Frontcover
Das Cluster-Ecosystem
im Kanton Zürich
und sein Einfluss auf den
Innovationsprozess
Eine Studie der Cluster Biotech, Cleantech und ICT im Cluster-Ecosystem
des Kantons Zürich, Lehrstuhl für Strategisches Management
und Innovation der ETH Zürich in Kooperation mit Amt für Wirtschaft und
Arbeit Kanton Zürich, Bereich Standortförderung, Juni 2015
Inhalt
Impressum
Kurzfassung
01
Executive Summary
03
Kontext05
Aktuelle Herausforderungen im Innovationsprozess
05
Das Cluster-Ecosystem
07
Methodik
11
Ergebnisse
13
Innovation im Kanton Zürich 13
Das Cluster Biotech im Kanton Zürich
15
Das Cluster Cleantech im Kanton Zürich
17
Das Cluster ICT im Kanton Zürich
19
Vier Haupterkenntnisse der Studie
21
Ergänzende Hintergrundinformationen
zum Innovations- und Clustergeschehen
am Standort Zürich
29
Cluster-Event an der ETH Zürich
31
Schlussfolgerungen und Empfehlungen
33
Anhang39
© 2015 Lehrstuhl für Strategisches Management und Innovation der ETH Zürich
Das Copyright liegt beim Lehrstuhl für Strategisches Management und Innovation der ETH
Zürich und bei den Auftraggebern. Die Weitergabe der Publikation oder von Teilen daraus an
Dritte bleibt ausgeschlossen. Die Publikation darf mit Quellenangaben zitiert werden.
Herausgeber
Lehrstuhl für Strategisches
Management und Innovation der
ETH Zürich in Kooperation mit:
Amt für Wirtschaft und
Arbeit Kanton Zürich,
Bereich Standortförderung
Projektteam und Redaktion
Hauptautorin: Nina Geilinger
Prof. Dr. Georg von Krogh
Prof. Dr. Stefan Häfliger
Adresse
Lehrstuhl für Strategisches
Management und Innovation
ETH Zürich
Weinbergstrasse 56
8006 Zürich
www.smi.ethz.ch
Layout
Nerves, Zürich
Kurzfassung
Kurzfassung
Kurzfassung
Um aktuelle Herausforderungen wie steigende Kosten, Komplexität
und Zeitdruck im Innovationsprozess zu meistern, sind innovative
Unternehmen auf externes Wissen und Technologien ausserhalb ihres
Unternehmens angewiesen.
Externer
Wissensaustausch
Einerseits können Unternehmen auf
Wissen und Ideen externer Parteien
wie Kunden, Partnern, Lieferanten,
Forschungseinrichtungen, Universitäten oder Hochschulen zugreifen.
Andererseits können Unternehmen
Ideen
Wissen auch an Externe ausserhalb
der Unternehmensgrenzen weitergeben. Wissensaustausch kann formell
zum Beispiel durch Forschungskollaborationen, Lizenzen oder gemeinsame Projekte organisiert sein – oder auf
informellen Wegen in Gesprächen, Diskussionen oder durch Beobachtungen
anderer Unternehmen geschehen. In
Forschung und
Entwicklung
Neue Produkte &
Dienstleistungen
geografisch konzentrierten Branchen,
sogenannten Cluster-Ecosystemen,
spielt der externe Wissensaustausch
eine besonders wichtige Rolle, denn
Unternehmen erhalten damit Zugang
zu einzigartigem Wissen anderer Organisationen im Cluster-Ecosystem.
Die Studie
Abbildung 1
Der Innovationsprozess
Der Innovationsprozess beschreibt den Prozess
von einer Idee bis zu einer marktfähigen Innovation. Die üblichen Phasen eines Innovationsprozesses sind Ideengenerierung und -findung,
Ideenauswahl, Entwicklung, Markttest von
Prototypen, Produktion, Vertrieb und Marketing.
Mit steigender Komplexität im Marktumfeld
steigt auch das Bedürfnis von Unternehmen,
den Innovationsprozess gegen aussen zu öffnen
und in den verschiedenen Phasen mit externen
Partnern zusammenzuarbeiten.
1
Anhand von 87 persönlichen Interviews
mit Geschäftsführern und anderen
Führungskräften aus den Clustern
Biotech, Cleantech and ICT (Information und Communications Technology)
im Kanton Zürich und gestützt durch
eine Umfrage und eine Literaturanalyse hat der Lehrstuhl für Strategisches
Management und Innovation der ETH
Zürich eine Studie durchgeführt, um
den externen Wissensaustausch von
Unternehmen und die Bedeutung des
Cluster-Ecosystems in Bezug auf deren Innovationsprozess zu evaluieren.
In diesem Bericht sind die Ergebnisse der Studie, welche bislang zu den
grössten qualitativen Studien über innovative Cluster in der akademischen
Forschung im Management-Bereich
zählt, zusammengefasst. Nach Abschluss wurde die Studie an einem
Cluster-Event an der ETH Zürich vorgestellt. Die Rückmeldungen aus der
Befragung der Teilnehmer während
des Cluster-Events sind ebenfalls in
diesem Bericht dargestellt. Die Studie
hält fest, dass das wertvollste (implizite) Wissen über informelle, persönliche Kontakte, Projektzusammenarbeit
und Mitarbeitermobilität zwischen den
Unternehmen in den Clustern ausgetauscht wird. Langfristig aufgebaute
und vertrauensvolle Beziehungen zu
Mitarbeitern in anderen Unternehmen sind eine Voraussetzung, um auf
dieses Wissen zugreifen zu können.
Das ausgetauschte Wissen zwischen
Unternehmen kann in die drei Hauptbereiche Management, Markt und
Technologie eingeteilt werden, wobei
Unternehmen mit lokalen Kunden im
Cluster tendenziell mehr Austausch in
allen drei Bereichen haben.
Die Stärken des Kantons Zürich als
Standort und die Ballung von Unternehmen in verwandten Industrien
müssen weiter ausgenutzt und die
Risiken dabei auf proaktiven Weise
angegangen werden. Wir liefern eine
Reihe von Empfehlungen zur Aufrechterhaltung der Innovationsstärke
im Cluster-Ecosystem des Kantons
Zürich. Behörden können den externen Wissensaustausch zwischen
Wissenschaft, Wirtschaft, Finanzierungsgesellschaften und Start-ups
anregen, eine einheitliche Markenidentität des Cluster-Ecosystems
vertreten, Wachstumspotenziale in
neuen, konvergierenden Märkten unterstützen und als Wegbereiter für
soziale Innovationen auftreten. Unternehmen ihrerseits sollten trotz
der Wichtigkeit globaler Netzwerke
lokale Kontakte nicht vernachlässigen, da gewisse Lernprozesse im
Wissensaustausch nur über kurze
geografische Distanzen fruchten und
der Erfahrungsschatz und das implizite Wissen von Unternehmen im
Cluster-Ecosystem des Kantons Zürich kontextspezifisch und nur hier zu
erhalten ist.
2
Executive Summary
Executive Summary
Executive Summary
To master current challenges in the innovation process such as rising
costs, complexity and time pressure, innovative firms need to rely on and
share knowledge and technologies outside their firms’ boundaries.
External Knowledge
Exchange
On the one hand, firms can access
knowledge and ideas from external
parties such as customers, partners,
suppliers, research institutes or universities. On the other hand, firms can
also pass on their own knowledge to
external actors. Knowledge exchange
Ideas
is either organised formally in research
collaborations, licensing and other
joint projects, or takes place informally
in conversations, discussions between
individuals or observations of other
firms. In geographically concentrated,
related industries, so-called cluster
Research and
Development
New Products
and Services
ecosystems, external knowledge exchange plays a particularly important
role, because firms can gain access
to unique knowledge available in the
cluster-ecosystem.
The Study
Based on 87 personal interviews with
CEOs and other executive managers
from the clusters Biotech, Cleantech
and ICT in the canton of Zurich, and
supported through a survey and literature review, the Chair of Strategic
Management and Innovation at ETH
Zurich has conducted this study to analyse and evaluate external knowledge
exchange of firms and the importance
of the cluster ecosystem in terms of
firms’ innovation processes. In this
report, the results of this study, which
pertains to one of the largest qualitative studies on innovative clusters in
academic research in the management field, are summarised. After
completion, the study was presented
at a cluster event at ETH Zurich. The
feedback from the participant survey
during the cluster event is also presented in this report.
The report stated that the implicit and
most valuable knowledge is exchanged
through informal, personal contacts,
cooperation in joint projects and labour
mobility between firms in the clusters.
Long-term and trusting relationships
between employees of firms are a prerequisite for accessing knowledge in
the cluster. The exchanged knowledge
between firms can be divided into three
categories: management, market and
technology. Firms with local customers
in the cluster tend to exchange the
most knowledge in all three categories.
The location’s strengths and concentration of firms in related industries
in the canton of Zurich need to be
exploited further, and risks should
be addressed proactively. We provide
recommendations on maintaining the
innovation strength in the clusterecosystem in the canton of Zurich. Policy makers can stimulate knowledge
exchange between businesses, science
and research, entrepreneurs and investors; represent a consistent cluster
image towards the outside; support
growth potentials in new converging
markets; and pave the way for social
innovation. Despite the importance of
global networks, firms on their part
should try to profit from local learning
processes through knowledge exchange with externals. Experience and
context-specific, implicit knowledge
provide a real unique advantage to
firms in the cluster ecosystem in the
canton of Zurich.
Figure 1
The innovation process
The innovation process describes the process
from an idea to a commercialised innovation.
The common phases in the innovation process
are idea generation, idea selection, development, prototype testing, production, sales and
marketing. With increasing complexity in the
market environment, firms start opening up
their innovation process towards external actors,
and collaborate with external partners during
different phases in the innovation process.
3
4
Kontext | Aktuelle Herausforderungen im Innovationsprozess
Kontext | Aktuelle Herausforderungen im Innovationsprozess
Kontext
Aktuelle Herausforderungen
im Innovationsprozess
Unternehmen in technologieintensiven Branchen stehen vor Herausforderungen, die den traditionellen, nach aussen isolierten Innovationsprozess fundamental in Frage stellen. Die Herausforderungen
kommen auf nahezu alle Unternehmen zu, die sich durch Produkt-,
Prozess- oder Dienstleistungsinnovationen differenzieren möchten.
Grösserer Wettbewerb um
Kunden und Mitarbeiter
Globale Verfügbarkeit und
Austauschbarkeit von Wissen
Unternehmen konkurrenzieren sich auf globalen Märkten
um Kunden. Dies führt zu erhöhtem Druck, neue Produkte
und Dienstleistungen auf den Markt zu bringen. Ein weiteres
prognostiziertes Wachstum der Schwellenmärkte wird zu
neuen Expansionsmöglichkeiten und Märkten, aber auch zu
neuen Anforderungen auf legaler und operationeller Basis
für innovative Unternehmen führen. Ebenso konkurrenzieren sich Unternehmen bei der Rekrutierung. Spezialisierte
Fachkräfte haben hohe Erwartungen an ihren Arbeitgeber
und suchen neben finanzieller Entschädigung auch andere
Vorteile wie abwechslungsreiche Projekte, flache Hierarchien und unabhängige Arbeitsformen.
