft wichtige Voraussetzungen für Transparenz und Qualität der Meldedaten geschaffen. Die Ausrichtung auf die Konzernsteuerung erfordert Informationen, die über den Einzelabschluss hinaus im Management Accounting der ERP-Systeme abgebildet sind. Das Group Reporting profitiert zum einen von der einheitlichen Abbildung der Geschäftsvorfälle durch standardisierte Verfahren in den transaktionalen Systemen. Zum anderen ermöglicht eine Harmonisierung der wesentlichen Strukturen des Management Accounting eine verbesserte Informationsbasis für das Management Reporting im Konzern. Durch Teilharmonisierung dieser Strukturen bis hin zu One-ERP-Ansätzen können somit bereits auf ERP-Ebene wichtige Voraussetzungen für das Group Reporting geschaffen werden. Die Straffung von Abschlussprozessen und die Verlagerung von Aktivitäten auf die ERPEbene tragen darüber hinaus positiv zur Effizienz des Group Reporting bei. Trotz eines insgesamt hohen Reifegrads des Group Reporting sind Weiterentwicklungen erforderlich, um zukünftigen Anforderungen besser gerecht zu werden. Erhöhung des Integrationsgrads und Straffung der Inhalte: Die stärkere Ausrichtung auf die Management-Unterstützung erfordert einen integrierten Ansatz, der Legal-, Segment- und Management-Reporting konsistent und überleitbar abbildet und das Funktionsberichtswesen als weiteren Eckpfeiler des Group Reporting integriert. Zugleich sollte eine Konzentration auf wesentliche Inhalte im Zuge eines Lean-Reporting-Ansatzes erfolgen. Subjektive Informationsbedürfnisse können diesen Prozess stören und erfordern daher eine intensive Einbindung und Überzeugung der Stakeholder in der Konzeption und Umsetzung. Flexibilisierung der Group-Reporting-Architektur: Die Abbildung organisatorischer Veränderungen muss in Konzepten und Systemen stärker Eingang finden. Sämtliche Prozessschritte des Group Reporting sind daher neu auszurichten, um separate Nacharbeiten außerhalb der Group-Reporting-Systeme zu vermeiden und die Qualität und Effizienz der Datenverarbeitung 3 © Horváth & Partners 2015 Studie: Erfolgsmodelle im Group Reporting Ergebnisbericht Über diese Studie Investoren, Analysten und das Management erwarten zu jedem Zeitpunkt fundierte Informationen über die Wettbewerbsfähigkeit von Konzernen. Diesem Wunsch stehen häufig heterogene wie komplexe Organisationsstrukturen, Geschäftsprozesse und IT-Systeme entgegen. Zahlreiche Unternehmen haben in den letzten Jahren große Projekte angestoßen, um die operativen und transaktionalen Geschäftsund Steuerungsprozesse zu vereinheitlichen. Unabhängig vom Harmonisierungsgrad der Konzerneinheiten selbst laufen ihre Geschäftsdaten im Group Reporting zum Konzern zusammen. Ziel dieser Studie ist es, Erfolgsmodelle im Group Reporting zu identifizieren, um steuerungsrelevante Informationen effizient im Konzern bereitzustellen und externe Informationsanforderungen bedienen zu können. Die Studie wurde in Kooperation zwischen Horváth & Partners und der Deutschen Telekom durchgeführt. Die folgenden Ergebnisse basieren auf 118 Antworten von börsennotierten Großkonzernen sowie mittelständischen Unternehmen mit ausgeprägter Konzernstruktur. Die Zusammensetzung der Studienteilnehmer ist am Ende dieses Berichts dargestellt. 1. Erfolgsmodelle im Group Reporting Zusammenspiel der einzelnen Prozessschritte Einzelabschluss Datenerfassung 16 60 63 21 29 Die Verbesserung des Zusammenspiels von Konzerneinheiten und Konzern wird als zentraler Hebel zur Verbesserung des Group Reporting gesehen Schnittstellen automatisieren 94 Einheiten und Konzern inhaltlich verzahnen Benutzerfreundlichkeit erhöhen 88 88 Einheitliche Berichte umsetzen 85 82 Group Reporting flexibilisieren 75 Segmentierung der GuV verbessern 68 Segmentierung der Bilanz verbessern 61 Auf Details im Reporting verzichten 60 Tool für das Mobile Reporting einführen 52 44 Konsolidierung Reporting Eher zufrieden 28 Die Zufriedenheit der befragten Unternehmen mit ihrem aktuellen Konzernabschlussprozess zeigt sich durchwachsen (siehe Abb. 1). Viele Konzerne geben zwar an, dass sie mit den einzelnen Prozessschritten „eher zufrieden“ sind – dies klingt zunächst positiv – es deutet aber darauf hin, dass Verbesserungsbedarf besteht. So sind nur 5 Prozent der Konzerne mit ihrem Konzernabschlussprozess und dem Zusammenspiel der einzelnen Prozessschritte vollkommen zufrieden. Interne und externe Sicht integrieren „Eher zufrieden“ ist nicht „voll zufrieden“ – Die meisten Konzerne haben Verbesserungsbedarf im Group Reporting Voll zufrieden Reporting-System. Im weiteren Prozessverlauf werden die Werte aggregiert und zum Konzernabschluss konsolidiert, woraufhin die Berichte erstellt und kommentiert werden. 47 Abb. 2: Eignung verschiedener Maßnahmen zur Verbesserung des Group Reporting [in %] 46 52 100% Abb. 1: Zufriedenheit mit den einzelnen Prozessschritten im Group Reporting [in %] Das Group Reporting umfasst sämtliche Prozessschritte für die Erstellung des externen Konzernabschlusses und zur Bereitstellung des Management-Berichtswesens in Konzernen. Dieser Prozess beginnt mit der Erfassung und Validierung von Einzelabschlüssen der Tochtergesellschaften im Group- Dennoch bleibt festzustellen: Das Group Reporting hat in vielen großen und mittelständischen Konzernen bereits einen hohen Reifegrad erreicht. Vor diesem Hintergrund suchen viele Unternehmen nach Möglichkeiten, ihren Konzernabschlussprozess gezielt in einzelnen Aspekten zu verbessern. Dazu ist eine Optimierung des Zusammenspiels zwischen Konzerneinheiten und Konzern durch die Automatisierung von Schnittstellen und eine inhaltliche Harmonisierung der Fachkonzepte auf transaktionaler Ebene und im Group Reporting besonders gut geeignet (siehe Abb. 2). 4 © Horváth & Partners 2015 Studie: Erfolgsmodelle im Group Reporting Einige Konzerne stehen jedoch vor der Herausforderung, dass ihr Group Reporting zwar auf die jeweiligen Bedürfnisse von Konzernrechnungswesen und Konzerncontrolling optimiert ist, Strukturen im externen und internen Berichtswesen jedoch nicht zusammenpassen und erst auf Konzernebene überleitbar sind. Für eine Harmonisierung von externen und internen Strukturen müssen Organisations-, Führungs- und Berichtsstrukturen zusammengebracht werden. Dies ist in der Regel nicht durch gezielte Eingriffe in das bestehende Group Reporting möglich, sondern erfordert vielmehr eine grundsätzliche Neuausrichtung des Group-ReportingKonzepts. Insbesondere Konzerne, die durch akquisitorisches Wachstum neue Beteiligungen erworben haben, sehen sich irgendwann mit der Aufgabe konfrontiert, ein leistungsfähiges Konsolidierungssystem und Berichtswesen für den Konzern aufzubauen. Akquisitorisches Wachstum macht im Regelfall die Abstimmung der unterschiedlichen Organisationsstrukturen und Kennzahlen erforderlich. Dabei sind nicht nur fachliche Hürden zu meistern – für die technische Umsetzung werden häufig neue Softwarelösungen im Konzern benötigt. In der Praxis gibt es für den Aufbau eines leistungsfähigen Group Reporting keinen fachlichen und technischen Standard im Sinne eines übergeordneten Erfolgsmodells oder einer Branchenlösung. Vielmehr ist die Ausgestaltung des Group Reporting von spezifischen Rahmenbedingungen und Eigenheiten des jeweiligen Konzerns geprägt: 1. Steuerungsanspruch des Konzerns und die Frage, zu welchem Grad die Konzernführung Einfluss auf die operative Geschäftstätigkeit ausübt. 2. Homogenität der Geschäftsmodelle – also ob der Konzern als Mischkonzern verschiedene Geschäftsmodelle gleichberechtigt führt oder eher auf ein einheitliches Geschäftsmodell fokussiert. 3. Umfang und Komplexität der Liefer- und Leistungsbeziehungen innerhalb des Konzerns und damit die Frage nach der Intensität und Ausrichtung der Intercompany-Vorgänge. Je strategischer der Steuerungsanspruch, desto stärker liegt der Fokus der Steuerung auf Cashflow- und wertorientierten Größen Kennzahlen Strategische Holding Finanzholding Ergebnis Operative Holding 93 100 93 Wertorientierte Größen 77 40 33 Cashflows 69 42 37 Deckungsbeitrag 31 31 100% 42 100% 100% Abb. 3: Nutzung von Kennzahlen als primäre Steuerungsgrößen für die Segmentsteuerung [in %, Mehrfachnennung möglich] Der Steuerungsanspruch In Abhängigkeit davon, wie stark der Konzern in die operative Steuerung eingreift, werden unterschiedlich detaillierte Informationen für die Unternehmenssteuerung benötigt: Eine Finanzholding kann eher auf operative Steuerungsinformationen verzichten und ihren Informationsbedarf weitestgehend aus dem Umfang der externen Berichtserstattungspflichten decken. Eine Strategische Holding steuert Geschäftsfelder anhand von finanziellen und strategischen Vorgaben. Über 73 Prozent der Teilnehmer gaben an, neben den Geschäftsfeldern auch die Kosten für ausgewählte Funktionen aktiv auf Konzernebene zu steuern. Eine Operative Holding (oder Stammhauskonzern) ist häufig selbst direkt am Markt tätig und steuert operative Konzerneinheiten anhand von detaillierten Vorgaben für das operative Geschäft. Finanzholdings können eher als Operative und Strategische Holdings auf Details verzichten. Bei der Optimierung des Konzernabschlussprozesses steht in der Regel der Konzernabschluss für die externe Berichterstattung im Mittelpunkt. Für Strategische und Operative Holdings sind aufgrund ihrer detaillierten Steuerungsanforderungen die Integration von externer und interner Berichterstattung sowie eine hohe Vergleichbarkeit des Berichtswesens auf allen Berichtsebenen von größerer Bedeutung. Bei einer Neuausrichtung des Group Reporting muss daher in einem ersten Schritt geklärt werden, in welcher Rolle sich die Holding in Zukunft sieht, da diese maßgeblichen Einfluss auf die erforderlichen Steuerungsinstrumente und das Group Reporting hat. Die Homogenität der Geschäftsmodelle Ob ein Konzern nur ein primäres Geschäftsmodell führt oder mehrere unter einem Dach vereint (Mischkonzern) hat einen erheblichen Einfluss darauf, ob die Berichtsanforderungen 5 © Horváth & Partners 2015 Studie: Erfolgsmodelle im Group Reporting des Konzerns und der Geschäftsbereiche in einem Group-Reporting-System integriert abgebildet werden oder ob die Geschäftsbereiche eigene Reporting-Systeme unterhalten. 