Mobile startet durch 86 NOVEMBER 2015 Der Standort im amerikanischen Alabama mit 290 Mitarbeitern ist neuer Schauplatz der A320-Produktion Seite 6 AB IN DEN WESTEN A3 und Airbus Ventures stellen sich vor ★★★ INDUSTRIE 4.0 Die Zukunft der Produktion ★★★ TREIBSTOFF AUS ALGEN Grün ist das neue Schwarz FORUM UND... 06-11 Auf nach Mobile INNOVATION 12 12-25 Industrie 4.0 Neues Rezept für Kerosin Bluecopter Technology Die Einhornjäger MAKING IT FLY 26-31 Auf sie ist Verlass PERFORMANCE 32-37 Wächter des Cyberspace Richtig ist wichtig Die Klimawächter PEOPLE 16 38-41 Für eine bessere Zukunft AROUND THE GLOBE 42-43 Das A-Team HERITAGE 32 44-45 Wenn Träume fliegen lernen CONTEST Zahlreiche Pressevertreter, hochrangige Delegationen und viele neue Mitarbeiter waren dabei, als Airbus am 14. September Geschichte schrieb. Sie alle waren gekommen, um die Eröffnung der brandneuen A320-Endmontagelinie in Mobile (Alabama) zu feiern. Der Hangar, in dem die Zeremonie stattfand, war bis auf den letzten Platz gefüllt. Dieser Tag im September war ein wichtiger Meilenstein für unseren Konzern. Wir verfügen jetzt nicht nur über die Kapazität zur Fertigung von Flugzeugen der A320Familie auf drei Kontinenten, sondern sind auch der erste ausländische Hersteller, der Jetliner auf USamerikanischem Boden baut (mehr dazu auf Seite 6 bis 11). Die USA sind für unseren Konzern aber keineswegs „Neuland“. 1977 haben wir in den Staaten Fuß gefasst und sind seither kontinuierlich gewachsen. In fast vier Jahrzehnten haben wir unsere Präsenz von einem kleinen Vertriebsbüro mit einer Handvoll Mitarbeiter zu einem landesweiten Netz von 38 Standorten in 16 Bundesstaaten und zwei Fertigungsstätten entwickelt – eine dritte zur Fertigung von 900 OneWeb-Mikrosatelliten entsteht in Kürze in Florida. Im Juni haben wir außerdem unsere Präsenz in den USA auf den Westen ausgedehnt und ein BusinessInnovationszentrum sowie einen Venture-Capital-Fonds im Herzen des Silicon Valley gegründet. Ziel ist die Erschließung von transformativen Technologien und Geschäftsmodellen (mehr dazu auf Seite 22 bis 25). Das FORUM-Redaktionsteam ergreift die Gelegenheit, unser Wachstum in den USA zu feiern und unsere neuen Kollegen in der Airbus Group willkommen zu heißen. Wir widmen ihnen und ihrem künftigen Erfolg diese Ausgabe. „The sky is not the limit“, lautete die Botschaft unseres CEO, Tom Enders, an die Gäste der Eröffnungsfeier in Mobile. Der Himmel war und ist unser Zuhause, und nun sind auch Mobile und das Silicon Valley Heimat der Airbus Group. Das FORUM-Team 46 CONNECTED 47 44 Sagen Sie uns Ihre Meinung Liebe Leserinnen und Leser, welche Themen würden Sie gerne häufiger oder weniger oft in FORUM sehen? Haben Sie eine spannende Story für uns? Print compensated Id-No. 1551014 www.bvdm-online.de Schreiben Sie an [email protected] Wir freuen uns auf Ihre Anregungen. I M P R E S S U M FEATURE 04-05 UNSERE WACHSENDE PRÄSENZ IN DEN USA – EIN GRUND ZUM FEIERN Herausgegeben von Airbus Group Corporate Brand, Online and Employee Communications FORUM Editorial Office 31703 Blagnac, France Veröffentlicht unter der Leitung von: Rainer Ohler Chefredaktion: Jeff Burridge Redaktionsleitung: Paige Wilson Redaktionsassistenz: Julie Chesseret Redakteure: Beata Cece Carolina Martín Mariane Pontone Lektoren: MediaServices Germany Geoff Poulton Milos Jokic / iStock IN BRIEF 6 EDITORIAL INHALT FORUM 86 Übersetzungkoordination: Kathleen Schumacher Layout & Produktion: Eduard Schulz Assistant Layouters: MediaServices Germany Fotografien: Soweit nicht anders vermerkt, sind alle Fotografien von Airbus Group Fragen zum Vertrieb an: [email protected] FORUM ist das Magazin der Airbus Group und erscheint weltweit in einer Gesamtauflage von 80.000 Exemplaren FORUM gibt es auch online: www.airbusgroup.com Paige Wilson und Cécile Bleys 10. JULI 15. JUNI 106 Jahre nach dem denkwürdigen Erstflug von Louis Blériot überquert der E-Fan als erstes vollständig elektrisch betriebene zweimotorige Flugzeug der Welt den Ärmelkanal. Mehr auf Seite 44 Airbus Defence and Space wird von OneWeb Ltd. als Industriepartner für die Entwicklung und Produktion von 900 Mikrosatelliten ausgewählt. Die Satelliten sollen Anfang 2018 in die erdnahe Umlaufbahn gebracht werden und für eine flächendeckende Versorgung der Weltbevölkerung mit Internet sorgen. Die H175 erreicht 1.000 Flugstunden beim Erstkunden NHV Group. 15. SEP Tom Van Oossanen Gilles Bassignac Dominique Eskenazi Airbus Defence and Space beginnt mit der Neupositionierung des Satelliten Skynet 5A über dem Pazifischen Ozean. Ziel ist es, die Abdeckung des Satelliten zu vergrößern, der sichere militärische Kommunikation ermöglicht. 7. OKT 27. AUGUST 17. JUNI Das britische Verteidigungsministerium nimmt das siebte Airbus-A400M-Transportflugzeug der neuen Generation entgegen. Das NH90-Programm erreicht mit der Auslieferung des 250. NH90 an die italienischen Streitkräfte einen wichtigen Meilenstein. Die weltweite NH90-Flotte hat bereits über 95.000 Flugstunden absolviert. Finnair nimmt die erste von 19 bestellten A350 XWB entgegen und wird damit der erste europäische Betreiber des brandneuen Flugzeugs. A. Doumenjou 16. JUNI 3. AUGUST Airbus Helicopters startet die Konzeption des X6-Hubschraubers, einer schweren Maschine der nächsten Generation für den zivilen Markt. Der Hubschrauber ist in erster Linie für die Ölund Gasindustrie gedacht, wird aber auch für Such- und Rettungseinsätze, VIP-Transporte und andere Aufgaben bestens geeignet sein. Airbus BizLab wählt die ersten fünf Startups aus, die im Rahmen eines sechsmonatigen Förderprogramms unterstützt werden. Ziel ist es, die Geschäftsmodelle schneller und erfolgreicher umzusetzen. 14. SEP Dirk Hoke wird zum Nachfol ger von Bernhard Gerwert als CEO von Airbus Defence and Space ernannt. Am 1. April nächsten Jahres tritt er dieses Amt an. 23. SEP Paul Dovie Airbus erhält auf der Paris Air Show 2015 Aufträge über 421 Flugzeuge im Wert von insgesamt 57 Mrd. US-Dollar. Im Einzelnen handelt es sich dabei um Festbestellungen von 124 Flugzeugen im Wert von 16,3 Mrd. US-Dollar und Zusagen für weitere 297 Flugzeuge im Wert von 40,7 Mrd. US-Dollar. 20. OKT Airbus weiht mit der neuen End montagelinie für die A320 in Mobile im US-Bundesstaat Alabama das erste Werk des Konzerns für die kommerzielle Flugzeugfertigung in den USA ein. Mehr auf Seite 6 18. JUNI 4 2015 Fünf Monate im Schnelldurchlauf: die wichtigsten Ereignisse in der Airbus Group Das Segelflugzeug Perlan 2 absolviert seinen Erstflug in 1,5 Kilometer Höhe über dem Redmond Municipal Airport in Oregon. Perlan 2 ist das erste motorlose Flugzeug der Welt, das bis an den Rand des Weltalls segeln soll. IN BRIEF IN ALLER KÜRZE 5 Auf nach Mobile Paul Dovie - Airwind; Inc © Tad Denson Ein Tiefwasserhafen, ein Flughafen und angrenzendes Bauland machen die Stadt Mobile im Süden des US-Bundesstaates Alabama zum perfekten Produktionsstandort der Airbus Group Oben: „Eine Niederlage verwandelt sich in einen Sieg. Wir haben Mobile nie aufgegeben“, sagt Airbus Group-CEO Tom Enders bei der Eröffnungszeremonie. Er bezieht sich dabei auf den verlorenen TankerDeal im Jahr 2011 und die Eröffnung des Werks in Mobile. Enders war eine treibende Kraft bei dem Vorhaben im Alabama. Links: Das Mobile-Werk aus der Luft Bedarf wächst auf 4.700 Maschinen Laut Schätzungen soll der Bedarf an Single-Aisle-Modellen, wie sie in Mobile montiert werden, bis 2020 auf 4.700 6 steigen. Zwar muss man sich den Markt mit Boeing teilen, doch gibt es offensichtlich genügend Spielraum für eine Erhöhung des Airbus-Anteils (weitere Informationen siehe Seite 9). Das Unternehmen kooperiert derzeit mit 13 der 15 großen Airlines in den USA und Kanada. Aus Nordamerika stehen mehr als 600 Bestellungen an. Bei einem Rundgang durch die Hangars verweist Weber auf die Gemeinsamkeiten mit den Produktionsprozessen der Montagelinien im chinesischen Tianjin und in Hamburg. Er war Mitglied der Gründungsteams dieser Standorte. Rund 290 Mitarbeiter werden in Mobile beschäftigt sein, diese Zahl wird mit dem Produktionshochlauf noch steigen. Nicht nur der Haupthangar H9, sondern der gesamte Standort ist „bereit für die Fertigung von vier Flugzeugen pro Monat“, wie Weber bekräftigt. „Die Auslegung der Produktionsstätte erlaubt uns sicher eine Erhöhung auf bis zu acht Flugzeuge, sollte dies jemals nötig sein. Das würde allerdings gewisse Zusatzinvestitionen erfordern.“ Doch nach aktueller Planung von Airbus sind Erweiterungen, einschließlich einer höheren Anzahl von Flightline-Hangarpositionen und Lackierhallen, derzeit nicht vorgesehen. Mit insgesamt vier voll betriebsfähigen Montagelinien ist es für Airbus nun leichter, den steigenden Bedarf an Single-Aisle-Flugzeugen zu decken, den Auftragsbestand abzuarbeiten und die angestrebte Produktion von 50 Maschinen pro Monat zu erreichen. In Mobile werden neue Lösungen eingesetzt, die auf den Erfahrungen basieren, die seit der Eröffnung der Endmontagelinie in Tianjin 2008 gemacht wurden. Ab 2017 soll am Standort in Alabama die Fertigung der Flugzeuge vom Typ CEO reduziert und die NEO-Produktion hochgefahren werden. Der Industriekomplex Brookley Aeroplex in Mobile bietet ideale Logistikbedingungen: Die Nähe zu einem Hafen und einem Flugplatz, der zwar nicht für den kommerziellen Flugverkehr ausgelegt ist, aber Slots für Flüge bereithält, außerdem angrenzendes Bauland für eine Werkerweiterung und die Nähe zu Lieferanten. Weber beschreibt den Standort als „perfekt“. zu verbessern. Als Diplomingenieur mit 40-jähriger Industrieerfahrung weiß Stimpson „nur zu gut, was eine mögliche Ausweitung der Produktion bedeutet.“ Alle zwei Sekunden starten und landen weltweit A320-Flugzeuge des in Mobile montierten Typs. © Tad Denson - MyShotz.com D ie Flugzeuge der Airbus-A320-Familie gehören inzwischen fast ebenso zum Stadtbild von Mobile wie die typischen Azaleen und Eichen am Straßenrand. Am 14. September wurde in Mobile die neue Endmontagelinie (Final Assembly Line – FAL) von Airbus eingeweiht. Die Eröffnung der weltweit vierten Endmontagelinie für die Produktion von A320-Maschinen läutet den Start der AirbusFlugzeugproduktion in der „Neuen Welt“ ein. „Dies ist ein wichtiger Schritt auf dem Weg zu einer globalen industriellen Präsenz“, erklärt Dr. Ulrich Weber, Head of Final Assembly Line USA. „Wir haben Kunden auf der ganzen Welt und ein entsprechendes Supportnetz. Unsere Flugzeugproduktion war hier jedoch bislang begrenzt. Wir möchten unseren Marktanteil in den USA insbesondere für diesen Flugzeugtyp erhöhen.“ Die ersten Maschinen der A320-Familie, die bis heute mehr als zehn Milliarden Passagiere befördert hat, werden das Auslieferungszentrum im zweiten Quartal 2016 verlassen. Eine erste A321 für den Betreiber JetBlue durchläuft derzeit die Stationen des Haupthangars. Ein herzlicher Empfang Die Stadt hat Airbus freundlich aufgenommen, das neue Werk gilt inzwischen als Touristenattraktion – ebenso wie die in Mobile ankernden Kriegsschiffe. „Wir haben Airbus mit offenen Armen empfangen“, sagt Bürgermeister Sandy Stimpson. Die Ansiedlung des Unternehmens sei für die Bürger der Stadt eine Möglichkeit, ihren Lebensstandard Sandy Stimpson, Bürgermeister von Mobile, Alabama 7 PIONIERE IN DEN USA Seit Oktober sind am Airbus-Produktionsstandort im amerikanischen Mobile rund 290 Mitarbeiter beschäftigt. Sie können es kaum erwarten, die Zukunft des Konzerns mitzugestalten S ieben Stellen und 3.000 Bewerbungen. Angesichts dieser Zahlen ist es nicht verwunderlich, dass Jennifer Ogle, Head of Human Resources der Endmontageline in Mobile, die Auswahl der Mitarbeiter für das neue Werk als anspruchsvolle Aufgabe beschreibt. Als erste Mitarbeiterin am Produktionsstandort war sie an der Einstellung von knapp 225 Arbeitskräften beteiligt. Das erste Ziel ist, bis 2017 vier Flugzeuge pro Monat zu montieren. „Als wir hier anfingen, gab es rein gar nichts“, sagt sie und zeigt auf den Auslieferungshangar, wo vor zwei Jahren noch eine freie Fläche war. Ogle wird voraussichtlich „noch einige Jahre im Rekrutierungsmodus“ sein und neue Mitarbeiter einstellen, die von den Pionieren geschult werden. Noch bis vor Kurzem hing der Geruch von frischer Farbe in den Treppenaufgängen der neuen Gebäude. In den 8 blitzblanken Hangars macht sich das Team bereit. „2014 und 2015 haben wir viel Energie in Gespräche mit Hunderten von Kandidaten investiert und ihnen erklärt, dass die Arbeit hier völlig anders ist als irgendwo sonst“, sagt Ogle. „Wir benötigen Personal, das Situationen meistert, Probleme erkennt und Teil der Lösung ist“, erklärt die Diplom-Humanökologin, die überzeugt ist, dass ihre Arbeit „zur Umgestaltung der Zukunft des Konzerns“ beiträgt. „Wir haben ein gemeinsames Ziel: die besten Flugzeuge der Welt zu bauen und auszuliefern.“ Einsatzbereit Und was sagen die Mitarbeiter? Sechs der Neuen erzählen, was sie dazu bewogen hat, bei Airbus zu arbeiten und „Wir haben ein gemeinsames Ziel: die besten Flugzeuge der Welt zu bauen und auszuliefern.“ Jennifer Ogle Ever After Visuals Barry Eccleston, President, Airbus Americas, Inc. Wie passt der neue Standort in die Produktionsstrategie der A320? Der Markt für die A320 wächst exponentiell, besonders für die A320 mit neuer Triebwerksoption (NEO). 