PDF-Übersicht - KMU Leitfaden für Weiterbildung

Mit einer rollenden Kursplanung auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden eingehen
Neun MitarbeiterInnen der Hallenbad Luzern AG haben sich an der GO Schulung beteiligt.
Sie sind je nach Bedarf am Empfang, im Bistro oder im kleinen Shop im Einsatz, bedienen
die Telefonzentrale, räumen Bistrotisch ab oder verkaufen Fitnesskurse und Badehosen.
Ein vielfältiges Aufgabengebiet, das Flexibilität und ein breites Wissen erfordert.
Betrieblicher Kontex
Branche
Sport- und Freizeitanlagen
Lernkooperation
Die Hallenbad Luzern AG setzt sich aus drei Kleinbetrieben zusammen: Dem Hallenbad Allmend, dem Waldschwimmbad Zimmeregg, dem Strandbad Tribschen.
Mitarbeiter/innen
Die Hallenbad Luzern AG hat etwa 20 Mitarbeitende, jene im Teilzeitpensum haben besonders viel Kundenkontakt.
Anforderungen
Arbeitsplatz
am
Gute Deutschkenntnisse in Wort und Schrift sind ebenso erforderliche wie Grundkenntnisse in IKT, mündliche Englischkenntnisse,
kundenfreundliches Verhalten und Dienstleistungsorientierung.
Weiterbildungsaktivitäten
Bestehende Angebote gibt es in den Bereichen Kommunikation,
Sprachen, EDV und Führungscoachings
Umsetzung
Von der Kontaktaufnahme zur verbindlichen Auftragsklärung
Die Hallenbad AG erklärte sich rasch bereit, an GO2
teilzunehmen. Ansprechspersonen für die Prozessbegleiterin der SAH Zentralsschweiz waren der Geschäftsführer der Hallenbad AG und der Verkaufsleiter. Beide waren sich einig über die Ausrichtung der
GO Weiterbildung und über die Zielgruppe. Die Kassenmitarbeitenden sollten geschult werden zu den
Themen „Dienstleistungsdenken. Nonverbale und
verbale Kommunikation“. Die Schulungen fanden
monatlich während der Arbeitszeit statt, für jeweils
zwei Stunden im Anschluss an die Teamsitzung.
Aufgrund der grossen Zeitabstände zwischen den Hallenbad Allmend Luzern
stattfindenden Bildungseinheiten wurde vereinbart,
dass auch die Zeit dazwischen aktive genutzt werden sollte.
Anforderungsanalyse und Bedarfserhebung
Die zuständige Prozessbegleiterin hatte vor dem Kursstart aufgrund der betrieblichen Vorgaben nur wenig Zeit für die Klärung der Anforderungen und des Bedarfs. Sie entschied sich
dafür Beobachtungen der Arbeitsbereiche Verkauf, Kasse, Bistro und Küche durchzuführen,
um Eindrücke von der Arbeitsatmosphäre und der Zusammenarbeit zu gewinnen. Auch
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wenn das Erfassen arbeitsplatzspezifischer Situationen nur rudimentär erfolgen konnte, war
es wichtig, die Arbeitsplätze gesehen und einen Eindruck von den Aufgaben und Herausforderungen ihrer KursteilnehmerInnen erhalten zu haben.
Die TeilnehmerInnen der Bildungsmassnahme haben am Tag des Kursstarts von ihrer Teilnahme an der GO Weiterbildung erfahren. Daher konnten auch vorgängig keine Bedarfserhebungen durchgeführt werden. Die ersten beiden Kurseinheiten wurden daher ohne Kenntnis der TeilnehmerInnen vorbereitet und die Bedarfserhebung wurde in diese Sequenz integriert. Die TeilnehmerInnen wurden aufgefordert ihre Lernbedürfnisse im Bereich mündliche
und schriftliche Kommunikation anhand von konkreten Situationen in den Kurs einzubringen.
Bereits nach dem ersten Kursnachmittag erhielt die Kursleiterin von SAH mehrere Emails
mit Beschreibungen von konkreten Aufgaben und alltäglichen Herausforderungen. Diese
dienten als Grundlage für die Vorbereitung der künftigen Lerneinheiten.
Die Bildungsmassnahme
Am ersten Kurstag führte die Kursleiterin von SAH eine erste Kommunikationsschulung
durch. Die enge Verschränkung der Umsetzung mit der Bedarfserhebung führte zu einer
rollenden Planung bei der Umsetzung der Bildungsmassnahme, die sich wie ein roter Faden
durch den Kurs zog. Nach jeder Bildungssequenz gaben die TeilnehmerInnen Rückmeldungen und Anregungen, die in die nächste Kurssequenz einflossen. Die Zwischenzeit wurde
ebenfalls als produktive Zeit für Lernen und Transfer genutzt, dies war umso nötiger, da es
insgesamt nur 4 Schulungstermine à 2 Stunden gab.
Der vom Betrieb ursprünglich gewünschte Schwerpunkt veränderte sich durch die Berücksichtigung der Wünsche der Mitarbeitenden. Während von betrieblicher Seite der Schwerpunkt auf der Verkaufskommunikation liegen sollte, verschob sich im Laufe der Schulungen
der Fokus in Richtung interne Kommunikation und Gruppendynamik.
Trotz der geringen Zahl an effektiven Kursstunden konnte die Schulung erfolgreich umgesetzt werden. Das war nur durch das strikt situative Vorgehen der Kursleiterin und der flexiblen Planung möglich.
Transfer und Nachhaltigkeit
Die Zeit zwischen den Schulungen wurde produktiv für Bildung und Transfer genutzt. In Absprache mit dem Verkaufsleiter wurden individuelle Transfer-Aufgaben entwickelt und umgesetzt.
Schlussfolgerungen
2

In der Hallenbad Luzern AG ist das Thema Kommunikation seit der GO Weiterbildung ein fixer Bestandteil der monatlichen Teamsitzung der Hallenbad AG. Gemeinsam werden nun Einzel- und Gruppenziele erarbeitet und die Mitarbeitenden
erhalten beim Umgang mit schwierigen Kunden einen grösseren Gestaltungsspielraum. So dürfen sie nun verärgerten Kunden spontan einen Kaffee offerieren, um
heikle Situationen zu schlichten.

Der Pilot im Luzern zeigt beispielhaft die hohen Flexibilitätsanforderungen an die
Weiterbildungsanbieter, die im betrieblichen Umfeld mit dem GO Modell arbeiten.
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Wenn die Vorstellungen des Betriebs hinsichtlich der Anforderungen an die Bildungsmassnahme sehr stark sind, kann die Analysephase weniger intensiv ausfallen. Die Anforderungen an die Kursleitung sind dann jedoch höher, denn sie kompensieren die vorhandenen weissen Flecken mit ihrer Fähigkeit zur rollenden Planung und sorgfältigen Transfersicherung.

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