64 Prozent der Mischkonzerne geben an, dass neben dem Group-Reporting-System auf Konzernebene weitere Reporting-Systeme in ihren Geschäftsbereichen existieren. Dies resultiert aus den heterogenen Steuerungsanforderungen der Geschäftsbereiche, in denen die Steuerungsinformationen des Konzerns um geschäftsmodellspezifische Informationen ergänzt werden. In Konzernen mit einem eher homogenen Geschäftsmodell haben die Geschäftsbereiche seltener eigene Reporting-Systeme (47 Prozent der Konzerne). Die Komplexität der Liefer- und Leistungsbeziehungen Ein Komplexitätstreiber für die konzerninternen Liefer- und Leistungsbeziehungen ist die Art und Weise, wie Konzerne ihre Geschäftsmodelle global betreiben. Konzerne einer zentralisierten Organisation benötigen oft weniger Details im Group Reporting als dezentral organisierte Konzerne. Ein großer Teil des Konzerns kann bereits anhand der Informationen aus den lokalen Steuerungssystemen der zentralen Konzerneinheiten gesteuert werden. Konzerne mit komplexen Organisationsstrukturen, in denen Produktions- und Vertriebsstandorte in unterschiedlichen Regionen unterhalten werden, benötigen flexible Steuerungssysteme für alle Konzerneinheiten, mit denen sich organisatorische Änderungen leicht nachvollziehen und simulieren lassen. Sie sind auf den Aufbau eines umfangreichen Group Reporting auf Konzernebene für die Unternehmenssteuerung angewiesen. Bei der Ausgestaltung des Group Reporting müssen zunächst grundlegende konzeptionelle Designentscheidungen getroffen werden, die zum Teil nicht einfach zurückgenommen werden können. Sie bilden auf mehrere Jahre die Basis für das Group Reporting. Im zweiten Kapitel wird dargestellt wie das Group Reporting in der Praxis aufgebaut ist und wie die Integration sowohl zwischen internem und externem Reporting als auch zwischen den Konzerneinheiten und dem Konzern gelingt. In Kapitel 3 wird gezeigt wie sich unterschiedliche Ansätze zur Verbesserung des Konzernabschlussprozesses in der Praxis bewährt haben. 2. Übergreifende Gestaltungsansätze für das Group Reporting Moderne Konzernsteuerungsinstrumente unterstützen den Konzern, die Geschäftsfelder und Funktionen gleichermaßen. Für die konkrete Ausgestaltung der Finanzberichterstattung muss der Integrationsgrad zwischen externer und interner Berichterstattung geklärt und die Konzerneinheiten mit dem Group Reporting verzahnt werden. Zudem leistet die geeignete Ausgestaltung der zugrundeliegenden IT-Plattform einen wesentlichen Beitrag für die Umsetzung des Group Reporting. Die nachfolgenden Abschnitte betrachten diese übergreifenden Gestaltungsansätze für das Group Reporting. 2.1 Ganzheitliches Group Reporting Das Group Reporting stellt die inhaltliche Basis für die Steuerung von Konzernen bereit. Für die Ausgestaltung des Group Reporting ist insbesondere die Frage zu beantworten, welche inhaltlichen Elemente durch das Group Reporting abgedeckt werden (Informationsbreite) und bis zu welcher Ebene sie im zentralen Group-Reporting-System abgebildet werden (Informationstiefe). Für eine ganzheitliche Steuerung werden die Finanzinformationen durch geschäftsspezifische Informationen, wie z. B. Deckungsbeitragsrechnungen für Kunden, Produkte oder Kanäle und funktionale Informationen über die wichtigsten Unternehmensfunktionen ergänzt. Funktionskosten haben noch nicht durchgängig in das Steuerungsmodell der Konzerne Eingang gefunden Funktionskosten werden noch nicht durchgängig in der Konzernsteuerung berücksichtigt 100% Transparente Funktionskosten Aktive Nutzung der Funktionskosten zur Konzernsteuerung 63 44 37 56 Abb. 4: Nutzung von Funktionskosten im Konzern [in %] Fast alle Teilnehmer schreiben einer konzernweiten Transparenz der Funktionskosten eine hohe Bedeutung für die zukünftige Entwicklung des Group Reporting zu. Aktuell werden Kosten der wichtigsten Funktionen zwar bereits in 63 Prozent der Konzerne erhoben und transparent abgebildet, jedoch nicht durchgängig in der Konzernsteuerung berücksichtigt (44 Prozent). Konzerne sind gefordert, Antworten auf die Frage zu finden, wie die Steuerung der Funktionen sinnvoll in das Führungsmodell zu integrieren ist, um die richtigen Impulse im Kontext einer Gesamtkonzernsteuerung zu setzen. Die Aufnahme von funktionalen Key Performance Indicators (KPIs), die nicht ausschließlich aus dem Datenbestand des Rechnungswesens ermittelt werden, muss dabei auch in die Datenmodelle und die Systemarchitektur Einzug finden, sodass eine effiziente Informationsverarbeitung gewährleistet ist. 6 © Horváth & Partners 2015 Studie: Erfolgsmodelle im Group Reporting Bei 45 Prozent der Konzerne ist die Erstellung des Management Reporting ein aufwändiger, manueller Prozess Das Fehlen integrierter Lösungen zeigt sich auch am Beispiel des Management-Berichts. Bei diesem werden die Berichtskomponenten häufig aus unterschiedlichen Einzelberichten und verschiedenen Quellen und Abteilungen zusammengeführt. Die automatisierte Erstellung der Berichtsmappe auf Basis einer zentralen Group-Reporting-Plattform ist mit lediglich 26 Prozent nur in wenigen Konzernen möglich. Die Management-Berichte der Geschäftsbereiche werden teils im Konzern, teils lokal in den Segmenten erstellt Der externe Konzernabschluss, der Management-Bericht und das Funktionsreporting werden fast ausschließlich zentral im Konzernrechnungswesen erstellt. Externer Konzernabschluss 92 Management-Bericht 88 Funktionsreporting 75 100% Abb. 5: Anteil der Erstellung von Berichtsprodukten im Konzernrechnungswesen [in %] Zur Verantwortung der Berichtsprodukte zeigen die Studienergebnisse, dass der externe Konzernabschluss mit 92 Prozent, der Management-Bericht mit 88 Prozent und das Funktionsreporting mit 75 Prozent fast durchgängig zentral im Konzernrechnungswesen erstellt werden (siehe Abb. 5). Die Managementberichte der Geschäftsbereiche werden zwar überwiegend zentral im Konzern erstellt (58 Prozent), jedoch liegt die Verantwortung mit 40 Prozent ebenfalls häufig in den Segmenten selbst. Dabei bestätigt sich die Hypothese, dass Konzerne mit homogenem Geschäftsmodell überwiegend die zentrale Erstellung der Management-Berichte der Geschäftsbereiche im Konzern vorziehen, wohingegen Mischkonzerne eher zu einer dezentralen Erstellung dieser Berichte tendieren. Mit 42 Prozent ist die zentrale Erstellung von Berichten für die Geschäftsbereichssteuerung im Mischkonzern jedoch hoch. Ggf. ist dieser relativ hohe Anteil mit der Tendenz zur Zentralisierung von Aktivitäten im Shared Service Center oder in Reporting Factories zu erklären. Die Ergebnisse zur Verantwortung der Management-Berichte für die Geschäftsbereiche spiegeln sich ebenfalls in den zugrundeliegenden Systemarchitekturen wider. Etwa die Hälfte der Konzerne (59 Prozent) betreiben separate Reporting-Systeme in den Geschäftsbereichen. Bei diesen Konzernen sind das Management Reporting der Geschäftsbereiche und das Konzern-Reporting mit 63 Prozent zwar überwiegend, aber längst nicht durchgängig abgestimmt. Der Datenfluss zwischen Konzern und Geschäftsbereich ist gleichermaßen vom Geschäftsbereichssystem in Richtung Konzern und umgekehrt vertreten. Ein ausschließlich aus lokalen Daten des Geschäftsbereichs beliefertes Reporting stellt eher die Ausnahme dar. 2.2 Integration der externen und internen Sicht im Group Reporting Das Group Reporting macht die Konzernsicht auf die wesentlichen Führungsdimensionen transparent und bildet die Wettbewerbsfähigkeit einzelner Geschäftsbereiche ab. Diese müssen in hoher Qualität und konsistent zur externen Berichterstattung dargestellt werden, um eine durchgängige Berichterstattung zwischen Konzern, Geschäftsbereichen und Konzerneinheiten zu ermöglichen. Knapp 90 Prozent der befragten Konzerne erstellen zu Steuerungszwecken neben dem externen Konzernabschluss inkl. IFRS-8-Segmentbericht auch einen Management-Bericht in ihrem zentralen Konsolidierungssystem und die Mehrheit strebt an, diese beiden Welten im Group Reporting stärker zusammenzubringen. Dies gelingt in der Regel nur für einen Teil der Finanzinformationen. Darüber hinaus werden weitere Informationen separat abgebildet. Die Integration von Legal- und ManagementReporting ist ein Erfolgsfaktor im Group Reporting Interne und marktorientierte Steuerungsdimensionen sind vorwiegend in der Management-Sicht abgebildet ManagementLegal-Sicht Sicht Gesellschaft/Teilkonzerne/Divisionen 100 Regionen Produkte Wertschöpfungsstufen/Funktionen 51 56 41 53 22 37 15 Kunden 9 Sonstige 7 30 9 Abb. 6: Steuerungsdimensionen in der Legal- und Management-Sicht [in %] 7 © Horváth & Partners 2015 Studie: Erfolgsmodelle im Group Reporting Die Harmonisierung und Integration von externer und interner Sicht kann auf unterschiedlichen Wegen erreicht werden: Inhaltlich, das heißt es bestehen einheitliche Kennzahlendefinitionen und Verarbeitungslogiken Technisch, das heißt Datenanlieferung und Konsolidierung erfolgen auf derselben IT-Plattform Prozessual, das heißt Datenanlieferung und Konsolidierung werden in einem gemeinsamen Prozess durchgeführt Die Befragung ergab, dass Konzerne, die beide Sichten integriert abbilden, insgesamt zufriedener mit ihrem Konzernabschlussprozess sind als solche, die beide Sichten getrennt abbilden. aufeinander abgestimmt werden müssen. Die inhaltliche Abstimmung muss dann bereits im Einzelabschluss der Gesellschaften erfolgen. Unternehmen mit einem hohen Integrationsgrad sind am wenigsten zufrieden mit dem Prozessschritt der Datenerfassung, was darauf hindeutet, dass die Integration bereits im Einzelabschluss bzw. auf Gesellschaftsebene nicht zufriedenstellend gelöst ist. Bei der Integration der externen und internen Berichterstattung sollte eine Harmonisierung der Inhalte und die Nutzung einer einheitlichen IT-Plattform angestrebt werden Sehr zufrieden Integration in mindestens einem Merkmal Inhalte harmonisiert Besonders Konzerne, die für die externe und interne Berichterstattung eine gemeinsame IT-Plattform nutzen, sind zufriedener mit ihrem Group Reporting als Konzerne, die beide Abschlüsse in unterschiedlichen IT-Systemen erstellen. Auch einheitliche Definitionen und Verarbeitungslogiken tragen wesentlich zur Zufriedenheit der Teilnehmer bei. Die Integration der Meldeprozesse für die interne und externe Berichterstattung in einem Prozess hat hingegen insgesamt keinen Einfluss auf die Zufriedenheit. In diesem Zusammenhang sind die Vorteile der Prozessintegration im Hinblick