Die globale Verfügbarkeit und Austauschbarkeit von Wissen,
Technologie und Produkten sowie immer kürzere Verfallszeiten von Wissen erschweren es technologieintensiven
Unternehmen, innovativ zu bleiben. Auch der Schutz von
proprietären Technologien ist durch die Globalisierung von
Wissen mit viel Aufwand verbunden. So werden Produkte
schneller nachgeahmt oder kopiert und teilweise ist es in
solchen Fällen sehr kostenintensiv, Verletzungen von Patent- und IP-Rechten effektiv anzufechten.
Produkt- oder Dienstleistungsinnovationen sind
neuartige Produkte bzw. Dienstleistungen, die
kommerzialisiert werden und zur Wertschöpfung
beitragen.
Prozessinnovationen sind neuartige Methoden, die
in der Produktion oder Auslieferung von Produkten
oder Dienstleistungen zum Einsatz kommen,
inklusive Software, Geräte und weitere Techniken.
5
Digitalisierung und Softwaredurchdringung von Produkten,
Dienstleistungen und Prozessen
Steigende Kosten in Forschung
und Entwicklung
Die immer stärkere Vernetzung von Produkten durch Informations- und Kommunikationstechnologien erfordert
viele Schnittstellen zwischen zuvor getrennten Systemen.
Neue digitale Geschäftsmodelle basieren auf intelligenten, vernetzten Maschinen und Endgeräten. Dies erhöht
die Komplexität in Forschung und Entwicklung und macht
Unternehmen verstärkt abhängig von Lieferanten und Kunden. Unternehmen beschaffen, integrieren und vermarkten
Innovationen vermehrt in Interaktion mit Externen.
Abbildung 2
Aktuelle Herausforderungen für innovative
Unternehmen (nicht abschliessend)
Neue regulatorische und rechtliche Anforderungen können die Kosten für Forschung und Entwicklung rasant in
die Höhe schnellen lassen. Dabei müssen Unternehmen
auch in Kauf nehmen, dass sich ihre Produkte durch Patente
oder Geheimhaltungsabkommen nicht komplett schützen
lassen.
Gesellschaftliche und soziale
Anforderungen
Unternehmen müssen bei der Vermarktung neuer Produkte
und Dienstleistungen neben der technologischen Innovation
vermehrt auch gesellschaftliche und soziale Aspekte berücksichtigen. Die Kunden wünschen sich nachhaltige und
wertgenerierende Produkte, wobei ein alleiniger Fokus auf
neue Technologien nicht mehr ausreicht, um Marktanteile
zu gewinnen.
Globale
Konkurrenz um
Kunden und
Mitarbeiter
Digitalisierung
F&E-Kosten
Kürzere
Produktlebenszyklen
Die Produktlebenszyklen haben sich in vielen Branchen
stark verkürzt, weshalb Unternehmen gefordert sind, die
Forschung und Entwicklung neuer Technologien und Produkte zu beschleunigen. Besonders evident ist die rasante
Geschwindigkeit zum Beispiel bei internetbasierten Produkten wie Online-Dienstleistungen und -Shops oder mobilen
Applikationen, die ohne hohe Fix- oder Distributionskosten
entwickelt und eingeführt werden können. Auch hat sich
das Konsumentenverhalten geändert: Die Konsumenten
erwarten, dass Unternehmen in immer kürzeren Abständen
regelmässig neue Dienstleistungen und Produkte auf den
Markt bringen.
Gesellschaftliche
und soziale
Anforderungen
Austauschbarkeit
von Wissen
Kurze
Produktlebenszyklen
6
Kontext | Das Cluster-Ecosystem
Das Cluster-Ecosystem
Um die zunehmenden Herausforderungen im Innovationsprozess
zu bewältigen, ist es für Unternehmen unabdingbar,
den Innovationsprozess in Kollaboration mit Externen zu gestalten.
Die strategische Wahl des Standort ist
entscheidend, da die Nähe zu anderen
innovativen Organisationen Zugang
zu einzigartigem Wissen eröffnet und
dadurch den eigenen Innovationsprozess beschleunigen kann. Dies hat zur
Bildung von sogenannten Clustern
geführt.1 Trotz den Möglichkeiten der
digitalen Kommunikations- und Informationskanäle spielen Cluster nach
wie vor eine entscheidende Rolle für
Innovationen in Unternehmen, wie
viele Studien gezeigt haben.2, 3 Über
Jahrzehnte erfolgreiche Cluster und
aufkommende Innovations-Hotspots
sind aktuelle Beispiele dafür. Das Silicon Valley ist das Vorzeige-Cluster für
erfolgreiche und höchst innovative ITUnternehmen und demonstriert wei-
terhin weltweite Marktführerschaft.
Berlin wächst stetig als Start-upCluster im IT- und Online-Bereich; fast
schon täglich werden neue Inkubatoren und Start-up-Zentren gegründet.
In Mittelengland gedeiht ein Formel-1Cluster, Motorsport Valley genannt,
bestehend aus über 4000 High-Performance-Ingenieurunternehmen. Auch
andere technologieintensive Branchen
wie Aerospace, Biotech oder Medtech
bringen viele innovative Unternehmen
hervor und sind oft geografisch in Regionen geclustert.
Ein weiteres Beispiel eines erfolgreichen Clusters ist Tech City in London,
auch Silicon Roundabout genannt.
Tech City ist das Zentrum eines IT-
Hubs und wird durch die Tech-CityInitiative der Regierung des Vereinigten Königreichs unterstützt. Die Initiative wurde 2010 mit dem Ziel gestartet,
das Wachstum der IT-Industrie in OstLondon zu beschleunigen. Es ist mittlerweile eine der grössten Initiativen
zur Förderung der digitalen Industrie
in Europa. Globale Unternehmen wie
Google und Microsoft haben sich in
Tech City niedergelassen und auch
Facebook, Intel und viele kleinere
Start-ups sind Teil der dynamischen,
innovativen Umgebung des Clusters.
Verschiedene Hochschulen haben sich
als akademische Partner in Projekten
innerhalb des Clusters eingebracht.
Ein Cluster ist eine geografisch
konzentrierte Gruppe von
Unternehmen und Institutionen,
welche vernetzt sind durch
Gemeinsamkeiten und Komplementaritäten im Innovationsprozess.
Ein Cluster-Ecosystem besteht
aus verschiedenen Clustern,
welche in derselben Region
oder im selben Wirtschaftsraum angesiedelt sind.
7
8
Kontext | Das Cluster-Ecosystem
Explizites Wissen ist reproduzierbar und artikulierbar. Es
kann zum Beispiel in Patenten
oder Handbüchern festgehalten
und ausgetauscht oder auch
geheimgehalten werden.
Implizites Wissen ist Wissen,
das nicht direkt reproduzierbar
oder schwierig formulierbar ist.
Es ist an Personen und Erfahrungen gebunden und wird
durch persönliche Interaktionen, Beobachtungen und Üben
erworben. Implizites Wissen
wird als wichtiger Wettbewerbsvorteil innovativer Unternehmen angesehen.
Wissensaustausch zwischen
Unternehmen ist der Prozess,
in dem Unternehmen Wissen
weitergeben, erhalten oder vom
Wissen anderer Unternehmen
beeinflusst werden. Unternehmen treten in reziprokem
Wissensaustausch oft gleichzeitig als Quelle und Empfänger
von Wissen auf. Der Wissensaustausch zwischen Unternehmen kann in formellem Rahmen, also basierend auf einer
vertraglich geregelten Grundlage wie einer Lizenz oder einer
gemeinsamen Projektarbeit
erfolgen oder in informellem
Rahmen über persönliche
Kontakte ohne vertragliche
Basis stattfinden.
Kontext | Das Cluster-Ecosystem
Wettbewerbsvorteile
in Clustern
Erfolgreiche Bildung
von Clustern
Soziale Dynamik und persönliche Interaktionen
Seit langem wird sowohl in der Forschung als auch in der Politik argumentiert, dass Regionen, in denen
sich Cluster befinden, ein grösseres
wirtschaftliches Wachstum aufweisen
als Regionen ohne Cluster. Studien
zeigen, dass in Clustern mehr Arbeitsstellen geschaffen, mehr Patente
angemeldet, höhere Löhne ausbezahlt
und mehr Unternehmen gegründet
werden.4, 5 Speziell vorteilhaft für die
Innovationsstärke eines Clusters ist die
Ansiedlung von Unternehmen über die
gesamte Wertschöpfungskette hinweg,
also von Forschung und Entwicklung
über Produktion bis zu Vermarktung
und Vertrieb.6 Cluster treiben die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen in
drei Hauptdimensionen an.
Die Wichtigkeit von Clustern für wirtschaftliches Wachstum in innovativen
Regionen konnte schon mehrmals
empirisch dargelegt werden.7, 8 Oft
wird argumentiert, dass erfolgreiche
Cluster wie das Silicon Valley durch
ihre Nähe zu Top-Universitäten in der
Region einen natürlichen Vorteil haben. Unternehmerische Alumni bleiben oft in der Region ihrer ehemaligen
Universität wegen der Lebensqualität,
der Infrastruktur und der politischen
Rahmenbedingungen dieser Standorte, was zur Entstehung von Clustern
beiträgt. Doch diese Vorteile allein
garantieren noch keine erfolgreiche
Clusterbildung. So gibt es auch Regionen mit vorteilhaften Standortfaktoren
für Innovation, die aber keine erfolgreiche Clusterbildung vorweisen können
oder erste gescheiterte Versuche zur
Unterstützung von Clustern beklagen.
Dies kann zum Beispiel geschehen ,
wenn die Interaktion zwischen Unternehmen minimal ist, der technische
Fokus im Cluster zu eng gefasst ist
oder wettbewerbsrechtliche Verträge
die Gründung von Spinouts verhindern.
Das Clustermanagement der Regionalpolitik muss darum die Bedürfnisse von innovativen Unternehmen in
Clustern berücksichtigen, um Hindernisse für Innovation und Wachstum zu
vermeiden.
Neue Cluster-Ansätze fokussieren
vermehrt auf die Charakteristiken
lokaler Business-Ecosysteme, die
über die rein wirtschaftlichen Vorteile
eines Standorts hinausgehen. Organisch gewachsene Cluster entstehen
durch die Trägheit lokaler Start-ups,
da diese stark in ihrer Gründerheimat
verwurzelt sind. Sie unterhalten einen
intensiven informellen Austausch
untereinander und begründen somit
einen der wesentlichen Standortvorteile eines Clusters. Der Austausch
1. Erhöhung der Produktivität: Cluster
erleichtern den effizienten Zugang zu
spezialisierter Expertise, senken Koordinations- und Transaktionskosten und
ermöglichen den Vergleich mit lokalen
Konkurrenten.
2. Erhöhung der Innovationskapazität:
Cluster vereinfachen die Kommunikation und erhöhen die Dynamik und
Flexibilität im Geschäftsumfeld durch
lokale Zusammenarbeit.
