Herausforderung Team

Projektarbeit im Rahmen des 7. Interprofessionellen Basislehrganges Palliative Care
2014/2015
„Herausforderung Team“
Autorinnen:
Projektleiterin:
Hospizkoordinatorin
Elisabeth Unger
Stellv. Projektleitung:
Dr. Martina Schuchnig
DGKP Herlinde Ressler
DGKP Ingrid
Fischer-Reisacher
DGKS Elisabeth Kurz
DGKS Elke Zweytik
Projektbetreuung:
Anita Stöckl
Wege zur erfolgreichen Arbeit im Palliative Care Team!
Mai 2015
Gleichheitsgrundsatz
Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird im Folgenden auf eine
geschlechtsspezifische Differenzierung verzichtet. Entsprechende Begriffe gelten im
Sinne der Gleichbehandlung für beide Geschlechter.
2
Inhaltsverzeichnis
Einleitung ................................................................................................................................. 5
„Was ist ein Team“ ........................................................................................................... 6
Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman.............................................................. 8
Was heißt inter-/multiprofessionell.............................................................................. 9
Teammitglieder .......................................................................................................... 10
Das erschöpfte Team ................................................................................................. 11
Was das Team schützt................................................................................................ 12
Gedicht „Nimm dir die Zeit“ ......................................................................................... 12
Wie viel Struktur benötigt ein Team ............................................................................ 13
Hierarchie in der Krankenpflege .................................................................................. 16
Eigenerfahrung in Form eines Fallbeispiels: ............................................................. 18
Die Besonderheiten des Teams im Palliative Care Bereich ........................................ 19
Strukturelle Situation ................................................................................................. 19
Erste Schritte im Palliativteam................................................................................... 21
Besondere Belastungen der Teammitglieder ............................................................. 22
Der Begriff „Palliatives“ Burnout und die präventive Rolle eines erfolgreichen
Teambuildings ...................................................................................................................... 25
Entlastungsfaktoren bei drohendem Burnout ............................................................ 26
Meinungen und Stimmungen in Palliative Care Teams ............................................ 28
Umgang mit Konflikten im Team in Einbeziehung von Ritualen und
Entlastungsmöglichkeiten ...................................................................................................... 29
Rituale ........................................................................................................................ 33
Kommunikation und gute Gesprächsführung ............................................................. 34
Wir alle kennen Redewendungen wie: ...................................................................... 35
Qualitätssteigerung der Arbeit durch gute Gesprächsführung im Team: .................. 36
Verbesserung der Kommunikation im Team: ............................................................ 37
3
Im Mittepunkt steht der Mensch! ............................................................................... 38
Was kann jeder für sich selbst tun, für ein gutes Bestehen /Miteinander im Team.
40
Was kann ich für mich selbst tun? ............................................................................. 41
Die fünf Versprechen ..................................................................................................... 41
Versprechen: Verwende mit Bedacht deine Worte und sei untadelig mit deinen
Worten .................................................................................................................................. 42
Versprechen: Nimm nichts persönlich ...................................................................... 42
Versprechen: Ziehe keine voreiligen Schlüsse ......................................................... 43
Versprechen: Tue immer dein Bestmögliches .......................................................... 43
Versprechen: Sei skeptisch, aber höre gut zu ........................................................... 43
Conclusio ......................................................................................................................... 45
Anhang............................................................................................................................. 48
Team Drehscheibe ..................................................................................................... 48
Literaturverzeichnis ....................................................................................................... 51
Internetverzeichnis ......................................................................................................... 52
4
Einleitung
Die vorliegende Arbeit wurde von einer Gruppe Frauen verfasst, die sich mehr oder
weniger willkürlich zusammengefunden hat.
Ich, DGKS Herlinde Ressler, bin seit mehr als vier Jahren im Team der Palliativstation
des KH der Elisabethinen in Graz beschäftigt. Ich habe im Laufe meines Lebens
Erfahrungen mit vielen verschiedenen Teams gemacht und bin sehr interessiert an
Teamentwicklung und Teamdynamik.
Mein Name ist Zweytik Elke und ich arbeite als DGKS seit drei Jahren im mobilen
Palliativteam Deutschlandsberg/Voitsberg. Wir, als Projektgruppe, wollten das Thema
„Team“ wieder in den Vordergrund stellen bzw. uns zur Auffrischung intensiver damit
beschäftigen. Somit hat sich unsere gemeinsame Motivation erfolgreich bestätigt.
In meinem Kapitel möchte ich mich mit der Struktur und individuelle Hierarchie je
nach
Palliativteam und meiner Eigenerfahrung beschäftigen. Dieses Thema ist
insofern interessant für mich, da ich schon sehr viel Erfahrung mit verschiedenen
Teams durch meine wechselnde Berufslaufbahn gemacht habe
Martina Schuchnig, ich bin seit nunmehr 2 Jahren als Ärztin im MPT Leibnitz/
Radkersburg beschäftigt. Unser Team wurde damals neu gegründet, sämtliche
Mitglieder waren völlig unerfahren im Palliativbereich, weshalb die Entwicklung zum
gut funktionierenden Palliativteam ein ereignisreicher und manchmal auch steiniger
Weg war- und ist. Um diese Erfahrungen aufzuarbeiten, war mir unser Projektthema
ein persönliches Anliegen.
Elisabeth Unger, ich bin von Beginn an mit MPT Leibnitz/Radkersburg als
Hospizkoordinatorin beschäftigt. Es ist mir persönlich ein großes Anliegen, in einem
Team mitwirken zu können, das sich mit Achtung und Wertschätzung begegnet. Der
Alltag sieht in der Realität leider sehr oft anders aus.
5
Die eigene Auseinandersetzung mit dem Thema, hat mir meinen Anteil im Team
aufgezeigt und dafür bin ich sehr dankbar. Veränderungen können nur funktionieren,
wenn sie gelebt werden.
Ingrid Fischer-Reisacher, ich arbeite im MPT Leibnitz/Radkersburg als DGKP.
Meine Motivation zu unserem Thema "Herausforderung Team" bestand von Beginn an
und begeisterte mich zusätzlich bei der Auseinandersetzung mit meinem persönlichen
Beitrag.
Elisabeth Kurz, DGKS, ich arbeite seit nunmehr fast 2 Jahren im MBT
Leibnitz/Radkersburg. Seit Gründung unseres Teams dabei, erlebe ich die 4 Phasen
der Teamentwicklung intensiv mit und dies ist eine große Herausforderung für mich.
Mein Beitrag in dieser Projektarbeit, ist für mich eine Stütze und Basis in meiner Arbeit
in der Palliativ care.
Wir alle haben uns mit dem Thema Team intensiv beschäftigt und sind so selbst zum
Team geworden – ein Team, das in kurzer Zeit die verschiedenen Phasen des
Teambildungsprozesses durchlebt hat. Auch in unserem Berufsleben als DGKS, Ärztin
und ehrenamtliche Mitarbeiterin eines mobilen Palliativteams bzw. einer stationären
Palliativeinrichtung, sind wir Teil eines Teams und somit jeden Tag aufs Neue mit dem
interdisziplinären Team, seinen Herausforderungen und seinen lustvollen Seiten
konfrontiert.
Die folgenden Seiten wollen theoretischen, aber auch praktischen Einblick in die
Teamarbeit geben.
„Was ist ein Team“
von Herlinde Ressler
„Team-Toll ein anderer macht‘s Teamtogether everyone achieves more
(zusammen erreicht jeder mehr).“
6
Jeder von uns, der in einem Team arbeitet, weiß, was ein Team ist. Dass es aber
gewisse Kriterien braucht, um ein richtiges Team zu sein, ist nur wenigen von uns
bewusst.
„Teams verstehen sich in der Regel als Gemeinschaft, die vereint ein Ziel anstrebt.“
(Erger, 2012, S.6)
Diese Definition beinhaltet mehrere Komponenten:
 Gemeinschaft: ein Team muss also mindestens aus zwei Mitgliedern bestehen.
 Ziel: die Gemeinschaft ist zweckorientiert.
Ein Team zeichnet sich darüber hinaus durch folgende Merkmale aus:
 Günstige Rahmenbedingungen
 Gemeinsame Ziele
 Gemeinsame Werte
 Wir-Gefühl
 Richtige Gruppengröße
 Möglichkeit der Zusammenarbeit
 Gute Führung
 Gute Information und Kommunikation
(vgl. Erger, 2012, S.12)
Folglich besteht ein Team aus mehr als nur zusammengefügten Einzelteilen, sondern
aus der Summe seiner Teile.
Werden die einzelnen Merkmale näher beleuchtet, wird schnell deutlich, dass es die
wenigsten von uns mit idealen Teams = DreamTeam zu tun haben.
Was aber ist so ein „DreamTeam“ wirklich? Die Idealvorstellung des Teams ist
abhängig von den Erwartungen der einzelnen Gruppenmitglieder.
7
Gehen
die
Vorstellungen
in
Richtung
guter
Zusammenhalt,
angenehmes
Arbeitsklima, wenig Konflikte, so wird jedes Team, in dem es gerade „stürmt“ und
„heiß hergeht“ für schlecht und unproduktiv gehalten werden. Gruppen haben sich
aber zwangsläufig mit Veränderungen und Entwicklungen auseinanderzusetzen. (vgl.
König, 2015, S.54f.)
Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman
Bruce W. Tuckman hat 1965 die Phasen des Teambildungsprozesses erstmals
dargestellt. Gruppen, bzw. Teams durchlaufen in unterschiedlicher Geschwindigkeit
diese Phasen. Die Kenntnis dieser Phasen kann helfen, Teamprozesse besser zu
verstehen und zu akzeptieren.
Forming
Die Formingphase ist eine Art Testphase, in der sich die Teammitglieder
kennenlernen und „beschnuppern“. Man verhält sich höflich, gespannt und vorsichtig,
aber auch unpersönlich.
Storming
Die Phase des Storming könnte man auch als Nahkampfphase bezeichnen. Man
kennt sich jetzt schon ganz gut, und zeigt nicht mehr nur seine besten Seiten. Es
entstehen unterschwellige Konflikte und Konfrontationen. Cliquen bilden sich heraus,
und insgesamt wird die Arbeit im Team als mühsam betrachtet.
Norming
Teams in der Normingphase organisieren sich jetzt neu. Es entstehen neue
Umgangsformen
und
Verhaltensweisen.