auf eine hohe Konsistenz der Inhalte und einen reduzierten Aufwand für die Datenbereitstellung gegen Möglichkeiten einer Verkürzung der Melde- und Berichtszeitpunkte durch Entkopplung der Prozesse für die Legal- und Management-Berichterstattung abzuwägen. Inhaltliche Integration Einheitliche Kennzahlendefinitionen und Verarbeitungslogiken sind die Basis für eine effiziente Kommunikation zwischen der Holding und den operativen Einheiten. Eine inhaltliche Integration von externer und interner Berichterstattung wird daher insbesondere von Strategischen und Operativen Holdings angestrebt. Insgesamt haben 63 Prozent der befragten Konzerne die interne und externe Berichterstattung harmonisiert. Dies ist auch ein Erfolgsfaktor für die Steuerung von unterschiedlichen Geschäftsmodellen und internationalen Konzernstrukturen. Für eine inhaltliche Harmonisierung müssen nicht nur die Kennzahlen und Rechenwerke vereinheitlicht werden, die inhaltlichen Vorgaben sind in verpflichtenden Richtlinien festzuschreiben und deren Umsetzung in allen Konzerngesellschaften nachzuhalten. Die inhaltliche Integration der externen und der Management-Sicht wirkt sich besonders in der Konsolidierung und im Reporting positiv auf den Konzernabschlussprozess aus, da beide Welten nicht erst im Konzern mit hohem Aufwand Gemeinsame IT-Plattform Prozesse integriert Ja Nein Ja Nein Eher zufrieden 29 24 31 24 57 44 55 56 Ja 29 Nein 26 Ja 27 56 Nein 29 55 59 50 100% Abb. 7: Zufriedenheit insgesamt abhängig vom Integrationsgrad im Group Reporting [in %] Technische Integration Die Verarbeitung verschiedener Berichtsprozesse auf einer gemeinsamen IT-Plattform unterstützt den Konzernabschluss in allen Prozessschritten vom Einzelabschluss bis zum Reporting. Bereits 61 Prozent der Konzerne nutzen für die Legalund Management-Berichterstattung ein gemeinsames IT-System. Prozessuale Integration Ein integrierter Prozess ist zwar in der Konsolidierung vorteilhaft, schafft allerdings auch Abhängigkeiten im Einzelabschluss und in der Datenerfassung, die den Abschlussprozess hemmen. 40 Prozent der Konzerne bilden die beiden Berichtsprozesse in einem neuen integrierten Prozess ab. Die Integration von unterschiedlichen Prozessen ist auch immer mit der Frage nach der organisatorischen Verantwortung für den neuen Prozess verknüpft. Aufgrund der regulatorischen Anforderungen an die externe Berichterstattung und des benötigten Expertenwissens liegt diese meist im Konzernrechnungswesen, kann jedoch auch in einem Global Expert Center zentralisiert werden, das die Konsolidierung auch für weitere Berichtsanlässe durchführt. Bei der Entwicklung vom Stammhaus zum globalen Konzern wird eine harmonisierte Sicht über alle Legal-Einheiten hinweg erforderlich 8 © Horváth & Partners 2015 Studie: Erfolgsmodelle im Group Reporting Die Integrationsbemühungen der letzten Jahre haben dazu geführt, dass mittlerweile über 50 Prozent der befragten Konzerne nicht nur eine gemeinsame IT-Plattform für das externe und interne Reporting nutzen, sondern auch einheitliche Definitionen und Verarbeitungslogiken verwenden. Insbesondere regional lokalisierte und global vernetzte Unternehmen haben die Inhalte und IT-Plattformen für Legal- und Management Reporting harmonisiert, da die Steuerung von eher dezentral organisierten Unternehmen ein Steuerungssystem erfordert, das eine einheitliche Konzernsicht über alle Einheiten sicherstellt. Die inhaltliche und technische Integration ist bei einer größeren Anzahl von Liefer- und Leistungsbeziehungen sinnvoll Art der Liefer- und Leistungsbeziehungen Vorwiegend zentral Global vernetzt 49 Integrierte Prozesse Anlieferung Meldedaten Segmentkonsolidierung Konzernkonsolidierung Kommentierung Konzernbericht 0 5 10 15 20 Arbeitstage Die Segmentberichterstattung nach IFRS 8 erfordert zum Teil eine Integration von externer und interner Berichterstattung 18 53 Benchmark Abb. 9: Integrationsgrad im Group Reporting Inhaltliche und technische Integration Regional lokalisiert Bei einer integrierten Legal- und Management-Berichterstattung stehen die Management-Berichte später zur Verfügung 100% Abb. 8: Inhaltliche und technische Integration nach Art der Wertschöpfung [in %] Viele kleine und mittelständischen Unternehmen haben sich in den letzten Jahren von Stammhausorganisationen zu global agierenden Konzernen entwickelt und stellen fest, dass ihr zentrales Reporting nicht mehr alle relevanten Einflüsse auf das Geschäft abbilden kann und für die Steuerung weitere Detailanalysen erforderlich sind. Dazu ist ein konsistenter Datenpool erforderlich, der eine einheitliche Management-Sicht über alle Legal-Einheiten ermöglicht und schnell und effizient ausgewertet werden kann. Zusätzlich zu einem integrierten Legal- und Management Reporting wird jedoch häufig ein zusätzliches Reporting für die operative Steuerung benötigt, das ein detailliertes Profitabilitätsmanagement auf Konzernebene ermöglicht. Aufgrund fehlender Ausgangsdaten lassen sich häufig z. B. Kundenund Produktinformationen nicht voll in den Abschlussprozess der Finanzberichterstattung integrieren. Sie werden daher typischerweise in einem Vertriebsinformationssystem verarbeitet und sollten aber inhaltlich mit der Finanzberichterstattung abstimmbar sein. Eine für viele Konzerne unumgängliche Schnittstelle zwischen der externen und internen Berichterstattung ist die IFRS-8-Segmentberichterstattung. Die Segmente müssen nach dem „Management Approach“ die interne Führungsund Berichtsstruktur eines Unternehmens darstellen. 95 Prozent der befragten Konzerne erstellen ihren IFRS-Segmentabschluss im Konsolidierungssystem über eine Stufen- oder Matrixkonsolidierung. Lediglich 5 Prozent leiten die Segment-informationen retrograd ab, z. B. aus einem separaten Management-Abschluss. Bei etwa der Hälfte der befragten Konzerne werden die Gesellschaften in einer Konsolidierungskreishierarchie direkt zu den IFRS-Segmenten zugeordnet. Dazu ist keine Integration von interner und externer Berichterstattung erforderlich, da die Segmentinformationen aus den Einzelabschlüssen der Gesellschaften abgeleitet werden können. Gesellschaften, die in mehr als einem Segment tätig sind, müssen für die IFRS-Segment-Berichterstattung aufgeteilt werden. Dies ist in der Praxis häufig sehr komplex und mit einem hohen Aufwand für die Abbildung der internen Segmentstruktur verbunden. In der Praxis werden in manchen Konzernen aus Vereinfachungsgründen manchmal auch Mehr-Segment-Gesellschaften vollständig ihrem primären Konzernsegment zugeordnet. Dieses Vorgehen führt zwangsläufig zu einer Verwässerung der Berichtsinformationen für die Konzernsteuerung. Eine Bewertung der Wesentlichkeit ist somit auch in Hinblick auf die Steuerungsimpulse zwingend. Die Aufteilung von Gesellschaften auf mehrere Segmente ist z. B. für eine Segmentierung nach Produkten erforderlich, wenn eine Gesellschaft mehrere Produkte in unterschiedlichen Segmenten produziert. Die konkrete Ausgestaltung der Segmentberichterstattung ist vom Steuerungsanspruch abhängig. In 80 Prozent der befragten Finanzholdings werden die IFRS-Segmente auf Basis von Gesellschaften gebildet. Die Steuerung anhand von strategischen und operativen 9 © Horváth & Partners 2015 Studie: Erfolgsmodelle im Group Reporting Vorgaben erfolgt häufig auf einer detaillierteren Ebene, sodass die Wertschöpfung der Gesellschaften selbst in verschiedene Segmente differenziert wird. 60 Prozent der Strategischen und Operativen Holdings teilen ihre Konzerngesellschaften daher in mehrere operative Segmente auf. Diese gesellschaftsinterne Segmentierung wird überwiegend auf Basis der Profit-Center-Rechnung des Management Accoun-ting durchgeführt und transaktional erfasst (siehe Abb. 10). Die Segmentierung von Gesellschaften für Zwecke der IFRS 8 erfolgt in den meisten Konzernen primär über die Profit-Center-Rechnung Profit-Center-Rechnung 50 Anreicherung aus Vorsystem 17 Zusatzkontierung 13 Buchungskreis 12 Vordefinierte Merkmalskombinationen Die Aufteilung der Gesellschaften auf die Segmente muss bereits in den transaktionalen Systemen erfolgen oder nachträglich angereichert werden. In großen Konzernen werden in den Tochterunternehmen häufig unterschiedliche Instrumente verwendet, um die Finanzinformationen auf die Segmente aufzuteilen. 62 Prozent der Konzerne nutzen Primärkontierungen wie z. B. Profit-Center für eine Segmentierung in der operativen Buchhaltung. Die Profit-Center-Rechnung ermöglicht eine einfache Abbildung von Intersegment-Vorgängen über die interne Leistungsverrechnung. Mit der Erfassung der Segmentinformation im Buchungsvorgang ist die Verfügbarkeit dieser Information bereits auf transaktionaler Ebene sichergestellt. 17 Prozent leiten die Segmentinformationen marktbezogen ab, z. B. auf Basis von Kundenoder Produktinformationen aus der Faktura (siehe Abb. 10). Diese Merkmale sind in der Regel nicht aus der Finanzbuchhaltung verfügbar, wodurch die Segmentinformationen über weitere Berichtsprodukte, wie z. B. durch eine Kundenerfolgsrechnung, erschlossen werden müssen. 8 Abb. 10: Aufteilung IFRS-8-Segmente in Mehr-Segment-Gesellschaften [in %] Insbesondere Konzerne, die ihre Segmente marktbezogen bilden, sind mit hoher Komplexität konfrontiert. Die Segmentbildung erfolgt hier in der Regel über die Dimension Produkt oder Kunde. Welchem Segment ein Geschäftsvorfall zuzuordnen ist, ergibt sich damit dynamisch aus dem Geschäftsprozess, beispielsweise indem die Material- und Kundendaten aus der Faktura einbezogen werden. Die erforderlichen Dimensionen sind im Regelfall nicht aus dem Meldedatenbestand der Finanzbuchhaltung ersichtlich, sondern erfordern die Integration weiterer Datenquellen, wie einer Kunden- oder Produktrechnung. Somit steigen die Anforderungen an den Integrationsgrad verschiedener Unternehmensrechnungen. Was für Ergebniskennzahlen noch durchgängig realisierbar zu sein scheint, erfordert weitere Gestaltungsideen für ausgewählte Bilanzbereiche. Ein weiterer Komplexitätstreiber, der nicht nur, aber insbesondere bei einer marktbezogenen Segmentierung über z. B. Kunde oder Produkt auftritt, ist die Zuordnung von Anlagen und Produktionsstätten auf die Segmente. Diese ist aufgrund der organisatorischen oder prozessualen Verflechtung nicht zwingend eindeutig möglich. Gegebenenfalls wird hier ein Mischansatz erforderlich, der möglichst passende Schlüssel für eine Zuordnung definiert. Alternativ kann eine pauschale Zuordnung, z. B. anhand der Technologieführerschaft, erfolgen. Die Segmentierung von Mehr-Segment-Gesellschaften muss bereits im Einzelabschluss gelöst werden 13 Prozent leiten die Segmentinformationen aus den Zusatzkontierungen des Controllings ab (siehe Abb. 10). Damit sind diese zwar grundsätzlich auf transaktionaler Ebene verfügbar, müssen aber über das Management Accounting zum Segment zusammengefasst werden. Die Nutzung von Informationen des internen Rechnungswesens, z. B. einer Produkt- oder Kundenrechnung, für die Segmentberichterstattung stellt hohe Anforderungen an die inhaltliche Integration von externem und internem Rechnungswesen im Konzern. 