3. Mehr Unternehmensgründungen:
Cluster generieren eine grössere
Zahl von Unternehmensgründungen
und haben dadurch höhere Innovationsraten zur Folge, was sie zu Anziehungspunkten für Risikokapitalgeber
macht. Start-ups profitieren ausser
vom Kapital auch von der Infrastruktur
im Cluster.
im Cluster kann nicht komplett durch
globale Kontakte ersetzt werden, weil
sogenanntes implizites Wissen, also
Wissen, das an Personen und Erfahrungen gebunden ist, am effektivsten
in persönlicher Interaktion oder durch
Beobachtungen des Wissensträgers
vermittelt wird. Idealerweise basiert
ein solcher Austausch also auf sich
wiederholenden, persönlichen Begegnungen. Die soziale Dynamik zwischen
Unternehmen schafft zudem das Fundament für die Bildung gemeinsamer
Abbildung 3
Externer Wissensaustausch
im Cluster-Ecosystem
Forschung
Risikokapitalgeber,
Business
Angels
Ausbildung
Lieferanten,
Partner
Politik
Unternehmen
ClusterOrganisationen
Mentoren
Verbände,
Netzwerke
Kunden
Spezialisierte
Dienstleister
9
Werte und Normen innerhalb des
Clusters. Da in totaler Isolation keines
der heute weltweit grössten Cluster so
erfolgreich geworden wäre, muss auch
der Austausch über Cluster hinaus
stets gewährleistet sein. Räumliche
Nähe, gepaart mit einer weltweiten Offenheit, ist somit ein kritischer Erfolgsfaktor für einen innovativen Cluster.9
Konkurrenten
10
Methodik
Methodik
Methodik
Abbildung 6
Die drei Cluster der Studie
Cluster ICT
Für die Studie wurden 87 Führungskräfte aus den Clustern Biotech,
Cleantech und ICT in persönlichen Gesprächen und mit einem
standardisierten Fragebogen befragt. Etwas über 50 Prozent
der Interviewten sind CEOs, die übrigen haben Funktionen wie CTO
oder Geschäftsbereichsleiter inne.
Cluster Biotech
Arbeitsstätten 41
Beschäftigte 631
Bruttowertschöpfung (Mio. CHF) 113
ClusterOrganisationen
Kunden
Konkurrenten
ClusterOrganisationen
Kunden
Konkurrenten
Business
Angels
Spezialisierte
Dienstleister
Spezialisierte
Dienstleister
Unternehmen
Unternehmen
Risikokapital
Verbände
Die drei Cluster für diese Studie wurden gemeinsam mit der Standortförderung des Kantons Zürich festgelegt,
da sie alle eine hohe Intensität an
Technologie und Innovation aufweisen.
Biotech, Cleantech und ICT gehören zu
den am häufigsten geclusterten Branchen weltweit. Dies rührt vor allem
daher, dass Unternehmen in diesen
Branchen oft aus Spin-off-Aktivitäten
lokaler Hochschulen entstehen. Die
engen Beziehungen und die Nähe zu
den Hochschulen sind für ihre Innovationsaktivitäten oftmals auch nach
der Gründung von entscheidender
Bedeutung. Zudem sind sie stark auf
spezialisierte Fachkräfte angewiesen.
Cluster Biotech
Verbände,
Netzwerke
Abbildung 4
Die Studie verwendet ein qualitatives
Forschungsdesign mit explorativen
Fallstudien, wobei induktiv vorgegangen und mehrmals zwischen Datensammlung und -auswertung iteriert
wurde. Diese explorative Vorgehensweise erlaubt es eine vertiefte und
differenzierte Darstellung des Wissensaustauschs der Unternehmen
zu erhalten und die Aktivitäten und
Ansichten der Interviewten besser zu
verstehen, als dies mit einer standardisierten Befragung möglich gewesen
wäre. Die Resultate aus den Interviews
und der Umfrage wurden analysiert
und Erkenntnissen aus der bisherigen
Cluster- und Innovationsforschung
gegenübergestellt.
Anzahl befragte Unternehmen
Mentoren
Partner
Forschung
Ausbildung
Politik
Partner
Netzwerke
Biotech
Lieferanten
Mentoren
Cleantech
ICT
16
37
Lieferanten
Unternehmen
Kunden
Verbände
Spezialisierte
Dienstleister
Teilmärkte
Energieeffizienz, Erneuerbare Energie,
Mobilität, Wasserwirtschaft und weitere
Arbeitsstätten
4 931
Beschäftigte
49 225
Bruttowertschöpfung (Mio. CHF)10 046
Teilmärkte
Hardware, IT-Dienstleistungen (inkl. Software-Entwicklung), Telekommunikation,
Handel und Vertrieb
ClusterOrganisationen
Partner
Cluster Cleantech
Arbeitsstätten
2 970
Beschäftigte
23 262
Bruttowertschöpfung (Mio. CHF) 2 931
Cluster ICT
18
Business
Angels,
Risikokapital
Teilmärkte im Life Science Cluster
Pharma, Agrochemie, Medizintechnologie,
Biotechnologie, Kontroll- und Messgeräte,
Grosshandel, Forschung/Labors
Quelle:
Cluster-Bericht 2011–2013, Amt für Wirtschaft und Arbeit Kanton Zürich
www.standort.zh.ch/cluster
Konkurrenten
Cluster Cleantech
71
Abbildung 5
Die Ergebnisse dieses Reports bieten verschiedene Analysen
Funktion der Interviewten
CEO
Geschäftsbereichsleiter
CTO
Projektleiter und
andere Manager
−Wahrgenommener Status quo
des externen Wissensaustauschs
zwischen Unternehmen
in den Clustern Biotech, Cleantech
und ICT im Kanton Zürich
CIO/COO/
CSO /CFO
Funktion der
Interviewten
Total der
Interviewten*
11
49
13
10
8
7
87
−Bedeutung des externen Wissensaustausches für Innovationstätigkeiten der Unternehmen
−Mögliche Hindernisse für externen
Wissensaustausch und Innovation
im Cluster-Ecosystem
Basierend auf diesen Analysen formuliert die Studie Empfehlungen für die
kantonale Standortförderung sowie die
Unternehmen im Cluster-Ecosystem,
welche eine optimale Balance zwischen Unternehmensöffnung und internem Wissensschutz finden müssen.
12
Ergebnisse | Innovation im Kanton Zürich
Ergebnisse | Innovation im Kanton Zürich
Ergebnisse
Innovation im Kanton Zürich
Die Schweiz ist eines der innovativsten Länder der Welt.
Die aktuelle Innovationserhebung der Konjunkturforschungsstelle
der ETH Zürich beleuchtet die Innovationsaktivitäten von Schweizer
Unternehmen im Zeitrahmen 2010 bis 2012.
Im Kanton Zürich haben 45,3 Prozent aller teilnehmenden
Unternehmen Produktinnovationen eingeführt, davon 74,2
Prozent mit innovativen physischen Produkten und 51,6
Prozent mit innovativen Dienstleistungen. Damit betreiben
die innovativen Zürcher Unternehmen häufiger Dienstleistungsinnovation als die innovativen Unternehmen in der
restlichen Schweiz (36,9 Prozent). Zürcher Unternehmen
schneiden bei Prozessinnovationen ebenfalls stark ab (37,0
Prozent im Kanton Zürich verglichen mit 29,9 Prozent in
der restlichen Schweiz). Prozessinnovationen führen oft
Tabelle 2
Regionale Standortfaktoren: Stärken und Schwächen für
Innovationstätigkeiten im Cluster-Ecosystem des Kantons Zürich,
beurteilt durch Studienteilnehmer und weitere Experten
zu Kostenreduktionen im Produktionsprozess und sind
daher zentral für die Widerstandsfähigkeit von Unternehmen hinsichtlich der aktuellen Frankenstärke. Der hohe
Innovationsgrad sowohl bei Produkten wie auch Prozessen
Zürcher Unternehmen macht es besonders interessant,
technologieintensive Cluster im Kanton Zürich zu untersuchen, und damit mehr über den Hintergrund erfolgreicher
Innovationstätigkeiten der Unternehmen in diesen Clustern
zu erfahren.
Produktionsfaktoren
+
+/–
–
+
+/–
–
+
+/–
–
+
+/–
–
Forschung (neue Ideen)
Hohe Lebensqualität (zieht Fachkräfte an, verursacht aber hohe Kosten)
Talente von Hochschulen
Outsourcing (Salär und Kosten)
Kapital (unterentwickelte Finanzierung, immer mehr Business Angels und Start-ups)
Unternehmenskontext bzgl. Strategie und Konkurrenz
Verbände/Clusterorganisationen (gut abgedeckt)
Austauschmöglichkeiten und Veranstaltungen
Unterstützung durch Standortförderung
Tabelle 1
Arbeitsbewilligungen
Befragung 2013 zu den Innovationstätigkeiten in der
Schweizer Wirtschaft, Ergebnisse für Unternehmen in
Zürich und restlicher Schweiz
Infrastruktur
Transport
Restliche Schweiz
45,3 %
42,6 %
davon physische Produkte*
74,2 %
84,6%
Etablierte, organisch gewachsene Cluster
davon Dienstleistungen*
51,6 %
36,9 %
Technologieintensive Branchen
51,6 %
29,9 %
Spezialisierte Dienstleister
Einführung von Produktinnovationen 2010 –2012
Einführung von Prozessinnovationen 2010–2012
Die Daten stammen aus der Innovationserhebung auf Basis des KOF-Unternehmenspanels der Konjunkturforschungsstelle der ETH Zürich, erhoben im
Frühling 2013. Der Fragebogen kann auf www.kof.ethz.ch eingesehen werden. Angaben in Prozent aller teilnehmenden Unternehmen (total 2034 Antworten).
* Mehrfachantworten möglich
Im Folgenden präsentieren wir zuerst Erkenntnisse zu jedem
der drei untersuchten Cluster Biotech, Cleantech und ICT. Die
Zahlen zu den Clustern stammen aus dem Cluster-Bericht
Verwandte und unterstützende Branchen
Designagenturen
Synergien (zwischen Clustern zu wenig genutzt)
Geheimhaltung in gewissen Industrien (schränkt Austausch ein)
Nachfragebedingungen
Struktur dieses Kapitels
13
Kritische Masse (fehlt teils in Clustern wie Cleantech)
Kanton Zürich
Marktzugang und Übernahmen (zu wenige Grossunternehmen als potenzielle Partner)
2011–2013 der Standortförderung des Kantons Zürich
(Standortförderung Kanton Zürich, 2014). Anschliessend
stellen wir vier generelle Haupterkenntnisse der Studie vor.
Lokale Kundenbasis (je nach Cluster schwach bis stark)
Innovative Kunden für ICT-Unternehmen
Nahes Pharma-Cluster in Basel
Nationale Ebene (kleiner Markt)
14
Ergebnisse | Das Cluster Biotech im Kanton Zürich
Ergebnisse | Das Cluster Biotech im Kanton Zürich
Das Cluster Biotech
im Kanton Zürich
«Wir haben uns entschieden, im Bio-Technopark zu bleiben,
weil wir mehr in der Biotech-Kultur bleiben wollten. Die Leute hier
sind jünger und kommen mit frischen Ideen von anderen
Firmen und den Hochschulen in Zürich. Es ist weniger formell,
spontaner und dynamischer als im Pharma Cluster in Basel.»
CEO eines Unternehmens im Bio-Technopark
Für diese Studie wurden Personen aus Unternehmen im
Bio-Technopark Schlieren befragt, in welchem der
Grossteil an F&E-intensiven Unternehmen des Clusters
Biotech im Kanton Zürich ansässig ist.
Abbildung 7
Abbildung 8
Resultate aus Studienteilnehmerbefragung:
Informeller und formeller
Wissensaustausch mit Externen
Externer Wissensaustausch im
Innovationsprozess in den Clustern
Biotech
Neue Mitglieder des Bio-Technoparks
müssen strenge Qualitätskriterien bezüglich Innovation, Produkt, Technologie, Ethik und Finanzierung erfüllen.
Wenn möglich versuchen die Unternehmen Synergien zu finden. Beispiele sind der gemeinsame Betrieb von
Tierställen oder der IT-Infrastruktur
und die Nutzung von Geräten. Der
Bio-Technopark Schlieren hilft Unternehmen, schnell reagieren zu können,
indem sie Labors flexibel dazumieten
und auch wieder abgeben können.