80 Prozent der in den USA verkauften Verkehrsflugzeuge sind Single-Aisle-Maschinen wie die A320-Familie. Die A320 ist deshalb das ideale Produkt für den US-Markt. Wie sieht der Bedarf in den USA derzeit aus? Der Bedarf liegt bei über 5.000 Maschinen, davon 80 Prozent Single-Aisle-Modelle. Dies entspricht einem Volumen von rund 4.700 Flugzeugen in den kommenden 20 Jahren oder rund 230 pro Jahr, aufgeteilt auf Airbus und Boeing. Bisher war unser Marktanteil aufgrund der historisch bedingten Marktführerschaft von Boeing gering. Seit wir 2011 angekündigt haben, in Mobile Flugzeuge zu bauen, geht die Kurve nach oben. 2013 lag unser Umsatzanteil bereits bei 52 Prozent. Lässt sich die Produktionsrate von 46 Flugzeugen pro Monat mit dem Start der Endmontagelinie in Mobile erhöhen? Das ist eine globale Frage, die nicht nur mit dem Anlauf der FAL in Mobile, sondern vielmehr mit der Tatsache zusammenhängt, dass der Markt wächst und die A320-Familie sehr gefragt ist. Im Moment liegen wir im Verhältnis zur entsprechenden Boeing-Familie bei 60 zu 40. Wir müssen also mehr Flugzeuge bauen, denn unsere Auftragsbücher sind bereits für die nächsten zehn Jahre gefüllt. Ich kenne keine andere Branche mit einem so dicken Auftragspolster. Diesen weltweiten Bedarf können wir nur durch Produktionssteigerungen decken. Wenn Airbus mehr Flugzeuge in den USA produziert, wird es dort dann künftig auch mehr Support- und Service-Einrichtungen geben? © Tad Denson - MyShotz.com © Tad Denson Die Mobile-Mitarbeiter Christopher Kantz, Linda Taylor-Bethea, Randy Simantel, Ramona FikruJohannes and Daniel Clipper (v.l.n.r.) welche Schulungen sie durchlaufen haben. Sie verfügen alle über Erfahrungen in der Luftfahrtindustrie, sei es im militärischen oder zivilen Bereich. Quality Team Leader Randy Simantel, der 17 Jahre bei Delta Air Lines beschäftigt war, erklärt, warum er sich beworben hat. „Ich wusste, dass hier ein Qualitätsprodukt produziert wird und wollte unbedingt dabei sein.“ Nach einer sechsmonatigen Schulung in Hamburg kehrte er zurück, um weiterzulernen. Christopher Kantz, Experte für zerstörungsfreie Prüfverfahren, kann es kaum erwarten, dass die Produktion am Standort richtig startet. Nach drei Monaten in Toulouse und einem weiteren Monat in China will er am liebsten sofort mit der Montage des ersten Flugzeugs beginnen. Kantz hatte sich wegen des guten Rufs des Unternehmens beworben. „Den Namen Airbus verbindet man mit einem Unternehmen, das seine Mitarbeiter gut behandelt und sich einwandfrei verhält“, sagt der Dreißigjährige. Gemeinsam mit Kantz nahm Daniel Clipper an der Schulung in Toulouse und China teil. Der 25-jährige Spezialist für zerstörungsfreie Prüfverfahren, der bereits für eine Airline tätig war, mag die Atmosphäre am Standort in Mobile. „Es ist fantastisch. Da alles nagelneu und sauber ist, sind Störungen kaum zu erwarten, beziehungsweise leicht zu beseitigen,“ sagt er. Die Deutsch-Äthiopierin Ramona Fikru-Johannes entschied sich, Hamburg für mindestens zwei Jahre zu verlassen, um ihre amerikanischen Kollegen in Mobile zu schulen. Ihre Aufgabe als FAL Customer Manager ist es, „die in Hamburg und Toulouse eingesetzten Prozesse anzupassen und das Beste aus beiden herauszuholen.“ „Anfangs war ich mir nicht sicher, ob ich diesen Job wollte. Später erkannte ich, welche einmalige Chance mir diese Aufgabe bietet“, sagt sie. Linda Taylor-Bethea, Senior Manufacturing Engineer, ist hell begeistert, wenn sie von ihrem neuen Job als Verbindungsperson spricht. Ihre Aufgabe beginnt, sobald die Teile verschifft werden. „Ich halte Kontakt zu den unterschiedlichen Standorten und überprüfe, ob die Teile am richtigen Ort sind. Zudem achte ich auf unerledigte Aufgaben und Unregelmäßigkeiten“, erklärt die 33-Jährige, die als eine der ersten von Ogle eingestellt wurde. „Es war ein wahrer Segen, hierher zu kommen“, sagt TaylorBethea. „Ich kann kaum erwarten, dass es richtig losgeht.“ „DIE A320 IST DER IDEALE KANDIDAT FÜR DEN US-MARKT“ Ja und nein. Durch die Endmontagelinie wird die Airbus Group in den USA natürlich stärker vertreten sein. Andererseits wächst das Geschäft ohnehin; der Markt, die Zahl der Kunden und der zu wartenden Flugzeuge – all das bedeutet, dass wir unabhängig von der FAL in Mobile mehr Support und Service leisten müssen. Es gibt aber noch einen weiteren positiven Aspekt: Wenn das Werk in Mobile wächst, werden wir auch den internen Support und Service ausbauen, vom Personal bis hin zu IT, Forschung und Technologie. 9 AIRBUS GROUP IN NORDAMERIKA HOME SWEET HOME Die Airbus Group Inc. produziert in den USA nicht nur die A320Familie. Auch die Hubschrauber UH-72 Lakota und H125 werden in den Staaten gebaut. Zudem startet bald die Produktion von 900 Mikrosatelliten. Als führender Lieferant und Industriepartner im Bereich Verteidigung und Heimatschutz trägt der Konzern 16,5 Milliarden Dollar zur US-Wirtschaft bei und sichert sich immer größere Marktanteile 10 Nach Aussage von Barry Eccleston, President von Airbus Americas, Inc., trifft Klaus Röwe, Senior Vice President A320 Family, die endgültige Entscheidung über den Produktionsort „Er entscheidet, wo ein Flugzeug gebaut wird. Mobile ist eine weitere Option, vor allem um die lokalen Marktbedürfnisse zu erfüllen.“ Allein in Nordamerika werden in den kommenden 20 Jahren weitere 4.700 Single-AisleFlugzeuge benötigt. Nr. 1 260.000 jährlicher Beitrag zur US-Wirtschaft Exportkunde der US-Luftfahrtindustrie amerikanische Jobs über das Lieferantennetzwerk des Konzerns 5.800 411 Flugzeuge werden in den kommenden 20 Jahren in Nordamerika benötigt (4.700 Single-Aisle-Modelle) Lakota-Hubschrauber sind vom US-Verteidigungsministerium bestellt worden Infographik: Beatriz Santacruz Land der unbegrenzten Möglichkeiten Angesichts der unterschiedlichen Zeitzonen, in denen das Unternehmen tätig ist, fertigt Airbus praktisch rund um die Uhr Flugzeuge an einer der vier Endmontagelinien. Aber in den USA geht es nicht nur um Flugzeuge; 2004 hat der Konzern mit der Produktion von Hubschraubern in Columbus, Mississippi begonnen. Zwei Jahre später wurde der Standort zur „Heimat“ des UH-72A Lakota. „Wir freuen uns, dass die US Army den Hubschraubervertrag mit uns verlängert hat. Wir haben eine gesunde langfristige Geschäftsbeziehung aufgebaut“, sagt McArtor. Seit September 2015 hat die Fertigungslinie 345 Lakotas ausgeliefert – pünktlich und im Budgetrahmen. Durch neue Akteure wie OneWeb ergeben sich zusätzliche Möglichkeiten, so McArtor. Das Startup-Unternehmen hat Airbus Defence and Space vor einigen Monaten mit der Fertigung von 900 Mikrosatelliten in den USA beauftragt. „Wir sind von dem Programm begeistert und helfen bei der Suche nach einem Standort.“ Diese Satelliten werden Teil des Ariane-Startsystems. Mittelfristig arbeitet das Unternehmen an der Ariane 6 und untersucht Möglichkeiten zur Reduzierung der Startkosten, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen. Dieses neue Vorhaben, das auch vom Innovationszentrums des Konzerns im Silicon Valley unterstützt wird (weitere Informationen siehe Seite 22), nimmt nun Gestalt an. „Die Airbus Group ist zuversichtlich, dass die amerikanische Mentalität – die Einstellung, das Gespür, die Kreativität, Risikobereitschaft und Offenheit der Menschen für neue Ideen – unsere Wettbewerbsfähigkeit erhöhen wird“, ist sich McArtor sicher. Carolina Martín Adalid VIER A320Endmontagelinien DEUTSCHLAND HAMBURG FRANKREICH TOULOUSE Das Werk für den UH-72A Lakota von Airbus Helicopters in Columbus, Mississippi Greg E. Mathieson Sr. / MAI CHINA Allan McArtor, Tom Enders und AirbusCEO Fabrice Brégier (v.l.n.r) feiern die Eröffnung des Werks in Mobile 16 Staaten 38 Standorte Stand: September 2015 Justin Hartley - Airwind; Inc S eit über zehn Jahren verfolgt Airbus die Strategie, Flugzeuge auf drei Kontinenten zu fertigen: In Europa, Asien und jetzt auch in Amerika. „Die ersten Schritte zum Aufbau eines Produktionsstandorts in den USA haben wir 2004 im Rahmen des Tankflugzeugprogramms für die US-Luftwaffe unternommen“, erinnert sich Allan McArtor, Chairman und CEO der Airbus Group Inc. Und Mobile erwies sich als ideale „industrielle Heimat“ für das Luft- und Raumfahrtunternehmen. „Hier gibt es jede Menge Land, einen Flughafen und einen Tiefwasserhafen. Zudem war der Bundesstaat Alabama sehr kooperativ, und wir haben uns in den Ort verliebt“, sagt McArtor. Rückblickend bot der Tanker-Wettbewerb – auch wenn Airbus den Auftrag nicht erhielt – die großartige Chance, eine Endmontagelinie in Mobile zu eröffnen und so die Produktionszahlen der A320Familie zu steigern. „Der Standort ist äußerst wichtig für das weitere Wachstum des weltweiten Geschäfts der Airbus Group“, erklärt McArtor und betont, dies koste keine Arbeitsplätze in Europa. „Für jede Stelle in Mobile schaffen wir zusätzlich zur Lieferkette vier Jobs an unseren europäischen Standorten“, sagt er. Und die A320-Produktion wird voraussichtlich ansteigen. Laut Konzernleitung soll die Fertigung von 42 Flugzeugen pro Monat – an den drei derzeitigen Standorten Tianjin, Hamburg und Toulouse – auf 50 Flugzeuge erhöht werden. „Die vier zusätzlichen, in Mobile pro Monat gebauten Flugzeuge sind für dieses Ziel sehr hilfreich“, erläutert McArtor. $16,5 Milliarden USA TIANJIN MOBILE Infographik: Beatriz Santacruz 11 INDUSTRIE 4.0 12 Tom Williams, Chairman des Industrial Board der Airbus Group bei einer Veranstaltung im Juni 2015 Einfache, sich wiederholende Tätigkeiten, wie zum Beispiel Bohren, werden in Zukunft immer stärker automatisiert werden INNOVATION Bengt Lange I n der Montagehalle heben zwei Mitarbeiter ihre Bohrer in die Höhe. Sie positionieren die 15 Kilogramm schweren Maschinen ganz ohne Anstrengung über ihren Köpfen. Denn ihre Exoskelett-Anzüge verschaffen ihnen zusätzliche Muskeln. Neben ihnen benutzen ihre Kollegen eine Bohrpistole, deren Sensoren automatisch die Drehzahl und Antriebskraft regeln. Das Werkzeug kann kommunizieren – es teilt den Arbeitern nicht nur mit, ob alles korrekt abläuft, sondern zeichnet alle Vorgänge auf und leitet die Informationen zur Auswertung an ein zentrales System weiter. Über den Monteuren läuft zudem eine automatisierte Bohrplattform am Rumpf des Flugzeugs entlang. Die Maschine kennt jedes Detail der Flugzeugkonstruktion und bewegt sich selbständig entlang des festgelegten Bohrwegs. In der Lackierkabine werden den Lackierern währenddessen über Laserprojektion Muster, Farben und Farbdicke angezeigt. Willkommen in der Fabrik der Zukunft! Allerdings befindet sie sich nicht wirklich in der Zukunft, sondern im Hier Wolfram Schroll / studioSchroll Intelligente Sensoren und Maschinen, die miteinander kommunizieren: Wir betreten eine neue Ära in der Luft- und Raumfahrtproduktion. Willkommen in der Fabrik der Zukunft 13 Mark Richards und Heute. Denn diese und viele andere Werkzeuge und Systeme werden derzeit an verschiedenen Standorten der Airbus Group getestet oder eingeführt. Schon bald werden sie an Produktionsstandorten auf der ganzen Welt zum Alltag gehören. Sie sind die ersten Vorboten einer großen Veränderung in der industriellen Fertigung. Dieser Umbruch der Fertigungsmethoden wird wahlweise als Fabrik der Zukunft, intelligente Fabrik oder Industrie 4.0 bezeichnet, also als vierte industrielle Revolution (siehe Infobox). Die Definition ist jedoch immer dieselbe: Die Fertigung wird digital – angetrieben vom Anstieg des Datenvolumens und der Rechenleistung, von fortschrittlicher Robotertechnik, dem 3D-Druck und Mensch-Maschine-Schnittstellen. Peter Marcotullio, SRI International 14 Partner erhalten ein Starterpaket mit Basisanforderungen, die für alle Werkzeuge gelten. So können neue Werkzeuge einfach in unser Ökosystem integriert werden, da sie grundsätzlich konform ausgelegt sind.“ Einer der Schlüsselaspekte der Industrie 4.0 ist das Erstellen, Analysieren und Austauschen von Informationen. „Wenn man etwas nicht messen kann, ist es sehr schwierig, den Prozess zu verbessern“, so Marcotullio. „Natürlich birgt ein erhöhter Datenfluss auch ein größeres Risiko für die Datensicherheit. Daher ist die Sicherheit von Anfang an zu berücksichtigen“, fügt er hinzu. Nutzt man die Daten jedoch sinnvoll und korrekt, ist die Effizienzsteigerung enorm. „Insbesondere werden sich die Durchlaufzeiten für den Entwurf und die Fertigung von Einzelteilen enorm verkürzen. Teile und Werkzeuge werden zunehmend ‚kommunikativer‘, sodass Lieferanten DER WEG ZUR 4.0 und Hersteller nahezu in Echtzeit zusammenarbeiten und durch kontinuierliche Anpassungen Verbesserungen erzielen können. Der interne Austausch ist ebenfalls ein wesentlicher Teil des Prozesses“, betont Williams. „Anstatt mehrere Divisionen mit der Lösung desselben Problems zu beschäftigen, konzentrieren wir uns darauf, Pionierarbeiten wie die Entwicklung von Prototypen und Testaktivitäten nur von einer Division oder sogar nur von einem Werk durchführen zu lassen. Sobald sich eine Technologie oder Methode bewährt hat, werden wir sie, wo nötig, konzernweit einsetzen.“ Der 3D-Faktor „Bereits im gesamten Unternehmen eingesetzt wird der auch als Additive Layer Manufacturing (ALM) bekannte 1.0 Industrie 1.0 bezieht sich auf den Beginn der industriellen Fertigung. Damals wurden mechanische Produktionssysteme mit Wasserund Dampfkraft betrieben 3.0 Elektronik und IT ermöglichten die dritte industrielle Revolution 2 . 0 Die zweite Revolution startete, als erstmals Elektrizität eingesetzt wurde 4. 0 Industrie 4.0 bezeichnet die Ära, in der Sensortechnologie und Mensch-Maschine-Kommunikation zum industriellen Fortschritt führen 3D-Druck“, sagt Daniel Lecuru, Executive Expert, Metallic Materials & Processes. „Und das zu Recht. Das Verfahren bietet viele Vorteile: Es reduziert Durchlaufzeit, Gewicht und Rohstoffabfälle, eliminiert Einmalkosten und ermöglicht, Teile herzustellen, die mit herkömmlichen Fertigungsmethoden nicht produziert werden könnten. Der 3D-Druck hat noch nicht die volle industrielle Reife erreicht, derzeit sind einige konventionellere Fertigungsmethoden noch kosteneffizienter. Es ist jedoch nur noch eine Frage der Zeit, bis sich das ändert. 