Immobilien | Finanzen Gerecht vergüten – Personalkosten steuern Ein faires und transparentes Vergütungssystem steigert die Produktivität. den (Benchmarking). Mit Hilfe der strata- In Zusammenarbeit mit dem Arbeitge- len durch die Hierarchieebenen von oben Vergütungsdatenbank werden Über- und ber und RÖTH-REWARD werden eine nach unten gefordert. Gerne moderiert Unterzahlungssituationen systematisch Struktur der Stellen, ein hinterlegtes Ver- RÖTH-REWARD auch diesen Prozess. aufgedeckt. Der Arbeitgeber erhält eine gütungssystem sowie Regeln sowohl für Ein Unternehmen, das ein derartiges Sy- eindeutige Antwort auf die Frage, ob sei- die individuelle Vergütungsbemessung als stem etabliert hat, baut Konfliktpotenzial ne Gehaltspraxis in seinem relevanten Ar- auch die leistungsorientierte Führung er- ab, fördert eine kooperative Führungskul- beitsmarkt wettbewerbsfähig ist. Und er arbeitet. Die Forderung nach Vergütungs- tur, senkt die Fluktuationsrate und steigert bekommt Hinweise, wo, in welchem Un- fairness sowohl intern als auch extern ist die Produktivität. In einem Kreislauf von 38 Prozent zuzüglich der Außertariflichen Interne Vergütungs- fang, mit welchen Kosten oder gar Ein- erfüllt. Schon bei der Gestaltung wird auf Zielvereinbarung bis Leistungsbeurteilung Mitarbeiter muss sich der Arbeitgeber Ge- gerechtigkeit sparungen langfristig Wettbewerbsfähig- Transparenz und regelmäßige Kommuni- definiert es die (marktgerechten) Parame- danken hinsichtlich der »Bezahlungsge- Mitarbeiter nehmen in erster Linie eine keit hergestellt werden kann. Das gilt für kation mit den Führungskräften, dem Be- ter seines Vergütungssystems und steuert rechtigkeit« machen. Funktion wahr. Die damit verbundene Grund- wie Gesamtvergütung und wesent- triebsrat und der Belegschaft Wert gelegt. somit seine Personalkosten bewusst und Funktionsausfüllung definiert ihre Bedeu- liche Zusatzleistungen gleichermaßen. Besonders hier ist der Durchsetzungswil- ergebnisorientiert. Doch was ist gerecht? tung für das Unternehmen. Um dies syste- Folgt man den Ansichten des Moralphi- matisch herauszufiltern, verwendet RÖTH- losophen John Rawls (USA, 2. Hälfte des REWARD die etablierte Methode der Großunternehmen leisten sich eine eige- 20. Jahrhunderts), so ist Gerechtigkeit de- strata-Funktionsbewertung. Ordnet man ne strategische Abteilung: Compensation & finiert durch ein allgemein empfundenes den festgestellten Funktionswertigkeiten Benefits. Mittelständische Unternehmen be- faires Handeln. Also sind gerechte Vergü- Vergütungen und Privilegien der Stellenin- trachten Gehaltsangelegenheiten eher fallbe- tungssysteme fair und transparent. Diese haber zu, werden Einstufungs- und Vergü- zogen durch die Brille der Firmen- und/oder Aussage werden die meisten Personal- tungsdiskrepanzen im Verhältnis der Stel- Branchenhistorie. Und sehen sich regelmäßig, verantwortlichen in deutschen Unterneh- len untereinander ersichtlich. Das Ergebnis so sie nicht regional verwurzelt sind, mit un- men unterschreiben. Die Realität sieht ist ein Handlungskatalog zur langfristigen erwünschter Fluktuation der Leistungsträger jedoch anders aus. Die Folgen einer un- Herstellung einer transparenten, an Funk- und steigenden Personalkosten konfrontiert. systematischen und wenig transparenten tionswertigkeiten ausgerichteten Vergü- Vergütungspraxis sind Minderleistung, tungsstruktur. n »Ein faires und transparentes Vergü- Störung des Leistungsklimas, innere bis Die Praxis der Leistungsbeurteilung und tungssystem baut Konfliktpotenzial ab und faktische Kündigung – und dies meist von -honorierung hinterfragt RÖTH-REWARD verbessert die Wertschöpfung. Profiteure