«Die Kultur und die Leute hier im
Bio-Technopark sind sehr gut. Man spricht
offen und konstruktiv miteinander.»
CSO eines Unternehmens im Bio-Technopark
Die Interviewten empfinden die Nähe
zu den Hochschulen und das Image Zürichs als innovativen und erfolgreichen
Biotech-Standort auf der Kunden- und
Investorensuche als besonders entscheidend. Im Cluster Biotech sind die
Mitarbeitenden gut vernetzt. Solange
es sich nicht um wettbewerbsentscheidende Themen handelt, fragen sie sich
gegenseitig um Rat. Sie tauschen sich
aus Geheimhaltungsgründen und
auch wegen fehlender inhaltlicher
Überschneidungen weniger über
Technologie oder den Markt aus. Dafür ist der Austausch zu Themen wie
Unternehmensführung und -organisation gut etabliert. Erfahrenere Unternehmer teilen Ihr Know-how, wie sie
ihre Produkte erfolgreich entwickeln
und verkaufen können, mit jüngeren
Unternehmern.
Gering
Informell
Mittel
Hoch
Austausch-Intensität
Formell
Ideen
Kanton
Zürich
Weltweit
53 %
54 %
47 %
54 %
Angaben in Prozent aller
Teilnehmer pro Cluster mit
häufigem bis sehr häufigem
Austausch (z.B. mit Kunden,
ehemaligen Arbeitskollegen,
Konkurrenten, Hochschulen)
Phasen im Innovationsprozess
Der Bio-Technopark Schlieren wurde
2002 mit dem Ziel gegründet, Organisationen mit angewandter BiotechForschung die nötige Infrastruktur
anzubieten. Er erstreckt sich über
mehrere Gebäude und beherbergt
über 40 Unternehmen und akademische Forschungsgruppen. Die meisten Unternehmen sind Spin-offs der
Universität Zürich und der ETH Zürich
und entwickeln in frühen Phasen
Therapeutika und Diagnostika. Zum
Teil tun sie dies in Kollaboration mit
etablierten Pharma-Unternehmen.
Biotech
Forschung &
Entwicklung
Neue Produkte &
Dienstleistungen
Tabelle 4:
Top-3-Interaktionspartner der Unternehmen und wichtigste Austauschthemen
im Cluster Biotech mit Einfluss auf Innovationsaktivitäten
Tabelle 3
Cluster Biotech, Stärken und Schwächen
Cluster-Entwicklungsphase: Wachstum
Die Top-3-Interaktionspartner
Stärken
Schwächen
1. ETH, Uni Zürich Forschungstrends, Technologien
• Wettbewerbsfähige Infrastruktur
• Zusammenarbeit mit Hochschulen und Forschung
• Wachsende Start-up-Szene
• Erfahrungsaustausch zwischen Start-ups
•Talentpool/Fachkräfte
• Nähe zur Pharma-Industrie in Basel
•Nachhaltiges Wachstum des Campus, grösstenteils durch private Mittel
finanziert und proaktiv gefördert
•Schwach ausgeprägtes Image des Clusters verglichen
mit anderen Biotech-Clustern weltweit
• Schwierige Start-up-Finanzierung
• Mangel an internationalen Konferenzen oder Messen
• Teure Kostenstruktur für Produktion
•Wenig Wissenstransfer von Hochschulen in späteren Phasen
2. Berater / Verwaltungsrat Markt, Strategie
3. Unternehmen im Bio-Technopark Forschungstrends, Technologien
15
16
Ergebnisse | Das Cluster Cleantech im Kanton Zürich
Ergebnisse | Das Cluster Cleantech im Kanton Zürich
Das Cluster Cleantech
im Kanton Zürich
Die Standortförderung des Kantons Zürich bearbeitet den
Cleantech Cluster. Diesem gehören Unternehmen an, die zum Schutz
und zur Erhaltung der natürlichen Ressourcen beitragen.
Abbildung 9
Abbildung 10
Resultate aus Studienteilnehmerbefragung:
Informeller und formeller
Wissensaustausch mit Externen
Externer Wissensaustausch im
Innovationsprozess in den Clustern
Cleantech
Die befragten Personen tauschen
sich seltener übergreifend im Cluster
Cleantech aus, sondern häufiger mit
Personen aus Unternehmen, die den
gleichen Markt bearbeiten oder in den
gleichen Fachverbänden vertreten
sind. Sie erachten die Nähe zu den
Hochschulen, die Partner- und Lieferanten-Netzwerke in der Region Zürich
und die Verfügbarkeit von Fachkräften
als die grössten Stärken des Standorts.
Mehrere Interviewte äusserten den
Wunsch, mehr Synergien zu anderen
Cleantech-Unternehmen zu finden und
zu nutzen, da der Wissensaustausch
auf gewissen Ebenen nutzbringend
sein könnte.
Gering
Informell
Mittel
Hoch
Austausch-Intensität
Formell
Ideen
Kanton
Zürich
38 %
«Wenn mich jemand fragt, ob wir eine CleantechFirma sind, würde ich zurückfragen,
was derjenige denn darunter versteht.»
CEO, Alternative Energien
Weltweit
54 %
31 %
54 %
Angaben in Prozent aller
Teilnehmer pro Cluster mit
häufigem bis sehr häufigem
Austausch (z.B. mit Kunden,
ehemaligen Arbeitskollegen,
Konkurrenten, Hochschulen)
Phasen im Innovationsprozess
Die Unternehmen in dieser Studie sind
in ganz unterschiedlichen Bereichen
wie nachhaltige Mobilität, erneuerbare
Energien oder Abwasserbehandlung
tätig.
Cleantech
Forschung &
Entwicklung
Neue Produkte &
Dienstleistungen
Tabelle 6
Top-3-Interaktionspartner der Unternehmen und wichtigste Austauschthemen
im Cluster Cleantech mit Einfluss auf Innovationsaktivitäten
Tabelle 5
Cluster Cleantech, Stärken und Schwächen
Cluster-Entwicklungsphase: Bildung
Die Top-3-Interaktionspartner
Stärken
Schwächen
1. Fachhochschulen, Universitäten Forschungstrends, gemeinsame Projekte
•Traditionell starke Forschung an Hochschulen und
Unternehmertum zu Umwelt-Themen in der Region
•Grosses Potenzial für transdisziplinäre Innovationen mit
gesellschaftlichem Nutzen im Cleantech-Bereich
• Internationale Unternehmen mit internationaler Ausstrahlung ansässig
• Spezialisierte Lieferanten
•Austausch über verschiedene Thememgebiete innerhalb
des Clusters Cleantech selten
•Der Begriff Cleantech wird eher als Marke und Marketinginstrument
denn als ein regionales Cluster basierend auf Vernetzung
und Interaktionen zwischen den Unternehmen wahrgenommen
•Schwaches Zugehörigkeitsgefühl von Unternehmen zum
Cleantech-Cleantech
• Teure Kostenstruktur für Produktion
2. Partner und Dienstleister Technologie, gemeinsame Projekte
3. Kunden Problemorientiert, Kundenbedürfnisse
17
18
Ergebnisse | Das Cluster ICT im Kanton Zürich
Ergebnisse | Das Cluster ICT im Kanton Zürich
Das Cluster ICT
im Kanton Zürich
Abbildung 11
Abbildung 12
Resultate aus Studienteilnehmerbefragung:
Informeller und formeller
Wissensaustausch mit Externen
Externer Wissensaustausch im
Innovationsprozess in den Clustern
Der Kanton Zürich ist das Zentrum der ICT-Industrie der Schweiz
und mit einem Anteil von über 8 Prozent an der Bruttowertschöpfung
im Kanton einer der Haupttreiber der regionalen Wirtschaft.
ICT
ICT
Gering
Informell
Während der letzten Jahre hat die Anzahl Spin-offs aus den Hochschulen
kontinuierlich zugenommen. An der
ETH Zürich war ICT zusammen mit
Elektrotechnik der Bereich mit den
meisten Spin-offs im Jahr 2014. Die
meisten Finanzierungsrunden wurden
im Kanton Zürich von ICT Unternehmen abgeschlossen, und zwar rund
27. Nach Medizintechnologie war ICT
der Sektor mit der höchsten Finanzierungssumme im Kanton Zürich
im 2014.10 Auch arbeiten heute noch
mehr als die Hälfte aller Angestellten
im Cluster ICT in der Softwareentwicklung, doch der stärkere
19
Formell
Hoch
Ideen
«Wenn du eine Idee und Mittel hast,dann ist die
Time-to-Market immer ganz wichtig. Wenn du
alles selber baust, geht das einfach zu langsam.
Du musst dich vernetzen, um schneller zu sein.»
Kanton
Zürich
75 %
29 %
CEO eines Softwareentwicklungsunternehmens
Weltweit
36 %
Zufluss von Start-ups, kombiniert mit
der Ansiedlung internationaler Unternehmen, hat eine Strukturänderung im
Cluster ICT in Gang gesetzt.
Eine einzigartige Eigenschaft des
Clusters ICT, die von den Interviewten
häufig erwähnt wird, ist die Offenheit
und die Bereitschaft, Wissen zu teilen
und Unterstützung zu geben. Es besteht eine Fülle an Veranstaltungen
und informellen Kontakten zwischen
ICT-Unternehmen und viele Personen
engagieren sich weit über ihre Verantwortung im Unternehmen hinaus für
das Cluster ICT. Geteilte Arbeitsräume wie im Bluelion* oder im Impact
Hub Zürich** bieten die physischen
Austauschplattformen dafür. Fragen
zu Management und Unternehmensführung, neuen Technologien und zur
Marksituation sind
Themen, über die sich die Befragten
am häufigsten austauschen. Dies
führt dazu, dass sich Vertreter von eigentlichen Konkurrenten gegenseitig
aushelfen und informieren. Befragte
aus Unternehmen mit lokalen Kunden
finden die geografische Nähe zu ihren
Kunden wichtig, da sie in Gesprächen
und Innovationsworkshops den Kunden neue Lösungen oder Technologien
vorstellen können und schnelles Feedback erhalten. Zusätzlich organisieren
sie Veranstaltungen für Mitarbeiter
anderer Unternehmen, bei welchen
eigene Mitarbeiter oder eingeladene
Spezialisten über ihre Erfahrungen
und ihre Expertise mit neuen Technologien oder Tools sprechen.
* www.bluelion.ch ** www.zurich.impacthub.net
32 %
Angaben in Prozent aller
Teilnehmer pro Cluster mit
häufigem bis sehr häufigem
Austausch (z.B. mit Kunden,
ehemaligen Arbeitskollegen,
Konkurrenten, Hochschulen)
Phasen im Innovationsprozess
Die ersten Unternehmen im Cluster ICT waren ICT Dienstleister und
Softwareentwickler für die Finanzdienstleistungsindustrie im Kanton
Zürich. Die ETH Zürich ist einer der
Hauptpioniere der frühen weltweiten
Informatikforschung und Softwareentwicklung. Sie arbeitete als erste
Hochschule in Kontinentaleuropa mit
einem Computer und entwickelte dabei die erste erschwingliche komplette
Programmiersprache für den Personal
Computer von IBM. Doch trotz grossen
Forschungserfolgen und bahnbrechenden Entdeckungen blieben die
Spin-off-Aktivitäten der Hochschulen
lange Zeit aus.