3D-Druckteile werden bereits in einer Reihe von Produkten der Airbus Group eingesetzt. Dazu zählt ein Bracket an Bord des Satelliten Atlantic Bird 7, ein Lufteinlass des UAS Atlante sowie ein Serienteil des neuen H365-Getriebes. Außerdem wurden mehr als 300 Teile der A350 XWB im ALM-Verfahren gefertigt. „Zu den bei uns getesteten Teilen gehören ein spezielles Boosterteil für die Ariane 6 und eine Austrittsdüse für Hubschrauber, die die Lärmbelastung um 4dB reduzieren kann“, sagt Lecuru. „Dieses Teil lässt sich nur im ALM-Verfahren fertigen.“ Auf Wiedersehen Papier Bei all den beeindruckenden technologischen Entwicklungen und Neuzugängen in der Werkshalle darf man laut Williams nicht vergessen, dass die Industrie 4.0 auch erhebliche Auswirkungen auf die Arbeit am Schreibtisch haben wird. „Ein naheliegendes Beispiel ist die Verringerung des Papierverbrauchs. Die Konstruktion und Wartung von Flugzeugen erfordert einen hohen Dokumentationsaufwand. Doch je mehr Papier wir erzeugen, desto ineffizienter werden wir. Die Vermeidung dieses Aufwands durch stärkere Digitalisierung kommt dem gesamten Prozess zugute.“ Laut Dr. Regis Vincent, SRI-Kollege von Marcotullio, ist die Umsetzung der Industrie 4.0 in der gesamten Airbus Group aufgrund der Größe des Unternehmens und der Gebiete, auf denen es tätig ist, nicht einfach. „Der Bau von Flugzeugen oder Satelliten ist sehr komplex. Für Unternehmen wie die Airbus Group ist es wichtig, im kleinen Maßstab anzufangen und die Maßnahmen dann auszudehnen. Aber es gibt viele spannende Möglichkeiten: Eine verstärkte Interaktion zwischen Mensch und Roboter zeichnet sich ab, und dank künstlicher Intelligenz werden wir Robotern bestimmte Aufgaben beibringen können. Irgendwann werden sie in der Lage sein, Verbesserungsvorschläge für die Prozesse zu machen, an denen sie beteiligt sind.“ Als jemand, der jahrzehntelang in der Flugzeugproduktion gearbeitet hat, begeistert sich Tom Williams für die Möglichkeiten der Industrie 4.0, vertritt aber einen eher pragmatischen Standpunkt: „Die Auslieferung unserer Produkte ist mit hohem Aufwand, Kosten, Stress und Ärger verbunden. Das kann frustrierend sein. Jetzt haben wir endlich die Chance auf einen Prozess ohne Störungen.“ Geoff Poulton INNOVATION Bengt Lange Boosterteile aus dem 3D-Drucker für die Ariane 6 Werkzeuge wie die „Smart Glasses“ werden von A330-Technikern genutzt, um Daten mit einem ITSystem auszutauschen INDUSTRIE Die Fabrik der Zukunft birgt unglaubliche Möglichkeiten. Produktionszeiten und Kosten können gesenkt, neue Fertigungsprozesse und Produkte geschaffen werden. Einige Elemente der Industrie 4.0 sind bei der Herstellung von Verbrauchsgütern oder Kraftfahrzeugen bereits Standard. Die äußerst komplexe und stark am Einzelkunden orientierte Welt der Luft- und Raumfahrt ist noch nicht soweit. Dieser Bereich ist derzeit dabei, das tatsächliche Potenzial zu ermitteln. „Es lag sicher nicht am Mangel an Ideen, dass wir mit der Integration einiger dieser Technologien gezögert haben. Vielmehr war die Gewinnschwelle so hoch, dass wir eine Einführung nicht rechtfertigen konnten“, erklärt Tom Williams, Chief Operating Officer bei Airbus und Chairman des Industrial Strategy Board der Airbus Group. „In den letzten vier Jahren sind die Technologien anpassungsfähiger geworden und die Kosten extrem gesunken. Nun können wir sie in Bereichen unseres Geschäfts einsetzen, in denen das zuvor nicht möglich war.“ Laut Peter Marcotullio, Vice President Commercial R&D bei SRI International, kommen die wichtigsten Treiber für die Luft- und Raumfahrtfabrik der Zukunft aus anderen Branchen. Dazu zählt etwa der Mobilfunksektor mit kleinen, günstigen Sensoren, Analytik und Datenverarbeitung. „Diese Technologien können direkt in die Geräte und über die gesamte Produktionskette hinweg integriert werden – auf ganz systematische Weise. Auf diesen neuartigen Sensoren basieren innovative intelligente Werkzeuge wie etwa die Bohrpistole oder ein neuer derzeit von Airbus getesteter Drehmomentschlüssel, der mit Hilfe einer Geolokalisierungsfunktion automatisch das richtige Drehmoment ausübt, sobald der Bediener ihn positioniert. Als Basis für alle diese Werkzeuge dient eine Plattform mit bestimmten Gemeinsamkeiten. „Man muss sich das wie einen App Store vorstellen“, erklärt einer der Entwickler, Sébastien Boria von Airbus R&D Mechatronics Technology. „Auf dieser gemeinsamen Basis konnten wir mit externen Partnern in kürzester Zeit eine Reihe intelligenter Tools entwickeln. Die Gousse Herve Potenzial in Leistung umsetzen Regis Vincent, SRI International 15 Jürgen Dannenberg NEUES REZEPT FÜR KEROSIN Professor Thomas Brück of the Technical University of Munich 16 INNOVATION rde im Auf dem Ludwig Bölkow Campus wu et. In dem Oktober das „Algentechnikum“ eröffn Group us Technologiezentrum, das von der Airb Gewinnung finanziert wird, dreht sich alles um die von Biokerosin aus Algen 17 Jürgen Dannenberg Das Algentechnikum verfügt über einen Forschungsbereich von 1.500 Quadratmetern und zwei unabhängige Labore für Klimasimulationen. Hier suchen die Forscher nach der idealen Menge an LEDLicht und Kohlenstoffdioxid für eine maximale Ausbeute an hocheffektiven Algen. VON DER ALGE ZU BIOKEROSIN Algen als Waffe im Kampf gegen ein weltweites Energieproblem Biothermische Konvertierung 6% CO2 Extremophile Mikroalgen Luftfahrtindustrie H2 Biogas C Restbiomasse Katalytisches Metall H BIOKEROSIN Algenöl 1 18 ALGENART Die Herstellung von Biokerosin erfordert extremophile Mikroalgen: Obwohl sie mit bloßem Auge einfach wie grüner Schwimmschlamm aussehen, bestehen sie aus mikroskopisch kleinen Organismen, die Photosynthese betreiben und energiehaltiges Öl herstellen können. 2 MASSENZÜCHTUNG Die Algen werden in Wasser mit einem Salzgehalt von 6 Prozent (doppelt so viel wie in Meereswasser) gezüchtet, dabei wird Kohlenstoffdioxid zugeführt, die Sonneneinstrahlung wird durch LED-Licht ersetzt. 3 ÖLEXTRAKTION Das entstandene Öl und die Restbiomasse werden aus der Alge entfernt. Die Biomasse wird aber nicht entsorgt, da sie im nächsten Schritt bei der Herstellung des Biokerosins hilfreich ist. 100 % Thermochemische Konvertierung 4 TRANSFORMATION Mithilfe eines innovativen thermochemischen Prozesses auf Grundlage der thermokatalytischen Konvertierung wird das Öl in Biokerosin verwandelt. Das Endprodukt entspricht chemisch dem heutigen Kerosin und ist zu 100 Prozent erneuerbar. Quelle: Airbus Group 5 CO2 MEHR NACHHALTIGKEIT IN DER LUFTFAHRT Mit Biokerosin aus Algen kann die CO2-Emission weltweit gesenkt werden. Infographik: Beatriz Santacruz ist eine Riesenherausforderung. Das ist in diesem Umfang neu“, sagt Oliver Arnold, Geschäftsführer von FutureLED. Die hochmoderne LED-Technologie des Unternehmens liefert Licht, das seinem natürlichen Pendant in Wellenlänge und Intensität fast gleichkommt. Forscher stellen zudem die Feuchtigkeit und Temperatur in verschiedenen Klimata nach und wollen so feststellen, welche Algenart und Verfahren für welchen Ort am besten passen. „Wir haben erstmals einen dynamischen Prozess entwickelt, der auf Basis echter Daten die Intensität natürlichen Lichts bei Bewölkung simuliert“, erklärt Arnold. Die meisten der eingesetzten Arten sind Mikroalgen aus extremen Ökosystemen wie den hypersalinen Seen in Australien. Diese Algen werden mithilfe von Kohlenstoffdioxid und den Leuchtdioden von FutureLED in den Laboren des Algentechnikums auf dem Ludwig Bölkow Campus gezüchtet. Den geernteten Algen wird Öl entzogen, das anschließend durch einen innovativen thermochemischen Prozess – an dem auch Clariant, ein weltweit tätiger Chemiekonzern aus der Schweiz, beteiligt ist – in Biokerosin verwandelt wird. „Das Endprodukt entspricht chemisch dem heutigen Kerosin, das aus Erdöl hergestellt wird, und kann deshalb für den Antrieb von Flugzeugen verwendet werden. Wir glauben, dass durch die Einführung von Biokerosin die aktuellen CO2-Emissionen in der Luftfahrt um 30 bis 40 Prozent reduziert werden könnten“, sagt Brück. „Die Projekte am Algentechnikum sind nicht nur deshalb so spannend, weil sie so innovativ sind. Der Bau der Einrichtungen führte außerdem die verschiedenen Parteien mit ihren speziellen Fertigkeiten und Kenntnissen zusammen, und das ist an sich bereits ein absolutes Novum“, erklärt Alexander Mager, Geschäftsführer der Ludwig Bölkow Campus GmbH. „Dass ein Konzern wie die Airbus Group, ein mittelgroßer LEDHersteller und Forscher einer Universität zusammenarbeiten, ist auf den ersten Blick eine ungewöhnliche Kombination. Da aber jeder von uns auf ein sehr spezifisches Gebiet spezialisiert ist, liefern wir die verschiedenen Kompetenzen, die Oben: Das Algentechnikum kurz vor Sonnenaufgang Unten (v.l.n.r.): Professor Klaus Drechsler und Alexander Mager für die Bewältigung dieser hochkomplexen Aufgabe nötig sind. Heutzutage sind solche Kooperationen nicht mehr ungewöhnlich, sondern auf dem Ludwig Bölkow Campus vielmehr eine gängige Strategie für technologische Fortschritte“, erläutert Brück. Auf dem Campus selbst geht es zu wie beim Turmbau zu Babel, und das Team in Ottobrunn mit aktuell 150 Mitarbeitern aus zwölf Ländern bekommt laufend Verstärkung. Neben AlgenFlugKraft beherbergt der Campus sechs weitere Projekte, welche die Zukunft der Luft- und Raumfahrtindustrie prägen sollen: PowerLab für die Entwicklung von Elektromotoren; EUROPAS zu unbemannten Flugsystemen für zivile Sicherheit; StraVARIA mit Pseudosatelliten für den Einsatz in der Stratosphäre; KonRAT zur Entwicklung von Raketentriebwerkkomponenten für Weltraumtransporter; Air Traffic Resilience im Bereich Flugsicherheit; und Tessi.0 zu Systemen für Elektroflugzeuge. „Mit unseren einzigartigen Einrichtungen wie dem Algentechnikum ziehen wir hochqualifizierte Forscher aus der ganzen Welt an. Wir empfangen Gäste aus aller Herren Länder, die von unserem Modell lernen und in ihrer Heimat ähnliche Forschungsstandorte aufbauen möchten“, erklärt Professor Klaus Drechsler, Leiter des Lehrstuhls für Carbon Composites an der TU München und Interessenvertreter der Forschergemeinde auf dem Ludwig Bölkow Campus. Und je größer das Expertenteam, desto mehr Innovationen entstehen. Manuel Ansede Weitere Informationen zum Ludwig Bölkow Campus finden Sie auf www.lb-campus.com INNOVATION D fruchtbaren Boden noch Pestizide und bringen pro Hektar und Jahr einen zehnmal höheren Ertrag. Das Epizentrum dieser grünen Revolution liegt südöstlich von München auf dem Ludwig Bölkow Campus in Ottobrunn: Hier wurde am 13. Oktober das Algentechnikum offiziell eröffnet, dessen Budget von über zehn Millionen Euro von der Airbus Group und der Bayerischen Regierung stammt. „Dieses Zentrum ist weltweit einzigartig. Wir haben zwei unabhängige Labore, in denen wir parallel verschiedene Klimata simulieren können“, erklärt Brück. „Denn wir müssen sicherstellen, dass unsere Technologien auch bei einem Biokerosinflug zwischen Kalifornien und Frankfurt – unter den jeweils unterschiedlichen klimatischen Bedingungen – funktionieren.“ Auch der deutsche Leuchtdioden-Hersteller FutureLED nimmt an dem Projekt teil. „Natürliches Licht realistisch zu simulieren, ie Zukunft der Luftfahrt ist grün“, erklärt Professor Thomas Brück, Leiter des Fachgebiets Industrielle Biokatalyse an der Technischen Universität (TU) München. Dieser Satz ist keine eine bloße Prophezeiung, sondern spiegelt Tatsachen wider. „Das EU-Rahmenprogramm Horizon 2020 schreibt vor, dass Flugzeugtreibstoff bis 2020 zu 20 Prozent aus erneuerbaren Energieträgern stammen und in dem Land produziert werden muss, wo das Flugzeug startet. Wir müssen Technologien auf Grundlage erneuerbarer Energieformen verbessern und sie an sehr unterschiedliche Klimata anpassen“, sagt er. Brück ist eine der treibenden Kräfte hinter dem Projekt „AlgenFlugKraft“, das die Luftfahrtbranche revolutionieren soll. Ziel ist es, Biokerosin aus Algen herzustellen: Diese wachsen wesentlich schneller als Sojabohnen oder Mais, stehen nicht in Konkurrenz zur Nahrungsmittelproduktion, brauchen weder 19 Verbrauch und höhere Flugleistungen. Auch Marius Bebesel ist besonders stolz auf diese einfachen, aber raffinierten Upgrades. „Durch minimale Veränderungen am Design haben wir große Effekte erzielt, die weder zusätzliches Gewicht noch Extrakosten für den Kunden verursachen“, sagt er. Nur das Beste Charles Abarr Der Bluecopter basiert auf einer leichten bis mittelschweren zweimotorigen Maschine und ist ein Technologieträger. Das heißt: Der Hubschrauber wird so nie produziert werden. Der Demonstrator ist ein Mix aus bewährten Hubschrauberkomponenten und neuen Lösungen. Mit ihm testen die Entwickler neue Technologien wie einen weiterentwickelten Fenestron®-Heckrotor, verbesserte Rotor- und Zellendesigns sowie ein intelligentes Triebwerksleistungsmanagement. „Wir haben aus den vielversprechendsten Elementen ein Paket zusammengeschnürt – und ich glaube, wir haben die perfekte Konfiguration gewählt“, erklärt Marius Bebesel, Leiter des Forschungs- und Innovationsprogramms für den Bluecopter. Tomasz Krysinski sieht das genauso. Der Head of Research and Innovation bei Airbus Helicopters erinnert sich noch genau an den Erstflug. „Als ich den Bluecopter zum ersten Mal fliegen sah, dachte ich: Das ist es, das ist die Zukunft“, sagt er. Das Besondere an dem Hubschrauber sei seine Einfachheit. „Wir haben simple Lösungen entwickelt, die den Kunden einen enormen Mehrwert bringen.