8 Prozent bilden die Segmente anhand vordefinierter Buchungsregeln oder Schlüssel (siehe Abb. 10). Sofern das IFRS-8-Segment ein eigenes Geschäftsfeld darstellt, kann es für die Steuerung erforderlich sein, dieses als eigenständige Einheit, z. B. als Profit-Center, darzustellen. Leistungen, die für andere Geschäftsfelder erbracht wurden und aus Sicht des Gesamtkonzerns eliminiert werden müssen, werden in dieser Betrachtung separat ausgewiesen. Dazu werden neben den eigenen Segmentinformationen auch die Segmentinformationen der jeweiligen Geschäftspartner bereits bei der Rechnungsstellung benötigt oder müssen nachgelagert angereichert werden. Bei 27 Prozent der Konzerne werden die Segmentinformationen der Geschäftspartner vereinfacht über ein Regelwerk beim Sender abgeleitet. Bei 20 Prozent der Konzerne können die Segmentinformationen auf den Rechnungen vermerkt werden. Voraussetzung dafür ist, dass dem Sender die Empfängerkontierung bereits zum Zeitpunkt der Rechnungsstellung bekannt ist. Alternativ erfolgt die Festlegung der Partnerkontierung über ein fixes Regelwerk, eine zentrale Intercompany-Plattform oder durch Reallokation beim Sender nach Kontierung der Leistung durch den Empfänger. 8 Prozent der befragten Konzerne nutzen solche zentralen Intercompany10 © Horváth & Partners 2015 Studie: Erfolgsmodelle im Group Reporting Plattformen. Bei weiteren 8 Prozent werden die Segmentinformationen nicht bei der Rechnungserfassung, sondern nachgelagert, angereichert. Die Segmentberichterstattung wird in der Praxis sehr unterschiedlich gelöst. Eine Aufteilung von Mehr-Segment-Gesellschaften ist häufig komplex und muss in jeder einzelnen Gesellschaft individuell, aber idealerweise nach einheitlichen Verfahren gelöst werden. Der Aufwand für die Segmentierung ist dabei von der Anzahl der Gesellschaften und unterschiedlichen ERP-Systemen im Konzernverbund abhängig. Die Inhalte, für die ein konsistentes Zahlenmaterial erstellt werden soll, und die Art der Integration von mehreren Berichtssträngen müssen immer unter inhaltlichen und prozessualen Kosten-Nutzen-Aspekten abgewogen werden. 2.3 Vertikale Integration Beinahe 90 Prozent der Teilnehmer bewerten die Erhöhung des Integrationsgrads zwischen ERP- und Konsolidierungssystem als geeignete Maßnahme zur Verbesserung des Group Reporting. Mehr als 70 Prozent der Teilnehmer streben konkrete Maßnahmen hierzu an. Eine Erhöhung der vertikalen Integration zielt auf eine Verbesserung des Zusammenspiels von Konzern, Segmenten und Gesellschaften ab Inhaltlich steht hier die einheitliche Verwendung von Kennzahlen, Stammdaten und Bewertungsvorschriften im Fokus, sodass Sachverhalte vom Einzelabschluss bis zum Konzernberichtswesen durchgängig einheitlich dargestellt werden. Prozessual geht hiermit eine stärkere Verzahnung der Abschlussprozesse einher, die eine hohe Datenqualität und gleichzeitig kürzere Durchlaufzeiten in Aussicht stellt. Insbesondere Unternehmen mit strategischem und operativem Steuerungsanspruch sehen in dieser Maßnahme Mehrwerte für die Entwicklung des Group Reporting. Eine Harmonisierung zwischen Konzerneinheiten und Konzern bietet sich zu nachfolgenden Merkmalstypen an: Ausgewählte Buchungsmerkmale, wie Konten und Bewegungsarten Organisationsbezogene Merkmale, wie die Konsolidierungseinheiten, Funktionen, Funktionsbereiche oder Profit-Center Weitere Geschäftsmerkmale, wie Segment, Produkt oder Kunde Darüber hinaus werden auch wesentliche Strukturen einheitlich in den Konzerneinheiten und auf Ebene des Konzerns verwendet, hier vor allem der Kontenplan und Ergebnisformate, sowie globale Produkt- und Kundenhierarchien. Mit 89 Prozent steht die Integration des Kontenplans und häufig auch verwandter Buchungsmerkmale im Fokus der vertikalen Integration Neben einer Harmonisierung der Konten und Bewegungsarten ist darüber hinaus eine Harmonisierung von Funktionsbereichen oder Funktionsmerkmalen anzutreffen. Auf diese Weise können z. B. die Voraussetzungen für eine Überleitung der Gewinn- und Verlustrechnung nach dem Gesamtkostenverfahren (GKV) auf das Umsatzkostenverfahren (UKV) oder ein standardisiertes Funktionsberichtswesen auf Ebene des Konzerns geschaffen werden. In der Mehrheit der Konzerne liegt entweder eine UKV- oder eine GKV-Sicht vor UKV 30 GKV 38 UKV und GKV separat 17 UKV und GKV integriert 17 Deckungsbeitragsschema 34 Abb. 11: Darstellung der Ergebnisrechnung im Konzern [in %] Hinsichtlich der im Konzern verfügbaren Ergebnisformate liegt entweder eine UKV- (30 Prozent) oder eine GKV-Sicht (38 Prozent) vor. Insgesamt 34 Prozent der Teilnehmer verfügen über eine UKV- und GKV-Darstellung im Konzern, die allerdings nur in der Hälfte der Fälle integriert vorliegt. Letztere stellt hohe Anforderungen an den Integrationsgrad, da z. B. die Informationen zu den Funktionsbereichen als Teil des Meldedatenbestands vorliegen müssen. Die Erhebung der Funktionsbereiche selbst erfordert umfangreiche Ableitungen in den ERP-Systemen (z. B. aus dem Kontenplan und Nebenkontierungen des internen Rechnungswesens). Eine hohe vertikale Integration ist häufig Voraussetzung und bei 90 Prozent der relevanten Teilnehmer mit integrierter UKV/ GKV-Sicht bereits umgesetzt oder zumindest angestrebt. 34 Prozent der Teilnehmer verfügen zusätzlich über ein Deckungsbeitragsschema auf Konzernebene. Beinahe die Hälfte der relevanten Teilnehmer strebt zudem die Vereinheitlichung von organisationsbezogenen Merkmalen an Von einer Harmonisierung organisationsbezogener Merkmale profitieren insbesondere Konzerne mit Mehr-SegmentGesellschaften, die ihre Segmente über gesellschaftsinterne Strukturinformationen ableiten. Mit Abbildung der Konzernstruktur direkt in den ERP-Systemen kann bereits bei der Verarbeitung der Geschäftsvorfälle ein einheitlicher und vollständiger Ausweis von Intercompany-Partnern auf Segmentebene umgesetzt werden. 11 © Horváth & Partners 2015 Studie: Erfolgsmodelle im Group Reporting Eher selten (9 Prozent) stehen marktbezogene Merkmale im Fokus der vertikalen Integration im Group Reporting Marktbezogene Merkmale, wie Kunden oder Produkte, stehen selten im Fokus der vertikalen Integration. Ihr geringer Anteil ist auch darin begründet, dass nur wenige Teilnehmer ihre Segmente auf Basis dieser Merkmale bilden und ihre Verfügbarkeit im Konzernrechnungswesen damit nicht zwingend erforderlich ist. In Fällen, in denen diese Merkmale jedoch auch außerhalb des Group Reporting als Steuerungsdimension für die Konzernebene definiert sind, trifft man in der Praxis häufig auf mehr oder weniger stark integrierte Lösungen auf Basis paralleler Data-Warehouse-Systeme. Effekte aus der Konsolidierung bleiben bei der Produktsicht eher unberücksichtigt oder werden grob vereinfacht hergeleitet. Ist die Harmonisierung dieser Merkmale erklärtes Ziel, kann diese häufig nur unter Einsatz einer umfangreichen Stammdatenlösung nebst Einführung globaler Kunden- und Produkthierarchien realisiert werden. Je nach Geschäftsmodell sind große Datenmengen zu harmonisieren und Anforderungen des Datenschutzes zu berücksichtigen. In diesem Kontext werden zentrale Pflege- und Validierungsprozesse erforderlich, die eine hohe Qualität der Stammdaten selbst und ihre Konformität zu den Konzernanforderungen sicherstellen. Eine Harmonisierung marktbezogener Merkmale ist aus Sicht des Group Reporting häufig nur sinnvoll, wenn diese zentrale Bestandteile der Steuerungsdimensionen des Konzerns sind und eine integrierte Sicht (z. B. eine konzernweite globale Kundenerfolgsrechnung) wesentliche Konzernanforderung ist. Das Stammdatenmanagement erweitert sich von der ERP-Ebene auf das Group Reporting Die Wahl des Integrationsgrads für die vertikale Integration reicht von einem vollständigen Mapping der relevanten Objekte bis hin zu ihrer vollständigen Harmonisierung. Hier ein sinnvolles Maß zu finden ist nicht nur eine inhaltliche Fragestellung, sondern insbesondere von den systemtechnischen Rahmenbedingungen abhängig. Gestaltungsfaktoren bilden insbesondere die zugrundeliegende ERP-Strategie, die Ausgestaltung der horizontalen Integration und das Bestehen eines zentralen Stammdatenmanagements. Für das Stammdatenmanagement besteht die Herausforderung, nicht nur ERP-nahe Systeme zu integrieren, sondern die unterschiedlichen Datenmodelle verschiedener Systemklassen, wie ERP-, Konsolidierungs- und Reporting-Systemen, zu bedienen und dabei die oft in ihren konzeptionellen Ursprüngen begründeten Unterschiede zu berücksichtigen. 