Konstruktive
Kritik
steht
hier
im
Vordergrund.
8
Performing
Es wird gearbeitet! Das Team und seine Mitglieder zeichnen sich durch
Ideenreichtum,
Flexibilität,
Offenheit,
Solidarität,
Leistungsfähigkeit
und
Hilfsbereitschaft aus.
Manche Teams bleiben in einer bestimmten Phase stecken. Teamsupervision ist
folglich immer wieder anzuraten und als eine verbindliche Struktur zu sehen.
(vgl. www.ibim.de und Erger, 2012, S. 60 – 66)
Was heißt inter-/multiprofessionell
Palliative
Care
ist
wesentlich
gekennzeichnet
durch
interprofessionelle
Zusammenarbeit. Ohne diese Zusammenarbeit könnte Palliative Care mit den
komplexen Patientensituationen nicht bestehen.
Multiprofessionell: (multi = viel) Viele/mehrere Berufsgruppen arbeiten zusammen.
Interprofessionell: (inter = zwischen) Enge Zusammenarbeit zwischen den Gruppen
findet statt.
„Interprofessionalität geht über Multiprofessionalität (-disziplinarität) hinaus und
beinhaltet
eine
gelebte
Kooperation
verschiedener
Fachdisziplinen
und
Berufsgruppen auf Augenhöhe im Sinne des Patienten.“ (Hirsmüller, 2014, S.12)
Im interprofessionellen „DreamTeam“ gibt es also keine Hierarchien, bzw. ist die
oberste Hierarchie das momentane Bedürfnis des Patienten. Keine Berufsgruppe
steht über der anderen. Ist dem Patienten z.B. nach einem Gespräch mit der
Seelsorgerin, hat die Physiotherapie sich danach zu richten. (vgl. Feichtner, 2005,
S.27)
9
Die Wirklichkeit sieht durch vorgegebene Strukturen allerdings anders aus. Der
Patient
(vor
allem
Rahmenbedingungen
im
Krankenhaus)
hat
(Anwesenheitszeiten
sich
der
meist
einzelnen
nach
gewissen
Berufsgruppen,
vorgegeben Visitenzeiten, etc.) zu richten.
Dennoch werden alle Beteiligten im Rahmen ihrer Möglichkeiten, das Wohl und die
Bedürfnisse des Patienten als oberstes Ziel im Auge haben.
Trotz der flachen Hierarchien, die in einem interprofessionellen Team herrschen
sollten, ist die Wichtigkeit eines guten Teamleiters herauszustreichen. Teams
durchlaufen unterschiedliche Entwicklungsphasen, die der Leiter derselben optimalen
Weise mehr oder weniger unterstützen sollte.
Teammitglieder
Im
interprofessionellen
Palliative-Care-Team
spielen
viele
Berufsgruppen
zusammen:
 Pflege
 Medizin
 Sozialarbeit
 Psychologie/Psychotherapie
 Physiotherapie
 Ehrenamt
 Diätologie
 Logopädie
 Andere Therapien (Ergo-, Musik-, Tier- und weitere Therapien)
 Seelsorge
 Reinigung/Hauswirtschaft
 Evtl. Patient und Angehöriger
(vgl. Hirsmüller, 2014, S.13f.)
10
Die einzelnen Mitgliedsgruppen sind in jedem Team ein wenig anders definiert. Die
Kernmitglieder sind in jedem Fall Medizin, Pflege und Sozialarbeit; wobei manche
Teams sich sogar nur mit Ärzten und Pflegekräften begnügen müssen.
Damit diese „Unterteams“ erfolgreich zusammenarbeiten können braucht es „hohe
fachliche, ethische und menschliche Kompetenz“ (Hirsmüller, 2014, S.18) der
beteiligten Personen.
Das erschöpfte Team
Nicht nur Einzelpersonen, auch ganze Teams können in ein sogenanntes Burnout
kommen.
Solche Teams weisen laut Fengler (2011) folgende Merkmale auf:
1. Chronische
Überforderungsgefühle:
das
allgemeine
Beklagen
der
Überforderung nimmt großen Raum ein
2. Kraftlosigkeit: alles erscheint schwer
3. Entschlusslosigkeit: Schwierigkeiten der Teams gemeinsame Entscheidungen
herbeizuführen
4. Leistungseinbußen: Häufung von Beschwerden und Fehlern
5. Konsens ohne Folgen: Entscheidungen werden nicht in die Tat umgesetzt
6. Kollektive Selbstentwertung: Die individuelle Tätigkeit und die Leistung des
Teams wird in Frage gestellt und entwertet.
7. Freude über Misserfolge – Sarkasmus-Stimmung: selbstzerstörerische
Schadenfreude in Bezug auf Misserfolge
8. Beschuldigungsmuster: eine Person oder Gruppe wird als Schuldiger
„festgenagelt“; komplexe Zusammenhänge können nicht gesehen werden
9. Demontage verfügbarer Ressourcen: vorhandene Ressourcen werden nicht
erkannt und genutzt
10. Reizbarkeit im Binnenkontakt: Atmosphäre von Anspannung und persönlicher
Empfindlichkeit ist vorherrschend
11. Subgruppen-Polarisierung und Teamspaltung: Fronten und Fraktionen bilden
sich
11
12. Feindseligkeit gegen andere Subsysteme: oft überzogene Kritik und
Feindseligkeit anderen Gruppen gegenüber
13. Reflexionsverweigerung: oben genannte Merkmale werden als normal
gesehen
(vgl. Fengler, 2011, S.16-37)
Was das Team schützt
Dem allgemeinen Team-Burnout gilt es zu entkommen bzw. vorzubeugen!
„…muss verdeutlicht werden, dass der Zustand eines Teams kein Schicksalsschlag
ist, sondern das Produkt aktiver systematischer Teamgestaltung oder eben deren
Versäumnisse. Teamarbeit ist in ihrer Entwicklung mit den Beteiligten planbar. Für
die Teamentwicklung sind immer die Kommunikationsmöglichkeiten eines Teams von
Bedeutung.
Die Kommunikationsmöglichkeiten eines Teams sind immer gekennzeichnet durch
den kommunikativen Austausch miteinander. Teams, die zu wenig im Austausch sind,
entwickeln langfristig Kommunikationsprobleme und ‚treten auf der Stelle‘.“ (Erger,
2012, S.139)
Gedicht „Nimm dir die Zeit“
von Zweytik Elke
Ich möchte meine Projektarbeit mit einem Gedicht über „die Zeit“ beginnen.
Da man einige Stunden am Tag, in der Woche, im Monat im Jahr im Arbeitsumfeld im
Team miteinander verbringt, ist die Zeit, die man „Freizeit“ nennt für mich sehr wertvoll
geworden um Kraft, Freude, Energie und Mut zu sammeln, um Situationen und
Herausforderungen im Team oder mit den Patienten im Arbeitsalltag zu bewältigen.
12
„Nimm dir die Zeit, den Duft der Rose zu genießen!
„Nimm Dir Zeit zum Denken, dies ist die Quelle der Kraft!
Nimm Dir Zeit für die Arbeit, denn dies ist der Preis des Erfolges!
Nimm Dir Zeit für die Liebe, sie ist der wahre Reichtum des Lebens!
Nimm Dir Zeit, Dich umzuschauen, der Tag ist zu kurz, um selbstsüchtig zu sein.
Nimm Dir Zeit zum Spielen, dies ist die Freude der Jugend!
Nimm Dir Zeit, um mit Freunden zusammen zu sein und ihnen zu helfen, dies ist die
Quelle des Glücks!
Nimm Dir Zeit zum Träumen, dies bringt Dich den Sternen näher!
Nimm Dir die Zeit zum Lachen, dies ist die Musik der Seele!
Nimm Dir Zeit zum Gebet, sie bringt Dir Gott näher und wäscht den Staub der Erde
von Deinen Augen!
Zeit ist das begrenzteste Mittel, das Du zur Verfügung hast!
Deshalb nimm Dir Zeit, den Duft der Rose zu genießen“
(Lassen 2003, S. 91)
In meinem Kapitel möchte ich mich also mit der Struktur und der Hierarchie eines
Palliativteams beschäftigen. Dieses Thema ist insofern interessant für mich, da ich
schon sehr viel Erfahrung mit verschiedenen Teams durch meine wechselnde
Berufslaufbahn gemacht habe.
Wie viel Struktur benötigt ein Team
Dies ist ein Aspekt, welcher wohl in jedem Team seinen Platz hat.
Struktur oder Chaos?
Ziel ist es nicht, eine Struktur zu erstellen, welche kein Mitarbeiter am Ende bereit ist
umzusetzen. Jedoch ist es von Wichtigkeit, dass auch nicht planlos gearbeitet wird.
Wenn man Regeln oder Ziele innerhalb eines Teams bespricht und diese beschlossen
werden, hat man somit einen Weg bzw. eine Struktur in das Team geschaffen.
13
Denn ohne eine gute Struktur, kann man ein langfristiges Ziel innerhalb eines Teams
nur schwer erreichen. (Editionf, 2014)
Strukturmöglichkeiten
Um ein Team oder die angestrebten Ziele eines Teams zu verwirklichen, ist es nun
wichtig dieses zu strukturieren. Möglichkeiten einer Strukturierung gibt es jedoch viele.
Der Programmablaufplan
Die einfachste Strukturmöglichkeit möchte ich jedoch grafisch darstellen:
Abbildung 1: Programmablaufplan (vgl. Scheurer, 2002, S.95)
Die in Abbildung 1 dargestellte Variante der Struktur nennt man Programmablaufplan
(PAP). Diesen kann man so erklären, dass jedes Team sich im „Zustand A“ befindet
und die ausgemachten, wie auch persönlichen Bedürfnisse des bzw. innerhalb des
Teams anstrebt, um die weiterfolgenden Ziele „Zustand B“ zu erreichen. Werden diese
„Grundbedürfnisse“ aber nicht erreicht, muss das Team eine Änderung vornehmen um
sich dann wieder die Frage zu stellen, ob alle Grundbedingungen erfüllt wurden.
Der Block „Bearbeitung“ wird also solange wiederholt, bis das Resultat erreicht ist. (vgl.
Scheurer, 2002, S.94f)
Struktogramm (Nassi-Shneiderman-Diagramm)
Je nach Bedürfnis wird gerne noch neben dem PAP (Programmablaufplan) das
Struktogramm zum Strukturieren benutzt. Vor allem in Teams, in welchen die Abläufe
innerhalb des Teams noch nicht klar, geläufig und alltäglich sind.