“ Verkleidete Kufen und Rotorkopf sorgen zum Beispiel für weniger Widerstand und damit geringeren Einfach gut Marius Bebesel Die einfachen Lösungen seien aber oft am schwierigsten zu erkennen, meint Krysinski. Genau an diesem Punkt sei Clean Sky ins Spiel gekommen. Das Clean-SkyKonsortium besteht aus 86 Industrie- und Forschungspartnern, die es sich zum Ziel gemacht haben, den CO2-Ausstoß um 50 Prozent zu reduzieren, den NOxAusstoß um 80 Prozent zu senken und Tomasz Krysinski den Lärm in der Luftfahrt zu halbieren. Aus diesem großen Wissenspool konnte das Team von Airbus Helicopters bei der Entwicklungsarbeit schöpfen. Das Ergebnis: Clean Sky hat viele Technologiebausteine für die Verbesserung der Aerodynamik geliefert. „Eine großartige Chance“, nennt Krysinski die Zusammenarbeit – und diese Chance haben die Entwickler bei Airbus Helicopters genutzt. Das kann man sehen – und hören. Beata Cece Lorette-photographe und das deutsche Forschungsprogramm LuFo IV das Projekt mit Technologiebausteinen. *Ein Skunk-Works-Team besteht aus einer spezialisierten Entwicklergruppe, die autark und mit minimalem Kontakt zum Rest des Unternehmens arbeitet. Häufig wird ihre Arbeit geheim gehalten, bis konkrete Ergebnisse vorliegen. 20 A uf den ersten Blick unterscheidet sich der Bluecopter kaum von anderen Hubschraubermodellen von Airbus Helicopters. Erst wenn der Drehflügler sich nähert, wird deutlich: Er ist überraschend leise. Sparsamer, effizienter, leiser – das waren die Ziele, die sich die Entwickler von Airbus Helicopters gesteckt hatten. Hinter all diese Punkte können sie nun ein Häkchen setzen. Ihnen ist es gelungen, den Treibstoffverbrauch um 40 Prozent zu reduzieren, den Geräuschpegel um rund zehn Dezibel unter die gängigen Grenzwerte zu bringen und den CO2Ausstoß zu senken. Gleichzeitig konnten der Komfort für die Passagiere und die maximale Nutzlast gesteigert werden. Drei Jahre Arbeit stecken in der Maschine. Die kurze Entwicklungszeit war möglich, weil das Projekt nach der Skunk-Works*-Methode entwickelt und größtenteils unternehmensintern finanziert wurde. Außerdem unterstützten die europäischen Gemeinschaftsinitiative Clean Sky DIE AIRBUS GROUP IST MIT FOLGENDEN PROJEKTEN AM CLEAN-SKY-PROGRAMM BETEILIGT: BLADE: Dieser Laminarflügel verspricht mehr Effizienz und geringeren Treibstoffverbrauch für kommerzielle Flugzeuge. Die Tests starten 2016. Open Rotor Engine: Das Antriebskonzept für kommerzielle Flugzeuge soll Treibstoffverbrauch und CO2-Emissionen um 35 Prozent senken – verglichen mit einem Flugzeug aus dem Jahr 2000. Regional Aircraft Cockpit: Das Cockpit aus Verbundwerkstoffen wird gerade von Airbus Defence and Space in Spanien getestet. High-Compression Engine: Der Dieselmotor für leichte Flugzeuge soll die CO2-Emissionen um 35 Prozent senken. Die Flugtests finden im Laufe dieses Jahres statt. INNOVATION Im Juli 2015 präsentierte Airbus Helicopters den Bluecopter Demonstrator. Dabei fehlte etwas: der Lärm 21 roup r G s u b r Ai it de e i m d i t k a s aten h Dombrow nszentrums n o M Tim atio chs Vor se menko und iness-Innov haft im re e us sc Paul E ng eines B pital-Gesell en steht ein a tu id Einrich er Venture-C gt. Den Be sprechen w ie tra in und e alley beauf r. Im Intervie lären, wie s V o rk Silicon nde Zeit bev läne und e ilson P aige W e P n g n e e o iew v aufr e groß n wollen r Interv h i r e sie üb folg messe r ihren E DIE N R O H EIN ER JÄG Paul Eremenko Tim Dombrowski 22 Tim Dombrowski sieht seine neue Rolle als CEO von Airbus Ventures als einmalige Chance, seine Leidenschaft für die Luft- und Raumfahrt mit der für die Startup-Arbeit zu verbinden. Vor seinem Einstieg in den Konzern war er in führenden Positionen bei Andreessen Horowitz, Hewlett Packard und Opsware Inc. tätig. Er verfügt über umfangreiche Erfahrungen in den Bereichen Venture Capital und Geschäftsentwicklung. Zudem entwickelte er während seiner Tätigkeit bei PTC, Goodrich und UTC Sikorsky ein Faible für die Luftfahrt, Raumfahrt und Verteidigung. Derzeit verfügt sein Fonds über anfängliche Mittel in Höhe von 150 Millionen US-Dollar für die Finanzierung vielversprechender weltweiter Geschäftsideen mit Bezug zu den Interessengebieten des Konzerns. INNOVATION STECKBRIEF Paul Eremenko war Director of Engineering der Abteilung Advanced Technology and Projects bei Google. Dort betreute er das Project Ara, bei dem es um die Entwicklung einer offenen, modularen SmartphonePlattform ging. Davor war er Leiter der Abteilung für Systeme bei DARPA, der Organisation für HightechProjekte des Pentagon, und in dieser Funktion zuständig für Testflugzeuge, Drohnen, Satelliten, Trägerraketen und Robotik. Außerdem arbeitete er bei einem Drohnen-Startup als Flugzeug-Entwicklungsingenieur und bei Motorola. Als CEO von A3 will er die Innovationspipeline kontinuierlich mit bahnbrechenden („disruptiven“) Projekten füllen, die den erfolgreichen Sprung in die Divisionen schaffen sollen. CEO von Airbus Ventures, dem Venture-Capital-Fonds des Konzerns STECKBRIEF CEO von A3, dem neuen BusinessInnovationszentrum der Airbus Group 23 Was macht das Silicon Valley so einzigartig? Das Tempo ist ein anderes und es herrscht enorme Konkurrenz. Bei der Produktentwicklung wird in Monaten gerechnet, nicht in Jahren. Wir wollen prüfen, ob dieses Tempo auch auf unsere Produkte und Technologien anwendbar ist. Das Silicon Valley hat eine Reihe der besten und klügsten Nachwuchskräfte aus der ganzen Welt angelockt. Man findet dort eine hohe Konzentration an Engineering-Talenten, die sich traditionell auf Hard- und Software, Computer und Elektronik spezialisieren. Neuerdings hat sich der Talentpool verbreitert und schließt auch den Bereich Luft- und Raumfahrt ein: Dieses intellektuelle Kapital möchten wir für die Airbus Group nutzen. Ist das Silicon Valley die einzige Innovationsadresse? Es ist schon seit einiger Zeit das erfolgreichste InnovationsCluster der Welt, jedoch keinesfalls der einzige Ort, an dem Innovation stattfindet. Wir müssen ebenso die europäischen Zentren sowie Tel Aviv und Shanghai im Auge behalten und auch dort Nachwuchskräfte finden. Welche Art von Projekten erwartet uns im Portfolio von A3? Wir werden permanent an fünf bis zehn Projekten arbeiten und die Entwicklung neuer Produkte untersuchen. Dazu gehören kommerzielle autonome oder HochgeschwindigkeitsFahrzeuge sowie disruptive Geschäftsmodelle – was spricht gegen die Entwicklung einer App, die nach dem Vorbild von Wie sieht ein typisches Projekt aus? Sobald wir einen für uns interessanten Bereich ausgemacht haben, versuchen wir, die weltweit beste Kraft auf diesem Gebiet für die Projektleitung zu gewinnen. Unser Erfolg hängt wesentlich von unserer Fähigkeit ab, Startup-Projekte mit UnicornPotenzial innerhalb oder außerhalb unseres Unternehmens zu identifizieren (Anm. d. Red: Unicorns, auf Deutsch Einhörner, nennt man Startup-Unternehmen in neu geschaffenen Geschäftskategorien, deren Wert vor dem Börsengang sprunghaft ansteigt). Der Projektleiter ist alles im einem: Chefingenieur, Projektmanager, Guru und Minigeschäftsführer. Er erstellt einen Projektplan, rekrutiert ein kleines internes Team und baut ein Partner-Ökosystem aus Startups, Wissenschaft, Großunternehmen sowie Zulieferern auf. Das ist vergleichbar mit der Filmindustrie: Ein Studio engagiert einen Regisseur und einen Produzenten, die dann die geeigneten Stars und eine Armada von Lieferanten einstellen, mit deren Hilfe sie den Film produzieren. Nach ein paar Jahren ziehen alle wieder weiter. In ähnlicher Weise wollen wir die besten Mitarbeiter und Partner gewinnen und davon überzeugen, für eine bestimmte Zeit an einem besonders spannenden und ehrgeizigen Projekt zu arbeiten. Der Zeitrahmen ist projektabhängig, eine allgemeingültige Dauer gibt es nicht. Was ist das oberste Ziel von A3? Wir wollen Denkweisen durchbrechen, bei uns, aber auch bei unseren Wettbewerbern, und dadurch die Zukunft der Luftfahrt mitgestalten. Außerdem wollen wir zusammen mit Airbus Ventures die ersten sein, an deren Tür ein Luft- und Raumfahrtunternehmer oder Innovator – einfach jeder, der eine gute Idee hat – anklopft, wenn er technische, geschäftliche oder finanzielle Unterstützung benötigt. Hier gibt es derzeit noch keine gängige erste Adresse. Weshalb sind Sie zur Airbus Group gekommen? Ich war schon immer ein Luft-und Raumfahrtfreak – meinen Pilotenschein hatte ich schon vor dem Führerschein! Die Geschichte von Airbus als „Störenfried“ in der Industrie ist faszinierend: Das Unternehmen hat im Grunde Lockheed und McDonnell Douglas aus dem kommerziellen Flugzeuggeschäft gedrängt und dann ungeachtet der weitverbreiteten Skepsis die Fly-by-Wire-Steuerung eingeführt. Das ist noch gar nicht so lange her. Ich denke, wenn sich ein Großunternehmen erfolgreich selbst neu erfinden wird, dann die Airbus Group. Was bereitet Ihnen schlaflose Nächte? Eduardo DominguezPuerta, A3 Deputy CEO, und CEO Paul Eremenko 24 Die Umstellung. Ich bin überzeugt, dass wir im Silicon Valley coole Sachen machen können. Die echte Herausforderung besteht darin, engen Kontakt zu den Divisionen zu halten, ihre Unterstützung zu bekommen und sicherzustellen, dass wir deutliche Auswirkungen auf das Kerngeschäft erzielen. Weitere Informationen über A3 auf airbus-sv.com Welche Bedeutung hat Airbus Ventures für den Konzern? Wir betreten die Bühne mit einem neuen Instrument zur frühzeitigen Investition in neue Technologien. Wagnisfinanzierung heißt, sich mit Kapital an einem Unternehmen zu beteiligen, es kennenzulernen, sein Wachstum zu fördern, um letztendlich beim Ausstieg Gewinne zu erzielen. Unser Ziel ist es, strategische Investitionen zu tätigen, die die Produkte und Services der Airbus Group bereichern und zu einem gewissen Grad erweitern und zu Vorteilen führen, die wiederum dem Unternehmen zugutekommen. Thomas D’Halluin, Airbus Ventures Operations Director, und CEO Tim Dombrowski Wie viele Investitionen werden Sie pro Jahr tätigen? Jährlich sind etwa 20 bis 30 auf Gewinn ausgerichtete Investitionen geplant. Als Teil dieses Prozesses werde ich Tausende Unternehmen über eine Filtermethode gemäß unseren Prioritäten bewerten; die Ablehnungsquote wird bei 99 Prozent liegen. Doch unser Auftrag besteht nicht nur in Investitionen, wir informieren den Konzern auch über alles, was wir hier mitbekommen. Einige Technologien könnten unmittelbar im Unternehmen Anwendung finden, andere lassen sich vielleicht nebenbei in Pilotprojekten testen; wir stellen so zumindest sicher, dass die richtigen Leute etwas darüber lesen und Ideenimpulse bekommen. In welchen Bereichen möchten Sie investieren? Unsere Aktivitäten werden vier Hauptbereiche umfassen. Systeme für den Betrieb sowie die Überwachung, Sicherung und Leistungsverbesserung von kommerziellen und militärischen Flugzeugen, Hubschraubern, Trägerraketen und anderen Plattformen. Ein weiterer Bereich betrifft Luftfahrzeuge an sich: alles, was deren Auslegung, Service und Support oder Material angeht. Außerdem unbemannte Plattformen, Raumfahrt- und Satellitensysteme und zuletzt bereichsübergreifende Konzepte: Datenerfassungssensoren, Datenanalyse, Telekommunikationsnetze, Cybersecurity und Sicherheit. Welches Verhältnis von Startups aus dem Silicon Valley und dem Rest der Welt streben Sie bei Ihren Kooperationen an? Wir wollen weltweit aktiv werden. Schätzungsweise wird ein Drittel der Startups aus den USA, ein Drittel aus Europa und ein Drittel aus der übrigen Welt kommen. Die besten Investitionschancen finden sich oft in Regionen, die für unser Netzwerk und unsere Top-Investoren interessant sind. Ich stelle Mitarbeiter mit internationaler Erfahrung ein, um unsere Scouting-Aktivitäten und unser Netzwerk weltumspannend aufzustellen. Wie arbeiten Sie mit A3 zusammen? Ich freue ich mich sehr, dass uns die hervorragenden Technologen und Ingenieure von A3 mit ihren Einschätzungen zur Seite stehen. Denn eine Technologie mag zwar großartig klingen, aber ist sie auch technisch machbar? Ich wiederum könnte ein von mir abgelehntes Unternehmen an A3 weiterreichen, das sich zum Test eines A3-Projekts eignet. Und A3 wird mich über Technologien mit dem Potenzial für ein Unternehmen informieren. Ich kann diese bewerten und gegebenenfalls investieren. Wie prüfen Sie Investitionskandidaten? Wir betrachten den insgesamt verfügbaren Markt, um die Wachstums- und Skalierungsfähigkeit eines Unternehmens bis zu einem lohnenden Exit einschätzen zu können. Wir verschaffen uns Einblick in Produkte, Mitarbeiter und die Bewertung des Unternehmens sowie über die von uns erzielbare Kapitalbeteiligung. Drei Punkte sind für uns von Interesse: Erstens: Investieren wir in wirklich innovative Projekte, die unserem Geschäft nutzen? Zweitens: Handelt es sich um Unicorns? In ein Unicorn einzusteigen ist schwierig, aber noch schwieriger ist es, eines aufzuspüren. Drittens: In der Wagniskapitalbranche sind Unternehmen ständig auf der Suche nach Unicorns und lehnen Geschäftsabschlüsse mit kleineren Unternehmen ab, weil diese offenbar Teil eines größeren Systems sind und ein Börsengang unwahrscheinlich ist. Meine Perspektive hat sich mit dem Einstieg bei Airbus geändert, da wir ständig mit dieser Art von Unternehmen zu tun haben. Jetzt sehe ich darin ein interessantes Basisgeschäft mit durchaus angemessenen Renditen. Wodurch zeigt sich für Sie, dass Airbus Ventures seine Aufgaben erfüllt? Wenn das, was wir finden, für den Konzern von strategischem Wert ist. Wir wollen sicherstellen, dass dieser Innovationsstrom ins Geschäft zurückfließt und sich lohnt. Wir sind in diesem Geschäft, um Investitionen zu tätigen und Gewinne zu erzielen. „Wir sind begeistert, Tim und Paul bei der Airbus Group zu begrüßen. Wir engagieren uns für diese Initativen, weil sie zentrale Bestandteile unserer globalen Unternehmenstransformation sind“ Tom Enders, CEO der Airbus Group INNOVATION Wir wollen eingefahrene Bahnen durchbrechen, insbesondere unsere eigenen. Das ist schwierig, insbesondere wenn das Kerngeschäft so gut läuft wie bei der Airbus Group. Wir möchten deshalb unsere hervorragende Position im Silicon Valley und die Möglichkeiten dort nutzen. Unsere Aufgabe bei A3 ist es, quer zu den Roadmaps des Unternehmens zu denken: Was darin bereits aufgeführt ist, sollten wir links liegen lassen. Denn wir suchen Ansätze, die das Unternehmen nicht in Erwägung zieht, nicht verfolgt oder nicht für realisierbar hält. Und wir prüfen, ob diese Ansätze umsetzbar sind. Dies könnte unsere Branche von Grund auf verändern. Uber in verkehrsreichen Städten Hubschraubertaxis? Mit fortschrittlichen Design-Tools und Fertigungsprozessen könnten wir Kosten sowie Entwicklungs- und Fertigungszeitpläne für aktuelle oder künftige Flugzeuge und Hubschrauber signifikant verändern und uns so einen Wettbewerbsvorsprung verschaffen. Es könnte sich deshalb lohnen, Design-Tools, die digitale Fertigung und eine engere Verzahnung beider Elemente neu zu untersuchen. INTERVIEW MIT TIM DOMBROWSKI INTERVIEW MIT PAUL EREMENKO Worin unterscheidet sich A3 von anderen Innovationsinitiativen unseres Unternehmens? 