Reis-IPB Wertstrom - Reis Industrie

1998 - 2008
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PRODUKTIVITÄT + WETTBEWERBSFÄHIGKEIT
Die Wertstrommethode
in mittelständischen Unternehmen
Die Wertstrommethode
Wertstrom
in mittelständischen Unternehmen
D
ie Wettbewerbsfähigkeit des
» Die Grundelemente der
Unternehmens wird in der
Wertstrommethode
heutigen Zeit durch viele
Der Wertstrom umfasst alle Tätig-
Parameter
bestimmt.
Da
spielen
keiten,
die
zur
Wandlung
eines
Die Wertstrommethode spart
Faktoren wie Geschwindigkeit (kurze
Rohmaterials in ein Produkt notwendig
Flächen und Lagerkapazitäten,
Lieferzeiten), Wirtschaftlichkeit (Preis,
sind. Die Wertstrommethode basiert
reduziert die Durchlaufzeiten
Betriebskosten), Qualität und Variabili-
auf zwei Pfeilern. Der Fokus liegt
und
tät (Varianten, Design, Innovation) eine
erstens auf dem, mit dem Produkt
große Rolle. Diese Erfolgsfaktoren am
generierten
Markt stellen mit den gleichen Über-
zweitens auf einer Produktion, bei der
schriften gezielt Anforderungen an die
das Material „fließt“. Dabei wird der
Produktion und zwar: Wirtschaftlichkeit
betreffende Bereich zunächst mit Hilfe
(Bsp. hohe Produktivität, Auslastung),
des Wertstroms konzipiert, im An-
Geschwindigkeit (kurze Durchlauf- und
schluss erfolgt dann die Layoutplanung.
trägt
wesentlich
zum
Erfolg des Unternehmens bei
Kundennutzen
und
Prozesszeiten), Qualität (hohe Gutausbeute, Termintreue) und Variabilität
Die Methode basiert auf den sechs
(Variantenvielfalt, Maschinenflexibilität,
Grundelementen:
Wandlungsfähigkeit). Als gäbe es nicht
1.
Produktionsprozesse
genug Zielfaktoren, so stehen diese
2.
Geschäftsprozesse
oftmals konträr zueinander.
3.
Materialfluss
Aus diesen Planungs- und Dispositions-
4.
Informationsfluss
dilemmas
5.
Kunde
6.
Lieferant
bietet
die
Wertstrom-
methode einen sinnvollen Ausweg.
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Die Wertstrommethode
Gestaltungsregeln geben die Richtung vor …
» Wertstromanalyse, einfach
laufzeit
„Operator
der Produktfamilien segmentiert (Abb.
und verständlich
Balance Charts“ geben Auskunft da-
3). Danach folgt die Gestaltung der Pro-
Die Wertstromanalyse zeichnet sich
rüber, in wie weit die einzelnen
duktionsprozesse, insbesondere durch
durch
verständliche
Prozesse am Kundentakt ausgerichtet
Dimensionierung der Kapazitäten.
Symbolik aus und erfolgt in vier
sind (Regel 1, Abb. 2). Am Ende der
Der
Schritten:
Wertstromanalyse stößt man häufig auf
Produktionssteuerung und die logis-
1. Bildung von Produktfamilien
folgende
tischen Verknüpfungen zwischen den
2. Kundenbedarf (Kundentakt)
Durchlaufzeiten sind sehr lang, es
Prozessen dargestellt.
3. Wertstromaufnahme
befindet sich sehr viel Material in der
Im Anschluss folgt die Gestaltung des
4. Verbesserungspotentiale
Fertigung,
Informationsflusses.
Auf Basis einer Produktfamilie, mit weit-
Produktion wird durch Läger und Puffer
schließenden
unterbrochen,
Verbesserungsmaßnahmen zu berück-
einfache
gehend
Montieren
Abb. 1: Beispiele für
Symbolik –
Prozess und Bestand
2
und
2
BZ 160 sec.
ZZ 80 sec.
RZ 30 min.
V 90%
2%
KTM 79,4 sec.
technologisch
der
Produkte.
Problem-bereiche:
häufige
Die
Eilaufträge,
Zykluszeiten
die
liegen
Materialfluss
wird
durch
Bei
Umsetzung
die
der
an-
sind
die
homogenen Anforderun-
knapp über dem Kundentakt, häufige
gen, werden der Kunden-
Engpässe,
takt und ein Flexibilitäts-
ihre wertschöpfende Tätigkeit aufgrund
» Gestaltungsregeln
korridor
Die
von Nebentätigkeiten, der Kundentakt
erleichtern die Umsetzung
Aufnahme erfolgt in zwei
wird verfehlt, die Termintreue ist zu
Wo immer möglich ist die Fertigung als
Durchgängen.
gering, die Lieferzeit zu groß.
Fließfertigung auszurichten (Regel 2).
ermittelt.