1 Die vertikale Integration ermöglicht eine hohe Transparenz für eine operative Konzernsteuerung und sichert Compliance-Anforderungen Mit einer hohen vertikalen Integration kann über den resultierenden Detaillierungsgrad des Konzernrechnungswesens eine hohe Transparenz für die Steuerung des Konzerns erreicht werden, indem z. B. transaktionale Sachverhalte durch einen einheitlichen Konten- und Positionsplan lokal und auf Ebene des Konzerns einheitlich ausgewiesen werden. Die Erweiterung des Scopes der Harmonisierung auf weitere Objekte schafft die Voraussetzung für die Überleitung verschiedener Ergebnisschemata und ist die Basis für eine einheitliche Funktionsberichterstattung bis hin zur differenzierten Center-Steuerung im Konzern. Neben den Chancen für die Konzernsteuerung dient ein hoher Integrationsgrad auch der Sicherstellung von Compliance-Anforderungen, indem z. B. der Verzicht auf eine Mapping-Logik zwischen den Konten des Einzelabschlusses und Konzernpositionen Spielräume im Ausweis lokaler Geschäftsvorfälle gegenüber dem Konzern stark einschränkt. Darüber hinaus kann durch die konzernweite Harmonisierung wesentlicher Stammdaten auf komplexe und fehlerbehaftete Mapping-Logiken und Regelwerke verzichtet werden. So trägt eine hohe vertikale Integration auch zur Vereinfachung der Strukturen und der Datenverarbeitung bei. Die Harmonisierung der ERP-Strukturen begünstigt Vorhaben zur Erhöhung der vertikalen Integration Als Voraussetzungen für die hohe vertikale Integration muss die einheitliche Abbildung von Sachverhalten im operativen Rechnungswesen der Gesellschaften sichergestellt werden. Nicht grundsätzlich, aber in vielen Fällen folgt damit auch eine Angleichung der operativen Prozesse. Zur Erzielung des erforderlichen Standardisierungsgrads können Maßnahmen von unterschiedlicher Intensität umgesetzt werden. Beginnend mit der Formulierung einer Positionsplanrichtlinie, über die Vereinbarung eines operativen Konzernkontenrahmens und Kostenstellenrahmens bis hin zur Implementierung eines zentralen One-ERP-Systems. Mit dem Grad der Harmonisierung der operativen Strukturen geht häufig auch organisatorisch eine Zentralisierung der vormals lokalen Rechnungswesen-Organisationen in z. B. Shared Service Center mit übergreifender Abschlussverantwortung einher. Separate Untersuchungen 1 lassen klare Trends dieser Bewegung erkennen. z. B. Horváth & Partners (2015): CFO-Studie 2014 – Best Practices und Trends in Controlling und Finance, Finance Excellence 2020 Ergebnisbericht, Stuttgart und Horváth & Partners (2011): CFO-Panel Blitzumfrage – Erfolgreiche Unternehmenssteuerung durch eine schlanke Kosten- und Ergebnisrechnung, Ergebnisbericht, Stuttgart. 12 © Horváth & Partners 2015 Studie: Erfolgsmodelle im Group Reporting Unternehmen, die stark durch Zukäufe oder Verschmelzungen gewachsen sind, stehen hier häufig vor größeren Herausforderungen. Eine durchgängige One-ERP-Landschaft muss nicht immer der „richtige“ Ansatz sein. Insbesondere Mischkonzerne mit heterogenen Geschäftsmodellen stehen hier vor der Herausforderung, den richtigen Integrationsgrad zu wählen. Hier können parallele, weniger anspruchsvolle Integrationsszenarien dienlich sein, um die Berichtsfähigkeit des Konzerns sicherzustellen. Gesellschaften und Geschäftsmodelle, die im Fokus der Konzernsteuerung liegen, werden dabei stark vertikal integriert. Die Voraussetzung hierzu können durch Vereinheitlichung auf ERP-Ebene, z. B. durch die Anwendung eines zentralen One-ERP-Templates, sichergestellt werden. Gesellschaften mit geringerer Relevanz für die Steuerungsanforderungen im Konzern oder mit stark abweichenden Geschäftsmodellen sollten hingegen über separate Lieferstrecken mit geringeren Anforderungen an den Integrationsgrad eingebunden werden. 2.4 IT-Systeme Die IT-Systeme für das Group Reporting sind häufig komplex und setzen sich aus mehreren Software-Komponenten zusammen. Die Daten entstehen in den verschiedenen ERPSystemen der Konzerneinheiten. Für das Group Reporting müssen die lokalen Abschlussinformationen aus diesen extrahiert und vereinheitlicht werden bevor sie in weiteren Schritten konsolidiert und aggregiert werden. Im Ergebnis des Group-Reporting-Prozesses stehen die wesentlichen steuerungsrelevanten Informationen für das Management und der Geschäftsbericht für die externe Berichterstattung zur Verfügung. Darüber hinaus dient ein leistungsfähiges Analyseberichtswesen für weitergehende Auswertungen des Datenbestands. Diese verschiedenen Schritte werden bei den teilnehmenden Unternehmen häufig in unterschiedlichen Software-Lösungen umgesetzt. Der Softwaremarkt ist stark diversifiziert. Ein breites Spektrum an Lösungen wird branchenübergreifend angeboten. Der Integrationsgrad der IT-Komponenten in der Group-ReportingArchitektur kann unterschiedlich stark ausgeprägt werden Formatiertes Reporting Analyse-Reporting Formatiertes Reporting AnalyseReporting Formatiertes Reporting AnalyseReporting Data Mart Konsolidierung Konsolidierung DWH DWH 3 IC 33 IC IC 2 IC 2 IC Extraktion 1 ERP 1 IC ERP IC ERP ERP Abb.12: Prototypische IT-Architekturen Intercompany-Abstimmung Zwischen den ERP-Systemen und der Konsolidierung kann eine IC-Abstimmung an unterschiedlichen Stellen verankert werden (siehe Abb. 12). In Abhängigkeit der Architektur kann die IC-Abstimmung auf ERP-Ebene vor dem Einzelabschluss durchgeführt werden (siehe 1, auf Kontenebene), zwischen ERP- und Konsolidierungssystem (siehe 2, auf Konten- oder Positionsebene) oder als Komponente innerhalb des Konsolidierungssystems (siehe 3, auf Positionsebene). Eine starke Integration der IC-Abstimmung in die Abschlussprozesse trägt zu einer hohen Qualität der Einzelabschlüsse bei. Zusätzlich können hier weitere Anforderungen aus der Konsolidierung bereits validiert werden. So kann eine hohe Qualität des Einzelabschlusses in Hinblick auf die Anforderungen der Konsolidierung sichergestellt werden. Der Einsatz eines der Konsolidierung vorgelagerten IC-Tools ermöglicht zudem die Unterstützung der Datenanlieferung durch eine vorgelagerte Aggregation und Konsolidierungsvorbereitung, sodass Prozess-Effizienzen gehoben werden können. Kommt ein separates IC-Tool zum Einsatz, sind SAP ICR und eigene Lösungen am häufigsten vertreten 43 Die Group-Reporting-Architektur kann unterschiedlich aufgebaut sein. Neben einer Konsolidierungskomponente ergänzt häufig ein Data Warehouse die Group-Reporting-Architektur. Die Art und Weise der Integration dieser beiden Komponenten ist häufig unterschiedlich ausgeprägt. Einerseits ist eine starke Integration in die Data-Warehouse-Umgebung möglich, andererseits stellt die Konsolidierungskomponente eine separate Säule im Kontext der Datenverarbeitung dar. Neben diesen zwei Extremen existieren weiterhin Zwischenstufen, so zum Beispiel die Nutzung einer gemeinsamen Datenextraktion oder die Zusammenführung der beiden Datenbestände im Reporting. 24 SAP 19 Eigene Lösung 14 Lucanet Sonstige Abb. 13: Verteilung der IC-Tools [in %] Nur 19 Prozent der befragten Konzerne nutzen ein separates IC-Tool außerhalb des Konsolidierungssystems für die IC-Abstimmung (siehe Abb. 13). Von diesen wird häufig SAP ICR als Komponente der SAP-ERP-Plattform eingesetzt (24 Prozent). Darüber hinaus konnten sich keine spezialisierten Produkte durchsetzen. Stattdessen deutet der hohe Anteil von unternehmensspezifischen Lösungen (19 Prozent) darauf hin, dass entweder spezielle Funktionalitäten gefordert sind, die von den Standardlösungen nicht abgedeckt werden oder 13 © Horváth & Partners 2015 Studie: Erfolgsmodelle im Group Reporting ERP-Systeme verschiedener Hersteller einzubinden sind. Unter den sonstigen IC-Lösungen kommt hauptsächlich Spezialsoftware zum Einsatz, wobei eine recht heterogene Streuung der Produkte und Hersteller vorliegt. Konsolidierung Die Aggregation und Konsolidierung der Daten wird bei den befragten Konzernen zum großen Teil mit SAP-Produkten realisiert. Insgesamt erreicht SAP hier einen Marktanteil von 46 Prozent (siehe Abb. 14). Mit 24 Prozent wird besonders häufig SAP SEM-BCS für die Konsolidierung eingesetzt. Nachrangig werden die SAP-Produkte SAP FC (11 Prozent), SAP EC-CS (9 Prozent) und SAP BPC (2 Prozent) genutzt. Über die genannten SAP-Lösungen hinaus verwenden Unternehmen vor allem Cognos Controller (13 Prozent) oder Hyperion Financial Management (13 Prozent). Bei den Tools zur Konsolidierung dominieren SAP-Produkte 24 13 13 SAP Cognos SEM-BCS Controller HFM 14 11 9 9 7 SAP FC SAP EC-CS Infor IDL Konsis Sonstige Abb. 14: Tools zur Konsolidierung [in %] Reporting Die eingesetzten Softwareprodukte für das Reporting werden nach den Berichtsformaten Standard- und Analyseberichtswesen differenziert. Beide Berichtsformate haben sich bei den Teilnehmern grundsätzlich etabliert. Neben den spezifischen Leistungsmerkmalen der Produkte ist für ihre Auswahl und ihren Einsatz ebenso die Integration in die jeweilige Gesamtarchitektur ausschlaggebend. Auffällig ist, dass Unternehmen, die zumindest in der Konsolidierung SAP-Produkte einsetzen, ein recht homogenes Produktportfolio im Reporting verwenden. Um ein differenziertes Bild der Reporting-Lösungen aufzuzeigen, werden diese Unternehmen von denen unterschieden, die eine Non-SAP-Lösung in der Konsolidierung einsetzten. Der Einsatz der Reporting-Produkte unterscheidet sich signifikant je nach genutzter Konsolidierungslösung Konsolidierung SAP Non-SAP Formatiertes Reporting 45 Sonstige MS Office 76 24 89 43 27 57 100% Abb. 15: Produkte im Reporting [in %] Eher selten werden Standard- und Analyseberichtswesen mit unterschiedlichen Produkten umgesetzt. Häufig kommt die ausgewählte Reporting-Lösung in beiden Berichtsformaten zum Einsatz. Dem weitergehenden Funktionsumfang einer jeweils spezialisierten Lösung steht häufig die höhere Komplexität in der Systemarchitektur entgegen. Ebenso konzentrieren sich die Teilnehmer auf die Verwendung nur eines Produkts für das jeweilige Berichtsformat. Seltener werden im Group Reporting verschiedene Produkte für das Standard- oder Analyseberichtswesen parallel betrieben. Performance-Management-Lösungen, mit dem Anspruch sämtliche Aspekte des Group Reporting, des Data Warehousing und der Planung in einem Produkt integriert abzubilden, konnten sich unter den befragten Teilnehmern nicht für den Einsatz im Group Reporting durchsetzen. Wenige Teilnehmer verwenden einzelne Module dieser Lösungen (z. B. die Konsolidierungskomponente) kombiniert mit Produkten anderer Hersteller in einer heterogenen Group-ReportingArchitektur. Analyse-Reporting MS Office 55 Microsoft-Office-Produkte nehmen eine dominante Position im Group Reporting der Teilnehmer ein. Insbesondere Konzerne, die SAP-Produkte in der Konsolidierung verwenden, setzen überwiegend auf Microsoft Excel und Powerpoint zur Abbildung ihres Reporting (76 Prozent im formatierten Reporting bzw. 89 Prozent im Analyse-Reporting – siehe Abb. 15). Viele Unternehmen gaben zusätzlich an, MicrosoftOffice-Produkte in Kombination mit SAP BW als Data Warehouse und dem SAP Business Explorer zu verwenden. Die eigentliche Datenhaltung erfolgt damit im SAP-Back-End, während die Berichtsausgabe und Navigation im MicrosoftFront-End erfolgt. Werden keine SAP-Lösungen in der Konsolidierung verwendet, sind Microsoft Excel und PowerPoint ebenfalls weit verbreitet (43 Prozent