25 SERVICES BY AIRBUS AUF SIE IST VERLASS Sc h n lu 26 Kunde un g ra de rt Wa Services für Engineering und Wartung Support Flight-Hourund LRUServices Services für Material und Lieferkette Maschinen konkurrenzfähiger machen, damit sie sich auf ihre Passagiere konzentrieren können.“ Die Umsetzung Jeder Mitarbeiter von Services by Airbus, auch bei Tochterunternehmen, ist nun Teil einer einheitlichen Organisation mit 2.500 Mitarbeitern, die zum Bereich Customer Services unter Leitung von Didier Lux gehört. Das Serviceangebot umfasst Flugbetrieb, e-solutions, Materialbeschaffung und Lieferkette, Flugzeugverfügbarkeit, Aufrüstungen und Schulungen. „Fluggesellschaften wollen sich nicht in der Organisationsstruktur verlieren, sondern einfach und effektiv kommunizieren“, betont Martinez. „Durch einen einheitlichen Bereich machen wir unsere Kommunikation schlanker und können Kunden Komplettlösungen anbieten. Außerdem arbeiten wir nun enger mit den Programmen zusammen. Das ist wichtig für alles, was wir tun, da sie viel zu unserem Know-how beisteuern – wir rücken also enger zusammen.“ Wachstumsbereiche Zwar werden alle Möglichkeiten untersucht, aber das größte Potenzial sieht Martinez bei der Flugzeugverfügbarkeit, denn Flugstundenpakete und Materialservices werden künftig immer beliebter sein. Auch die Aufrüstung von Kabine, Struktur und Systemen, bei der Services by Airbus mit seinem Know-how Mehrwerte schaffen kann, dürfte an Bedeutung gewinnen. „Wir sehen zudem Wachstumschancen bei Flugbetrieb und Schulungen“, so Martinez. Auch Übernahmen und Partnerschaften können dabei helfen, schneller voranzukommen und Kunden revolutionäre Lösungen anzubieten. „Wir prüfen zurzeit einige Laurent Martinez, Head of ‘Services bei Airbus MAKING IT FLY A irbus leistet bereits Support für 8.500 Maschinen. Und bis 2020 ist eine Steigerung von 35 Prozent geplant. Zum Bereich Support gehören alle technischen Komponenten, Schulungen und Kompetenzen, die für den sicheren Flugbetrieb erforderlich sind und die nur ein Flugzeughersteller bereitstellen kann. Für Services hingegen gibt es zahlreiche kompetente Anbieter. Die von Laurent Martinez geleitete Business Unit „Services by Airbus“ will die engen Partnerschaften mit Flugzeugbetreibern nutzen und Service-Komplettpakete für den ganzen Produktlebenszyklus bereitstellen – in einer Qualität und einem Umfang, die dem Kunden einen echten Vorteil verschaffen, den sie nur beim Hersteller erhalten. Airbus ist ein sehr konkurrenzfähiger Hersteller und leistet seit 40 Jahren Support für rund 400 Betreiber, bedient jedoch nur zwei Prozent des Servicemarkts. „Dieser Sektor ist hart umkämpft“, erklärt Martinez. „Aber wir haben alles, um es mit der etablierten Konkurrenz aufzunehmen – vor allem unsere Erfahrung, durch die wir schließlich zu einem führenden Flugzeughersteller wurden. Denn kampflos hat uns keiner Marktanteile überlassen!“ Einige traditionsreiche Fluggesellschaften haben für Services ihre eigenen Tochterunternehmen, die in diesem Bereich mit Airbus konkurrieren, viele neue oder expandierende Betreiber in Wachstumsregionen wie Lateinamerika, China, Indien und anderen asiatischen Ländern jedoch nicht. „Komplette Servicepakete werden künftig besonders für Fluggesellschaften attraktiv, die sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren, ihre breitere Infrastruktur jedoch nicht ausbauen wollen“, ergänzt Martinez. „Wir kennen unsere Flugzeuge am besten. Unsere Kunden wollen umfassende Services, um ihre Flotten instandzuhalten, aufzurüsten und zu betreiben sowie ihre Crews optimal zu schulen. Die Betreiber wollen, dass wir ihre UpgradeServices Be t g g Up Im Servicebereich für Zivilflugzeuge werden weltweit jährlich 100 Milliarden US-Dollar umgesetzt – etwa so viel wie mit dem Verkauf von neuen Flugzeugen. Da Betreiber ihre Flotten effizienter machen und bestmöglich nutzen wollen, kann Airbus wettbewerbsfähiger werden und trotz hohen Konkurrenzdrucks stark expandieren FlugbetriebServices b rie u TrainingServices es by Airb rvic us e S 27 Flug- und Wartungstraining von Airbus Hamburg Toulouse Miami Dubai Beijing Seoul Neu-Delhi Bangalore Singapur Jakarta Zentren für Flugtraining Zentren für Wartungstraining Partnerschaften, die bahnbrechend sein könnten, und freuen uns, zum Jahresende Spannendes berichten zu können“, sagt Martinez. Big Data im echten Leben Digitalisierung und digitale Flugzeuge eröffnen dem Servicegeschäft neue Chancen. „Durch die exponentielle Zunahme der Datenmengen werden Services zum Nährboden für Innovationen“, erklärt Martinez. „Neuentwicklungen schnellstmöglich auf den Markt zu bringen, ist fast so wichtig wie die Entwicklungen selbst.“ Philippe Gourdon, Head of Engineering and Maintenance Services bei Airbus, ist fest entschlossen, die starke Zunahme an Parametern auszunutzen. Ihre Zahl steigt mit jeder neuen Flugzeuggeneration und bei jedem Flugzyklus: Bei der A330 sind es 30.000, bei der A380 250.000 und bei der neuen A350-900 sogar 400.000. Gourdon geht davon aus, dass nächstes Jahr drei auf Big Data basierende Produkte bereitstehen werden. „Wir arbeiten an einer e-solution namens ‚Airman Expert‘, die das Flugzeug im Betrieb überwacht, Systeme ausliest und dem Betreiber unsere Schlussfolgerungen mitteilt, damit er noch vor der Landung an einer Lösung arbeiten kann“, erläutert Gourdon. Das Produkt soll durch schnellere Problemlösungen Verspätungen vermeiden helfen und Ende 2015 für die A380 bereitstehen, die A350 folgt kurz danach. Das Team arbeitet zudem an Predictive Risk Management (PRM), mit dem Daten untersucht und geringste Anzeichen für drohende Ausrüstungsausfälle aufgespürt werden. „Bei solchen Warnzeichen informieren wir den Kunden“, so Gourdon. „Über das Risikomanagement entscheidet er dann selbst.“ Mit diesem Service vermeidet der Kunde Überraschungen Laurent Martinez und kann seine Flugpläne mit weniger Unterbrechungen einhalten. Delta Airlines testet aktuell eine PRM-Betaversion. Eine weitere Initiative, Advanced Prognostics Capabilities, steht derzeit bei EasyJet auf dem Prüfstand. Dabei werden die Daten der Fluggesellschaft und von Airbus gebündelt, sodass das PRM-Konzept noch genauere Prognosen liefert und damit die nächste „Wir prüfen zurzeit einige Partnerschaften, die bahnbrechend sein könnten.“ Stufe erreicht. „Jeder kann Daten sammeln und Prognosen anstellen“, erklärt Gourdon. „Aber Datenqualität und kompetente Analysten machen den Unterschied. Als Flugzeughersteller verfügen wir über mehr Daten als unsere Mitbewerber. Zudem können wir im Konstruktionsbüro direkt auf die Maschinenkonfiguration zugreifen und dem Kunden so einen besseren Service bieten.“ Reibungslose Abläufe Bei den Kunden bereits angekommen ist „Flight Hour Services“ (FHS). Das Programm unter der Leitung von Pierre Reville soll die Flottenwartung so komfortabel machen wie ein Servicevertrag beim Neuwagenkauf bei einem Vertragshändler. Fluggesellschaften können das Modul Components auswählen, das mit exklusiver Vor-Ort-Verfügbarkeit alle primären LRU-Ersatzteile (Line-Replaceable Unit) bereitstellt und einen fortschrittlichen Reparaturservice umfasst. Eine weitere Option ist das Tailored Support Package (TSP), das neben dem FHS-Modul Components unter anderem Services für Engineering und Strukturwartung enthält. Diese Komplettlösung verhindert technische, logistische und wartungsbezogene Verzögerungen und gewährleistet so höchste Flugzeugverfügbarkeit. Airbus hatte bereits FHS-Verträge für die A320, A330 und A380 verkauft, als Vietnam Airlines kürzlich als erster Kunde für die A350 XWB ein Zwölfjahrespaket für seine neue Langstreckenflotte aus 14 A350-900 orderte. „Die Flight Hour Services erleichtern uns die Inbetriebnahme unserer A350 enorm“, erklärt Dr. Pham Ngoc Minh, President und CEO von Vietnam Airlines. „Wir sind sicher, dass Airbus engagiert und kompetent ab dem ersten Tag die volle Leistung aus unserer Maschine herausholt.“ Die richtige Schulung zur richtigen Zeit am richtigen Ort Fluggesellschaften erhalten zum Flugzeug automatisch die erforderlichen Schulungen, um ihre Maschinen reibungslos in Betrieb zu nehmen und sicher einzusetzen. Darüber hinaus können sie regelmäßige Fortbildungen für Piloten und Wartungstechniker buchen. Fabrice Hamel, Head of Training Services, ist überzeugt: Der übergreifende Ansatz von Services by Airbus auf diesem Markt bringt deutliche Vorteile mit sich. „Mit Servicepaketen haben wir bessere Chancen, dass Supportkunden auch Schulungen bei uns buchen“, sagt Hamel. Er ist auch überzeugt, dass es für maximale Kundenorientierung wichtig ist, Schulungen am richtigen Ort anzubieten. „Wir wissen, Ganz links: Fabrice Hamel leitet den Bereich Training Services bei Airbus Philippe Gourdon, Head of Engineering and Maintenance Services bei Airbus 28 Links: Der Cockpit Experience Trainer von Airbus MAKING IT FLY Vietnam Airlines ist der erste A350-XWBKunde, der sich für das Flight-HourServicepaket von Airbus entschieden hat 29 dass Kunden aus Nord- und Südamerika sowie der südlichen Hemisphäre ihre Piloten aus Zeitgründen nicht für Schulungen nach Toulouse schicken wollen.“ Dasselbe gilt für Wartungsmechaniker, deren Weiterbildung Wochen dauern kann. „Schulungen für die Bordcrew müssen auf regionaler Ebene und für die Bodenteams vor Ort erfolgen. Wir müssen unseren Kunden hochwertige Fortbildungen bieten, ohne ihre Mitarbeiter zu lange von der Arbeit abzuhalten.“ Deshalb entstehen nun in Mexiko, Singapur und Tunesien zusätzliche Schulungszentren. Laut Hamel sollten Schulungen nicht nur direkt vor Ort bei den Kunden angeboten werden, sondern auch die Digitalisierung berücksichtigen und auf flexibleren, moderneren Lehrmethoden aufbauen: Der Airbus Cockpit Experience Trainer (ACE) ist ein gutes Beispiel für diese Herangehensweise. Der mobile Simulator bildet das Cockpit der A350 XWB mit Virtual-Reality-Technik interaktiv und realistisch nach. So können Schulungsteilnehmer auf ihrem eigenen Laptop oder Tablet lernen und üben. Das innovative „Space Flex“-Konzept für Küche und Toilette im hinteren Teil des Flugzeugs schafft Platz für zusätzliche Sitze in der A320-Flugzeugfamilie Der Komponentenspezialist Ganz links: Mikkel Bardram von Satair Group leitet eine Belegschaft von 1.100 Mitarbeitern. Links: Das 9.100m2 große Lager von Satair in Kopenhagen. Der Konzern hat zehn Lagerhallen weltweit. 30 von einem Komplettangebot begeistert wären, solange wir bei Qualität und Kosten konkurrenzfähig sind.“ Immer in Bewegung Fluggesellschaften mit bestehenden Flotten wollen diese oft optimieren, anstatt neue Maschinen anzuschaffen. Mit Aufrüstungen haben sie die Möglichkeit dazu. „Wenn bei Airbus eine innovative Idee umgesetzt wird, fragen wir uns immer als Erstes, ob eine Nachrüstung möglich ist“, sagt Xavier Bertran, Head of Airbus Upgrade Services. Angesichts erfolgreicher Initiativen wie jüngst den sogenannten Sharklets, treibstoffsparenden Anbauten an den Flügelspitzen, ist das durchaus berechtigt. Auch in der Kabine gab es beachtliche Erfolge: Trendsetter Singapore Airlines hat bei seiner A380-Flotte mit besseren Sitzen die Beförderungsklasse Premium Economy Class eingeführt und EasyJet plant, 105 seiner A320 mit sechs zusätzlichen Sitzen bei gleichem Passagierkomfort aufzurüsten. Möglich wird das neue Kabinenlayout durch das kürzlich zertifizierte Sitzkonzept „Max-Pax“ für die A320-Familie und die innovative Kabinenoption „SpaceFlex v2“ für optimale Platzverhältnisse im hinteren Teil des Flugzeugs. Management teilzunehmen. Daraus könnten wirtschaftliche Vorteile entstehen, die über die bloßen Einnahmen aus dem Service hinausgehen. „Die Herausforderung besteht darin, dass wir mit acht Ländern zusammenarbeiten, die ihren Luftraum selbst verwalten“, erläutert Cabooter. „Zwischen diesen Ländern gibt es manchmal Spannungen, bei ATM besteht aber großer Kooperationswille.“ Am Projekt nehmen auch Fluggesellschaften, große Flughäfen und Industriekonzerne teil. Bisher erteilte das ATM-System eines Landes eine Starterlaubnis, ohne auf Informationen des Zielflughafens zugreifen zu können. So kam es teilweise zu Verzögerungen und Warteschleifen am Zielflughafen. Das lässt sich nun durch den Austausch von Daten verhindern. „Bei einem Flug von Hongkong nach Singapur können wir die Kapazitäten des Zielflughafens abrufen und der Fluggesellschaft dabei helfen, den Flug schon vor dem Start entsprechend zu planen“, Laurent Martinez führt Cabooter aus. „Sie profitieren dadurch auch bei Crew-Umlauf, Treibstoffverbrauch und Sicherheit.