14
Die in Abbildung 2,3 und 4 dargestellten Grafiken Namens Sequenz, Verzweigung und
Schleife
sind
Beispiele
unterschiedlichen
Blöcken
für
sogenannte
zusammenfügen
Struktogramme,
kann,
um
ein
welche
man
möglichst
zu
gutes
Endergebnis im Team zu erhalten. (vgl. Scheurer, 2002, S.282)
Sequenz:
Abbildung 2: Strukogramm (vgl. Scheurer, 2002, S. 282)
Wie die in Abbildung 2 dagestellte Variante veranschaulicht, werden mehrere
Anweisungen hintereinader ausgeführen. Diese Aufträge werden chronologisch von
oben nach unten abgearbeitet.
Zum Beispiel:
Das Team beschließt eine Supervision zu absolvieren, es werden Probleme
besprochen, geklärt und abgeschlossen.
Verzweigung:
Abbildung 3: Struktogramm: (vgl. Scheurer, 2002, S. 282)
Wie jedoch die Variante der Abbildung 3 zeigt, hat man eine zweiseitige Auswahl
(Alternative), an dieser Stelle entscheidet man sich für ja oder nein wahr, nachdem
kann man dann zur Verarbeitung der Anweisung übergehen.
15
Zum Beispiel:
Bei der zweiten Supervision wird darüber diskutiert ob die bisherigen Ergebnisse der
1. Supervision gut oder nicht gut sind. Wenn sie für gut gehalten werden, wird damit
im Team gearbeitet. Werde die Ergebnisse jedoch negativ beurteilt, muss man wieder
eine neue Alternative finden, um sich letztendlich wieder die Frage zu stellen, ob das
Team mit den Ergebnissen zufrieden ist. Je nach Beurteilung wird so nun wieder, wenn
notwendig, nach einer Alternative gesucht.
Schleife:
Abbildung 4: Struktogramm: (vgl. Scheurer, 2002, S. 282)
Wie in der Abbildung 4 dargestellt wird, zeigt die Abbildung, dass man nur dann eine
Anweisung wieder ausführen soll, wenn davor kontrolliert wurde ob dies auch
notwendig ist.
Zum Beispiel:
Es wird vor einer 3. Supervision gefragt ob es überhaupt noch von Nöten ist diese
durchzuführen oder zu wiederholen. Wenn diese jedoch nicht wiederholt werden muss,
wird einfach ohne sie fortgesetzt.
Hierarchie in der Krankenpflege
Die Hierarchie innerhalb eines Pflegeteams besetzt eine sehr wichtige und große
Rolle. Ein Palliativ-Pflegeteam kann man sich vorstellen wie den Prozess der
Fotosynthese. Eine Pflanze benötigt sowohl Sonne, als auch Regen um zu wachsen.
Beides alleine würde die Pflanze weder zum Wachsen noch zur wichtigen
Sauerstoffproduktion für die Umwelt führen.
16
Genauso kann man sich das im Palliativ-Team vorstellen. Ohne das vorhandene
medizinische Team (Primarius, Ärzte) würde das Pflegeteam (dipl. Krankenschwester,
dipl. Sozialarbeiter/in, Teamassistent/in, Hopizkoordinator/in) es nicht schaffen, eine
qualitative Versorgung der Patienten und der Angehörigen auszuführen, genauso
würde dies umgekehrt nicht funktionieren. Daher geht man von zwei separaten
Berufsgruppen aus, welche aber zusammenspielen müssen um ein erfolgreiches
Ergebnis zu erhalten. Daraus zu schließen ist, dass die dazugehörigen Berufsgruppen
auch eine jeweilig andere hierarchische Gliederung vorweisen.
Im Pflegeteam steht die/der Koordinator/in(Stützpunktleiter/in), welche dem direkten
Vorgesetzten entspricht, an erster Stelle. Darüber steht im Allgemeinen jedoch noch
die Pflegedienstleitung.
Der/die Sozialarbeiter/in ist der Koordinatorin sowie auch dem jeweiligen Dienstgeber
untergeordnet.
Im medizinischen Team ist der Vorgesetzte der ärztliche Leiter, welcher über den
Ärzten steht.
Daher sind jene Ärzte, welche für das Palliativ-Team arbeiten, weisungsbefugt, wenn
es um medizinische Belange geht. Außerdem können diese medizinische Tätigkeiten
auf das Pflegepersonal delegieren. (vgl. Hoefert 1997, S.60f)
„Nur wenn die verschiedenen Berufsgruppen ein wirkliches Einsehen in die
Notwendigkeit
der
Zusammenarbeit
haben,
können
die
eingeprägten
Verhaltensmuster überwunden werden und eine gute Zusammenarbeit ist die Folge.“
(Hoefert, Hans-Wolfgang, 1997, S. 72)
17
Eigenerfahrung in Form eines Fallbeispiels:
Ich durfte erleben, dass durch eine liebevolle, emotionale, jedermann rechtmachende
Führung, viele Meinungen, Regeln und Struktur kontinuierlich diskutiert wurden, bis
nur mehr Chaos umhüllt mit persönlichen Emotionen übergeblieben war.
Wenn verschiedene Handlungen wie z.B. die Ist- Situationen angesprochen werden,
Entscheidungen beschlossen werden oder Kritik besprochen wird, besteht oft die
Gefahr, dass im ersten Moment Struktur zur emotionalen Falle wird, sozusagen alles
persönlich aufgenommen wird.
Da wir eine positiv abgeschlossene Mediation hinter uns haben, im Team, hatten wir
die
Erkenntnis, dass wir Patientenbezogen sehr stark belastbar und kompetent
gemeinsam im Team funktionieren, was ja auch der Wunsch aller Dienstgeber ist.
Jedoch hat im menschlichen Bereich jeder einzelne seine Emotionen und Gefühle dem
anderen gegenüber genau einteilen lernen müssen und sich kontinuierlich erinnern
müssen im System/Funktion/sachlich Arbeit-objektiv/Familie-emotional zu bleiben.
In der Familie sind Emotionen und Gefühle am richtigen Platz wo man sie erleben,
fühlen und genießen darf, bei der Arbeit aber eher weniger.
Am Anfang war das ein täglich angespannter Prozess im Team. Aber wir waren uns
das Wert! Somit haben wir gegenseitigen Respekt, Vertrauen sowie auch Offenheit
aufgebaut. Heute ist für uns der Dienstweg, einige Strukturen, wie auch das
Teamdasein wasserklar.
Wir haben durch Respekt gelernt, dass auch nicht einer Meinung zu sein und laute
Gespräche manchmal gut tun, sowie das dem anderen die Möglichkeit zu geben, das
Gegenteil zu beweisen, Fehler zu machen, Unrecht mit Würde zu tragen, sich ehrlich
zu entschuldigen und zu sagen, dass es einem leid tut, wichtige Prozesse im
Teamdasein sind.
18
Ich
traue
mich zu behaupten, dass wir im Palliativbereich diesbezüglich sehr
bevormundet sind, weil unser täglicher Alltag mit Gefühlen, Trauer, Tränen, Hoffnung,
Liebe, Angst, Freude, Tod, Einzigartigkeit, Würde u.v.m. umhüllt ist
Die Besonderheiten des Teams im Palliative Care Bereich
von Martina Schuchnig
Strukturelle Situation
Palliative Care versteht sich als ganzheitliches Betreuungskonzept, in dem
verschiedene Berufsgruppen zusammenwirken. Wie in einem Uhrwerk kann nur durch
ein ineinander greifendes Arbeiten die Betreuung des kranken Menschen und seiner
Zugehörigen gelingen, so dass „die Orchestrierung am Lebensende“ in harmonischem
Einklang geschieht (Lexa, 2011, S. 6).
Im Vergleich zu den bisher in dieser Projektarbeit behandelten eher allgemeinen
Teammodellen und Coping-Strategien, gibt es eine Reihe von besonderen
Gegebenheiten und Anforderungen, die auf ein im Palliative Care Bereich tätiges
Team zukommen.
Sehen wir uns dazu die strukturelle IST- Situation in der Steiermark an:
Wie in Abbildung 5 ersichtlich ist, gibt es im steirischen Modell derzeit 9 Mobile
Palliativteams mit unterschiedlichem Betreuungs- bzw. Personalschlüssel (zwischen
ca. 25 und 100 laufend betreute Patienten pro Team), dazu 6 Palliativstationen/
integrierte Palliativeinheiten mit bis zu 12 Betten. Im stationären Bereich ist die
Betreuungsintensität besonders groß, eine Vermeidung belastender Situationen durch
Ausweichen, kaum möglich.
19
Dazu sind die hierarchischen Strukturen im Allgemeinen steiler als im mobilen Team.
Die Folge sind naturgemäß etwas abweichende Belastungsfaktoren. Da ich selbst in
einem mobilen Team tätig bin, werde ich im Folgenden meist auf diese eingehen.
Die unterschiedlichen Arbeitsabläufe und Anforderungen, die ein im stationären
Bereich tätiges Team im Vergleich zu einem „draußen beim Patienten“ arbeitenden
betreffen, machen es ebenfalls fast unmöglich generell gültige, einheitliche
Entlastungsfaktoren zu finden, limitierend kommen auch Faktoren hinzu, welche vom
Team selbst in der Regel unbeeinflussbar sind: Fixer Personalschlüssel, steigende
Patientenzahlen, zunehmende soziale Isolation der Patienten und der daraus folgende
erhöhte Betreuungsaufwand.
Abbildung 5: Hospiz- und Palliativeinrichtungen in der Steiermark
(www.Palliativbetreuung.at, 06.05.2015)
20
Die Notwendigkeit eines- zum großen Teil für den Patienten leider kostenpflichtigen,
professionellen sozialen Netzwerkes auch für den häuslichen Bereich, welches die
alten Familienstrukturen ergänzt oder sogar ersetzt, gewinnt ebenfalls zunehmend an
Bedeutung. Zum Glück ist das Sozial- und Versicherungswesen in der Steiermark
jedoch gut etabliert, was unzureichende Betreuung aus finanziellen Gründen selten
macht.
Sehr wohl ist aber die schlechte Information der Patienten über finanzielle und
kostenfreie
andere
Unterstützungsmöglichkeiten
ein
immer
noch
stark
verbesserungsfähiges Problem.