bzw. 27 Prozent), wenn auch nicht in der gleichen Intensität. Hier kommen häufiger dediziertere Reporting-Lösungen zum Einsatz: 57 Prozent nutzen beim formatierten Reporting andere Anbieter, u.a. Cognos, Infor und Hyperion. Im Analyse-Reporting verwenden sogar fast drei Viertel (73 Prozent) eine andere Software, hier sind es u. a. Cognos, Infor und Smartview. Allerdings konnte sich kein Produkt oder Hersteller signifikant durchsetzen. Sonstige 11 3. Gestaltung des Konzernabschlussprozesses 73 100% Insgesamt ist die Zufriedenheit der Konzerne mit dem Konzernabschlussprozess durchwachsen. Ausschlaggebend für die Unzufriedenheit ist in vielen Fällen der Prozess der Datenerfassung. Die große Mehrheit der Konzerne, die mit der Konsolidierung und dem Zusammenspiel der einzelnen Teilprozesse im Konzernabschlussprozess nicht zufrieden sind, 14 © Horváth & Partners 2015 Studie: Erfolgsmodelle im Group Reporting haben bereits in der Datenerfassung Schwierigkeiten. Insbesondere Strategische Holdings und Operative Holdings, die detaillierte Informationen für die Steuerung von ihren Konzerneinheiten abfragen, sind weniger zufrieden mit der Datenerfassung als Finanzholdings. Für den Erfolg der Datenerfassung ist ausschlaggebend, ob die benötigten Informationen aufwandsarm aus den transaktionalen Systemen der Konzerneinheiten extrahiert und abgestimmt werden können. Zur Verbesserung der Datenverfügbarkeit für die Datenerfassung ist häufig nicht nur eine Optimierung der Schnittstellen, sondern auch eine Anpassung der transaktionalen Systeme erforderlich (vgl. Kapitel 2.3). Eine wichtige Messgröße für die Effizienz des Konzernabschlussprozesses ist die Durchlaufzeit von der Datenerfassung bis zum kommentierten Konzernbericht. Der kommentierte Bericht für die externe Berichterstattung steht im Durchschnitt am 22. Arbeitstag zur Verfügung, der kommentierte Management-Bericht ist auf Konzernebene im Durchschnitt am 16. Arbeitstag verfügbar (siehe Abb. 16). Die Management-Berichte sind im Durchschnitt auf Konzernebene rund 6 Tage früher verfügbar Management In Kapitel 3.1 werden diese Ansätze detailliert beleuchtet. Neben dem Wunsch nach einem effizienten Konzernabschlussprozess besteht Bedarf nach mehr Flexibilität, um regulatorische und organisatorische Änderungen einfach im Reporting abbilden zu können. Traditionell sind Konsolidierungssysteme aufgrund der hohen rechtlichen Anforderung an die Erstellung des Konzernabschlusses in erster Linie darauf ausgelegt, die wirtschaftliche Lage des Konzerns in einem kontinuierlichen Prozess abzubilden und zu bewahren. In Kapitel 3.2 wird dargelegt, wie dennoch eine flexible Berichterstattung ermöglicht werden kann. 3.1 Ansätze zur Verkürzung des Abschlussprozesses Schnittstellen automatisieren Nach Einschätzung der Studienteilnehmer ist die Automatisierung von Schnittstellen das beste Mittel zur Verbesserung des Group Reporting. Insbesondere bei Konzernen mit vielen, heterogenen ERP-Systemen beschleunigt sie den Abschlussprozess und erhöht zusätzlich die Qualität. In „großen“ ERP-Systemen können Validierungen und das Mapping auf den Konzernstandard bereits im ERP-System umgesetzt, für „kleine“ ERP-Systeme kann dies auch in einem separaten Tool durchgeführt werden. Legal Datenverarbeitung gezielt analysieren Anlieferung Meldedaten Durch eine detaillierte Analyse der bestehenden Prozesse und einzelnen Prozessschritte lassen sich Verbesserungspotenziale erkennen. Anschließend können die Prozessabläufe bei Bedarf neu geordnet und optimiert werden: Segmentkonsolidierung Konzernkonsolidierung Kommentierung Konzernbericht 0 5 10 15 20 Vorziehen von Prozessschritten (z. B. Einführen einer vorgelagerten Intercompany-Abstimmung) Aufnahme fehlender Prozessschritte (z. B. Validierung bereits auf Ebene der Meldeeinheiten) Parallelisierung von Prozessschritten (z. B. Erstellung der Berichtspakete für die Konzerneinheiten und Durchführung einer Konzernkonsolidierung) Eliminieren von Doppelarbeiten (z. B. Verantwortlichkeiten klar festlegen) Eliminieren von Korrekturschleifen (z. B. Kontrollhandlungen nach Ende des Abschlussprozesses einführen) 25 Arbeitstage Abb. 16: Meilensteine im Konzernabschlussprozess Um die Effizienz des Konzernabschlussprozesses zu optimieren und das Konzernberichtswesen zu einem früheren Zeitpunkt bereitzustellen, eignen sich insbesondere die folgenden Ansätze: Schnittstellen automatisieren Datenverarbeitung gezielt analysieren Organisatorische Verantwortung zentralisieren Flash-Berichtswesen einführen Intercompany-Abstimmung optimieren Berichtsumfang und Konsolidierung reduzieren Mitarbeiter qualifizieren Außerdem sollten die Abschlussprozesse kontinuierlich überwacht und der Prozessfortschritt transparent gemacht werden. Um die notwendige Prozessdisziplin zu erreichen, müssen zudem Eskalationsprozesse bei verspäteter Lieferung festgelegt werden. 15 © Horváth & Partners 2015 Studie: Erfolgsmodelle im Group Reporting Organisatorische Verantwortung zentralisieren Durch die Bündelung und Optimierung der Konsolidierungsund Reporting-Aktivitäten in Expert-Center-Organisationen können die Durchlaufzeiten im Konzernabschluss signifikant verkürzt werden (siehe Abb. 17). Neben den notwendigen Veränderungen in den Finanzabteilungen ist dabei auch eine Prozessoptimierung vor dem Hintergrund der neuen Organisation erforderlich. Bisher haben nur 12 Prozent der Konzerne Expert-Center-Ansätze in der Konsolidierung implementiert. Dort stehen die konsolidierten Daten für den Konzern im Durchschnitt 7,8 Tage früher zur Verfügung. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, auch die Erstellung der Einzelabschlüsse durch die Gesellschaften in Shared Service Center für Accounting-Services auszulagern. Durch die Bündelung der Konzernabschlussprozesse kann die Durchlaufzeit signifikant verkürzt werden Expert Center Fachabteilung Anlieferung Meldedaten In einem Flash-Berichtswesen werden in vielen Konzernen ausgewählte Steuerungsinformationen frühzeitig berichtet 1 Kein Flash-Berichtswesen 2 Flash-Berichtswesen in einem separaten Prozess Flash 3 Flash-Bericht als Teilanlieferung des Ist-Abschluss ohne „Freeze“ Flash 4 Flash-Bericht als Teilanlieferung des Ist-Abschluss mit „Freeze“ 34 32 Ist 30 Ist Flash Ist 5 Abb. 18: Nutzung der Varianten für das Flash-Berichtswesen [in %] Für die Umsetzung eines Flash-Berichtswesens im Konsolidierungssystem und im Reporting sind unterschiedliche Modelle denkbar. Die meisten Konzerne bilden das Flash-Berichtswesen in einem separaten Prozess ab oder integrieren den Flash als vorgezogene Abfrage im Ist-Abschlussprozess (siehe Abb. 18). Bis zum Ende der Ist-Meldung können die Daten weiter aktualisiert werden. Eine Erfassung des Flash als vorgezogene Teilanlieferung im Ist-Prozess, in dem die Daten nicht mehr verändert werden dürfen, ist unüblich. Intercompany-Abstimmung optimieren Segmentkonsolidierung Der Prozess zur Abstimmung und Klärung von IntercompanyDifferenzen ist meist aufwändig und birgt ein großes Potenzial zur Verbesserung des Konzernabschlussprozesses. Konzernkonsolidierung Kommentierung Konzernbericht 0 5 10 15 20 25 Arbeitstage Abb. 17: Meilensteine im Konzernabschlussprozess für ein Expert Center Flash-Berichtswesen einführen In vielen Konzernen ist das Group Reporting als mehrstufiger Prozess aufgebaut, in dem die Berichtsinhalte in mehrere Berichtspakete aufgeteilt und dem Management zu unterschiedlichen Zeitpunkten zur Verfügung gestellt werden. Zwei Drittel der Konzerne nutzen ein Flash-Berichtswesen. Insbesondere Konzerne, deren Ist-Abschluss zu einem relativ späten Zeitpunkt zur Verfügung steht, nutzen diese Möglichkeit, um auch frühzeitig ausgewählte Informationen für die Steuerung bereitzustellen. Ein Flash-Bericht beinhaltet häufig Umsatz- und Ergebnisinformationen, wobei in der Regel auf eine Abfrage der vollständigen Ergebnisrechnung verzichtet wird. Darüber hinaus werden oft Auftragszugänge und Veränderungen des Auftragsbestands berichtet. Kennzahlen, für die auch Bilanzinformationen benötigt werden (z. B. Cashflow, wertorientierte Kennzahlen) oder Mitarbeiterkennzahlen sind nur selten in Flash-Berichten zu finden. Konzernweit einheitliche und gut definierte Prozesse sind die Basis für die Intercompany-Abstimmung in lokaler Verantwortung. 63 Prozent der befragten Konzerne haben eine Richtlinie zur einheitlichen Behandlung und Abwicklung von Geschäftsvorgängen zwischen den Konzerngesellschaften. Eine Intercompany-Richtlinie muss den Prozess und die Termine so beschreiben, dass die Handlung aller Beteiligten koordiniert werden kann. Darüber hinaus werden klare Eskalationskriterien und -wege benötigt. 73 Prozent der Konzerne verproben die gemeldeten Salden für Intercompany-Sachverhalte in einem eigenen Prozessschritt im Konsolidierungssystem. 10 Prozent nutzen für diese Art der Validierung ein separates Tool. Die Validierung der Intercompany-Sachverhalte auf Ebene der Positionssalden im Konsolidierungssystem dient in erster Linie der Qualitätssicherung. Es besteht kein Bezug zur transaktionalen Ebene, sodass bei Differenzen die zugrundeliegenden Geschäftsvorfälle in einem weiteren Schritt identifiziert werden müssen. Eine Intercompany-Abstimmung auf transaktionaler Ebene erlaubt die schnelle Detailanalyse der Differenzen bis auf die Ebene der dahinterstehenden Geschäftsvorfälle. 