“ Er fügt hinzu: „Mit zunehmendem Flugverkehr werden ATM-Services immer wichtiger und wir können als kompetente Partner Lösungsansätze erstellen. Damit stärkt Airbus seine Position als Serviceanbieter mit breitem Portfolio.“ Cabooters feste Überzeugung, dass alle Servicebereiche zusammenhängen, deckt sich mit der Ansicht von Martinez: „Mit Services by Airbus verknüpfen wir unser bestehendes Know-how mit innovativen Ansätzen und Strukturen. Wir haben die Daten, Kompetenzen, Komponenten und Schulungen, die unsere Kunden wollen. Wenn wir all das effektiv bündeln, vermarkten und liefern, erreichen wir unsere Ziele.“ Ed Parkinson „Wir haben die Daten, Kompetenzen, Komponenten und Schulungen, die unsere Kunden wollen. Wenn wir all das effektiv bündeln, vermarkten und liefern, erreichen wir unsere Ziele.“ Zusammenarbeit über den Wolken Auch Airbus ProSky verfügt über großes Wachstumspotenzial – beim Flugbetrieb. Das Tochterunternehmen ist im Kernbereich Flugverkehrsmanagement (Air Traffic Management, ATM) tätig. Nach Meinung von Peter Cabooter von Airbus ProSky lohnt es sich, an Initiativen für die Luftraumnutzung wie Asia-Pacific Air Traffic Flow MAKING IT FLY Auch Übernahmen sind eine Möglichkeit, den Servicebereich auszubauen. Ein gutes Beispiel dafür ist die Satair Group. 2011 übernahm Airbus den dänischen Komponentenspezialisten, der seinen Anteil am Markt für Luftfahrzeugstrukturteile ausbauen will. „Mit 1,3 Milliarden Dollar Umsatz und 1.100 Mitarbeitern an zehn Standorten in aller Welt sind wir gut aufgestellt und sehr wettbewerbsfähig“, erläutert Mikkel Bardram, CEO der Satair Group. „Dennoch können wir durch ein größeres Komponentenund Serviceangebot noch wachsen.“ Dafür will Bardram verstärkt auf dem Gebrauchtteilemarkt aktiv werden, mehr Standardteile verkaufen, die Airbus zu guten Preisen anbietet, als Vertriebskanal für Zulieferer fungieren und bei geeigneten Komponenten vermehrt auf 3D-Druck zurückgreifen. „Wir können auch umfassende Materialservices anbieten, damit die Kunden ihren Bedarf besser planen können, und sie effizient mit allen benötigten Teilen versorgen. Wir wissen, dass Betreiber am liebsten ihren gesamten Bedarf aus einer Hand decken würden. Wenn Airbus der Wartungsdienstleister ist, liegt es nahe, dort auch die Teile zu beziehen. Ich bin überzeugt, dass sie 31 iStock > Industriekonzerne werden immer häufiger Opfer von Cyberattacken. Im Kampf gegen diese Bedrohung setzt die Airbus Group auf Zusammenarbeit und Informationsaustausch. Die Cyberwächter des Konzerns über ihre schwierige Aufgabe 32 In der Schusslinie So erklärt Sébastien Rummelhardt die Praxis des SpearPhishing. Rummelhardt leitet das Computer Security Incident Response Team (CERT*) der Airbus Group. Die Spear-Phishing-Methode, über die in den Medien viel berichtet wird, ist nur eine von vielen Bedrohungen, denen große Industriekonzerne heute ausgesetzt sind. „Banken waren mit dem Internetboom die ersten Opfer von Online-Piraterie, doch in den vergangenen fünf Jahren sind auch große Industriekonzerne in die Schusslinie geraten“ Und wer sind die Angreifer? „Industriespione, Cyberkriminelle, die Geld erpressen, oder sogenannte Hacktivisten, die gesellschaftliche oder politische Motive verfolgen“, erklärt Rummelhardt. „Um diese vielfältigen Bedrohungen abzuwenden, müssen große Unternehmen beträchtlichen Aufwand treiben.“ Bei Airbus steht François Gaudan an der Spitze der Abwehr. Er ist ICT Cyber Operations Manager und arbeitet im Security Operations Centre (SOC). Er hat mit seinem Team die Aufgabe, Cyberangriffe zu erkennen und abzuwehren. Gaudan kann auf eine riesige Datenmenge aus den weltweiten Informationssystemen * C ERT steht für „Computer Emergency Response Team“. Das erste Sicherheitsexpertenteam dieser Art wurde 1988 an der Carnegie Mellon University zur Lösung von ITSicherheitsvorfällen gegründet. Eine weitere Bedeutung des Akronyms ist „Computer Emergency Readiness Team“. Auch die Bezeichnung CSIRT (Computer Security Incident Response Team) ist üblich. Alle drei Begriffe werden oft synonym verwendet. Links: François Gaudan, ICT Cyber Operations Manager Unten: Das Security Operations Centre von Airbus in der Nähe von Toulouse, Frankreich Pigeyre Pascal - MasterFilms D Gegen die geschickten Angriffe hilft nur eine organisierte Vorgehensweise, enge Zusammenarbeit und lückenloser Informationsaustausch. So arbeiten Rummelhardt und Gaudan nicht nur untereinander eng zusammen, sondern sind auch mit allen anderen SOCs des Konzerns vernetzt. „Sobald wir einen neuen oder unbekannten Virus entdecken, benachrichtigen wir unverzüglich das CERT“, sagt Gaudan. Das Team gibt die Information dann an alle Divisionen weiter. Doch die Kooperation erstreckt sich auch über die Grenzen des Unternehmens hinaus. Als Leiter des CERT der Airbus Group steht Rummelhardt mit seinem Expertenteam auch mit Regierungsbehörden oder den CERTs anderer großer Unternehmen in Kontakt. Die Informationen, die er erhält, gibt er direkt an die Divisionen weiter. Auch Patrick Geoffrey Williams, Innovation and External Collaboration Security Director im Bereich Corporate Product Security, ist intensiv in diese Zusammenarbeit eingebunden. „Da unsere Produktsysteme stark verzahnt sind, ist Cyberschutz für die Sicherheit der Produkte des Konzerns von zentraler Bedeutung“, erklärt er. Williams arbeitet mit Organen wie dem Aviation Information Sharing and Analysis Center (A-ISAC) zusammen. Ziel dieser Vereinigung ist der Informationsaustausch von verschiedenen Akteuren in der Luftfahrtbranche, um für Sicherheit in der weltweiten Luftfahrt zu sorgen. Williams engagiert sich auch in Europa und Singapur, um ein globales Netzwerk zu schaffen, an dem sich alle großen Branchenakteure beteiligen. „Wesentliche Faktoren, um Cybersicherheit zu gewährleisten, sind Vertrauen, ständiger Dialog und Zusammenarbeit. Sie sind mindestens genauso wichtig wie Antivirensoftware und Firewalls“, ist sich Williams sicher. Matthieu Alexandropoulos PERFORMANCE er Angreifer späht seine Beute in sozialen Medien aus. Mit wenigen Klicks findet er heraus, für welches Unternehmen sein Opfer arbeitet und wer seine Freunde oder Kollegen sind. Sobald die Spähaktion abgeschlossen ist, setzt der Angreifer seinen perfiden Plan fort. Morgens erhält das Opfer am Arbeitsplatz eine scheinbar harmlose E-Mail mit Anhang. Der arglos geöffnete Anhang installiert eine Schadsoftware, die dem Angreifer Zugriff auf den Computer gewährt. In den nächsten Tagen installiert der Hacker auf dem Rechner seiner Zielperson Anwendungen, die das Unternehmensnetz gezielt durchsuchen, vertrauliche Daten entwenden, Produktionssysteme lahmlegen und die Produktsicherheit untergraben. Gemeinsame Verteidigung Pigeyre Pascal - MasterFilms WÄCHTER DES CYBERSPACE des Konzerns zurückgreifen – dazu gehören zum Beispiel Firewallberichte oder Informationen über Zugriffe auf gefährliche Webseiten. „Wir führen diese Daten zusammen, um Unregelmäßigkeiten und potenzielle Viren zu identifizieren“, erklärt Gaudan. „Der Eingang mehrerer E-Mails mit großen Anhängen kann ein Anzeichen dafür sein, dass Angreifer es auf sensible Daten des Unternehmens abgesehen haben. So etwas erregt unsere Aufmerksamkeit und wir werden aktiv. Oder ein anderer Fall: Wenn wir feststellen, dass versucht wird, auf den Computer eines Nutzers im Senior Management zuzugreifen, erstatten wir Meldung und leiten eine sofortige Untersuchung ein.“ 33 Es ist keine leichte Aufgabe, den guten Ruf eines globalen Unternehmens wie der Airbus Group zu wahren. Jeder Flugzeugverkauf, jedes Satellitengeschäft und jede Hubschrauberauslieferung muss ordnungsgemäß erfolgen – ebenso wie jede Auswahl eines Lieferanten oder neuen Mitarbeiters. John Harrison ist General Counsel der Airbus Group und Leiter des Teams Legal and Compliance. Im Interview spricht er über diese Herausforderung Wer sind die „Aufsichtsbehörden“? Normalerweise die Polizei oder andere mit der Korruptionsbekämpfung befasste Justizbehörden. Für mich ist Compliance ein wesentlicher Bestandteil des geschäftlichen Handelns, ebenso wie der Einkauf von Waren oder die Einstellung von neuen Mitarbeitern. Allerdings ist es auch einer der wenigen Bereiche, in denen schlechte Leistungen die Mitarbeiter nicht nur den Job kosten, sondern sie ins Gefängnis bringen können. Dies ist ein weiterer triftiger Grund, warum Compliance sehr ernst genommen werden sollte. Wir wollen nicht, dass auch nur einer unserer Mitarbeiter hinter Gittern landet. Interview von Ed Parkinson Was steht sonst noch für die Airbus Group auf dem Spiel? Bestechung ist natürlich auch geschäftsschädigend. Unternehmen riskieren sehr hohe Bußgelder und entsprechende Klagen kosten das Senior Management viel Zeit. RICHTIG IST WICHTIG Warum ist korrektes Geschäftsverhalten so wichtig? Als großes internationales Unternehmen tragen wir auch gesellschaftliche Verantwortung. Wir müssen Wert für unsere Aktionäre schaffen, doch wir sind auch unseren Mitarbeitern, Lieferanten, der Gesellschaft, und den Gemeinden, in denen wir unsere Standorte betreiben, verpflichtet. Damit wir dieser Verpflichtung gerecht werden, setzen wir alles daran, um uns an die Regeln zu halten. Wir müssen in den Ländern, in denen wir tätig sind, alle einschlägigen Gesetze einhalten. Wir gehen sogar einen Schritt weiter: Wir nehmen die strengsten Bestimmungen der Welt als Maßstab und halten diese Standards überall ein. Geht es dabei nur um Compliance? Nein, wir berücksichtigen auch gesellschaftliche Veränderungen und passen uns entsprechend an, um branchenweit Vorbild zu sein. Nehmen Sie das in vielen Ländern verbreitete Antirassismusgesetz. Hier wollen wir nicht nur die erforderlichen gesetzlichen Mindestauflagen erfüllen, sondern möchten gewährleisten, dass wirklich keine Diskriminierung stattfindet. Oder da gibt es zum Beispiel die Antikorruptionskonvention der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und 34 Falls ein Unternehmen für schuldig befunden wird, kann es außerdem von öffentlichen Ausschreibungen ausgeschlossen werden. Das alles ist enorm rufschädigend. Banken betrachten das Unternehmen als Risiko und andere Firmen wollen nicht mit ihm in Verbindung gebracht werde. Das macht es schwieriger, neue Lieferanten und Kunden zu gewinnen. Jedes größere Unternehmen muss sich und seine Belegschaft deshalb vor nicht-konformen Verhaltensweisen schützen. Und genau aus diesem Grund gibt es eindeutige Regelwerke und Richtlinien, die unser Senior Management uneingeschränkt unterstützt. Wie sehen Sie die zukünftige Entwicklung? Wir wissen, dass Compliance aus dem Geschäftsleben nicht mehr wegzudenken ist und die Standards immer strenger kontrolliert werden. Demokratie und Rechenschaftspflicht lassen Regierungen vorsichtiger werden. Und da Transaktionen größtenteils elektronisch ablaufen, können besonders beharrliche Aufsichtsbehörden ihre Untersuchungen weltweit anstellen. Solange wir uns hohe Maßstäbe setzen und in allen Bereichen Best Practices anwenden, haben wir aber nichts zu befürchten. Tatsächlich wiegen die Vorteile, die ein Unternehmen aus seinem guten Ruf zieht, die damit verbundene Arbeit bei weitem auf. Sind potenzielle Kunden und Lieferanten überzeugt, dass sie mit einem sauberen Unternehmen zusammenarbeiten, setzt das eine positive Dynamik in Gang. Denn was gibt es Besseres als einen Partner zu haben, der nachweislich alles daran setzt, richtig zu handeln. KORRUPTIONSWAHRNEHMUNG 2014 AMERIKA Durchschnitt Quelle: Rangliste der Korruptionswahrnehmung von Transparency International. Das Original gibt es unter: www.transparency.org/cpi 45 Erster Platz: Kanada (81) Letzter Platz: Haiti, Venezuela (19) Entwicklung (OECD). Wir richten uns immer und überall nach dieser Konvention, auch wenn nicht jedes Land, in dem wir tätig sind, sie unterzeichnet hat. EU & WESTEUROPA Durchschnitt OSTEUROPA & ZENTRALASIEN Durchschnitt 66 Erster Platz: Dänemark (92) Letzter Platz: Griechenland, Italien, Rumänien (43) 33 Erster Platz: Georgien (52) Letzter Platz: Turkmenistan (17) Ist unser Unternehmen in stark risikobehafteten Geschäftsbereichen aktiv? Ganz so kritisch sehe ich das nicht, obwohl natürlich einige unserer Transaktionen gewisse Compliance-Risiken bergen, an deren Minimierung wir konsequent arbeiten müssen. Die Karte mit dem von Transparency International erstellten Korruptionswahrnehmungsindex (siehe Infografik) zeigt, dass wir Lieferanten und Kunden in Ländern haben, deren Einstufung Anlass zur Besorgnis gibt. Hier müssen wir besonders auf korrektes geschäftliches Handeln achten. 0 25 50 Könnten Sie uns anhand eines Beispiels erklären, wie wir dabei vorgehen? In Situationen, in denen wir uns mit den Gegebenheiten vor Ort nicht auskennen, sind wir berechtigt, Dritte einzuschalten, die in unserem Namen handeln. Wir müssen jedoch vorsichtig sein, was die Auswahl dieser Personen betrifft. Wir müssen sicherstellen, dass sie die richtigen Qualifikationen haben, Höchster Korruptionsgrad 75 100 sehr korrupt MITTLERER OSTEN & NORDAFRIKA 43 Durchschnitt WELTWEIT Durchschnitt 38 Erster Platz: Vereinigte Arabische Emirate (70) Letzter Platz: Sudan (11) Niedrigster Korruptionsgrad am wenigsten korrupt SUBSAHARA AFRIKA Durchschnitt 33 Erster Platz: Botswana (63) Letzter Platz: Somalia (8) ASIEN-PAZIFIK Durchschnitt 43 Erster Platz: Neuseeland (91) Letzter Platz: Nordkorea (8) PERFORMANCE transparent handeln und angemessene Beträge für tatsächlich erbrachte Leistungen in Rechnung stellen. Anderenfalls können uns die Aufsichtsbehörden für korruptes Handeln zur Verantwortung ziehen, wie etwa für Extrazahlungen als Bestechung. Was in der Gerichtssprache vorsätzliche Blindheit genannt wird, ist kein Schutz vor Korruptionsklagen. Wir müssen uns darauf verlassen können, dass die für uns handelnden Personen eine reine Weste haben. 