Von professioneller Seite ist die palliative Betreuung ist in der Steiermark immer noch
„Learning by doing“, durch die meist große räumliche Trennung gibt es wenig
Austausch gleicher Berufsgruppen, dazu kommen unterschiedliche Vorgaben durch
verschiedene Träger.
Die angebotene palliativmedizinische Basisausbildung ist zwar ergänzend ein guter
Ansatz, durch die Vermischung der Berufsgruppen fehlt jedoch der fachliche Teil.
Dieser wird erst in der weiterführenden universitären Ausbildung, die es in der
Steiermark noch nicht gibt und zudem selbst zu finanzieren ist,
ausreichend
behandelt.
Tatsache ist deshalb, dass diese weiterführende Ausbildung nur ein kleiner Teil der
palliativmedizinisch tätigen Ärzte absolviert. Der Rest vertieft sich ins Bücherstudium
und versucht, s.o., durch praktische Erfahrung zu lernen.
Erste Schritte im Palliativteam
Der erforderliche selbstständige Lernprozess bedingt ein sehr hohes Maß an
Motivation und persönlichem Engagement. Zusätzlich kommt die hohe „Moral“ jeder
medizinischen oder pflegerischen Tätigkeit dazu. Der persönliche Energieverbrauch
steht in direkter Relation dazu.
21
Trotzdem gibt es die Möglichkeit, diesen mittels einer guten Strategie und Teamarbeit
positiv zu beeinflussen, bzw. seinen „Energiespeicher“ schneller wieder aufzufüllen.
Rückhalt im Team ist dabei immens wichtig. Coping Strategien zusätzlich zur normalen
Arbeit auch noch selbst zu erarbeiten, kann jedoch schnell überfordern. Supervision
wird den steirischen Palliativteams regelmäßig angeboten und von der Mehrzahl der
Beteiligten als hilfreich empfunden, sie findet aber subjektiv eher zu selten statt.
Zu den Belastungsfaktoren im Palliativbereich: Vor allem ärztliche Mitarbeiter von
Palliativteams fühlen sich laut einer Studie Vachons aus dem Jahr 2005 in ihrer
Verantwortung belastet, auch Schuldgefühle sind bei Medizinern stärker ausgeprägt.
Möglich, dass dieser Umstand seinen Ursprung in der grundlegenden Intention des
Mediziners „zu heilen“ hat, eine Häufung von Todesfällen auf einer „Normalstation“
wird oft als Niederlage empfunden, davon Abstand zu nehmen, ist ein Prozess.
Fast alle Mitglieder der mobilen Teams kommen aus dem klinischen Bereich, das
komplette Umdenken der Struktur und Abflachen der Hierarchien erfordert Zeit. Bei
Neugründung eines Teams ist es essentiell, dass diese „Schonfrist“ von der
Teamleitung auch ermöglicht wird.
Besondere Belastungen der Teammitglieder
Bei Ärzten liegt interessanterweise auch der „Streitfaktor“ höher als bei Pflegenden,
Sozialarbeitern und anderen Teammitgliedern. Die Pflege muss neue Aufgaben,
selbstständigere Arbeiten und mehr Verantwortung übernehmen.
Der Arzt hingegen arbeitet eher wie ein niedergelassener Allgemeinmediziner, kann
sich fachlich weniger austauschen als im Krankenhaus und kann in der Freizeit
schlechter „abschalten“, er nimmt oftmals die Verantwortung für die Patienten mit nach
Hause.
22
Dauerhafte Spannungen zwischen den Berufsgruppen zerstören die größte
Ressource eines multiprofessionellen Palliative Care Teams, nämlich das Team
selbst.
Im Gegensatz dazu wird der Alltag auf einer Palliativstation zusätzlich auch noch von
der Wirtschaftlichkeit mitgeprägt. Liegedauern verkürzen sich, die Zahl bereits bei
Aufnahme moribunder Patienten, steigt.
Und trotzdem:
Von
allen
Agierenden
wird
„..mitverantwortliche,
lebensbejahende
sowie
ungebrochene Achtung vor dem Werden, Sein und Vergehen menschlichen Lebens“
verlangt und dies zu jeder Tages- und Nachtzeit und mit dem gleichen Engagement
für jede Person und deren spezifische Bedürfnisse (Lexa, 2011, S. 7).
Die absurde Erfordernis sich im Akkordtempo ganzheitlich auf neue Patienten
einstellen zu können, wird immer dringender. Gehäufte Verlusterfahrungen im
beruflichen Zusammenhang sind jedoch eine ernste Belastung. Auf Überbelastung der
Mitarbeiter folgen dann zunehmende Fehlzeiten, sowie ausscheidendes Personal.
Beides sind Hinweise für das Wohlbefinden des Teams.
All Care is individualized, fully appreciating each patient’s desires, wishes and beliefs.
(..) And, there is no place like home- eating your own food, being in your personal
space, with friends and family close and pets by your side-…
(Lexa aus www.hospicevna.com, S.13).
Bei hoher persönlicher „Hingabe“ im Namen dieses „Palliativanspruchs“, drohen
massive Kränkungen. Ein
Angrenzen an den Patienten- nicht Abgrenzen, nicht
völliges Fallenlassen von Grenzen und die besondere Arbeit, wird oftmals als
fortwährender Drahtseilakt empfunden. Die Ansprüche an Palliative Care Teams sind
hoch, vielleicht oftmals zu hoch!
23
Wichtigstes Grundprinzip für erfolgreiche und langfristige Arbeit im Palliative Care
Bereich: Wer sich um andere sorgt, muss sich um sich selbst sorgen. Wer sich der
eigenen Verwundbarkeit bewusst ist, tut bereits den ersten Schritt Richtung Heilung
und Vermeidung.
„The professional caregivers can experience significant stress (..) which may come
from a variety of sources: within the person him/herself as a result of previous life
experiences; because of a particular death experience with a patient/ family; „death
overload“ from too many patients dying too close together; or from too much
investment in patients over a too long time. Stress may result from the work
environment in which there are unrealistic expectations of the amount of work that can
be accomplished. There may also be a lack of resource to carry out the work that needs
to be done. (Lexa aus Vachon, 1998, S. 920)
Viele Ärzte haben zusätzliche Aufgaben und Dienste im Krankenhaus, dort übliche
Behandlungen stehen dabei oft im Widerspruch zum palliativmedizinischen
Gedanken.
Konfrontation
mit
Kollegen
und
Vorgesetzten
droht.
Fehlende
Wertschätzung gegenüber dem Palliativmediziner ist auch in der Ärzteschaft weit
verbreitet. Sogar Neid, weil der Arbeitsaufwand im Krankenhaus als größer bzw. die
Zeit zur individuellen Patientenbetreuung im Verhältnis zu Administration als kleiner
empfunden wird, kommt vor.
Die
Organisation
Krankenhaus
ist
ursächlich
für
die
Unzufriedenheit
der
ArbeitnehmerInnen, da sie als „the main cause of frustration“ gesehen wird, eine der
Hauptursachen ist die Bürokratie (Vachon, 1998, S.1006).
Nicht zuletzt werden auch besondere Anforderungen und Belastungen im mobilen
Team wie z.B. telefonische Rufbereitschaften für Angehörige moribunder Patienten
von Kollegen fast obligat unterschätzt, denn auch auf der normalen internistischen
Abteilung „wird gestorben“.
24
Der Begriff „Palliatives“ Burnout und die präventive Rolle eines
erfolgreichen Teambuildings
Nadine Lexa hat sich 2011 in ihrem Buch „Burnout im Palliative Care Team?!“ auf
Ursachenforschung begeben. Dabei kamen interessante Erkenntnisse zutage: Die
ständige Konfrontation mit Sterben und Tod und das immer wieder Einlassen auf neue,
intensive Beziehungen, löst in allen Beteiligten eine existentielle Betroffenheit aus.
Der Hauptbelastungsfaktor in Palliative Care Teams ist dennoch das vermutete Nichterfüllen- können des „Palliativanspruches“. Deshalb sollten im Team die eigenen
Ansprüche an die Praxis angesprochen und geklärt werden, um so vielleicht
unrealistisch hohe Ansprüche zu vermeiden. Ehrlichkeit im Team, Zugeben zu können,
dass die Begegnung mit dem Tod auch einmal überanstrengen kann, was oftmals als
persönliche Niederlage gesehen wird, gelingt nur im gut aufgestellten, starken Team.
Das „Team“ kristallisiert sich in der Studie „Wieviel Tod verträgt das Team?“ (Müller
et al., 2008) als hilfreichste Unterstützung im Umgang mit Sterben und Tod heraus.
Das Privatleben und Ablenkung folgt an zweiter Stelle, wichtig für die Befragten der
Studie ist auch, seinen Humor nicht zu verlieren.
Humor hat die Wirkung eines kurzen, erfrischenden Urlaubs von der Ernsthaftigkeit
der Existenz (Berger, 1989, S.117). Oder aber auch: Wer gemeinsam lachen kann,
kann auch als Team arbeiten (Robinson, 2002, S.53)
Andernfalls bilden einzelne Teammitglieder im schlimmsten Fall persönliche
Abwehrstrategien, wie übermäßig kühl- professionelle Zuwendung, nicht selten mit
Schuldgefühlen wegen dieser emotionalen Distanz gepaart, auf. Andere ideologisieren
die Palliativarbeit, glauben alles für ihre Patienten tun zu müssen, auch werden
Erlebnisse „verspiritualisiert“, d.h. krampfhaft in einem übergeordneten Kontext
gesehen. Andere reagieren eher mit Ohnmacht, übermäßig schwarzem Humor,
werden arbeitsscheu oder verlassen den Arbeitsplatz überhaupt gänzlich. In
Anbetracht dessen, dass es sich hier um speziell ausgebildetes Personal handelt und
neue Mitarbeiter wieder kostenintensiv geschult werden müssen, ist eine übermäßige
Fluktuation auch vom wirtschaftlichen Standpunkt aus betrachtet, schlecht.
25
Soweit sollte es also nicht kommen! Das Trennen von Aufgaben, klare Strukturierung,
Tagesabläufe regelmäßig neu zu bedenken und zu gestalten, gleichzeitig aber
Rücksicht auf einzelne Teammitglieder in besonderen Situationen zu nehmen,
Wünsche wie z.B. Abwechseln bei manchen Routinetätigkeiten, auch Ängste zu
„hören“, ist für ein auf Dauer gut funktionierendes Team in diesem hochsensiblen
Bereich existenziell.
