Instrument Strategy Map

Instrument
Strategy Map
Ziel
Das Ziel einer Strategy Map ist es, die Wirkzusammenhänge von verschiedenen, einer Balanced Scorecard zugrundeliegenden Key Performance Indicators (KPI) darzustellen.
> unterstützt die Arbeit mit einer Balanced Scorecard
Damit stellt die Strategy Map eine holistische Sicht
auf ein Unternehmen dar und kann genutzt werden,
um eine strategische Steuerung gemäß den Unternehmenszielen zu unterstützen.
Nachteile
> stark abhängig von der zugrundeliegenden Datenqualität
> Komplexität und Aufwand zur Erhebung nimmt
schnell zu.
> Zusammenhänge und Auswirkungen können teilweise nicht exakt unterstellt werden.
Nutzbar bei den Modulen
Vorgehensweise
I. Unternehmensführung
2. Ziele definieren
IV. Produktivitätscontrolling
3. Kennzahlen entwickeln
Zur Erstellung einer Strategy Map gibt es grundsätzlich zwei Ansätze. Diese sind der Top-down- und der
Bottom-up-Ansatz.
Aufwand
Der initiale Aufwand zur Erstellung einer Strategy
Map variiert je nach betrachteten Bereichen, der
vorhandenen Datenbasis und der Komplexität des zu
erstellenden Kennzahlensystems. Bei einer bestehenden Balanced Scorecard kann eine einfache
Strategy Map unmittelbar abgeleitet werden.
Für eine komplexere Strategy Map mit hierarchischen Beziehungen empfiehlt sich zunächst ein eintägiger Workshop, um die Informationsbedarfe und
somit relevante Kennzahlen aus den Unternehmenszielen abzuleiten. Basierend darauf muss je nach
Datenqualität deren Extraktion durchgeführt werden.
Die Extraktion sollte zu einer Routineaufgabe für den
gewählten Berichtszeitraum werden.
Vergleich
Vorteile
> übersichtliche Darstellung der Wirkzusammenhänge eines Unternehmens
> vereinfachte Darstellung der Auswirkungen von
Handlungen
> einfache Erstellung in Managementworkshop
Instrument: Strategy Map
Top-down-Ansatz
Beim Top-down-Ansatz wird zunächst von den monetären Unternehmenszielen und ihren zugehörigen
Kennzahlen ausgegangen. Anschließend werden
KPIs ermittelt, die diese monetären Zielgrößen beeinflussen. Es wird also die Kundenperspektive nach
Kundenzielen analysiert, die die monetären Zielgrößen beeinflussen. Anschließend werden KPIs der
Prozessperspektive definiert, die die Kundenziele
beeinflussen und abschließend auf Mitarbeiter bezogene Ziele, welche die Prozessperspektive beeinflussen.
Bottom-up-Ansatz
Im Gegensatz dazu wird beim Bottom-up-Ansatz
nicht von der Finanzperspektive ausgegangen. Dieser Ansatz ist stark an der Ist-Situation des Unternehmens ausgerichtet. Folglich wird auch nicht mit
der Analyse der Mitarbeiter- oder auch Potenzialperspektive begonnen, sondern mit der Prozessperspektive. Ausgehend von der vorhandenen Datenbasis
und dem daraus resultierenden Informationsangebot
werden KPIs identifiziert, die auf die darüber liegende
Kundenperspektive wirken. Anschließend erfolgt die
Ableitung von KPIs aus der Prozess- auf die Mitar-
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beiterperspektive. Innerhalb der Kundenperspektive
werden zum einen KPIs abgebildet, die direkt durch
die Prozessdimension adressiert werden und zum
anderen solche, die basierend auf der vorhandenen
Datenbasis einen Einfluss auf die Finanzperspektive
haben, aber bisher noch nicht berücksichtigt worden
sind.
reich, da von diesen alle weiteren Informationsbedarfe und Wirkungsketten abgeleitet werden. Im Gegensatz dazu kann durch den Bottom-up-Ansatz eher die
Ist-Situation abgebildet werden. Hierdurch kann unter
gegebenen Mitteln analysiert werden, welche Wirkungen durch einzelne Maßnahmen erzielt werden
können.
Der Top-down-Ansatz ist insbesondere bei der Operationalisierung monetärer Unternehmensziele hilf-
Das Schema einer Strategy Map mit den unterschiedlichen Ebenen stellt Abbildung 1 dar.
Finanzperspektive
Kundenperspektive
Prozessperspektive
Mitarbeiterperspektive
Abb. 1: Schematische
Darstellung einer
Strategy Map
Weiterführende Informationen
> Gaiser, B.; Wunder, T. (2004): "Strategy maps
und Strategieprozess." Controlling 16.8 9.
> Hügens, T. (2008): Balanced Scorecard und Ursache-Wirkungsbeziehungen: Kausale Modellierung und Simulation mithilfe von Methoden des
Qualitative Reasoning, Wiesbaden: Gabler
> Horváth & Partner (2001): Balanced Scorecard
umsetzen, 2. Auflage, Stuttgart
Instrument: Strategy Map
> Kaplan, Ro. S.; Norton, D. P. (2004): Strategy
Maps, Der Weg von immateriellen Werten zum
materiellen Erfolg, Stuttgart: Schäffer-Poeschel
Impressum
Autor: Andreas Zolnowski; Universität Hamburg
Redaktion: Alexander Sonntag, Beate Schlink;
RKW Kompetenzzentrum
November 2015
Diese Publikation wurde im Rahmen des Projektes
„Produktivitätsmanagement für industrielle
Dienstleistungen stärken“ (PROMIDIS) erstellt.
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