35 Unsere Rolle: Airbus Defence and Space Netherlands ist Hauptauftragnehmer für Tropomi, Airbus Defence and Space UK baut den Satelliten. Beata Cece Mission: Die Satelliten der Sentinel-6-Mission haben die Meere und Monsterwellen im Blick. Sie messen mithilfe von Radarwellen die Entwicklung des Meeresspiegels Unsere Rolle: Airbus Defence and Space ist Hauptauftragnehmer der ESA für die Sentinel-6-Satelliten Aleksandar Vrzalski 36 Dr. Vincent-Henri Peuch, Leiter des Erdbeobachtungsprogramms Copernicus am Europäischen Zentrum für mittelfristige Wettervorhersage (EZMW): Johan de Vries, Experte bei Airbus Defence and Space in den Niederlanden: „Der Start von Sentinel-5p wird von Klimaforschern mit Spannung erwartet. Denn seit dem überraschenden Ausfall des Umweltsatelliten Envisat am 8. April 2012 fehlen ihnen wichtige Daten. Tropomi wird diese Lücke schließen. Das von uns entwickelte Instrument wird mit noch nie dagewesener Präzision den Anteil an Ozon, Stickstoffoxid, Schwefeldioxid und anderen Schadstoffen in der Atmosphäre messen. Die Mission an sich führt natürlich nicht direkt dazu, dass sich die Luftqualität verbessert. Aber die gewonnen Informationen sind der erste Schritt. Sie werden zeigen, in welchen Regionen der Welt es Probleme gibt und bilden die Basis für die richtigen Gegenmaßnahmen.“ Unsere Rolle: Airbus ist wichtiger Partner im MOZAIC/IAGOS-Programm. Sieben mit Messvorrichtungen ausgestattete AirbusFlugzeuge (sechs A340-33 und eine A330) fliegen um die Welt Start: erster Satellit 2020, zweiter Satellit 2026 Gunnar Sven Nordahl, Airlift: „Bevor wir über die Eisfelder fliegen, montieren wir ein elektromagnetisches Messgerät am Hubschrauber. Mit dem Gerät, das aussieht wie ein Torpedo, messen wir die Dicke des Eises. Die Daten werden mit den Messungen des CryoSat-2-Satelliten abgeglichen. Außerdem haben wir ein Radar, mit dem wir die Veränderungen an Gletschern erkennen können. Wir sehen also, ob sie sich seit dem letzten Jahr bewegt haben oder sogar etwas abgesunken sind. Bei diesen Einsätzen für das Norwegische Polarinstitut sind wir oft Monate in der Antarktis stationiert – bei Temperaturen von bis zu minus 30 Grad. Das ist eine anstrengende, aber auch wichtige Aufgabe. Denn mit den von uns gesammelten Daten können die Forscher Klimaveränderungen nachvollziehen.“ Start: 1994 Klaus-Peter Köble, Leiter Sentinel-6-Programm bei Airbus Defence and Space: „Sentinel 6 wird Antworten auf die Fragen liefern: Wie verändert sich der Meeresspiegel in den kommenden Jahren? Welche Maßnahmen sind wichtig, um Küstenstädte wie Hamburg, New York oder Rotterdam zu schützen? Das sind sehr wichtige Informationen – vor allem für Städteplaner. Außerdem werden große Containerschiffe immer wieder von Monsterwellen überrascht. Mithilfe von Sentinel 6 lassen sich diese Wellen vorhersagen – Tage bevor sie zur Gefahr werden.“ „Ich nutze die Daten von MOZAIC/IAGOS seit 20 Jahren für meine Arbeit. Diese Informationen haben unseren Kenntnisstand über Luftqualität und Klimawandel deutlich verbessert. Denn Flugzeuge fliegen direkt durch die Tropopause. Dieser Bereich in der irdischen Lufthülle befindet sich ungefähr in zehn Kilometer Höhe und ist für Klimaprozesse und die Wetterkunde besonders entscheidend. Warum solche Beobachtungen wichtig sind? Ganz einfach: Es gibt noch immer Diskussionen darüber, ob der Klimawandel wirklich passiert. Projekte wie MOZAIC/IAGOS tragen etwas sehr Wertvolles zu dieser Auseinandersetzung bei – nämlich Fakten.“ PERFORMANCE Start: für 2016 geplant. Mission: Sie jetten jeden Tag um den Globus und sammeln dabei wichtige Daten für die Klimaforschung: Mit vollautomatischen Messinstrumenten ausgestattete Linienflugzeuge erfassen Spurengase wie Stickoxide, Ozon und Kohlendioxid FIXION - GWLNSD Unsere Rolle: Airlift nutzt Hubschrauber des Typs AS350 von Airbus Helicopters. MOZAIC/IAGOS Start: 2011 Mission: Wie sauber ist die Luft, die uns umgibt? Tropomi findet es heraus. Das Messinstrument wird an Bord des Sentinel-5-Precusor-Satelliten die Luftqualität in der Atmosphäre messen. Welche Folgen hat der Klimawandel? Um dieser Frage auf den Grund zu gehen, sind Wissenschaftler auf präzise Daten angewiesen – gesammelt von Satelliten, Flugzeugen und sogar Hubschraubern. Vier Experten erzählen, wie wichtig die Produkte der Airbus Group für die Klimaforschung sind SENTINEL 6 Mission: Bei eisigen Temperaturen fliegen die Crews des norwegischen Betreibers Airlift mit ihren Hubschraubern über die Arktis und Antarktis, um die Veränderungen an Gletschern und die Dicke des Eises zu messen. TROPOMI AIRLIFT DIE KLIMA WÄCHTER 37 FÜR EINE BESSERE Schüler greifen nach den Sternen D N O Y E FLY RBEAMS D Abhinav Karki kommt aus Nepal. Er ging für sein Luftfahrtstudium ins Ausland und ist heute FAL USA Coordination Manager bei Airbus. Um Kinder in Nepal mit den Grundlagen der Luftfahrt vertraut zu machen, gründete er die Initiative Fly Beyond Dreams (FBD). Die positive Resonanz auf das 2011 gestartete Projekt ermutigte Karki und seine Airbus-Group-Kollegen Askold Falkenberg, César Gómez Tavera, Irene Domínguez Benéitez und Clara Romer, ihre Initiative auszubauen. Das Ergebnis: ein Klassenlehrplan zur Theorie der Flugphysik, kombiniert mit Praxisübungen wie Modellflug für Schüler im Alter von acht bis 17 Jahren. 2013 expandierte das Projekt nach Kolumbien, Heimat von Gómez Tavera, und wurde als Nichtregierungsorganisation anerkannt. „Wir wollen benachteiligten Jugendlichen zeigen, dass das scheinbar Unmögliche möglich werden kann“, sagt Falkenberg. „Die Luftfahrt ist dafür ein ideales Vehikel, da man es zunächst für unmöglich hielt, dass Menschen fliegen.“ 38 Airbus-Mitarbeiter Abhina Karki erklärt einem nepalesischen Schuljungen wie der Rumpf einer A380-Maschine zusammengebaut wird Das Team bleibt mit seinen Schülern über Internet in Verbindung und arbeitet an einer Plattform, über die sie sich austauschen können. Zudem unterstützt FBD Jugendliche bei der Suche nach Praktika und Stellen. Gómez Tavera berichtet: „Einer unserer früheren Schüler in Kolumbien hat, motiviert durch die Erfahrung aus unserem Projekt, inzwischen ein Luft- und Raumfahrtstudium begonnen. Wir verändern das Leben dieser Menschen wirklich!“ Da FBD den Jugendlichen nicht nur Tipps geben möchte, arbeitet das Team nun daran, die jungen Leute mit Schulen, Universitäten und Luftfahrtbetrieben in Kontakt zu bringen. Zwei große nepalesische Airlines haben zugesagt, Praktikanten aus dem Projekt aufzunehmen. Obwohl die Partnerschulen noch mit dem – teils aus Spendengeldern des Konzerns finanzierten – Wiederaufbau nach dem schweren Erdbeben beschäftigt sind, wird das Team 2016 nach Nepal reisen, um die ersten Schüler auf diesen großen Schritt vorzubereiten. Weitere geplante Projektstandorte sind Marokko, Kroatien und Indien. Die Freiwilligen investieren viel Zeit und auch Geld in das Projekt. Eine Investition, die sich in ihren Augen, lohnt. Schließlich helfen sie dabei, Träume Wirklichkeit werden zu lassen. Besuchen Sie fly-beyond-dreams.org ZUKUNFT „Wenn wir es schaffen, dann können sie es auch“ In einer weiterführenden Schule in Toulouse teilen sechs Mitarbeiter der Airbus Group ihre Erfahrungen mit sozial benachteiligten Teenagern. „Wir möchten, dass sie an uns sehen, welche Zukunft auf sie warten könnte“, sagt JeanMaurice Kong-Ndoumbe, Airbus Upgrades Services Sales Manager und Vorsitzender von DRIVE. „Wenn wir es geschafft haben, dann können sie es auch.“ Das ist das inoffizielle Mantra von DRIVE (DiveRsity as an Innovative and Valuable source of Energy). Die Initiative unterstützt 15 und 16 Jahre alte potenzielle Schulabbrecher dabei, ihre eigenen Fähigkeiten zu entdecken. Die AirbusGroup-Mitarbeiter Ahmadou Diallo, Oluwole Ajala, Dona Vitonou, Jacqueline Mohammed-Cherif und Cheikh Diop kommen aus Afrika, Europa und den USA und haben das Projekt über Jahre hinweg vorangetrieben. Sie wissen aus eigener Erfahrung, wie wichtig starke Rollenvorbilder in dieser entscheidenden Lebensphase sind. In sechs Workshops erarbeitet eine Gruppe von 20 Schülern für jeden E V I DR Teilnehmer wichtige Fähigkeiten. DRIVE nutzt dafür Szenarien, mit denen sich die Schüler identifizieren können. Sie sollen etwa einen Umzug planen oder ihre Eltern überzeugen, ihr neues Hobby zu unterstützen. So erfahren sie etwas über sich selbst, lernen, wie man Projekte aufzieht und sich präsentiert, entwickeln Selbstvertrauen, Motivation, ein eigenes Netzwerk und Sprachfertigkeit. „Stehen sie künftig vor einer schwierigen Situation, wissen sie, dass sie die Fähigkeiten besitzen, diese zu lösen“, erklärt Kong-Ndoumbe. Die Initiative zeigt Wirkung: Dreiviertel der Schüler, die 2014 an DRIVE teilnahmen, konnten ihre Leistungen um ein bis zwei Notenstufen verbessern. „Einer der Jugendlichen erzählte mir, dass er plötzlich richtig Lust auf Schule habe‘“, sagt Kong-Ndoumbe. „‚Er habe begriffen, warum das so wichtig ist.“ 2015 geht DRIVE in die zweite Runde. Weitere Freiwillige werden geschult, um 2016 noch mehr Workshops abhalten zu können. Das Team möchte außerdem eine Modellvorlage erstellen. So können Mitarbeiter der Airbus Group das Programm auch an anderen Orten initiieren und Jugendlichen auf der ganzen Welt Starthilfe geben. Wenn Sie sich engagieren wollen, schreiben Sie an [email protected] PEOPLE Askold Falkenberg Die Airbus Group pflegt gemeinnützige Partnerschaften und unterstützt zahlreiche soziale Initiativen. Außerdem engagieren sich viele Mitarbeiter ehrenamtlich. Sie arbeiten mit Jugendlichen oder unterstützen Projekte in Entwicklungsländern, weil sie der Gesellschaft etwas zurückgeben wollen 39 Ein Traum wird wahr Das Projekt enLIGHT begann 2013 bei Airbus in Bangalore als soziale Initiative. Mit der Nichtregierungsorganisation SELCO Foundation sorgten Mitarbeiter dafür, dass in einer Zeltstadt für Wanderarbeiter in Bangalore 40 Solarlaternen aufgestellt wurden. So konnte die Nutzung teurer und gesundheitsschädlicher Petroleumlampen reduziert werden. Gleichzeitig erlebte das kleine Gemischtwarengeschäft des örtlichen Unternehmers Kumar einen enormen Aufschwung, da es zur zentralen Ladestelle für die Lampen wurde. Aber das war erst der Anfang. 2014 nahm Kumar mit SELCOs Unterstützung einen Mikrokredit auf. Derzeit hält er selbst mehr als 150 Solarlampen für seine Nachbarn bereit, die ihn auch aufsuchen, um neue Gesundheits- und Hygieneprojekte anzuregen. „Kumar ist unsere zentrale Anlaufstelle“, sagt Rachita Misra, Urban Labs Programme Manager bei SELCO. „Er ist für uns zum Sprachrohr der Anwohner geworden.“ In nur zwei Jahren haben SELCO, Kumar und die Zeltstadtbewohner auf der von der Airbus Group geschaffenen Grundlage einen sehr erfolgreichen Betrieb aufgebaut. T H G ENLI „Wokka“ heißt in der Sprache der Masa „Zukunft“. Und genau hierfür setzt sich Amina Rausch aus der HR-Abteilung der Airbus Group mit ihrer Bildungsinitiative Wokka in ihrem Heimatland ein. Rausch wuchs in einem Dorf in Nordkamerun nahe der Stadt Yaguoa auf. Als Kind musste sie zehn Kilometer bis zur nächsten Schule gehen, musste erbettelte Stifte mit anderen Schülern teilen und ihre Schulbücher in einer Plastiktüte tragen. Noch heute ist es üblich, dass arme Kinder als unbezahlte Bedienstete arbeiten und Mädchen schon im Alter von zwölf Jahren verheiratet werden und die Schule früh verlassen. 2009, sieben Jahre nach ihrer Auswanderung nach Deutschland, besuchte Rausch ihr Dorf und fand dort nur eine provisorische Schule vor. Nach ihrer Rückkehr begann Rausch deshalb Schulartikel zu sammeln. Zunächst schickte sie Kartons mit ausgesonderten Stiften in ihre alte Heimat. Mit den Jahren stieg jedoch die Menge der Sachspenden, die sie selbst vor Ort verteilt, und inzwischen ist Wokka als gemeinnütziger Verein anerkannt. „Schulbildung ist der Schlüssel zu Kameruns Zukunft“, sagt Rausch. Nachdem Wokka zu greifen begann, kontaktierte Rausch eine Baufirma, die Klassenzimmer errichtete. Das Projekt sprach A K K WO sich herum. Inzwischen besuchen 700 Kinder die Schule. Eine weiterführende Schule können nur die Schüler besuchen, die eine Geburtsurkunde haben. Viele der Kinder haben diese Bescheinigung nicht. Wokka bezahlt deshalb die nachträgliche Ausstellung von Geburtsurkunden. Bisher haben 150 Kinder, die eine solche Urkunde finanziert bekommen haben, die Aufnahmeprüfung für eine weiterführende Schule bestanden. Die bislang größte Spende konnte Wokka im Oktober 2014 mit Hilfe der Airbus Group überbringen: Einen Container mit Tischen und Stühlen sowie Schulmaterial und Schultaschen, gespendet von den aus Airbus-Group-Mitarbeitern und Lehrkräften bestehenden Gründungsmitgliedern von Wokka e.V. Ein Regierungsminister aus dem besser entwickelten Süden Kameruns, der an der feierlichen Verteilung teilnahm, bestätigte das nationale Interesse an Rauschs Initiative und sprach sich für bessere Bildung sowie ein Ende der Kinderehe aus. Wokka plant den Bau von drei weiteren Klassenzimmern und zählt auf Geld- und Sachspenden sowie die Bereitstellung von Know-how, die der Dorfgemeinschaft Bildung und damit Zukunftsperspektiven versprechen. „Ich weiß aus eigener Erfahrung, dass Menschen mit Bildung Unwissen und Armut bekämpfen können“, sagt Rausch. „Es gibt viele Kinder, in denen großes Potenzial steckt. Wir müssen ihnen helfen, es zum Vorschein zu bringen.