Mittel
Austausch-Intensität
Forschung &
Entwicklung
Neue Produkte &
Dienstleistungen
Tabelle 7
Cluster-Entwicklungsphase: Reife/Transformation
Cluster ICT, Stärken und Schwächen
Stärken
Schwächen
•
•
•
•
•
•
•
• Zum Teil lückenhafte Einbindung der Start-ups in die ICT-Verbandswelt
• Wenig Übernahmemöglichkeiten für Startups durch
Grossunternehmen im Cluster
• Mangelnde Finanzierungsmöglichkeiten
• Kommerzialisierung aus Hochschulen verbesserungsfähig
•Fachkräftemangel
Hohe Dichte an ICT-Unternehmen
Grosse Diversität an Veranstaltungen
Unterstützung in Netzwerken, Verbänden und Interessengruppen
Intensiver informeller Austausch
Forschungszentren von Unternehmen ansässig
Lokale Kunden (Schwerpunkt Finanzindustrie)
Initiative eZürich und Imagekampagnen für ICT-Ausbildung
Tabelle 8
Top-3-Interaktionspartner der Unternehmen und wichtigste Austauschthemen
im Cluster ICT mit Einfluss auf Innovationsaktivitäten
1. Kunden Problemorientiert, Kundenbedürfnisse
2. Partner und Konkurrenten
Erfahrungsaustausch, Technologie, Markt, Management
3. Hochschulen Forschungstrends, Technologien
Die Top-3-Interaktionspartner
20
Ergebnisse | Vier Haupterkenntnisse der Studie
Ergebnisse | Vier Haupterkenntnisse der Studie
Vier Haupterkenntisse
der Studie
1. Der Nutzen von Clustern variiert je
nach Cluster-Grösse und Alter der Unternehmen.
Netzwerke in
den Clustern
Grösse
des Clusters
Aufgrund der geführten Interviews
wurde klar, dass die Netzwerke in
den Clustern verschiedene Nutzen
erfüllen. Durch persönliche Kontakte
und Zusammenarbeit innerhalb der
Cluster führen sie zu Vertrauen zwischen Mitarbeitern verschiedener Unternehmen, was viele der Interviewten
als wichtigen Grundpfeiler des Wissensaustauschs betrachten. Die Rekrutierung von Abgängern der Hochschulen und aus anderen Unternehmen
ist ein anderer oft genannter wichtiger
Nutzen der drei untersuchten Cluster.
Die daraus entstehenden Netzwerke
ermöglichen den Austausch von Ideen
oder persönlichen Erfahrungen mit
Kunden oder über neue Technologien
und kontextspezifisches Know-how.
Ein solcher Austausch kann nicht
durch globale Kontakte ersetzt werden, weil das Beobachten anderer
Fachleute und Einsichten dazu, wie
Experten oder Führungskräfte denken und Probleme lösen, nur durch
physische Begegnungen in manchmal
zufälligen Geschäfts- und Alltagssituationen möglich sind.
Eine bestimmte Mindestgrösse des
Clusters regt einen dynamischen Austausch zwischen den Unternehmen an
und motiviert Unternehmensvertreter,
Zeit in Veranstaltungen, Verbände und
andere Aktivitäten im Cluster zu investieren. Das Image eines Clusters
kann auch erst mit einer gewissen
Grösse aufgebaut werden, weil die
Unternehmen erst dann das Cluster
nach aussen repräsentieren können.
Erfahrene Unternehmer im Cluster
wollen die Unterstützung weitergeben,
die sie selbst einmal erhalten haben,
das Ökosystem verbessern in dem sie
arbeiten und leben, und zur internationalen Sichtbarkeit der Cluster beitragen: Sie agieren quasi als WissensGatekeeper. Diese Aktivitäten wiederum führen zu mehr Gelegenheiten
für den Wissens- und Erfahrungsaustausch. Im Cluster Cleantech ist
der Nutzen für die Unternehmen noch
zu wenig ausgeprägt. Das Cluster
muss zuerst eine kritische Grösse
erreichen, eine genügend starke Identität gegen innen und ein Image gegen aussen entwickeln, um für die
Unternehmen einen Mehrwert zu
bieten. In der Ansicht der Befragten
weist das Cluster ICT für die Unternehmen den höchsten Nutzen auf.
«Je erfahrener wir wurden, desto mehr wurden wir
von Start-ups aus verschiedenen Bereichen angefragt,
ob wir ihnen in gewissen Fragen wie Arbeitsoder Geheimhaltungsverträgen weiterhelfen können.»
CEO eines Unternehmens im Bio-Technopark
Alter der
Unternehmen
Dazu trägt auch die Heterogenität
der Expertise von Unternehmen
im Cluster ICT bei – sei dies in neuen Technologien, Projektmanagement
oder Softwaretesting. Dienstleister
und Unternehmen mit lokalen Kunden
profitieren speziell ausgeprägt von ihrem Engagement im Cluster ICT. Das
Cluster Biotech kommt den Unternehmen auch auf verschiedene Arten zu
Gute, wobei vor allem Start-ups in den
Anfangsphasen den grössten Nutzen
beim Kontakteknüpfen sowie beim
Informations- und Wissensaustausch
finden.
Der Nutzen von Clustern verändert
sich auch mit der Erfahrung und dem
Alter der Unternehmen. Start-ups
profitieren tendenziell mehr vom
externen Wissensaustausch, da sie
weniger Wissen in den Bereichen
Management, Technologie und Markt
besitzen. Sie können durch Beobachten und Erfahrungen anderer lernen,
wie organisatorische, strategische
und technologische Lösungen implementiert werden und inwiefern dies
für sie relevant ist. Kontakte knüpfen,
gesellschaftliche Treffen und Kollaborationspartner finden sind Nutzen,
die für Start-ups wichtiger sind als für
etablierte Unternehmen.
Abbildung 13
Der Nutzen von Netzwerken
in den Clustern
Biotech
Gering
Cleantech
Mittel
Hoch
Gering
ICT
Mittel
Hoch
Gering
Mittel
Hoch
Nutzen
Sich als Teil
der Szene fühlen
Kontakte knüpfen und
gesellschaftliche Treffen
lokale*
Start-ups
Kollaborationspartner
finden
Start-ups
Dienstleister
Ideen diskutieren
und austauschen
lokale*
Rekrutierung
lokale*
Informations- und
Wissensquelle
Start-ups
lokale*
Image des Clusters
* Unternehmen mit lokalen Kunden
21
22
Ergebnisse | Vier Haupterkenntnisse der Studie
Ergebnisse | Vier Haupterkenntnisse der Studie
2. Der Austausch zwischen Unternehmen in den drei
Wissensbereichen Management, Markt und Technologie
ist höher, wenn ein lokaler Markt existiert.
Basierend auf den Einsichten aus den
Interviews kann das ausgetauschte
Wissen zwischen Unternehmen in
die drei Hauptbereiche Management,
Markt und Technologie eingeteilt werden. Mitarbeiter verschiedener Unternehmen schneiden im Austausch oft
mehrere Wissensbereiche an und gewisses Know-how kann nicht eindeutig
einem Wissensbereich zugeordnet
werden.
Lokale Kunden
im Cluster
Unternehmen mit lokalen Kunden haben tendenziell mehr Austausch in den
drei Wissensbereichen, Management,
Markt und Technologie. Auch sind Unternehmen mit einem lokalen Markt
mit vielen verschiedenen Akteuren im
Cluster-Ecosystem vernetzt und in hohem Masse daran interessiert, Wissen
über die Marktsituation, Konkurrenten
und Kunden zu gewinnen. Innovative
Kunden helfen bei der Vermarktung
neuer Dienstleistungen und Produkte,
denn sie motivieren die Unternehmen
dazu, selbst auch innovativ zu bleiben.
23
Abbildung 14
Markt
Drei Haupt-Wissensbereiche
im Austausch zwischen
Unternehmen in Clustern
Wissen zu Markt und Kunden
Beispiele
• Infos zu neuen Projektausschreibungen
•Marktsituation
• Neue Kundenbedürfnisse
• Erfahrungen mit Kunden
•Markttrends
Pilotprojekte werden vorzugsweise
mit lokalen Kunden durchgeführt, da
es dabei wichtig ist, die Reaktionen
der Kunden vor Ort zu beobachten und
Probleme schnell zu erfassen. Zudem
sind persönliche Kontakte zu den
Kunden vor Ort und der gemeinsame
kulturelle Hintergrund ein Vorteil zur
Durchführung innovativer Projekte. In
dieser Studie befinden sich im Cluster ICT die meisten Unternehmen mit
lokalen Kunden, was mit ein Grund
für den intensivsten Austausch in
diesem Cluster ist. Die Mehrheit der
Unternehmen in den Clustern Biotech
und Cleantech sind auf globale Märkte
ausgerichtet.
Markt
Unternehmen
«Wir haben das Glück, dass wir mit allen
Kunden eine sehr gute Bindung haben. Da hören
wir auch sehr viele Dinge: Was läuft gut, was
schlecht und was gibt es Neues auf dem Markt.»
Management
Technologie
CEO eines internationalen Unternehmens im Cluster ICT
Management
Wissen zur Koordination und
Steuerung von Ressourcen und
Prozessen der Organisation
Technologie
Wissen zu Prozess und Ausführung
der Produkt- und Prozessentwicklung
Beispiele
Beispiele
•Firmenführung
•Patentanmeldungen
•Vertragsaufsetzung
• Bonusprogramme für Mitarbeiter
• Marketingausgaben vergleichen
•Personalmanagement
• E
rfahrungen mit neuen Technologien,
Software, Tools
• Ideen zu Lösungen technischer Probleme
• Ideen für neue Produkte oder Lösungen
• Wissenschaftliche Erkenntnisse
• Best Practices zur Nutzung einer Methode
24
Ergebnisse | Vier Haupterkenntnisse der Studie
Ergebnisse | Vier Haupterkenntnisse der Studie
Abbildung 15
Wissensdimensionen
Explizit
3. Konkurrenten im Cluster tauschen implizites
Wissen am häufigsten durch Mitarbeitermobilität
und Projektzusammenarbeit aus.
Kann auf globaler
Ebene ausgetauscht werden
Unternehmen
IP-Rechte
Neue Mitarbeiter sind in allen Branchen eine substanzielle Quelle von
implizitem Wissen. Daher sind Mitarbeiterwechsel zwischen Konkurrenten
eine wichtige Quelle impliziten Wissens. Unternehmen konkurrenzieren
sich dabei auf dem Markt um Kunden,
Mitarbeiter oder Investoren. Eine hohe
Konzentration von Personen, die am
gleichen Standort an ähnlichen Problemen arbeiten, beschleunigt den Innovationsprozess, da dadurch implizites
Wissen über mögliche Lösungsansätze
besser geteilt und erweitert werden
kann. Neues implizites Wissen entsteht, wenn bestehendes Wissen in
einem neuen Kontext angewandt wird,
zum Beispiel wenn Marketingwissen
für die Einführung eines neues Produkts angewandt wird. Dies macht Regionen mit einem Cluster-Ecosystem
zu einem bevorzugten Standort für
Unternehmensgründungen und Niederlassungen internationaler Technologieunternehmen.
Implizites Wissen befindet sich zum
Beispiel im technischen Know-how von
Mitarbeitern und im Wissen über Kundeneigenschaften oder Führungsfähigkeiten – dessen Transfer braucht am
ehesten physische Nähe. Es braucht
genügend Zeit, welche die Parteien für
den Austausch von implizitem Wissen
miteinander verbringen. Darum ist die
Zusammenarbeit im Projekten eine
gute Plattform für den Austausch von
implizitem Wissen.