Diese Dinge fördern auch die Autonomie des Einzelnen. Ideale Voraussetzung ist ein
vertieftes Wissen über umfassende palliative Betreuung und entsprechende
Ausbildung.
Werden jedoch (regelmäßig zu überprüfende) Qualitätskriterien nicht eingehalten, gibt
es zu geringe Anerkennung oder darüber hinaus Unstimmigkeiten im Team, kommt
„Sand ins Getriebe“. Die Teamkommunikation sollte gezielt gefördert werden, um sie
als wichtigsten Schutzfaktor zu erhalten. Eine Möglichkeit die Kommunikation, aber
auch die Auseinandersetzung mit Ängsten und Befürchtungen zu fördern, kann auch
das Nutzen der, eigentlich für die Patienten bestimmten, Musik-, Kunst-, oder
Atemtherapie sein.
Reizwörter für erfolgreiches Teambuilding:
 Motivation/ Strategie
 Qualitätsstandards, Arbeitsverteilung, Zielsetzung
 Kommunikation, zwischenmenschliche Beziehungen, Beratung/
Konfliktlösung, gemeinsame Entscheidungsfindung, Koordination
Entlastungsfaktoren bei drohendem Burnout
Führungspersonen kommt eine zentrale Rolle bei der Burnout Prophylaxe zu, wenn es
darum geht Werte zu vermitteln, Identifikationsfigur zu sein und Mitarbeiter zu fordern,
aber auch zu fördern.
26
Komplexe Organisationen sind oft mit steiler Hierarchie ausgestattet und neigen dazu
(..) möglichst viel zu kontrollieren. Mitarbeiter fühlen sich dann ausgeliefert und
entmündigt und sehen ihre Potenziale nicht genutzt. Die Folge sind nachlassende
Motivation und Effizienz (Litzcke & Schuh, 2003, S.177).
Schlussendlich gibt es auch im Privatleben oftmals Unverständnis für diese besondere
Tätigkeit, typisches Zitat:“ Wie kannst du diese Arbeit nur machen!“ Viele Tätige im
Palliative Care Bereich haben Zuhause wenig bis gar keine Möglichkeit über die Arbeit
zu sprechen!
Hier kommt nun die absolute Wichtigkeit des Teams zum Tragen. Teilweise extreme
Belastungen, die durch unzureichende personelle Besetzung, Übernahme fremder
Aufgaben und hohes Arbeitstempo noch zunehmen, ohne absoluten Rückhalt und
Vertrauen im Team durchzustehen, werden für die wenigsten auf Dauer schaffbar sein.
Erster wichtiger Prozess: sich dieser Tatsache bewusst zu werden. Zweiter wichtiger
Prozess: jedes Team ist nur so stark wie sein schwächstes (labilstes) Mitglied. Nur
wenn jedes Teammitglied aktiv den „sicheren Hafen“ im Stützpunkt bildet, war das
Teambuilding
erfolgreich.
Trotz
unterschiedlicher
Charaktere,
Ansichten,
„Nervenkostüm“, persönlicher Vorgeschichte, Alter, Ausbildung, Verantwortlichkeiten
und Aufgaben.
Für alle Handelnden im Feld Palliative Care bedeutet dies, die Eigenlogik der anderen
überhaupt erst einmal zuzulassen, sie besser zu verstehen, um dann mit der eigenen
Logik an sie anschließen zu können (Heller & Knipping, 2006, S.45)
Hilfe beim Teambuilding, aber auch laufende Unterstützung von außen vor allem in
„Umbruchszeiten“ (wechselndes Personal, monetäre oder personelle Kürzungen,
Konflikte mit Patienten und Angehörigen) ist oftmals unabdingbar, derzeit jedoch stark
begrenzt:
27
Supervision ist selten, die Führungsebene oft anderweitig beschäftigt, teilweise selbst
überfordert. In Zeiten großer Probleme im Gesundheitswesen in „Ruhe seine Arbeit
machen“ zu können, ist im Vergleich mit anderen Abteilungen schon „Gold“. Dabei
käme gerade der Führungsebene die Hauptaufgabe der Koordination des
multiprofessionellen Teams zu.
Meinungen und Stimmungen in Palliative Care Teams
Im Jahr 2007 hat die Deutsche Gesellschaft für Palliativmedizin eine Umfrage auf allen
bayrischen Palliativstationen bezüglich des Stellenschlüssels, der Überstunden, der
Ausfallszeiten etc. gemacht. Die Rücklaufquote belief sich auf unter 50% und war
somit nicht repräsentativ. (Lexa, 2011, S. 11).
Auch wir wagten es und starteten eine Stimmungsumfrage im Interviewstil in allen
steirischen Palliativteams, sowie Palliativstationen. Demografische Daten wurden
dabei von uns nicht berücksichtigt. Von ca. 130 ausgesendeten Fragebögen, kamen
42 an uns zurück. Vielen Dank nochmals an dieser Stelle für die Mitarbeit.
Die Fragen bezogen sich auf die Zufriedenheit bezüglich der Zusammenarbeit im
jeweiligen Team ungeachtet der Berufsgruppe, subjektiv empfundene Bedingungen,
die
für
eine
gute
Zusammenarbeit
erfüllt
werden
müssen,
spezielle
Teamanforderungen im Palliative Care Bereich, Ausgleichsmöglichkeiten bei
psychischen Belastungssituationen, sowie Erfahrungen bezüglich der Hierarchie im
eigenen Team.
Die Ergebnisse deckten sich stark mit einigen Antworten der Umfrage aus dem Jahr
2008 „Wie viel Tod erträgt ein Team“. Fragen bezüglich hoher Werthaltung,
besonderen Erfordernissen, Ausgleichsmöglichkeiten und hierarchischen Strukturen
wurden sehr oft gleichsinnig beantwortet.
28
Positiv aufgefallen ist, dass die überwiegende Mehrheit der Umfrageteilnehmer ihr
jeweiliges
Team
als
gut
funktionierend
empfindet
und
über
ausreichend
Ausgleichsmöglichkeiten im Team (vorwiegend durch Gespräche und Supervision),
als auch privat in der Familie oder beim Ausüben von Hobbys, verfügt. Kein einziger
Umfrageteilnehmer hat sich selbst als psychisch überfordert beschrieben.
Als spezielle Anforderungen wurden an erster Stelle eine überdurchschnittliche
Kommunikationsfähigkeit, Empathie sowohl Patienten als auch Kollegen gegenüber,
als auch eine vorgegebene, palliative innere Haltung genannt. Sich selbst richtig
einzuschätzen und bei drohender Überlastung „aus dem Spiel nehmen“ zu können,
scheint ebenfalls essentiell für eine dauerhafte Arbeit im Palliative Care Bereich zu
sein.
Weiters wurden die Hierarchien im Team fast durchwegs als flach beschrieben und
das Vertrauen zwischen den Berufsgruppen als groß. Die Erfahrungen hiermit sind
meist positiv. Immer wieder wurde jedoch darauf hingewiesen, dass eine genaue
Definition der Tätigkeitsbereiche und Verantwortungen trotzdem wichtig ist.
Umgang mit Konflikten im Team in Einbeziehung von
Ritualen und Entlastungsmöglichkeiten
von Elisabeth Unger
Ein Konflikt entsteht wenn zwei oder mehr Personen Gleiches zur selben Zeit machen
wollen und dazu unterschiedliche Vorstellungen haben. Oder wenn diese Personen
ein gemeinsames Ziel erreichen sollen und ihre Vorstellungen, wie dies zu bewältigen
ist sich voneinander unterscheiden, wenn diese unterschiedlichen Vorstellungen
aufeiander treffen und es unmöglich erscheint, beide gleichzeitig zu verwirklichen.
29
Konflikte gehören zu unserem Alltag und haben eine wichtige Funktion in sozialen
Systemen. Dass ein Konflikt entsteht, kann man nicht verhindern. Jeder von uns hat
unterschiedliche Vorstellungen, Wahrnehmungen und Werte.
Für einen konstruktiven Umgang mit Konflikten ist es unumlässlich den Konflikt ernst
zu nehmen – ihn zu akzeptieren, die Mitteilungen des Gesprächspartners verstehen
wollen, das Anliegen konkretisieren, eigene Ziele und Verhalten verdeutlichen.
Konflikte werden häufig umgangen in dem keine Grenzen gesetzt werden,
unterschiedliche Meinungen nicht geäußert werden (um des Friedens willen), das was
stört nicht angesprochen wird (die Zeit wird es schon machen). Anzeichen von
Konflikten werden oft lange ignoriert und umgedeutet, nicht eingestanden.
Sätze wie: „Sie hatte einen schlechten Tag“, „Er liegt mir nicht“, „Mit dem kann ich
sowieso nicht“, „Der ist ein Besserwisser“, usw. kennen wir alle. Leider bringen uns
diese in der Konfliktbewältigung nicht weiter, sie verschleiern und verzögern einen
offenen Konflikt. (vgl. Emmrich & Koch, 2002, S. 26 – 37)
Das Erkennen eines Konfliktes schon in seinen Anfängen. Anzeichen dafür können
sein,
das
Informationen
zurückgehalten
werden,
das
Gruppenbildungen,
atmosphärische Störungen stattinden und häufige Krankenstände in Anspruch
genommen werden. (vgl. Schmidbauer, 2004, S. 10 – 30)
Das Lösen eines Konfliktes setzt voraus, dass man zuerst klärt worum es eigentlich
geht. Denn oft sind es Stellvertreter-Konflikte, wo der wahre Kern nicht angesprochen
wird.
30
Fragen wie:
 Was ist der Person wichtig?
 Worum geht es dem Team?
 Was ändert sich für das Team, wenn diese oder jene Änderung eintrifft – oder eben
nicht?
sollten gestellt werden.
Es geht immer darum eine Win-Win-Situation herzustellen. Bei Konfliktlösungen gibt
es keine Gewinner und keine Verlierer. Wichtig ist es, die gemeinsamen Interessen zu
sehen und zu befriedigen. Denn bei Konfliktlösungen suche ich nicht nach Schuldigen,
sondern nach Lösungen. Wir Menschen müssen lernen, einander zuzuhören. Man
muss nicht immer derselben Meinung sein, auch das gehört gelernt.