“ Wenn Sie sich engagieren wollen, schreiben Sie an [email protected] oder besuchen Sie wokka.blog.com „Es gibt viele Kinder, in denen großes Potenzial steckt. Wir müssen ihnen helfen, es zum Vorschein zu bringen.“ 40 Amina Rausch Andrea Debanne, Executive Director der Airbus Foundation, freut sich über die vielen freiwilligen Initiativen: „Wir schätzen es sehr, dass sich Mitarbeiter auch in ihrer Freizeit für die Gesellschaft engagieren.“ Andrea Debbane Eine lebensrettende Initiative Der Rauch von kerosin- und holzbetriebenen Kochern fordert jährlich mehr als vier Millionen Todesopfer in Entwicklungsländern. Nichtregierungsorganisationen wie die französische „Entrepreneurs du Monde“ (EdM) bemühen sich deshalb um sauberere, sicherere und effizientere Lösungen für ländliche Haushalte. Blanca Arias-Borrell, PMO bei Airbus Defence and Space, und Eve-Anna Sanner, Supplier Financial Analyst bei Airbus, kooperieren seit Juni 2014 mit EdM. Ihr Ziel: saubere Herde für Lomé (Togo). Die beiden hatten bereits Erfahrung mit Mikrofinanzprojekten in Afrika. Ihr Team beschaffte Mittel für EdM und nutzte Ressourcen der Airbus Group, um das Projekt voranzubringen. „EdM hatte Probleme mit der Konstruktion der Kocher“, sagte Sanner. „Wir stellten den Kontakt zu einem Schweißtechniker von Airbus her, der sie beriet.“ Nachdem die Produktion nun angelaufen ist, wollen Blanca Arias-Borrell und Eve-Anna Sanner 2016 nach Togo reisen, um mit ihrem Know-how den Produktionsprozess zu optimieren. Zuhause suchen sie weiter nach ehrenamtlichen Helfern oder laden zu afrikanischen Mittagessen ein. Die Einnahmen fließen zum Teil in die Finanzierung des Programms ein. ERE N B U A S TELLE S KOCH Weitere Informationen finden Sie unter http://www.entrepreneursdumonde.org/ Für eine Tätigkeit als ehrenamtlicher Helfer kontaktieren Sie [email protected] oder [email protected] PEOPLE Bildung sichert Kameruns Zukunft David G. McIntyre Mehr über „Citizenship in action“ erfahren Sie unter www.airbusgroup.com/citizenship 41 DAS A-TEAM Die Airbus Group baut ihr Geschäft in Afrika und dem Nahen Osten weiter aus – über strategische Partnerschaften und verstärkte Präsenz regelmäßig miteinander zu kommunizieren. „Vertritt eine Division – ob Airbus, Airbus Helicopters oder Airbus Defence and Space – in einem Land unseren Konzern, muss das Konzept stimmig sein. Gelangen beispielsweise mehrere Projekte gleichzeitig zur Reife, hilft es allen Beteiligten, wenn die Airbus Group die Prioritäten festlegt.“ Gemeinsam mit neun Regionalbeauftragten ermittelt Fekih die Prioritäten des Konzerns und stimmt sie mit denen der Länder ab, zu denen Geschäftsbeziehungen bestehen – getreu seinem Motto „stets starke Präsenz vor Ort“. Nehmen die Aktivitäten in einem Land und seine Bedeutung zu, bestimmt AGAME, wie viele Ressourcen ihm zugeteilt werden sollen. Mikail Houari, seit fünf Jahren Generalbeauftragter für die Vereinigten Arabischen Emirate, erklärt: „Globalisierung bedeutet, dass man in den Ländern, mit denen man zusammenarbeitet, jeden Tag präsenter und näher am Kunden sein muss. Ich als Generalbeauftragter muss vor Ort präsent sein. Nur so kann ich die Vision des Landes verstehen und unsere Geschäftstätigkeiten auf die lokalen Interessen abstimmen.“ Der Erfolg der zivilen und militärischen Produkte der Airbus Group zeigt sich auch in den Konzernergebnissen im Nahen Osten. Die Airbus-Flugzeuge seien den Anforderungen der Region besonders gut gewachsen – so drückte es der Chef einer großen Airline aus. Und Fekih meint: „Man darf seine Produkte nicht isoliert und ohne Berücksichtigung der realen Einsatzbedingungen entwickeln, sonst verfehlt man das Ziel.“ Die Airbus Group ist ein starker Motor für die regionale Wirtschaft und AGAME fester Bestandteil der lokalen ökonomischen Landschaft. „Ich habe gesehen, wie sich die Geschäfte mit den Vereinigten Arabischen Emiraten in den vergangenen zehn Jahren gewandelt haben – von einer reinen Käufer-Verkäufer-Beziehung zu einer echten Partnerschaft. Dazu gehören der Transfer von Wissen, Know-how und Technologie, Schulungen, lokale Kooperationen sowie AIRBUS GROUP in Afrika & dem Nahen Osten Mehr als Einnahmen aus dem Nahen Osten: 40% 10% aller A380-Bestellungen gesamte Airbus Group und etwa 25% 9 aller A350-XWB-Bestellungen kommen aus dem Nahen Osten Mikail Houari, Generalbeauftragter für VAE 42 Luftverkehr Mehr als verdoppelt 650 sich in den kommenden zehn Jahren im Nahen Osten Airbus Helicopters im Nahen Osten eine Mehr als 40-jährige 3.100 Geschichte in der AGAME-Region Mitarbeiter in der AGAME-Region Infographik: Beatriz Santacruz Stand Oktober 2015 Telekommunikationssatelliten von Airbus Defence and Space wurden 2013 im Nahen Osten gebaut Habib Fekih macht seit fast dreißig Jahren Geschäfte in der Region industrielle Zusammenarbeit. Ich freue mich, dass die Airbus Group die Vereinigten Arabischen Emirate so tatkräftig in allen Aspekten ihrer Vision unterstützt“, erklärt Houari. Die Region hat, indem sie auf große Drehkreuze und große Airlines wie Emirates, Qatar und Etihad gesetzt hat, ein erfolgreiches Geschäftsmodell entwickelt. „Wir haben Glück, dass Airbus bei der Gründung jeder hiesigen großen Airline direkt vor Ort war“, sagt Fekih. Die Region leidet aber auch unter Spannungen. „Das können wir nicht ignorieren“, räumt er ein. „Doch trotz der Kriege und Instabilität besteht Nachfrage, was zeigt, dass die Region äußerst belastbar ist. Unser Absatz auf internationaler Ebene steigt Jahr für Jahr, da die Länder nicht nur wachsende Bevölkerungszahlen verzeichnen, sondern auch an Bedeutung gewinnen.“ Dank der jahrzehntelangen Präsenz der Airbus Group in der Region besteht ein wertvoller Austausch, der beiden Seiten hilft, ihre strategischen Ziele zu erreichen. Durch die Zusammenarbeit mit den Kunden kann AGAME ihre neuen Produkte auf die Anforderungen der Region abstimmen und bietet neben Vertrieb und Marketing auch einen Topsupport – in Form von Ersatzteilzentren und Schulungsvereinbarungen. AGAME ist immer in Kontakt mit den Behörden der einzelnen Länder, um vor Ort alles bereitzustellen, was deren aufstrebende Luft- und Raumfahrtindustrie für Ausrüstung, Betrieb, Support und Schulung benötigt. „Unserer Meinung nach kann es eine dauerhaft erfolgreiche Luft- und Raumfahrt nur mit einer guten Ausbildung geben“, erklärt Fekih. „Daher wollen wir gemeinsam mit der zivilen Luftfahrtindustrie und den Ministern für Bildung und Forschung die Ausbildungsmöglichkeiten verbessern.“ So unterstützt AGAME neben Universitätsprogrammen auch Initiativen für Schüler, wie „Airbus Little Engineers“ und „Fly Your Ideas“. Fekih, der seit fast 30 Jahren bei der Airbus Group in der Region tätig ist, gibt jungen Nachwuchskräften folgenden Rat: „Man muss geduldig, zuverlässig und bescheiden sein, denn unsere Arbeit spricht für sich selbst. Wir vollbringen keine Wunder, sondern machen einfach unseren Job – und genau das schätzen die Leute.“ Jess Holl AROUND THE GLOBE M it zehn Prozent des Gesamtumsatzes und bis zu 23 Prozent des Auftragsbestands haben Afrika und der Nahe Osten großen Anteil am Erfolg der Airbus Group und sind für das Unternehmen ein wichtiger Markt. Im Juni 2014 übernahm AGAME (Airbus Group Africa and Middle East) mit rund 3.100 Mitarbeitern die Verantwortung für sämtliche Geschäftstätigkeiten der Airbus Group in der Region – von kleineren Ablegern in Marokko, Tunesien, Südafrika und Nigeria bis hin zu den Großstandorten in Saudi-Arabien, den Vereinigten Arabischen Emiraten, Katar und Oman. „Mit dieser Umstrukturierung stärken wir unsere Präsenz vor Ort“, erklärte AGAME-Präsident Habib Fekih. „Wir haben ein gemeinsames Management, gemeinsame Services und eine gemeinsame Stimme, um die Aktivitäten unseres Konzerns weiter auszubauen und zu unterstützen.“ Da das Unternehmen verschiedenste Dienstleistungen für eine so große Region anbietet, sei es besonders wichtig, viel und Satellitenbild des berühmten Burj Khalifa-Gebäudes in Dubai aufgenommen von den Satelliten Pléiades 1A und 1B von Airbus Defence and Space 43 L ouis Blériot und Didier Esteyne trennt zwar ein ganzes Jahrhundert, doch sie verbindet etwas: ein Traum. Am 25. Juli 1909, kurz nach Sonnenaufgang, startete Blériot den Motor seines Eindeckers, um als erster Mensch mit einem Flugzeug den Ärmelkanal zu überfliegen. Mit der Überquerung der 38 Kilometer breiten Wasserfläche zwischen Frankreich und England leistete der Franzose einen wichtigen Beitrag zur Entwicklung der kommerziellen Luftfahrt. Die Daily Mail hatte 1.000 Pfund Sterling für den Erstflug ausgeschrieben, und mehrere Piloten bewarben sich um den Preis. Hubert Latham, einer der Favoriten, scheiterte nur wenige Tage zuvor wegen technischer Probleme. Doch er ging zumindest als erster Pilot in die Geschichte ein, der ein Flugzeug auf dem Wasser landete. Blériot, der noch an den Verletzungen eines früheren Flugunfalls litt, wusste beim Start an jenem Morgen nicht, wo er landen oder ob er überhaupt zurückkehren würde. Am 10. Juli 2015 startete Didier Esteyne von der anderen Seite des Ärmelkanals aus. Sein Ziel war es, die Meerenge mit dem zweimotorigen Elektroflugzeug E Fan 1.1 zu überqueren. Der von Esteyne in Zusammenarbeit mit Airbus konstruierte Zweisitzer soll ab 2017 als Pilotentrainingsflugzeug dienen. Außerdem sollen die Passagierkapazität des Flugzeugs und die Reichweite der Batterien erhöht werden. Mittelfristig plant Airbus die Entwicklung eines Passagierflugzeugs mit Hybridantrieb, das in den nächsten Jahrzehnten eine neue, saubere und effizientere Ära in der Luftfahrt einleiten könnte. WENN TRÄUME FLIEGEN LERNEN Letzte Chance, vorbei! Esteynes Route begann am Lydd Airport in England und endete nach 74 Kilometern mit der Landung in Frankreich. „Die 14. Flugminute ist mir in besonderer Erinnerung“, erklärt er. „Das war meine letzte Möglichkeit, nach England zurückzukehren, wenn etwas schief läuft. Doch nachdem Dominique Bonnaire, mein Pilotenkollege und Leiter der Mission, bestätigte, dass alles okay sei und es nun kein Zurück mehr gebe, ging es direkt nach Calais.“ Nur 38 Minuten nach dem Start, gegen 11 Uhr an einem klaren Morgen, landete das Elektroflugzeug und wurde von einer begeisterten Menschenmenge begrüßt. „Dieser Flug hat uns darin bestärkt, mit der Entwicklung dieser Flugzeuge fortzufahren“, so Esteyne. DIE GESCHICHTE ZWEIER PILOTEN Louis BLÉRIOT Didier ESTEYNE Blériot XI E-Fan PERSON ALTER, NATIONALITÄT UND BERUF 37 Ingenieur Jahre Flugzeugkonstrukteur Sven Marquardt HERITAGE 44 Möchten Sie mehr über mutige Piloten und spannende Rekordflüge erfahren? Lesen Sie die Online-Story über Perlan 2 unter www.airbusgroup.com/JimPayne Flugzeugkonstrukteur Pilot Testpilot Französisch Französisch REKORDFLUG FLUGHÖHE 1.200 1.000 800 600 400 200 m0 km 0 10 FLUGZEIT FLUGHÖHE 37 Min. 38 Min. 70 m 30 38 km 50 70 1.200 1.000 800 600 400 200 m0 km 0 10 DISTANZ 1.200 m 74 km 30 50 70 DISTANZ ROUTE Les Baraques bei Calais Flughafen Lydd (Kent, Südostengland) Dover Flughafen Calais-Dunkerque FLUGZEUG Mutig wie ein Held Die beiden Rekordflüge, zwischen denen 106 Jahre liegen, seien kaum miteinander vergleichbar. „Blériots Flug erforderte Heldenmut“, findet Esteyne. „Zu dieser Zeit verfügte man nicht über das luftfahrttechnische Wissen und die Instrumente und Computer, die wir heute haben.“ Damals sah Blériot bei seinem Flug am 25. Juli 1909 um fünf Uhr morgens die Kreidefelsen von Dover am Horizont. Ohne Funkgerät und Kompass hatte er sich bei der Navigation ganz auf seine Augen und seine fliegerischen Fähigkeiten verlassen. Blériot schwenkte auf einen Kurs parallel zur Küste ein, bis er seinen Freund, den Journalisten Charles Fontaine, erblickte, der ihm mit einer französischen Fahne den Landeplatz anzeigte. Um 5:18 Uhr, 37 Minuten nach dem Start, setzte die Blériot XI dann zu ihrer historischen Landung an. Nuño Dominguez 57 Jahre Luftfahrtingenieur GEWICHT 230 kg 593 kg 75 km/h MAXIMALE FLUGGESCHWINDIGKEIT 210 km/h STRUKTUR Holz Segeltuch Stahlrohr Kohlefaser ANTRIEB UND SPANNWEITE 7,7 m AnzaniDreizylinderPropellermotor Quelle: Airbus Group 9,5 m Lithium-IonenBatterien Blériot XI E-Fan HERITAGE Im Juli überquerte Didier Esteyne den Ärmelkanal in einem Elektroflugzeug – 106 Jahre nach Louis Blériots legendärem Rekordflug 45 Infographik: Beatriz Santacruz WETTBEWERB: KARIKATURTEXTE GESUCHT Machen Sie mit beim FORUM-KarikaturenWettbewerb: Schlagen Sie einen klugen, lustigen oder auf andere Weise unterhaltsamen Text für diese Zeichnung vor Design Inc Senden Sie Ihren Vorschlag (maximal 250 Zeichen inklusive Leerzeichen) auf Englisch, Französisch, Spanisch oder Deutsch bis Mitte Januar 2016 per E-Mail an [email protected] Bitte verfassen Sie den Text in Ihrer Muttersprache. Pro Person oder E-Mail-Adresse können wir nur einen Vorschlag annehmen. Die besten Texte werden im nächsten FORUM-Magazin veröffentlicht und mit einem Preis honoriert! Werden Sie kreativ – wir freuen uns auf Ihre Vorschläge! DIE JURY HAT ENTSCHIEDEN: GEWINNER DES WETTBEWERBS AUS HEFT 85 „Prima Idee, man kann seiner Fantasie freien Lauf lassen, den Bezug zu den ForumArtikeln reflektieren und hat Spaß dabei“ 46 „Aber Frau Maier, hat sich wieder die NSA in Ihre PropellerKonstruktion gehackt?“ Design Inc Karl-Heinz Zeien Aircraft Testing Project Manager Airbus Defence and Space Manching, Deutschland
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