27 Prozent der Konzerne führen eine Abstimmung der IntercompanySachverhalte auf Einzelpostenebene durch, 4 Prozent haben 16 © Horváth & Partners 2015 Studie: Erfolgsmodelle im Group Reporting sogar einen mitlaufenden Prozess, der ein Beleg-Matching parallel zu den transaktionalen Prozessen ermöglicht. Für die Intercompany-Abstimmung auf Einzelpostenebene werden am häufigsten selbst entwickelte IC-Tools und SAP ICR verwendet. Nur wenige Unternehmen nutzen spezialisierte Softwarelösungen. Konsolidierung vereinfachen Nicht extern veröffentlichte Abschlüsse werden häufig im gleichen Umfang konsolidiert wie die extern veröffentlichten Abschlüsse Keine Vereinfachung 68 Vereinfachte Konsolidierung Insgesamt bleibt festzuhalten, dass die Intercompany-Abstimmung auf Einzelposten-Ebene genauer ist. In Konzernen mit vielen internen Liefer- und Leistungsbeziehungen wird die Intercompany-Abstimmung zwar häufiger auf Einzelpostenebene durchgeführt, als in Konzernen mit wenigen Intercompany-Sachverhalten, ihre Umsetzbarkeit hängt jedoch in hohem Maße von der bestehenden Systemlandschaft ab. Für das Beleg-Matching werden konzernweit einheitliche Kriterien benötigt. Insbesondere für kleinere Konzerne mit wenigen Intercompany-Beziehungen ist eine Abstimmung auf Saldenebene normalerweise ausreichend. Berichtsumfang reduzieren Der Berichtsumfang ist für externe und interne Berichte häufig gleich Keine Vereinfachungen Höhere Limits für Intercompany-Differenzen Keine Konsolidierung 23 8 Abb. 20: Vereinfachungen in der Konsolidierung von nicht extern veröffentlichten Abschlüssen [in %, Mehrfachnennung möglich] Für nicht extern veröffentlichte Abschlüsse könnte auf eine vollumfängliche Konsolidierung verzichtet werden, um den Abschlussprozess zu vereinfachen. Dazu können beispielsweise höhere Limits bei Intercompany-Differenzen zugelassen werden. Die meisten Konzerne führen jedoch die Konsolidierung in unverändertem Umfang durch. Analog zur Erstellung von Abschlüssen mit reduziertem Berichtsumfang, können sich Vereinfachungen in der Konsolidierung jedoch ebenfalls zu Komplexitätstreibern entwickeln. 72 Keine volle Bilanz, nur ausgewählte KPIs 22 Keine volle GuV, nur ausgewählte KPIs 19 Keine Bilanz 9 Nur Kapitalflussrechnung statt Bilanz und GuV 7 Kein Abschluss 26 3 Abb. 19: Reduktion des Berichtsumfangs von nicht extern veröffentlichten Abschlüssen [in %, Mehrfachnennung möglich] Durch eine Reduzierung der Abschlussinhalte kann der Abschlussprozess verkürzt werden. Viele Konzerne lassen jedoch außer einem Verzicht auf Anhangsangaben keine Vereinfachungen in den nicht veröffentlichten Abschlüssen zu. Am häufigsten wird auf ein vollumfängliches Berichtswesen für Bilanz und GuV verzichtet (siehe Abb. 19). Alternativ werden einzelne Kennzahlen abgefragt oder ganz auf einen Abschluss verzichtet. Darüber hinaus werden auch andere Vereinfachungen zugelassen. So werden zum Teil nicht alle Gesellschaften in den Abschluss einbezogen oder spätere Meldezeitpunkte gewährt. Die Erstellung von Abschlüssen mit unterschiedlichen Berichtsumfängen stellt nicht zwangsläufig eine Vereinfachung dar, sondern ist auch ein Komplexitätstreiber. Die Mitarbeiter müssen auf unterschiedliche Abschlussprozesse geschult und in den IT-Systemen entsprechende Sonderlogiken umgesetzt werden. Mitarbeiter qualifizieren Die meisten Konzerne haben die methodischen Grundlagen für die externe und interne Berichterstattung in Richtlinien verankert Richtlinien 75 IFRS-Bilanzierung Management Reporting 71 63 Intercompany Konzernkontenrahmen 53 Positionsplan 49 Konzernkontenplan 48 Ableitung Umsatzkostenverfahren* Kommentierungsrichtlinie 31 20 * nur für Unternehmen, die UKV anwenden Abb. 21: Nutzung von Richtlinien [in %, Mehrfachnennung möglich] Voraussetzung für eine hohe Datenqualität im Group Reporting sind verbindliche Richtlinien und Mindeststandards. Sie beschreiben die methodischen Grundlagen und Inhalte und sind die Basis für die Qualifikation der Mitarbeiter. Durch eine gezielte Qualifikation der Mitarbeiter lässt sich neben der Qualität u. a. auch die Geschwindigkeit des Abschlussprozesses verbessern. 17 © Horváth & Partners 2015 Studie: Erfolgsmodelle im Group Reporting 3.2 Nur intern relevante Organisationsänderungen werden nicht immer rückwirkend in der Konsolidierung abgebildet Flexible Konsolidierung Die Mehrheit der befragten Unternehmen gibt an, mit dem Prozessschritt der Konsolidierung zufrieden zu sein, was als positives Resultat der kontinuierlichen Optimierungs- und Automatisierungsbestrebungen in den letzten Jahren zu verstehen ist. Jedoch haben sich die Anforderungen an die Konsolidierung durch IFRS und den stärkeren Fokus auf das Management Reporting in den letzten Jahren gewandelt. In einem zunehmend volatilen wirtschaftlichen Umfeld werden flexible Steuerungssysteme benötigt, um beispielsweise Veränderungen in der organisatorischen Führungsstruktur effizient abzubilden oder die Auswirkungen von M&A-Aktivitäten prospektiv zu analysieren. Die Konsolidierungssysteme müssen flexibler werden Simulation veränderter Planungsprämissen 61 Rückwirkende Anpassungen von Abschlüssen z.B. bei der Einführung neuer IFRS 52 Rückwirkende Anpassung von Abschlüssen aufgrund von Organisationsänderungen Konsolidierung von Teilkonzernen in Fremdwährung 41 33 Abb. 22: Trends in der Konsolidierung [in %, Mehrfachnennung möglich] Bereits heute müssen für organisatorische Änderungen, die sich auf die Segmentberichterstattung nach IFRS auswirken, Vergleichswerte für Vorperioden berichtet werden. Darüber hinaus besteht häufig der Wunsch des Managements, auch darunter liegende Organisationsänderungen rückwirkend im Reporting abzubilden. Die Instrumente und Methoden zur rückwirkenden Anpassung von Vorperioden sind vom Umfang und der Komplexität der organisatorischen Änderungen abhängig. Insbesondere für das externe Reporting relevante Organisationsänderungen werden durch eine erneute vollumfängliche Konsolidierung im Reporting abgebildet. Aufgrund des damit verbundenen Aufwands werden hingegen nur intern relevante Organisationsänderungen zum Teil gar nicht rückwirkend berichtet. Die Erstellung der Vergleichsberichte mittels Microsoft Excel ist zwar in vielen Fällen mit weniger Aufwand verbunden als eine erneute Konsolidierung, sie hat jedoch den Nachteil, dass die Vergleichswerte anschließend gar nicht oder nicht in derselben Granularität auf der Datenbank verfügbar sind. Methode Extern relevante Organisationsänderungen Erneute vollumfängliche Konsolidierung Keine rückwirkende Berichterstattung 35 46 Berichtstechnische Konsolidierung Erstellung in Excel Nur intern relevante Organisationsänderungen 27 30 23 25 15 Abb. 23: Rückwirkende Abbildung von Organisationsänderungen [in %] In der Praxis zeigt sich, dass bei den befragten Konzernen viele Konsolidierungssysteme den Anforderungen an eine flexible Konsolidierung nicht ausreichend Rechnung tragen. Dementsprechend müssen die konkreten individuellen Flexibilitätsanforderungen bei der Softwareauswahl für die Konsolidierung sowie beim fachlichen und technischen Design berücksichtigt werden. Viele Konsolidierungssysteme bieten Ansätze zur flexiblen Gestaltung der Konsolidierung aber keine fertigen Lösungen. Die Nutzung dieser Ansätze erfordert entsprechende Expertise, eine geeignete Gesamtarchitektur und Integrationen in die vor- und nachgelagerten Systeme sowie eine intelligente Verknüpfung in das Reporting. 4. Weiterentwicklung des Group Reporting Die Studienergebnisse zeigen einen hohen Reifegrad in der Ausgestaltung des Konzernrechnungswesens. Dennoch möchten viele Konzerne Schwachstellen und Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung der Group-Reporting-Instrumente identifizieren. Insbesondere einer höheren Frequenz organisatorischer Veränderungen und einem steigenden Fokus auf die Management-Unterstützung muss das Group Reporting häufig gerecht werden. Flexible Abbildung von Konzernveränderungen in der Vergangenheit und Zukunft Die Abbildung von Organisationveränderungen sollte in die Konzepte, Systeme und Datenmodelle des Group Reporting Eingang finden. Dabei sind sämtliche Stufen des Group-Reporting-Prozesses auf diese Anforderung auszurichten. Reporting-Systeme müssen dabei in die Lage versetzt werden, je nach Berichtsselektion flexibel zwischen verschiedenen Versionen der Berichtsstruktur zu wechseln. Zu Steuerungszwecken lassen sich die Abschlüsse für vergangene Perioden auch in den aktuellen Strukturen abbilden. Gleichzeitig ist auch die Reproduzierbarkeit vergangener Berichtsstrukturen, unter Beachtung der historischen Wahrheit, sicherzustellen. Diese Flexibilität trägt zu einer besseren Nutzung der Group- 18 © Horváth & Partners 2015 Studie: Erfolgsmodelle im Group Reporting Reporting-Systeme bei. Heute werden Organisationsänderungen häufig außerhalb der Konzernsysteme mit Microsoft Excel abgebildet. Auf diese unkontrollierte und fehleranfällige Aufbereitung kann damit verzichtet werden. Schlussendlich kann so die Datenqualität und Effizienz der Datenverarbeitung sichergestellt werden. Bereitstellung und Überwachung von Sollbruchstellen in der Gesamtarchitektur In diesem Zusammenhang ermöglichen gezielte Sollbruchstellen in der Architektur einerseits schnelle und flexible, andererseits überwachte und qualitätsgesicherte Eingriffe in den Datenbestand. Korrekturen werden häufig erst im Bericht außerhalb der Systeme durchgeführt. Solche Berichtsanpassungen müssen auch in den Folgeperioden fortgeführt werden. Ein zentraler Eingriffspunkt in den Datenbestand des Group Reporting mit einem Mechanismus zur Nachverfolgung und transparentem Ausweis der durchgeführten Änderungen (Audit-Trail) ermöglicht eine hohe Flexibilität bei gleichzeitiger Transparenz. Dadurch werden zudem die Voraussetzungen für die ausschließliche Datenverarbeitung in den Group-Reporting-Systemen geschaffen, was den Einsatz spezialisierter Reporting-Lösungen für eine effiziente und hochqualitative Berichtserstellung ermöglicht. Konzentration auf wesentliche Inhalte im Zuge eines Lean-Reporting-Ansatzes Das Group Reporting reiht sich in den Trend zum Lean Reporting ein. Ziel ist die Reduzierung der Komplexität zur Steigerung von Effektivität und Effizienz. Dies betrifft sowohl die Inhalte des Group Reporting und damit die Steuerungseffizienz des Managements durch Konzentration auf die wesentlichen steuerungsrelevanten Informationen, als auch den Group-Reporting-Prozess zur Bereitstellung dieser Informationen. Der Verzicht auf Inhalte erfordert häufig ein Umdenken, könnte es doch sein, dass dadurch wichtige Informationen fehlen. Diese Angst ist jedoch häufig Zeugnis einer Unkenntnis der Passung von Steuerungsmodell und GroupReporting-Inhalten. Wesentliche Voraussetzung für den Lean-Ansatz ist daher die Ausrichtung der Group-ReportingInhalte am Steuerungsverständnis des Konzerns. Auch subjektive Informationsbedürfnisse einzelner Stakeholder können Störfaktoren bei der Umsetzung eines Lean-Ansatzes darstellen. Die Group-Reporting-Konzeption sollte daher zum einen eng am Steuerungsmodell ausgerichtet werden, es ist aber während ihrer Erstellung ausreichend Augenmerk auf die Einbindung der Stakeholder und Berichtsempfänger zu legen. So kann einerseits der