In einer Konfliktsituation reagieren Menschen unterschiedlich. Grundsätzlich gibt es
welche, die kämpfen, die fliehen, sich anpassen, ein Problem verdrängen und es gibt
die Konfliktlöser, die verhandeln und nach Lösungen suchen.
Unsere Wahrnehmung, unser Fühlen und unser Verhalten wirkt sich immer auf den
Umgang mit Konflikten aus. „Wer Konflikten positiv begegnet, wird sie meist auch
konstruktiv lösen können“. Zur Beilegung eines Konfliktes braucht man die Bereitschaft
aller Beteiligten.
Konflikte soll man nicht vermeiden. Um vorzubeugen, dass diese eskalieren, sollte
eine Konfliktkultur eingeführt werden, die im Fall des Falles angewandt wird. Dies
bedeutet, dass sich das Team auf Regeln einigt, wie mit Konflikten umgegangen wird.
Diese Regeln sollte unbedingt gemeinsam erarbeitet und transparent gemacht
werden. Weiters ist es wichtig eine Teamkultur zu fördern, in der miteinander
gesprochen wird.
31
Sich Zeit nehmen um in Ruhe den Konflikt zu reflektieren. Menschen und Probleme
getrennt von einander betrachten. Legen sie das Problem offen. Konzentrieren sie sich
auf die Interessen. Haben alle Konfliktteilnehmer die gleichen Interessen?
Konzentrieren sie sich auf die Interessen und nicht auf die Positionen. Entwickeln sie
Lösungen zum beiderseitigen Vorteil.
Bestehende Konflikte mit Weil-Fragen begegnen. Mit Weil-Fragen kann man sehr gut
herausbekommen warum sie und der Konfliktpartner so reagieren. Setzen sie einfach
ein „weil“ an jede Aussage und überlegen sie, welche Erklärung ihnen dazu einfällt.
Weichmacher in der Sprache beugen Konflikte vor bzw. können sie entschärfen.
Sagen sie statt: immer, nie, alle, keiner lieber: manchmal, selten, viele, wenige, einige.
Ein Beispiel dazu:
Wenn die Ehefrau sagt: “Nie bist du zu Hause“, kann der Mann zu Recht sagen: “Das
ist falsch“, weil er sicherlich zu Hause ist.
Wenn die Ehefrau aber sagen würde: „Selten bist du zu Hause“, dann könnte der
Ehemann leichter zustimmen, leichter sein Verhalten ändern und der Kampf zwischen
dein beiden Personen wäre nicht so heftig.
Vereinbarungen treffen, die klar, deutlich und widerspruchsfrei formuliert sind. Die
Vereinbarungen sind auch anderen bekannt. Sie legen z. Bsp. fest, was jede Seite
zu tun oder zu unterlassen hat.
Im Umgang mit Konflikten ist die Gesprächsführung ein wesentlicher Faktor. In der
Gesprächsführung auf Bewertungen verzichten, Respekt vor jeder Person haben, ICHBotschaften aussenden, Gefühle und Bedürfnisse äußern, aktives Zuhören, gezieltes
Rückfragen wie:
 „Habe ich das richtig verstanden?“
 „Ich habe ........ das so verstanden, stimmt das so?“
 Darf ich nochmals kurz zusammenfassen?
32
 Ihnen kommt es also darauf an, dass....... ?
 Für Sie ist es also wichtig, dass ..........?
 Ich verstehe. Das heißt, Sie wollen, das ...........?
Wenn aktives Zuhören und ICH-Botschaften sich phasenweise abwechseln, kann eine
gute Balance zwischen den Gesprächspartnern entstehen. (vgl. Friedrich-Karl, 2002,
S. 76 – ff)
Der Einsatz von Macht z. B. in einer Führungsfunktion durch Anweisungsbefugnisse,
ist abzulehnen, da kurzfristig eine Besserung eintritt, dies führt jedoch zur
Demotivation der Mitarbeiter und zu verstärkten Nachfolgekonflikten.
Die
effektivste
und
nachhaltige
Strategie
bei
Konflikten
ist
immer
die
Interessensstragie. Sie setzt bei den wahren Ursachen und echten Bedürfnissen an
und ist auf eine „win-win-Lösung“ ausgerichtet.
Für eine Konfliktprävention ist eine offen, ehrliche Kommunikation aller Teamkollegen
notwendig.
Beobachten
von
Verhaltensveränderungen,
Mut
zur
korrekten,
konstruktiven Kritik, persönliches, ehrliches Engagement gegenüber der Kollegen,
eigene Neutralität und Objektivität, Fähigkeit, sich selbst zurücknehmen zu können.
(vgl. Schmidbauer, 2004, S. 10 – 30)
Rituale
Rituale können uns im Umgang mit Konflikten sehr unterstützen.
Ein Ritual (von lateinisch ritualis‚ den Ritus betreffend, rituell) ist eine nach
vorgegebenen Regeln ablaufende, meist formelle und oft feierlich-festliche Handlung
mit hohem Symbolgehalt. Sie wird häufig von bestimmten Wortformeln und
festgelegten Gesten begleitet und kann religiöser oder weltlicher Art sein. (Wikipedia,
27.04.2015)
33
Rituale geben Halt und Sicherheit, vermitteln Wertehaltungen und sind Kraft- und
Motivationsquelle, begleiten Veränderungen und Übergänge. Darüber hinaus
unterstützen sie das Wachstum in einem System und sorgen für ein gutes Klima/ gute
Stimmung.
Rituale können alles mögliche sein, wie: Gemeinsames Frühstücken, das Mitbringen
von einem Geburtstagskuchen, einen Umtrunk nach einer Gedenkminute der
Verstorbenen des Monats, Weihnachtsfeier, Betriebsausflug oder, oder, oder.
Es gibt viele kleine Möglichkeiten, den anderen besser kennenzulernen, um
Verständnis zu entwickeln und mehr Toleranz aufzubauen. Durch Toleranz und
Verständnis entsteht in weiterer Folge Harmonie.
Die Harmonie in einem Team ermöglicht es, für den Patienten und deren Angehörigen
eine optimale, interprofessionelle Hilfestellung zu gewährleisten. (vgl. Küpper-Popp &
Lamp, 2010, S. 10)
Der folgende Beitrag meiner Projektkollegin setzt sich intensiv mit dem Kommunikation
auseinander.
Kommunikation und gute Gesprächsführung
von Ingrid Fischer-Reisacher
Für eine gute Zusammenarbeit im Team ist meiner Meinung nach die
Gesprächsführung hauptverantwortlich. In unserem Arbeitsalltag vergeht nicht ein
einziger Tag, wo wir nicht ständig miteinander sprechen. Jeder Arbeitstag wird
begleitet von Dienstübergaben.
Aktiver Austausch von Informationen und Anweisungen findet statt. Wir reden täglich
miteinander. Im Team kommt es zum Zusammentreffen von unterschiedlichen
Menschen, mit unterschiedlichen Positionen und Sichtweisen.
34
Wenn alle ihren Platz finden, kann man sich entfalten und Freude an der Arbeit haben
und in den Dienst des Ganzen stellen.
Man kann nicht nicht kommunizieren!
(Paul Watzlawick aus Andrea Köhler-Ludescher, 2014, S. 45)
Ist das Team abhängig von guter Gesprächsführung und ist die Qualität der Arbeit
davon abhängig? Kann es wirklich so schwierig sein, gute Kommunikation im Team zu
betreiben. Und wieso scheitern so viele Menschen daran?
Einfach nur Worte gebrauchen, ohne in mich zu gehen oder meine Gefühle zuzulassen
ein Weg Rhetorik zu betreiben. Oder doch den Vorhang zu lüften und hinter die Dinge
zu schauen, ihnen auf den Grund zu gehen“
(Tamaro, 2013, S. 12)
Wie oft habe ich den Mut dazu, möchte ich eine Verbesserung der Gesprächsführung
und Kommunikation, oder bin ich es leid, immer wieder von vorne zu beginnen.
Haben wir alle verlernt, in Ruhe zuzuhören, uns zu fokussieren auf das Gesprochene,
ohne das uns gleichzeitig tausend andere Dinge durch den Kopf gehen?
In unseren Teams arbeiten verschiedene Berufsgruppen zusammen. Neige ich dazu,
meine eigenen Empfindlichkeiten in meiner Berufsgruppe in den Vordergrund zu
stellen, oder
versuche ich mich in das Team einzubringen. Wertschätzung und
Respekt für andere, wie oft bringe ich sie entgegen? Kann ich mich selbst
wertschätzen?
Wir alle kennen Redewendungen wie:
 Rede es dir von der Seele …
 Beim Reden kommen die Leute zusammen …
 Reden ist Silber, Schweigen ist Gold …
35
Und jeder von uns hat sich schon mal gefragt, warum in Zeiten von Telefon, Fax und
Mail doch jeder sein eigenes Süppchen zu kochen scheint und die Kommunikation
trotz Vernetzung oft nicht funktioniert.
Qualitätssteigerung der Arbeit durch gute Gesprächsführung im
Team:
Beispiel einer Morgenbesprechung:
Es ist Montag früh und es findet die Morgenbesprechung des MPT statt. Im Team
befinden sich zwei Ärzte, fünf DGKPs, ein Sozialarbeiter und die Teamassistentin.
Jeder holt sich seinen Kaffee und dann geht’s los.
Die diensthabende Krankenschwester vom Wochenende möchte die Rufbereitschaft
übergeben. Es gab viele Anrufe mit verschiedenen Anliegen und Problemen. Sie
beginnt zu berichten. Nach kurzer Zeit beginnt die Aufmerksamkeit einiger zu sinken.
Es wird am privaten Handy gedrückt, kein Blickkontakt, auch Zwischenrufe machen
zuhören unmöglich, genauso wie tratschen mit dem Nachbarn. Dann läutet das
Diensthandy, wieder Unterbrechung usw. …
Dann erfolgt die Besprechung der Hausbesuche der vorigen Woche, damit möglichst
jeder auf dem neuesten Stand ist.
Einer spricht, es folgt ein Monolog. Meinungen und Empfindungen von anderen
können nicht ausgetauscht werden. Jeder Versuch wird erfolgreich vorzeitig
abgewürgt.
Dann werden die Hausbesuche eingeteilt. Ein Durcheinander im Gespräch entsteht.