Zunächst
Mitarbeiter
sichtigen.
unterbrechen
werden die Produktions-
Bei
Abweichung
von
einer
Fließ-
» Schlanke Prozesse durch
fertigung ist eine Reihenfertigung auf
Wertstromdesign
Basis des „Constant Work in Progress“
prozesse aufgenommen. Ein wichtiger
Das Wertstromdesign lässt sich im Kern
Abb. 4: „Constant Work in Progress“
Kennwert ist dabei die Durchlaufzeit.
durch sechs Schritte beschreiben. In
Neben den Bearbeitungs- und Prozess-
ersten Schritt wird die Fabrik bzw. die
zeiten sind die Reichweiten der Be-
Produktion entflechtet und auf Basis
stände
Abb. 3: Segmentbildung
prozesse
Materialfluss,
dann
zwischen
und
die
den
der
Geschäfts-
Produktions-
prozessen maßgebend für die Durch(Bestandsobergrenze)
vorzusehen
Abb. 2: Beispiel „Operator Balance Chart“
(Regel 3, Abb. 4). Prozesse mit langen
100
80
90
72
78
Rüstzeiten sind bei Wiederholteilen
75
über
eine
Losfertigung
mit
60
48
40
20
0
„Supermarkt-Lägern“ (Kanban, EPEI) zu
verknüpfen
(Regel
4,
Abb.5).
Der
Wertstrom ist über genau einen Prozess
zu steuern, der auch als „Schrittmacher“
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Die Wertstrommethode
Deutliche Einsparungen in Fläche und Lager
bezeichnet
wird
(Regel
Beim Wertstromdesign gilt es die
6. Schrittmacher festlegen
Schrittmacher werden die Kunden-
folgenden Ziele zu verfolgen
7. Festlegung „Pitch-Intervall“ zur
aufträge
-
Über
Am
Transparenz in Planung und
Produktionsnivellierung bei der
Steuerung erhöhen
Auftragsfreigabe, Festlegung
Überproduktion und Bestände
Planungshorizont für Ausgleich der
dass der richtige Variantenmix den
minimieren, überflüssiges Material
Produktion
richten Teile- und Kapazitätsbedarf trifft
entfernen, Materialfluss
und somit zur Glättung führt (Regel 6).
verschlanken
große
eingesteuert.
5).
Freigabeeinheiten
gleich
(„Pitches“)
stellt die Produktionssteuerung sicher,
-
-
Abb. 5: „Supermarkt“-Lager
Produktionsauftrag
Kanban-Regelkreise
Reihenfertigung
-
8. Auswahl des Systems für Planung
und Steuerung
Die Reihenfolge der freigegeben
9. Berücksichtigung von Engpässen
Aufträge einhalten
und Produktionsprozessen mit
Eine gleichmäßige Kapazitäts-
Reihenfolge-Restriktionen
belastung anstreben
Losfertigung
Schrittmacher
1
Fließfertigung
kundenanonyme Prozesse
-
FIFO
1
Prozessbedingte Anpassungen der
» Erfahrungen und Nutzen
Auftragsreihenfolge durch die
Folgende Ergebnisse lassen sich aus der
Planung vornehmen
Praxis ableiten:
Durch dimensionierte FIFO-Bahnen
-
1
kundenauftragsbezogene Prozesse
Die Reihenfolge der Teilaufträge ist gut
durch zu mischen (Regel 7, Abb. 6). Im
-
und Kanban-Regelkreise die
weniger Fläche
Bestandshöhen begrenzen
Abb. 6: Glättung durch Variantenmix
-
» Umsetzung bringt den Erfolg
Zusammenfassend
lässt
sich
die
Umsetzung und Realisierung in neun
„Pitch“ - Intervall
Planungshorizont
Falle, dass flussabwärts, d.h. nach dem
Schrittmacher, ein Engpass besteht, ist
Reihenfolge
aufträge
am
der
Produktions-
Engpass
auszurichten
(Regel 8). Ähnliches gilt für den Fall,
dass
flussabwärts
technologische
Restriktionen bestehen. Auch hier ist
die
durch die Einführung von KanbanEinsparungen von ca. 30% der
Klassische Losbildung
die
die Fertigung benötigt ca. 50%
Reihenfolge
Abhängigkeit
von
der
Aufträge
gegeben
schränkungen zu planen (Regel 9).
in
Ein-
herkömmlichen Lagerkapazität
-
die Durchlaufzeiten reduzieren sich
um bis zu 80%
Einzelschritten darstellen:
Durch die hohe Transparenz, kurze
1. Kundentakt ermitteln
Durchlaufzeiten und minimale Bestände
2. Fließfertigung einführen, technische
trägt die Wertstrommethode wesent-
Integration von Teilprozessen
lich zum Erfolg des Unternehmens bei.
3. Prozesse flussaufwärts mit Hilfe von
„FIFO“ verknüpfen
4. Prozesse mit Losfertigung durch
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5. Kanban einführen, Losgrößen bei
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