Nutzen und die Akzeptanz sichergestellt werden, andererseits werden frühzeitig ggf. existierende Konflikte oder Inkonsistenzen im Steuerungskonzept selbst sichtbar. Verstärkte Ausrichtung auf die ganzheitliche Konzernsteuerung und Integration von Management- und LegalSicht in einem integrierten Ansatz Insbesondere Strategische und Operative Holdings haben einen immer stärkeren Anspruch an die detaillierte Steuerung des Konzerns. Vor diesem Hintergrund stellt die Vollintegration von Legaler Konsolidierung mit der externen Segmentkonsolidierung und einer darunterliegenden Managementebene ein mögliches Zielszenario dar. Die verschiedenen Teilrechnungen im Group Reporting können durch Überleitungsbrücken, z. B. für Meldeeinheiten, Kennzahlen und Stammdaten, zu einer integrierten Sicht zusammengefasst werden. So können Sachverhalte ausgehend vom Konzernabschluss unter Zuhilfenahme weiterer interner Berichte und Steuerungsdimensionen durchgängig erklärt werden. Voraussetzung für diesen Ansatz sind abgestimmte Inhalte und Prozesse für unterschiedliche Meldepakete und ihre Zusammenführung im Data Warehouse oder Berichtssystem. Alternativ kann die Verarbeitung eines integrierten Meldepakets die Komplexität der Datenverarbeitung reduzieren, stellt aber zudem hohe Anforderungen an die Bereitstellung der Meldedaten selbst. Neben dem Management Reporting für die finanzielle Steuerung des Konzerns stellt auch die Steuerung der Funktionen und somit das Funktionsberichtswesen einen inhaltlichen Eckpfeiler des Group Reporting der Studienteilnehmer dar. Eine Erweiterung des Group-Reporting-Ansatzes um ein funktionales Controlling und die Integration von Geschäftskennzahlen und vorwärts gerichteten Informationen zu u. a. Markt, Kunde und Produkten ist die Konsequenz dieser Ausrichtung auf einen ganzheitlichen Steuerungsansatz. Neben inhaltlichen und organisatorischen Fragestellungen muss hierzu auch die technische Ausgestaltung überdacht werden. Zum einen werden weitere Informationen außerhalb des üblichen finanzwirtschaftlichen Meldepakets benötigt, zum anderen schließt sich die Frage der weiteren Datenverarbeitung im Konzern an, das heißt, in welcher Abteilung und in welchem System die entsprechenden Daten verarbeitet werden und wie am Ende der Verarbeitungskette ein zentraler integrierter Datenbestand für das Reporting realisiert werden kann. Marktinformationen werden zudem häufig in separaten Systemen erfasst und müssen in die Berichte integriert werden. Auch die Planung erfolgt zunehmend in spezialisierten Planungslösungen. Ihre Konsolidierung erfolgt entweder direkt in diesem Planungssystem oder Plandaten werden nur auszugsweise für die finanzwirtschaftliche Plankonsolidierung an die Konsolidierungslösung weitergegeben. Diese Beispiele zeigen, dass eine zukunftsweisende Ausrichtung der Group-Reporting-Architektur ein zentraler Schlüssel ist, um gleichzeitig Flexibilität und Erweiterbarkeit sowie hohe Pro- 19 © Horváth & Partners 2015 Studie: Erfolgsmodelle im Group Reporting zesseffizienz und Datenqualität zu ermöglichen. Die Entwicklung einer abgestimmten Gesamtarchitektur bestehend aus Data Warehouse, Konsolidierungssystem, Reporting-Tools und Planungslösungen sowie Spezial-Tools, z. B. für die ICAbstimmung, ist gegen die Einführung „neuer“ integrierter Group-Reporting-Plattformen abzuwägen. Bündelung von Kompetenzen in Expert-Centern für Konsolidierung und Reporting Neben inhaltlichen und technischen Maßnahmen zur Weiterentwicklung des Group Reporting versprechen organisatorische Ansätze eine Verbesserung von Effizienz und Effektivität. So bündeln Konzerne immer häufiger Reporting- und Konsolidierungsaktivitäten in sogenannten Expert-Centern. Standardisierung der transaktionalen Systeme als Aufsatzpunkt für das Group Reporting Auch jenseits der Konzernsysteme können wichtige Voraussetzungen für ein optimiertes Group Reporting geschaffen werden. Eine Standardisierung der ERP-Landschaft in Richtung One-ERP oder die Zusammenführung zu geschäftsmodellspezifischen ERP-Systemen ist die Voraussetzung für mehr Transparenz und eine bessere Qualität der Meldedaten. Nur wenn Geschäftsvorfälle nach standardisierten Verfahren verarbeitet und verbucht werden, lässt sich diese Transparenz auch auf Konzernebene im Sinne einer hohen vertikalen Integration bereitstellen. Einheitliche operative Kontenpläne oder die Durchsetzung eines Konzernkontenrahmens sind daher zwingender Bestandteil dieser Initiativen aus Sicht des Group Reporting. Zudem ist bei wenigen ERP-Systemen auch ihre automatische Anbindung an die Konzernsysteme wirtschaftlich sinnvoll realisierbar. Das Group Reporting profitiert also von One-ERP-Vorhaben auch, da mit diesen häufig auch eine Straffung der Abschlussprozesse und eine Verlagerung der IC-Abstimmung auf die ERPEbene einhergeht sowie eine höhere Automatisierung der Prozessschritte erzielt werden kann. 20 © Horváth & Partners 2015 Studie: Erfolgsmodelle im Group Reporting 5. Verteilung Studienteilnehmer Studiendesign 39% Die Datenerhebung zur vorliegenden Studie fand von September bis November 2014 statt. Angeschrieben wurden etwa 900 Unternehmensexperten im Konzernrechnungswesen und Konzerncontrolling börsennotierter Großkonzerne sowie mittelständischer Unternehmen mit ausgeprägter Konzernstruktur aus Deutschland, Österreich und der Schweiz, von denen sich rund 19 Prozent an der Befragung beteiligten. Die Erhebung der Daten fand mittels eines Onlinefragebogens statt, der sich in mehrere Themenbereiche vom lokalen Einzelabschluss bis zum Reporting bzw. zur Kommentierung untergliederte. 29% 24% 8% < 50 50 bis < 100 100 bis < 500 > 500 Anzahl der Tochterunternehmen 45% 19% 20% < 0,5 0,5 bis < 1 15% 1 bis < 5 >5 Umsatz in Mrd. EUR Insgesamt konnten 118 Antworten in die Auswertung der Daten einbezogen werden. Antworten von Unternehmen, die weniger als 80 Prozent der Fragen beantwortet haben, wurden von der Auswertung ausgeschlossen. Die teilnehmenden Unternehmen verteilen sich quer durch alle Branchen. Die Mehrheit der Unternehmen stammt aus dem Bereich der Konsum- oder Industriegüterindustrie (42 Prozent). Es schließen sich die Branchencluster Automotive (12 Prozent), Handel (10 Prozent) sowie Chemie/Pharma/Biotechnologie und Energie (je 7 Prozent) an. Abb. 25: Verteilung der Studienteilnehmer nach Anzahl der Tochterunternehmen und Umsatz [in %] Die Teilnehmer der Studie sind in der Mehrheit dem Bereich Konzernrechnungswesen und Reporting zugeordnet – entweder in leitender Position oder als Mitarbeiter Studienteilnehmer verteilen sich über mehrere Branchen Bau/Facility Management Medizintechnik Transportation 3 3 4 Media/Telecom IT 4 Konsum-/ 42 Industriegüter 4 Financial Industries 4 Energie 7 Chemie/Pharma/ Biotechnologie 7 10 Handel 12 Automotive Abb. 24: Verteilung der Unternehmen nach Branchenzugehörigkeit [in %] Die Studienergebnisse umfassen Antworten aus allen Größenklassen von Unternehmen. Großkonzerne mit mehr als 5 Mrd. Euro Jahresumsatz machen ca. 15 Prozent der Antworten aus. In der Größenklasse zwischen einer halben Mrd. und 5 Mrd. Euro Umsatz liegen 65 Prozent der Unternehmen. Entsprechend reicht die Anzahl der Tochterunternehmen im Konzernabschluss 2013 von weniger als 50 bis zu mehr als 500 Tochterunternehmen (vgl. Abbildung 25). 21 © Horváth & Partners 2015 Impressum/Kontakt Herausgeber Horváth & Partner GmbH Cecilienpalais| Cecilienallee 10 40474 Düsseldorf Tel: +49 211 577908-0 [email protected] Horváth & Partners – Management Consultants Horváth & Partners ist eine international tätige, unabhängige Managementberatung mit Sitz in Stuttgart. Das Unternehmen beschäftigt mehr als 600 hochqualifizierte Mitarbeiter an Standorten in Deutschland, Österreich, Rumänien, der Schweiz, Ungarn, Saudi-Arabien und den Vereinigten Arabischen Emiraten. Die Mitgliedschaft im internationalen Beraternetzwerk „Cordence Worldwide“ unterstützt die Fähigkeit, Beratungsprojekte in wichtigen Wirtschaftsregionen mit höchster fachlicher Expertise und genauer Kenntnis der lokalen Gegebenheiten durchzuführen. Die Kernkompetenzen von Horváth & Partners sind Unternehmenssteuerung und Performanceoptimierung – für das Gesamtunternehmen wie für die Geschäfts- und Funktionsbereiche Strategie, Organisation, Vertrieb, Operations, Controlling, Finanzen und IT. Horváth & Partners steht für Projektergebnisse, die nachhaltigen Nutzen schaffen. Deshalb begleitet Horváth & Partners seine Kunden von der betriebswirtschaftlichen Konzeption bis zur Verankerung in Prozessen und Systemen. Deutsche Telekom Accounting Die Deutsche Telekom Accounting GmbH, verantwortet als 100%-Beteiligung der Deutschen Telekom AG in Form eines Shared Service Centers alle Dienstleistungen entlang der Finanz-Prozesskette. Dazu gehören die transaktionalen Finanzund Kundenbuchhaltungsprozesse, der Zahlungsverkehr (auch international), die Sicherung der Forderungsbestände der Deutschen Telekom, die Einzel-Abschlusserstellung und die konzernweite Konsolidierung. Das Unternehmen treibt im Rahmen der konzernweiten Standardisierung der Finanzprozesse eine Internationalisierung seiner Systeme, Prozesse und Aktivitäten voran. Der Bereich Finance, Strategy, Customer & Demandmanagement ist dabei der effiziente Steuerer und Treiber für die Transformation der Deutsche Telekom Accounting GmbH. Studie: Erfolgsmodelle im Group Reporting Markus Kirchmann Competence Center Controlling & Finance Horvath & Partner GmbH Andreas Holtmann Leiter Konsolidierung & Transferpricing Deutsche Telekom Accounting GmbH [email protected] [email protected] Florian Werner Competence Center Controlling & Finance Horvath & Partner GmbH [email protected] Sebastian Grönhardt Competence Center Controlling & Finance Horvath & Partner GmbH [email protected] 23 © Horváth & Partners 2015 Horváth AG Holding der Horváth & Partners-Gruppe Phoenixbau | Königstraße 5 70173 Stuttgart Tel: +49 711 66919-0 [email protected] Horváth & Partners offices in: Abu Dhabi – Berlin – Bucharest Budapest – Düsseldorf – Frankfurt Hamburg – Jeddah – Munich Riyadh – Stuttgart – Vienna Zurich Member of Cordence Worldwide with offices in: Australia – Belgium – Brazil France – Italy – Japan – Mexico The Netherlands – Portugal Singapore – South Korea Spain – UK – USA www.horvath-partners.com
© Copyright 2024 ExpyDoc