Leistungsträgern. Einher gehen unnötig folgendermaßen: Sind die erforderlichen sind alle beteiligten Interessengruppen im hohe Personalaufwendungen, die am be- Leistungsbeiträge der Funktionen bekannt? Unternehmen: Mitarbeiter, Führungskräfte, sten an zahlreichen Besitzständen oder Mit welchen Methoden werden Leistungs- Anteilseigner und der Betriebsrat. Es för- einer fehlenden, von Willkür geprägten vereinbarung, Leistungsfeststellung und dert die Leistungskultur und damit ein ko- Dienstwagenregelung zu erkennen sind. Leistungshonorierung gewährleistet? Wie operatives und ergebnisorientiertes Mitei- Wo lässt sich Willkür besser demonstrie- werden sie gelebt? Gibt es Verbesserungs- nander. Es senkt die Fluktuationsrate und ren? Vor aller Augen? Neid, der aus willkür- potenziale und wenn ja, welche Lösungen Die vorliegende Grafik zeigt Die Grafik liefert folgende Informationen zur bisherigen Praxis der internen Vergütungsgerechtigkeit: steigert letztlich die Produktivität.« Das lich empfundener Zurücksetzung entsteht, bieten sich an? Ob und in welchem Umfang an einem Praxisbeispiel meint Hans-Joachim Wehlmann, Partner wirkt demotivierend. Darüber hinaus hat werden variable Vergütungen und Zusatz- den Vergleich der internen • E in steigender Trend der Vergütungen in Relation zur Funktionswertigkeit ist deutlich erkennbar. Die interne Gerechtigkeit in Relation zu den Funktionsanforderungen ist damit weitgehend gegeben. von RÖTH-REWARD, München. eine unklare Gehaltsdifferenzierungspraxis leistungen ausgelobt? Ist die Systematik Vergütungsstruktur der XY • I m Wertigkeitsbereich von 31 bis 51 strata-Punkten ist ein marginaler Trend zur Gleichvergütung erkennbar. Langfristig ist hier auf eine stärkere Differenzierung der Vergütungen zu achten. Arbeiteten vor der Wiedervereinigung grob den Effekt von überproportionalen Steige- leistungsgerecht und leistungsfördernd? GmbH (blaue Punkte und Li- geschätzt 90 Prozent der Beschäftigten in rungen der gesamten Personalkosten. • D ie Streuung im Wertigkeitsbereich von 31 strata-Punkten (30.000 bis 50.000 Euro) ist zu hoch. Sie ist im Zeitverlauf zu reduzieren. Deutschland in tarifgebundenen Betrieben, Was ist nun aber richtig? Wie schafft man Externe Vergütungs- tungsniveau im definierten so sind es heute noch 62 Prozent (Quel- eine gerechte Vergütung? Dazu nimmt gerechtigkeit Arbeitsmarkt (rote Linien). nie) im Vergleich zum Vergü- le: Tarifarchiv des Wirtschafts- und Sozi- RÖTH-REWARD als speziali sierte Ver- Da im Markt etabliert, kann das Vergü- Als Vergleichsbasis fungie- alwissenschaftlichen Instituts). Für diese gütungsberatung die »interne« und die tungsgefüge eines Unternehmens anhand ren die festgestellte strata- haben die Tarifparteien die Frage der Ver- »externe Vergütungsgerechtigkeit« un- der strata-Funktionswertigkeit mit dem ex- Funktionswertigkeit und das gütung teilweise gelöst. Für die restlichen ter die Lupe: ternen Arbeitsmarkt effektiv verglichen wer- Jahresgrundgehalt. 52 Porsche Club Life 02 | 09 Für den externen Vergütungsvergleich der Grundgehälter ergeben sich folgende Erkenntnisse: • I n Relation zum Vergleichsmarkt • w erden Stellen bis zu 40 strata-Punkten besser bezahlt, als dies der Vergleichsmarkt vorsieht. Künftig ist in diesem strata-Bereich etwas Zurückhaltung bei der Anpassung von Gehältern angebracht. • w erden Stellen mit mehr als 40 strata-Punkten im Rahmen der Marktober- und Untergrenze angemessen vergütet. • I nsgesamt nimmt die Marktfähigkeit mit zunehmender Funktionswertigkeit ab bzw. steigt die Marktfähigkeit mit abnehmender Funktionswertigkeit. 02 | 09 Porsche Club Life 53
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