Blogs,
Publikationen
Unternehmen
Skills von
Unternehmen
Partnern
(alle Themen)
Unternehmen
Markttrends
ProjektmanageUnternehmen
ment-Skills
Online-
Unternehmen
Communities
(Tech)
KundenUnternehmen
bedürfnisse
«Ich tausche mich mit Geschäftsführern
von Mitbewerbern aus: Wie der Markt läuft,
wie ihr Gefühl ist, jenseits von diesen
Statistiken, die geschrieben werden.»
Technisches
Unternehmen
Know-how
von
Mitarbeitern
Implizit
Die Nähe im Cluster hilft, Unsicherheiten zu reduzieren und gemeinsame
Visionen über neue Technologien oder
Geschäftsmöglichkeiten zu bilden. In
Clustern können direkte, teure Lernerfahrungen durch indirektes Lernen
aus Erfahrungen anderer ersetzt werden. Dies kann Unternehmen Kosten
und Zeit im Innovationsprozess sparen.
Der wertvollste Wissensaustausch in
den drei untersuchten Clustern erfolgt
vor allem durch den persönliche, informellen Austausch sowie durch Mitarbeitermobilität und Projektzusammenarbeit zwischen den Unternehmen.
Standards
Unternehmen
CEO, Cluster Cleantech (Solarenergie)
Unternehmen
Führungsskills
Austausch ermöglicht
durch persönliche
Interaktion
Proprietär
«Wir haben einen regelmässigen Austausch
mit Konkurrenten. Wir treffen uns und
besprechen, woran wir momentan arbeiten,
mit welchen Kunden. Wir stellen uns auch
gegenseitig Fragen, zum Beispiel wie man
das Softwaretesting organisiert.»
Öffentlich
Abbildung 16
Externer Wissensaustausch zwischen
Konkurrenten in den Clustern
Biotech
Gering
Mittel
Cleantech
Hoch
Gering
Mittel
ICT
Hoch
Gering
Mittel
Hoch
Austauschintensität
CEO, Cluster ICT (Softwareentwicklung)
Technologie
Markt
Management
25
26
Ergebnisse | Vier Haupterkenntnisse der Studie
Ergebnisse | Vier Haupterkenntnisse der Studie
4. Neue Management-Ansätze (Management-Innovationen)
sind ein schwach ausgeprägter, aber innovationsrelevanter Bereich der Unternehmen in den Clustern.
Abbildung 17
Innovationsrelevante Bereiche, in welchen sich Unternehmen
besser als ihre Konkurrenz einschätzen
Einsatz
neuer
Technologien
Die Umfrageresultate zeigen, dass
viele Unternehmen in den Clustern
Biotech, Cleantech und ICT ihre Stärke in Produkt- und Dienstleistungsinnovationen sehen, was wegen der
technologischen Ausrichtung in diesen
Branchen zu erwarten war. In zwei Aspekten schätzen sich die Unternehmen
besonders schwach ein. Zum einen bei
der Senkung der Produktionskosten
(wegen der lokalen Kostenstrukturen
nicht überraschend), zum anderen
bei neuen Management-Ansätzen,
also zum Beispiel bei neuer Organisationsstrukturen, Anreizsystemen,
oder Wissensmanagementsystemen.
Die Interviewten sind sich der Wichtigkeit von innovativen Ansätzen im
Management für ihr Unternehmen
wohl bewusst, jedoch fehlt vielen die
Zeit, um sich das nötige Wissen über
innovative Management-Praktiken
anzueignen und diese danach auch
einzusetzen.
«Ich sehe grosses
Potenzial bei der
gemeinsamen
Kundenansprache.»
CEO, Cluster ICT
Langfristig können neue Herangehensweisen im Management zu
Wettbewerbsvorteilen
gegenüber Konkurrenten führen, da
Management-Innovationen komplex
und schwierig nachahmbar sind.
Management- und Führungsprinzipien sind oft tief verwurzelt in den
Denkmustern von Managern und
Geschäftsführern. Darum braucht
es ausreichend Zeit und ein starkes
Führungsteam, um Veränderungen
der bisherigen Grundsätze fürs Organisieren, Führen, Koordinieren oder
Motivieren in Unternehmen durchzusetzen – vor allem wenn es sich um
unkonventionelle Ansätze handelt.
82 %
ICT
Neue
Produkte oder
Services
70 %
Cleantech
46 %
46 %
Zusätzliche
Aufträge
best. Kunden
61 %
55 %
Neue
Kunden
Neue
Produktionsprozesse
46 %
43 %
42 %
Neue
ManagementAnsätze
Senkung
Produktionskosten
29 %
29 %
23 %
23 %
23 %
23 %
54 %
92 %
Biotech
54 %
62 %
45 %
23 %
Angaben in Prozent aller Teilnehmer pro Cluster
27
28
Ergebnisse | Ergänzende Hintergrundinformationen zum Innovationsund Clustergeschehen am Standort Zürich
Ergebnisse | Ergänzende Hintergrundinformationen zum Innovationsund Clustergeschehen am Standort Zürich
Ergänzende Hintergrundinformationen zum
Innovations- und Clustergeschehen am Standort Zürich
Innovationspark Zürich: Ein Generationenprojekt
Die Grundlage für die Schaffung eines
nationalen Innovationsparks bildet
das Forschungs- und Innovationsförderungsgesetz des Bundes vom
Dezember 2012. Der nationale Innovationspark wird sich aus zwei Hubstandorten in Lausanne und Zürich
und einer Anzahl Netzwerkstandorten
in anderen Kantonen zusammensetzen. Der Kanton Zürich als Initiant und
Träger des Innovationsparks Zürich
plant, auf dem Flugplatzareal Dübendorf in Etappen bis zu 70 Hektaren mit
urbanen Strukturen zum Arbeiten und
Leben (Einkaufen, Konferenzräume,
Gastronomie, Hotellerie, Freizeitstätten etc.) zu bebauen und zu nutzen.
Im Innovationspark Zürich sollen etablierte nationale und internationale
Unternehmen sowie KMUs zusammen
mit lokalen Forschungsinstitutionen
wie der ETH Zürich, der Universität
Zürich und den Fachhochschulen innovative Produkte, Prozesse und Dienstleistungen entwickeln, die erfolgreich
am Markt bestehen können. Ein wichtiges Ziel des Innovationsparks Zürich
ist die Förderung der Vernetzung von
Wissensträgern und die Schaffung von
Begegnungszonen zum Austausch.
Die thematische Ausrichtung des
Innovationsparks Zürich orientiert
sich an den bestehenden fachlichen
«Im Kanton Zürich soll ein Park mit internationaler Ausstrahlung entstehen, der die Tradition der Schweiz, innovative
Leistungen schneller am Markt zu erbringen, idealerweise
unterstützt. Der Kanton Zürich schafft dafür die nötigen
Rahmenbedingungen in Zusammenarbeit mit den zukünftigen
Akteuren aus Wissenschaft und Wirtschaft.»
Regierungsrätin Carmen Walker Späh,
Volkswirtschaftsdirektorin des Kantons Zürich
29
Schwerpunkten der Wissenschaft und
an der Branchenstruktur im Kanton
Zürich. Im Wesentlichen aber hängt
sie von den Tätigkeiten der zukünftigen
Akteure im Innovationspark Zürich ab.
Mögliche Themenschwerpunkte sind
Life Science und Lebensqualität, Engineering und Umwelt sowie digitale
Technologien und Kommunikation.
www.innovationspark.zh.ch
«Ich halte sehr viel davon, wenn
man sich mit Leuten relativ
schnell und ohne viel Aufwand
zusammensetzen kann, um
Dinge informell zu besprechen.
Denn genau diese Gespräche
sind so unglaublich wichtig
für innovative Projekte. Die
können Sie über Distanz relativ
schwierig führen. Darum
wäre der Innovationspark ein
grosser Standortvorteil.»
Manager, Cluster ICT
«Aus eZürich ist ein Drive entstanden.
Man kennt sich besser und fühlt sich wirklich zugehörig.
Das Netzwerk ist breiter geworden.»
CEO, Cluster ICT
eZürich
eZürich steht für Köpfe, Ideen und
Projekte, die den ICT- und Wirtschaftsstandort Zürich voranbringen.
Durch die Pflege eines Kooperationsnetzwerks zwischen Wirtschaft,
Wissenschaft und Verwaltung werden
im Rahmen von eZürich Synergien geschaffen und Projekte angestossen,
die den ICT-Standort Zürich stärken.
Das Netzwerk wird koordiniert von
der Standortförderung beim Amt für
Wirtschaft und Arbeit des Kantons
Zürich.
www.ezuerich.ch
Life Science Zurich
Das Life Science Zurich Business Network (LSZBN) wurde 2011 zur Förderung der Zusammenarbeit zwischen
den Life-Science-Akteuren aus Hochschulen, Industrie und Behörden im
Grossraum Zürich gegründet. Die
Kompetenzplattform dient der lokalen
Vernetzung und will die internationale
Ausstrahlungskraft verstärken. Neben der Organisation verschiedener
Netzwerkanlässe nahm das LSZBN
zusammen mit weiteren europäischen
Life-Science-Standorten an einem
dreijährigen EU-Forschungsprojekt
teil. Das LSZBN ist Teil der 2011 von
Universität Zürich und ETH Zürich gegründeten Initiative Life Science Zurich
zur Vernetzung der Forschung. Life
Science Zurich besteht aus weiteren
Einheiten wie der Graduate School,
dem Young Scientist Network, dem
Learning Center sowie Communication
& Events.
www.lifescience-businessnetwork.ch
30
Ergebnisse | Cluster-Event an der ETH Zürich
Ergebnisse | Cluster-Event an der ETH Zürich
Cluster-Event an der ETH Zürich:
Reaktionen zur Studie und Auswertung der Teilnehmerbefragung
Frage A
Frage B
Frage C
Welche Art von Austausch oder
Zusammenarbeit fehlt Ihnen im
Kanton Zürich?
In welchem Prozess könnte Ihr
Unternehmen Kosten senken durch
die Zusammenarbeit mit Externen?
Mit Akteuren aus welchem Cluster
wünschen Sie sich mehr Austausch?
Anzahl Antworten und
Antwortbeispiele
Anzahl Antworten und
Antwortbeispiele
Anzahl Antworten und
Antwortbeispiele
17
13
Finanzierungsmöglichkeiten
• Finance: Austausch zwischen
Start-ups und Kapitalgebern im
Fintech-Bereich
28
Kooperationen
9
5
3
Am Cluster-Event vom 26.2.2015 an
der ETH Zürich wurde diese Forschungsstudie rund 80 eingeladenen
Vertretern aus Organisationen im
Cluster-Ecosystem des Kantons Zürich vorgestellt. Der Cluster-Event
bot die Gelegenheit, zusätzlich zu
den untersuchten Clustern Vertreter
aus Finanzierungs- und Beratungsunternehmen, anderen Cluster-Organisationen, der öffentlichen Verwaltung
und weiteren Clustern einzubeziehen.
Die Teilnehmenden wurden gebeten
sich zu ihren Cluster-Bedürfnissen zu
äussern.
31
Die meist gennante Art von Austausch
oder Zusammenarbeit, die sich die
Teilnehmenden im Kanton Zürich vermehrt wünschen, bezieht sich auf
die Finanzierungsmöglichkeiten. In
den vorgängigen Interviews zu dieser
Studie wurden die Möglichkeiten zur
Frühfinanzierung im Kanton Zürich
ebenfalls als spärlich bezeichnet, was
hier nochmals klar zum Ausdruck kam.