Bis es einer Person zu viel wird und sie laut und ungehalten wird. So wird der Tag
begonnen. Im Team ist schlechte Stimmung, die keiner übersehen kann.
36
Natürlich ist dadurch die Qualität der Arbeit beeinträchtigt. Niemand fühlt sich wohl,
wenn
die
Anerkennung
und
der
Respekt
durch
das
Team
fehlen
und
Informationsaustausch nicht funktioniert. Schlechte Gesprächsführung trägt die
Schuld dafür.
Verbesserung der Kommunikation im Team:
Wertschätzung durch zuhören vermitteln.
Jeder kennt aus eigener Erfahrung, wie unangenehm es ist, nicht angehört zu werden.
Es liegt einem etwas auf der Zunge und ich spreche unbedacht heraus, was durchaus
später Platz hat. Andere immer wieder ins Wort fallen, wie demotivierend das für alle
sein kann. Wir denken viel zu wenig darüber nach, was ich dabei bei anderen anrichte,
wohl stört es mich, wenn es mich selber betrifft.
Es wird nicht sofort gelingen die Kommunikation zu verbessern, aber ist das
Bewusstsein der Wichtigkeit des Zuhörens im Team da, so ist auch der Anfang
gemacht. Und ein gesagtes Wort kann einfach niemals mehr zurückgenommen
werden.
Aktives Zuhören im Team bei Besprechungen oder Sitzungen kosten Kraft und kann
auch anstrengend sein. Ich versuche mich in eine andere Person hineinzuversetzen,
was kann ich dabei spüren, wie kann ich verstehen was mein Gesprächspartner meint.
Welche Apelle sind an mich oder das Team gerichtet und wie kann ich reagieren. Wie
oft hören wir von unseren Klienten, wie befreiend es sein kann, wenn jemand zuhört.
Wieso sollte es uns anders gehen. Reden ist Silber …
Gespräche ohne Bewertung:
Jenseits von richtig und falsch liegt ein Ort. Dort treffen wir uns.
(Rosenberg, 2012, S. 35)
37
Die Sprache mit Bewertung ist umfangreich an Wörtern. Wir sind damit beschäftigt,
intelligent oder dumm, strukturiert oder chaotisch, uneinsichtig oder einsichtig usw. zu
definieren, ohne auf den Punkt zu kommen.
Die Sprache ohne Bewertung bringt uns weiter. Unsere Aufmerksamkeit liegt beim
Wesentlichen und wir können mit gestärkter Kompetenz und Arbeitszufriedenheit
rechnen.
Bewertungen in unserer Umgangssprache:
 Ich möchte zu dieser Familie nicht mehr hinfahren, die sind so stur und lassen sich
nicht überzeugen, die HKP anzubinden.
 Die Angehörigen sind einfach gestrickt, ich habe mich schon so oft wiederholt, aber
der Klient macht doch was er will.
 Du hast wirklich komische Ansichten. Ich möchte das so und anders kommt nicht in
Frage, weil sonst nichts dabei zustande kommt.
 Ich fange damit nichts an, ist mir esoterisch zu viel angehaucht.
 Du übertreibst aber ganz schön, mir ist das zu viel.
 Was du sagst ist nicht notwendig.
 Du hast ja keine Ahnung, weil du beim Hausbesuch nicht dabei warst.
Und so weiter …
Unsere Sprache, die wir alle sprechen. Und wir kennen das Gefühl, verletzt zu sein,
oder nicht ernst genommen zu werden .Bewertungen sind schnell ausgesprochen,
ohne zu beobachten und zu fühlen.
Im Mittepunkt steht der Mensch!
Wir alle im Palliativteam bemühen uns, die verbleibende Zeit für schwerstkranke und
sterbende Menschen und ihren Angehörigen zu verbessern. Viele von uns sind mit
großem Idealismus und aus Überzeugung zur Tätigkeit im palliativen Bereich
gekommen. Jeder im Team wünscht sich, dass seine Meinung wichtig ist und
Gelegenheit geboten wird, sie zu äußern.
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Flache Hierarchien um das starke gemeinsame Team in den Vordergrund zu stellen,
sind erwünscht. Umso tiefer ist der Fall, wenn solche Erwartungen nicht immer erfüllt
werden. Meine persönliche Anerkennung kommt vielleicht zu kurz und der wirkliche
Mittelpunkt, nämlich der Klient, wird dabei aus den Augen verloren.
Telefon, Fax und Co …
Natürlich für niemanden wegzudenken. Wie schnell ist alles versendet, Informationen
in Sekundenschnelle weitergeleitet. In der Praxis sieht es oft anders aus.
Sehr wichtige Details werden nicht erwähnt und durch Routine wird Information
weitertransportiert, wo wir sprichwörtlich zwischen den Zeilen lesen sollten. Und wie
oft kommt es vor, dass telefonische Mitteilungen und ein persönliches Gespräch von
Mensch zu Mensch ein ganz anderes Bild ergeben.
Durch das persönliche Gespräch besteht die Möglichkeit, auf mitfühlender Weise mit
anderen Menschen in Kontakt zu treten. Ein empathischer Umgang miteinander,
indem wir unsere gemeinsamen Bedürfnisse wertschätzen, ist möglich.
Beim Reden kommen die Leute zusammen
Wir sind in einer Kultur zu Hause, wo kaufen und Geld verdienen wohl sehr große
Priorität haben. Die alltägliche Kommunikation miteinander kommt dabei oft zu kurz.
Deshalb fühlen wir uns oft auch unwohl, wenn es einfach nur darum geht, zu sprechen
oder zuzuhören. Wir können damit unser Wohlbefinden steigern und unsere
Lebensqualität verbessern.
Die Bank vor unseren Häusern, ein schöner Platz um zu verweilen. Früher war das
selbstverständlich, ein „Tratscherl“ mit unseren Nachbarn oder Freunden. Womit
verbringen wir eigentlich die Zeit, die wir jetzt für diese Muse nicht mehr haben!
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Was kann jeder für sich selbst tun, für ein gutes Bestehen
/Miteinander im Team.
von Elisabeth Kurz
„Ein Team kann nur dann zu einem tragfähigen zugkräftigen System werden, wenn
jeder seinen Auftrag, seine Stärken und Schwächen kennt, aber auch weiß, wo er
Entlastung und Hilfe bekommen kann.“
(Aulbert-Nauck-Radbruch, 2012, S.78)
Ich habe die Erfahrung gemacht, dass im Palliativbereich diese Definition große
Bedeutung hat und immer wieder vor Augen geführt werden sollte. Entlastende
Gespräche „zu Hause“ zu führen sind im Tätigkeitsfeld der Palliativbetreuung zumeist
nicht möglich. Die Arbeit mit nach Hause zu nehmen, sollte auch nicht die Lösung
sein.Daher ist ein wertschätzendes, respektvolles Miteinander im Team, meiner
Meinung nach, die Grundsubstanz einer jeden guten Zusammenarbeit.
Die Gesprächskultur sollte auf einer Ebene der ehrlichen, rücksichtsvollen Basis
stattfinden.
Bei der Neubildung eines Teams bedarf es einiges an „Nervenstärke“ ehrlich und klar
miteinander kommunizieren zu lernen. Ein „nein“ zu akzeptieren, Entscheidungen zu
respektieren, auch wenn man nicht der gleichen Meinung ist.
Wir hatten im Mobilen Palliativteam die Möglichkeit eines Teambildungstages, am
Beginn unserer Zusammenarbeit. Dieser Tag ist für mich sehr positiv in Erinnerung.
Supervisionen werden, bei uns im Team, immer wieder regelmäßig durchgeführt.
Meiner, bisherigen, Erfahrung nach mit mehr oder meistens weniger Erfolg.
Rituale brauchen oft ihre Zeit, um die passenden für das Team zu finden. Bei uns im
mobilen Palliativteam wurde es zum Ritual nach den Hausbesuchen eine
gemeinsame Kaffeepause zu machen, um die Besuche des Tages zu besprechen.
Dadurch klärt sich vieles.
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Die alljährlich stattfindende Gedenkfeier für unsere verstorbenen Klienten des mobilen
Palliativteams ist ebenfalls ein wichtiges Ritual. „Loslassen“ nicht nur für die
Angehörigen, auch für uns als Team sehr wichtig
Was kann ich für mich selbst tun?
In den Gesprächen mit meinen ArbeitskollegInnen und Mitmenschen wurden mir viele
Möglichkeiten der Entlastung, Entspannung und zum „Energie tanken“ mitgeteilt.
Von sportlichen Tätigkeiten, die sehr häufig genannt werden über Lesen, Musizieren
oder Musik hören, all diese Aktivitäten sind für viele Menschen im Palliativbereich ein
Ausgleich. Die Familie und der Freundeskreis stellen ebenfalls eine wichtige Basis dar.
Genannt wurde auch Beten und Meditation zur Entspannung und zum Loslassen.
Fortbildungen werden immer wieder angeboten und auch genutzt.
Ich glaube, man kann alles tun was einem gut tut, solange mein „Tun“ keinen anderen
schadet.
Schwierige Situationen können nicht vermieden werden, jedoch lässt die Art wie man
darauf reagiert, das Ausmaß des Leidens einschränken. Dies gilt zwar in allen
Herausforderungen unseres Lebens. Doch geschieht davon auch ein großer Teil in
unserer gemeinsamen Arbeit. Vor allem der Palliativbereich stellt uns mental,
emotional und empathisch vor große Aufgaben.
Die fünf Versprechen
Das Buch „Die fünf Versprechen“ ist für mich eine wichtige Stütze im gemeinsamen
Miteinander. Diese Versprechen sind ein ständiger Begleiter in meinem Leben
geworden.
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Es ermöglicht, vieles besser zu verstehen und es bleibt einem mancher Ärger erspart
da ich aber noch im Üben bin, leider nicht jeder Ärger. Ich habe dieses Buch bereits
mehrmals gelesen und es liest sich jedes Mal anders. Man verändert sich und dieses
Buch hält immer wieder neues für einen bereit.
Das Buch wurde von Don Miguel Ruiz (2006; 2010) in Worte verfasst. Er wurde auf
dem Land in Mexiko geboren. Seine Mutter war eine curandera (Heilerin) sein
Großvater ein nagual (Schamane). Er sollte die Lehren der Tolteken weiter tragen,
aber vom modernen Leben beeindruckt, studierte er Medizin und wurde Chirurg. Eine
Nahtod-Erfahrung veränderte sein Leben und brachte ihn zu seinen Wurzeln zurück.