Das grösste Potenzial für Kostensenkungen durch externe Zusammenarbeiten sehen die Teilnehmenden in den
Prozessen der Produkt- und der technischen Entwicklung. Ein Bedürfnis,
welches bei dieser Befragung während
des Cluster-Events noch stärker als
bei den Interviews zum Ausdruck kam,
ist die vermehrte gemeinsame Infrastrukturnutzung. Die Antworten auf die
dritte Frage zeigen die übergreifende
Bedeutung von ICT für alle anderen
Cluster: Das Cluster ICT wurde als
der meistgewünschte Partner für einen clusterübergreifenden Austausch
genannt.
3
1
Marketingpartnerschaften
• Cleantech: Gemeinsame Imagekampagne für Themensensibilisierung und Rekrutierung junger
Leute
16
Infoplattform zu Clustern
• Kreativwirtschaft: Ideenplattform
für Forschung und Industrie
Verbesserung der
Start-up-Bedingungen
• Beratung und Clusterorganisationen: Gründerzentren mit
Infrastruktur und Büroflächen
10
8
3
2
Verbandszusammenarbeiten
• ICT: Mehr Austausch zwischen
Investoren, Start-ups, Hochschulen
und Politik, erfolgreiche Unternehmer als Vorbilder sichtbar machen
Vertrieb und Marketing
• Cleantech: Gemeinsames
Engagement von PR-Fachleuten und Outsourcing von
Direktmarketing
• Life Science: Gemeinsamer
Marktauftritt im Ausland
Fachmessen/-kongresse
• Life Science: Veranstaltung von internationalen
Medtech-Fachkongressen
25
1
• Tourismus: Entwicklung von
Tourismus-Apps
• Nanotech: Aufbereitung von
Kunden- und Nutzerdaten
• Cleantech: Entwicklung smarter
Lösungen zur Vernetzung von
Energie und ICT im Eigenheim
16
14
Beschaffung
13
• Forschung/Hochschulen:
Zusammenarbeit in Beschaffung,
Unterhalt und Bedienung
aufwändiger Geräte
10
Produktion
• Finance: Softwareeinsatz
zur Prozessoptimierung
ICT
• Life Science: Entwicklung von
Games zur Unterstützung in
Rehabilitation und Therapie
• ICT: Service-Entwicklung für
neue Märkte
Forschungskooperationen
• Aerospace: KMUs unterstützen
bei Zugang zu Forschungs- und
Entwicklungseinheiten
• Tourismus: Gemeinsame
Produktentwicklung mit
Marketingorganisationen
• Kreativwirtschaft: Austauschplattformen zur Definition von
Qualitätsstandards, Erschliessung
neuer Märkte und Diskussion von
Projektideen
• Nanotech: Reinraum-Infrastruktur
• Politik/Behörden: Public-PrivatePartnerships im Gesundheitsbereich
zur Koordination von Bildungs- und
Versorgungsinstitutionen und der
Infrastrukturplanung
11
Produktentwicklung und
technische Entwicklung
3
Kreativwirtschaft
Finance
Life Science
• ICT: Einführung
von Life Science Clouds
Cleantech
• Aerospace:
neue Cleantech-Elemente in
Produktion einführen
Aerospace
Behörden
• Schlanke Bewilligungsverfahren
bei Behörden
2
Behörden
IT
• Politik/Behörden: IT-Einsatz
zwischen Gemeinden
zur Prozessoptimierung
Ausbildung
• Cleantech: Gemeinsame
Seminare
Um mehr über die Cluster-Aktivitäten im Kanton Zürich zu erfahren,
besuchen Sie www.standort.zh.ch/cluster.
Weitere Beispiele
• Finance:
Bedürfnisse verschiedener
Cluster kennenlernen
• Kreativwirtschaft:
Zukunftsideen austauschen
und Anknüpfungspunkte
zu anderen Clustern finden
• Beratung und Clusterorganisationen: Informationsaustausch über Innovationen
in den anderen Clustern zur
Förderung des Verständnisses
der einzelnen Cluster
32
Schlussfolgerungen und Empfehlungen
Schlussfolgerungen und Empfehlungen
Schlussfolgerungen
und Empfehlungen
Viele Standortförderungen zählen heute das Cluster-Management
zu ihrem Aufgabenbereich, weil sie die langfristigen
wirtschaftlichen Vorteile von erfolgreichen Clustern erkannt haben.
Förderung
bestehender Stärken
Faktoren
für Standortentscheide
Zum einen können Cluster aufgrund weltweiter Marktpotenziale oder Technologietrends aktiv aufgebaut werden. Zum
anderen kann ein Cluster-Management geografisch konzentrierte Branchen in einer Region unterstützen. Viele Ansätze
in der Praxis liegen zwischen diesen beiden Extremen. Sie
bauen einerseits auf bestehenden wirtschaftlichen Stärken
einer Region auf und versuchen andererseits potenzielle
Chancen in neuen Märkten zu erkennen und zu fördern.
Die Einbeziehung der Unternehmen bei der Cluster-Entwicklung und -förderung erhöht die Erfolgschancen eines
Clusters erheblich. Eine aktuelle Studie von mehr als 179
Regionen und 40 Cluster-Ecosystemen in den USA zeigt,
dass Regionen vor allem in ihre wirtschaftlichen Stärken
investieren sollten, um Wachstum zu erreichen, anstatt ganz
neue Industrien in der Region aufzubauen.11 Gemäss der
Studie bestehen die erfolgreichsten Regionen aus ClusterEcosystemen, also mehreren Clustern, und fokussieren
nicht ausschliesslich auf ein Cluster.
Die Lebensqualität im Kanton Zürich liegt der Innovationsfähigkeit der Region als wesentlicher Erfolgsfaktor zugrunde,
denn sie ermöglicht die Anziehung und Ausbildung eines
weltweit hochklassigen Talentpools in Forschung und Industrie. Faktoren wie Fachkräftemangel, der starke Schweizer
Franken oder ungenügend vorhandenes Risikokapital in
frühen Start-up-Phasen sind potenzielle Risiken für das
Wachstum des Cluster-Ecosystems im Kanton Zürich. Dabei
sind politische Entscheide und Kosten für Saläre, Immobilien und Steuern ein Risikofaktor für Innovationsaktivitäten.
Es kann jedoch beobachtet werden, dass für hochinnovative
Branchen häufig letztlich nicht die Kosten, sondern andere
Kriterien wie der Zugang zu einem Talentpool, eine robuste
Infrastruktur für Forschung und Entwicklung oder die Nähe
zu Lieferanten und Partnern den Ausschlag für einen positiven Standortentscheid geben.
Kollaboration im
Cluster-Management
Die heutige Cluster-Strategie des Kantons Zürich basiert
auf der Diversifizierung verschiedener Cluster und der
Förderung bestehender Stärken im Cluster-Ecosystem. Sie
versteht die Wirtschaftsentwicklung der Region als einen
kollaborativen Prozess, in dem Politik, Unternehmen, Hochschulen und andere Clusterorganisationen interagieren
und zusammen Lösungen erarbeiten. Solche Interaktionen
können weiter intensiviert werden. Die weltweit steigende
Konkurrenz anderer Cluster-Ecosysteme stellt für den Kanton Zürich in Zukunft eine Herausforderung dar.
Unterstützung der Zusammenarbeit zwischen
Wissenschaft und Wirtschaft
Der Austausch zwischen Hochschulen und Industrie ist
weiter ausbaufähig. So sollte der Ideenaustausch in frühen
Phasen des Innovationsprozesses von Hochschulen zu Unternehmen verstärkt werden. Seit einigen Jahren suchen
Hochschulen im Kanton Zürich vermehrt nach Kommerzialisierungsmöglichkeiten ihrer Forschungsresultate, könnten dies aber noch aktiver in Zusammenarbeit mit lokalen
Investoren und Unternehmen vorantreiben.
Im Kanton Zürich gibt es schon einige sehr gute Beispiele
für Zusammenarbeiten von Hochschulen und Industrie.
Eines davon ist das Binning and Rohrer Nanotechnology
Center von IBM Research Schweiz und der ETH Zürich,
welches die erste geteilte Forschungsinfrastruktur einer
Hochschule und eines Industriepartners in der Schweiz
darstellt. Modernste, hochspezialisierte Einrichtungen
wie Reinräume und sogenannte «noise-free» Labs werden
dort vom industriellen und von akademischen Partner gemeinsam genutzt und eigene Projekte sowie Projekte mit
anderen Partnern sollen durch diese Kollokation gefördert
werden. Zwei Professuren der ETH Zürich befinden sich im
Nanotech Center.
Ein weiteres Beispiel ist Disney Research Zürich, eine Zusammenarbeit zwischen The Walt Disney Company und der
ETH Zürich. Am Disney Research Zürich arbeiten Computerwissenschaftler und Doktoranden, die von der Walt Disney Company entlöhnt werden und von der ETH Zürich die
benötigte Infrastruktur zur Verfügung gestellt bekommen.
Die Anmeldung von Patenten aus Forschungsprojekten wird
auf beide Partner ausgestellt und ihre Erlöse werden geteilt.
Das Innovation und Entrepreneurship Lab (ieLab) der ETH
Zürich* bietet jungen Unternehmern Coaching, Büroinfrastruktur, Labore und weitere Unterstützung, um den
Transfer wissenschaftlicher Forschungsresultate der ETH
Zürich in die Wirtschaft voranzutreiben. Pioneer Fellowships
werden für die Weiterentwicklung vielversprechender Projekte vergeben, woraus im Idealfall Spin-offs entstehen. Das
ieLab hat Standorte am Zentrum der ETH Zürich und an der
ETH Hönggerberg.
«Der Austausch mit Hochschulen
ist extrem wichtig, wenn wir
über Innovation reden. Fast alle
unserer Technologien werden
von der ETH oder der Uni entwickelt und unser Zweck ist es,
sie zu kommerzialisieren.»
CEO, Cluster Biotech
* www.ethz.ch/de/wirtschaft-gesellschaft/innovation-und-firmengruendung/ielab.html
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Schlussfolgerungen und Empfehlungen
Schlussfolgerungen und Empfehlungen
Vernetzung der Finanzierungsgemeinschaft mit lokalen Start-ups
und Spin-offs
Clusterübergreifende
Interaktionen und
transdisziplinäre Innovation
Die Finanzierung ist ein Thema, das viele Start-ups beschäftigt und in allen Clustern oft diskutiert wird. Für einen Ausbau des Cluster-Ecosystems im Kanton Zürich und eine Orientierung hin zu wachsenden Märkten müssen mehr Mittel
in der Frühphasen-Finanzierung eingesetzt werden. Durch
die Befragung während des Cluster-Events wurde ebenfalls
offengelegt, dass Investoren und Finanzierungsgesellschaften das Bedürfnis haben, stärker mit Unternehmen in den
Clustern in Kontakt zu treten und sie besser kennenzulernen. Initiativen zur Vereinfachung der Finanzierung und zum
verstärkten Austausch können hierzu beitragen, wie zum
Beispiel regelmässige Treffen, an denen Unternehmen neue
Projekte und Ideen vorstellen. Solche werden zum Beispiel
schon im Impact Hub Zürich** durchgeführt.