Nach dieser Erfahrung begann für ihn eine Zeit der Selbsterforschung. Er wurde von
seiner Familie in die toltekische Tradition unterrichtet und eingeführt. Don Miguel Ruiz
ist nun ein nagual und sein Leben steht seitdem ganz in Dienste der Verbreitung seines
Wissens über die Lehren der Tolteken.
Ich erkläre nachfolgend die 5 Versprechen, wie ich sie zum derzeitigen Zeitpunkt für
mich verstehe.
Versprechen: Verwende mit Bedacht deine Worte und sei untadelig
mit deinen Worten
Wir können durch unser Wort eine schöne Geschichte erschaffen, aber auch zerstören
und dadurch unsere persönliche Hölle hier in unserem Leben stattfinden lassen. Man
sollte die Macht des Wortes niemals gegen sich selbst oder andere richten. Verwende
niemals das Wort um zu tratschen (Eine große Herausforderung!).
Versprechen: Nimm nichts persönlich
Aus der Sicht der Tolteken ist unser ganzes Leben ein Traum, den das Gehirn sei so
programmiert, das es 24 Stunden am Tag träume.
Ein jeder Mensch träumt seinen eigenen Traum. Kein Mensch nimmt einen so wahr,
wie man wahrgenommen werden möchte. Also können wir unser Schauspiel eigentlich
beenden.
42
Dieses Versprechen verleiht einen große Freiheit im Umgang mit den Mitmenschen.
Man könnte auch sagen, wir werden immun gegen die Meinungen andere und dessen
emotionalen Gift.
Versprechen: Ziehe keine voreiligen Schlüsse
Voreilige Schlüsse zu ziehen bedeutet immer Ärger, denn diese sind nicht die
Wahrheit, sie sind Fiktion. Wir Menschen haben eine starke Fantasie. Wir stellen gerne
Vermutungen an und nehmen gerne alles persönlich. Damit beginnt die „Hölle auf
Erden“. Denn Schlussfolgerungen und Vermutungen sind nichts weiter als Lügen die
wir uns selbst erzählen.
Wenn wir Fragen stellen, müssen und brauchen wir keine Vermutungen mehr
anstellen, also Fragen um Klarheit zu schaffen.
Versprechen: Tue immer dein Bestmögliches
„Tue es!“
Nicht mehr und nicht weniger.
Das Versprechen, das jeder erfüllen kann.
Versprechen: Sei skeptisch, aber höre gut zu
Skeptisch sein, denn das Meiste das wir hören ist nicht wahr. Don Miguel behauptet in
seinem Buch sogar, das der größte Teil vom gesprochenen Wort eine Lüge sei. Wir
würden alle auf die eine oder andere Weise Lügen, nicht weil wir dies wollen, sondern
weil wir an bestimmte Dinge glauben.
Es gibt 2 Arten von Skepsis.
Man kann so tun als sei man skeptisch, weil man glaubt schlauer zu sein. Dies ist hier
aber nicht gemeint. Skepsis bedeutet nicht alles zu glauben, was man hört, weil es
nicht die Wahrheit ist. Menschen erzählen einem ihre Lebensgeschichte, sie schildern
wie sie die Dinge sehen, was sie für die Wahrheit halten.
43
Meine Aufgabe ist es nicht zu Urteile, sondern Respekt den Anderen gegenüber zu
empfinden. Wenn ich lerne zuzuhören erweise ich dem Menschen Respekt und ich
werde verstehen was er mir wirklich mitteilen möchte.
Niemand verurteilt einen härter als wir uns selbst. Wen ich jemand anderen nicht mag
kann ich weglaufen, aber wenn ich mich selbst nicht mag wird mir das nicht gelingen
und es gibt kein Entrinnen.
Will ich das für mich?
Mein Leben und Tun davon bestimmen lassen?
Herzlich Willkommen zu IHREM LEBEN
In dem SIE die Hauptrolle spielen
Der Eintritt ist frei.
Alles Weitere liegt in IHRER Hand.
Und wir wünschen ihnen viel Spaß und gute Unterhaltung,
beim LEBEN ihrer Wahl!
(Fanta 4;Album 4.Dimension)
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Conclusio
Herlinde Ressler
An dieser Stelle möchte ich von meinen persönlichen Erfahrungen berichten. Die
meiste Zeit meines Lebens war ich in Teams bzw. Gruppen integriert. Ich habe nie
alleine gearbeitet und kann mir einen Beruf ohne die Einbettung in ein Team nicht
vorstellen.
Von allen Teams mit denen ich zu tun hatte, erlebe ich die Auseinandersetzung mit
dem PalliativeCareTeam als am meisten herausfordernd. Ich empfinde diese
Herausforderung manchmal als sehr mühsam, aber oft auch als äußerst lustvoll.
Durch die schon angesprochene flache Hierarchie in solchen Teams gibt es immer
wieder ein intensives Ringen um Entscheidungen. Gerade ein Team in der PC ist
schweren Belastungen ausgesetzt. Das Durchstehen solcher Belastungen stärkt uns
aber im Team. Die positiven Seiten - vor allem das gemeinsame Lachen – sind es,
die das gemeinsame Ringen für mich lustvoll machen.
Diese Projektarbeit hat mir vor allem aufgezeigt, dass ein Team erst arbeitsfähig ist,
wenn es sich selbst als Team anerkennt. Findet der Teambildungsprozess
gleichzeitig mit der Erledigung einer Aufgabe statt, bzw. ist die Aufgabe
bestimmender Teil der Teamentwicklung, führt dies zu arbeitsintensiven Prozessen.
Hingegen kann eine Gruppe, die sich bereits als gut funktionierendes Team sieht,
Aufgaben wesentlich effizienter begegnen.
Elke Zweytik
Das hab ich für mich gelernt: Ein Team oder eine Arbeitsstelle ist ein
verantwortungsvolles System mit Struktur, welches Erwartungen erfüllen soll. Jedes
Teammitglied hat eine Funktion, die Aufgabe besteht darin die Funktion gewissenhaft,
sachlich und objektiv zu bewältigen, sodass das System aufrecht, stabil laufen, stehen
oder rund funktionieren
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Elisabeth Unger
Die Conclusio zum Umgang mit Konflikten meiner Ansicht nach ist, einen Konflikt nicht
aus dem Weg zu gehen, sondern die Chance nutzen, sich dadurch besser
kennenzulernen. Dazu gehört aktives Zuhören, eine offene, ehrliche Kommunikation,
ein Wohlwollen dem Konflikt, dem Team, der entsprechenden Person gegenüber, ein
angstfreies Sprechen über Fehler und Kritik an der Sacher und nicht an der Person,
Ich-Botschafren senden, mein Befinden zum Ausdruck bringen, Anregungen zur
gemeinsamen Lösungsfindung geben, eine „win-win“Lösung anstreben und durch
zeitlich begrenzte Abmachungen festhalten und immer wieder evaluieren.
Ingrid Fischer-Reisacher
Ein aufeinander abgestimmtes Team hat sehr viele Trümpfe in der Hand. Zum einen
die Möglichkeit, gut auf sich selber achten zu können, zum anderen auch die
Bedürfnisse der Teammitglieder wahrzunehmen. Mit dem Ziel: unseren Patienten und
ihren Angehörigen unsere bestmöglichste Betreuung zukommen zu lassen.
Ich möchte dir zuhören, dich nicht verletzen oder bedrängen. Ich werde versuchen,
mich in dich hineinzuversetzen, deine Gefühle zu verstehen. Ich will klar aussprechen,
wie du mich dabei unterstützen kannst. Wenn meine Worte dich nicht erreichen, hilf
mir dabei, Brücken des gegenseitigen Verständnisses zu bauen. Und wenn uns das
heute nicht gelingt, lass uns morgen neu beginnen.
Elisabeth Kurz
Indem ich untadelig und mit Bedacht mein Wort wähle schreibe ich meine eigene
Geschichte und diese schreibe ich auch nicht gegen mich selbst. Ich nehme nichts
persönlich und sämtliche Dramen in meinem Leben werden sich auflösen.
Ich höre auf voreilige Schlüsse zu ziehen und ich werde die reine Wahrheit erfahren.
Ich gebe immer mein Bestmöglichstes und handle. Übung macht den Meister. Und
zuletzt lasse ich meinen gesunden Menschenverstand wieder zu. Ich bin skeptisch,
aber lerne zuzuhören.
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Martina Schuchnig
Als bunt zusammengewürfeltes Projektteam aus verschiedenen Professionen und
Teams, aus dem stationären wie auch mobilen Bereich, hat die gemeinsame Arbeit
uns vor allem eins gezeigt: es gibt nicht nur einen richtigen Weg zu guter und
erfüllender Zusammenarbeit.
Individualität kann und soll erhalten bleiben, ist sogar bereichernd, solange das
gemeinsame Miteinander und Ziel nicht aus den Augen verloren wird.
Die Arbeit im Palliativbereich ist eine besondere Herausforderung, der Tod schreckt
uns Menschen, die wir doch alle so am Leben hängen, natürlicherweise ab. Ihm nicht
auszuweichen, sondern andere Menschen auf ihrem letzten Weg zu begleiten und uns
dabei auch mit unserer eigenen Sterblichkeit auseinanderzusetzen, erfordert Kraft.
Kraft,
die
wir
mit
verschiedensten
Mitteln
stärken
können,
dabei
ist
zwischenmenschliche Hilfe auch für uns Profis essentiell.
Im gut funktionierenden Team wird es eine Freude sein, egal in welcher Funktion, ein
wichtiger Teil davon zu sein.
Übliche Teamregeln sind in der Palliative Care genauso wichtig wie in anderen
Arbeitsbereichen, das Besondere ist die Paarung mit besonders hohen Werten,
herausragender Empathie und eigener innerer Ausgeglichenheit.
Wenn wir gemeinsam stark sind, ist auch das palliative Burnout kein drohendes
Schreckgespenst, sondern höchstens ein Begriff, der uns in Erinnerung rufen soll,
dass Menschlichkeit in unserem Beruf kein Mangel, sondern höchstes Gut ist.
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Anhang
Team Drehscheibe
48
49
50
Literaturverzeichnis
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Ebenhart:,
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Lehrbuch
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(3.
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 Heller,
Andreas/
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Internetverzeichnis
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