Die Technologie spielt in vielen Branchen eine immer wichtigere Rolle. In Zukunft werden verschiedene Industrien
konvergieren und die Technologie wird ganz neue Arten der
Zusammenarbeit ermöglichen und erfordern. Dazu braucht
es auch mehr Austausch während der Kommerzialisierung
von Innovationen, um neue, konvergierende Märkte wie
Fintech, Gebäudeautomation oder Healthtech zu erschliessen. ICT ist auch das meistgenannte Cluster, mit dem sich
Teilnehmer des Cluster-Events mehr Austausch wünschen,
gefolgt von der Kreativwirtschaft und der Finanzindustrie.
** www.zurich.impacthub.net
«Start-ups sind für uns wichtig.
Auf der einen Seite sind sie Impulsgeber, auf der anderen Seite
sind sie potenzielle Kunden und
haben ausserdem die Möglichkeit,
Ideen, die bei uns entstanden
sind, in einem Start-up auszuprobieren und schneller zu realisieren.»
CEO, Cluster ICT
Die Stärken des Cluster-Ecosystems im Kanton Zürich
müssen in Zukunft weiter genutzt werden, um Innovationen zu beschleunigen und nicht nur die Forschung und
die Generierung von Ideen, sondern auch Integration und
Vermarktung von radikalen transdisziplinären Innovationen
zu fördern. Die Kombination von diversen Fähigkeiten ist
oft entscheidend für Innovationen, wie im Raum Zürich an
den Beispielen Gebäudetechnik und Energie oder Software
und Gamedesign gut sichtbar wird. Es gibt jedoch immer
noch viele Unternehmen, die um isolierte Disziplinen herum strukturiert sind. Der Austausch über Clustergrenzen
hinweg findet demnach weniger häufig statt, als man es von
höchst innovativen und technologieintensiven Industrien erwarten würde. Politik, Wissenschaft und Wirtschaft sollten
diese Integration von Disziplinen über die Cluster hinweg
verstärkt fördern, damit mehr interdisziplinäre Geschäftsideen entstehen können.
Dabei können skalierbare, geteilte Arbeitsräume nach
weltweiten Best Practices geschaffen werden, in welchen
Unternehmen und Forschung verschiedener Branchen
arbeiten und sich gegenseitig inspirieren. Eine erstklassige Infrastruktur wie 3D-Printer kann zur gemeinsamen
Nutzung angeboten werden, sodass Start-ups mit geringen
finanziellen Mitteln zur Anschaffung solcher Geräte trotzdem möglichst schnell neue Produkte entwickeln können.
Der heliumgefüllte Flugroboter Skye ermöglicht eine Audienz sicher aus der Luft zu erreichen. www.skye.aero
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Schlussfolgerungen und Empfehlungen
Schlussfolgerungen und Empfehlungen
Internationale
Veranstaltungen in Zürich
Einheitliche Markenidentität
des Cluster-Ecosystems im
Kanton Zürich
Wegbereiter für soziale
Innovationen
Jedes erfolgreiche Cluster-Ecosystem braucht globale Verbindungen zu anderen Cluster-Ecosystemen, um Trends und
Marktchancen frühzeitig zu erkennen. An internationalen
Messen und Kongressen werden temporäre physische Räume geschaffen, in welchen Personen, die normalerweise
weit entfernt voneinander arbeiten, interagieren können.
Die Teilnehmer erhalten so Zugang zu Wissen aus anderen
führenden Clustern der Welt. Dabei können die Vorteile
der räumlichen Nähe eines Clusters während einer Veranstaltung mit Experten aus aller Welt nachgebildet und an
Messen kann durch Observation und Monitoring der Präsentationen und Stände der Konkurrenten wichtiges Wissen
gesammelt werden. An solchen Veranstaltungen sind die
Teilnehmer normalerweise weniger durch alltägliche Arbeiten abgelenkt und erfahren dadurch weniger Unterbrüche
während des Austauschs. Sie können zudem sofortiges
Feedback und komplexere Auskünfte in Ruhe einholen, unter anderem auch von Lieferanten und Kunden. Vor allem
können auch neue Kontakte für zukünftige Partnerschaften
geknüpft werden, zum Beispiel durch spontane Treffen oder
Vorstellungen durch Drittparteien.12
Um das Cluster-Ecosystem im Kanton Zürich weltweit bekannt zu machen und Investoren und Kunden anzuziehen,
ist eine starke und konsistente Markenidentität nötig, die mit
dem Cluster-Ecosystem in Verbindung gebracht wird. Der
Kanton Zürich sollte dabei als Ganzes eine klare Identität
haben, die sowohl mit Touristen, Geschäftsleuten und Investoren als auch mit Exportkunden resoniert und somit global
als Marketinginstrument eingesetzt werden kann. Das setzt
voraus, dass die Geschichte zur Markenidentität wichtige
Eigenschaften wie Innovation der Zürcher Wirtschaft mit
regional geltenden Eigenschaften wie Lebensqualität verbindet und dass nicht nur die Organisationen im ClusterEcosystem, sondern die ganze Bevölkerung ein Bewusstsein
und Verständnis der Markenidentität entwickelt und diese
nach aussen tragen kann. Dazu können Unternehmen oder
individuelle Unternehmer als Exponenten des ClusterEcosystems auftreten.
Soziale Innovationen werden in Gesellschaft und Wirtschaft
immer wichtiger. Der Technologie-Fokus in der Innovationspolitik hat bisher nicht ausreichend dazu beitragen können,
gesellschaftlichen Problemen wie dem Klimawandel oder
Megacitys innovativ zu begegnen. Gleichzeitig müssen
Unternehmen immer häufiger die sozialen Aspekte ihrer
Geschäftstätigkeiten berücksichtigen. Daher gibt es ein
steigendes Interesse in Politik, Wirtschaft und Forschung
an sozialer Innovation. Soziale Innovationen unterscheiden
sich von technologischen Innovationen darin, dass sie einen
Wandel in der Gesellschaft und nicht primär einen Mehrwert
für einzelne Individuen herbeiführen.
Internationale Veranstaltungen wie Messen und Kongresse
in der Region fördern den Ruf als Standort für die höchst
innovativen ansässigen Cluster und generieren globales
Medieninteresse. Die Interviews dieser Studie zeigen, dass
die internationalen Konferenzen ein wichtiger Ankerpunkt
für die Bekanntmachung und die Professionalisierung der
jeweiligen Cluster sind. Lokale, kleinere Events bilden den
Gegenpol zu den formellen internationalen Events und
spielen eine ebenso wichtige Rolle, denn sie ermöglichen
den Teilnehmern, in einem vertrauten Umfeld Erfahrungen
– auch negative – offen auszutauschen und so zu wertvollen Einsichten zu gelangen. In diesem Bereich scheint das
Cluster ICT schon am meisten organisiert. In den Clustern
Biotech und Cleantech fehlt im Moment die Masse, um
grössere internationale Events zu organisieren. Im kleineren, informellen Rahmen könnte vor allem der Austausch
zwischen Akademie und Industrie Früchte tragen, da dieser
trotz bestehenden Zusammenarbeiten noch zu wenig gepflegt wird.
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In der Schweiz wird das Thema der sozialen Innovation noch
wenig ausgeprägt behandelt. Auch aufgrund der starken
Verknüpfung mit dem Dienstleistungssektor wird soziale
Innovation in Zukunft im Kanton Zürich eine stärkere Rolle
spielen. Da soziale Innovation von Grund auf multidisziplinär
ist, sind meist viele Branchen involviert und Partnerschaften
zwischen unterschiedlichsten Organisationen eine Notwendigkeit. Die Standortförderung kann solche Zusammenarbeiten unterstützend begleiten, indem sie Partner aus
Politik, Wissenschaft und Wirtschaft zusammenbringt und
die Zusammenarbeit zwischen Bürgern und Unternehmen
koordiniert.
Ein möglicher Ansatz zur schnellen Verbreitung erfolgreicher Pilotprojekte von sozialen Innovationen sind soziale
Franchisingmodelle. Dabei wird das Modell des kommerziellen Franchising auf Projekte angewandt die zur Erreichung
von sozialen Zielen dienen und weniger die Gewinnmaximierung als einen sozialen Nutzen verfolgen. In solchen Netzwerken kann das Know-how des Franchisegebers effizient
an die Netzwerkmitglieder transferiert und soziale Zwecke
können somit schneller erreicht werden. Franchisenehmer
können mit ihren eigenen Ideen zur Innovation des Konzepts
beitragen, indem ihre Ideen vor einer flächendeckenden
Einführung lokal erprobt werden. Soziale Franchisingmodelle tragen so zur effizienten Vervielfältigung eines in der
Praxis erfolgserprobten Konzepts bei, ohne dabei das Rad
jedes Mal neu erfinden zu müssen. In anderen Ländern wie
Deutschland und Entwicklungsländern sind soziale Franchisingmodelle schon verbreitet. Sie werden zum Beispiel
bei der Vergabe von Stipendien oder der Unterstützung von
berufstätigen Müttern bei der Kinderbetreuung erfolgreich
angewandt. Ein ebenfalls grosser Bereich für soziale Franchisingmodelle ist der Gesundheitssektor.
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Anhang
Anhang
Danksagung
Kontakt
Der Lehrstuhl für Strategisches
Management und Innovation am Departement für Management, Technologie und Ökonomie der ETH Zürich
besteht aus einem interdisziplinären,
internationalen Team an Forschern.
Der Lehrstuhl betreibt akademische
Forschung und Lehre in den Gebieten Innovation, Organisations- und
Management-Theorie sowie Wettbewerbsstrategie. Die Forschung trägt
dazu bei, neue Theorien, Modelle
und neuartige quantitative und quali-
tative Methoden zur akademischen
Forschung auf höchstem Niveau zu
entwickeln und zu fördern. Der Lehrstuhl publiziert Forschungsresultate
in top-platzierten Fachzeitschriften
und praxisorientierten Medien. In der
Lehre an der ETH Zürich vermittelt der
Lehrstuhl Kompetenzen in Strategie
und Innovation, kombiniert mit aktuellen akademischen Erkenntnissen
sowie angewandten Methoden und
Lösungsansätzen.
Wir bedanken uns herzlich bei allen
Interviewteilnehmern, die uns ihre Zeit
so grosszügig zur Verfügung gestellt
haben, und den Gästen des ClusterEvents an der ETH Zürich, die uns in
vielen Bereichen inspirierten. Zudem
möchten wir der Standortförderung
des Kantons Zürich für die partnerschaftliche Zusammenarbeit und
Unterstützung, insbesondere Markus
Assfalg, Anita Martinecz Fehér und
Bruno Sauter für die fruchtbare Zusammenarbeit in diesem Forschungsprojekt danken. Für die Mitarbeit bei
der Datenauswertung danken wir Anet
Nyffeler und Max Krüger.
Das Cluster-Team der Standortförderung
des Kantons Zürich
Das Cluster-Team der Standortförderung
des Kantons Zürich engagiert sich für:
•Stärkung der ansässigen Unternehmen
•Ansiedlung von Unternehmen aus
dem entsprechenden Branchenumfeld
• Branchendiversität am Standort
•Innovationssteigerung
Zu den Schwerpunktaufgaben gehören:
•Sichtbarmachen und Vermitteln der
Kompetenzen im Wirtschaftsraum Zürich
•Vernetzung von Entscheidungsträgern
und weiteren Cluster-Akteuren aus
Wirtschaft, Wissenschaft und Politik
sowohl im Inland als auch im Ausland
•Bereitstellung von Daten- und
Informationsmaterial
•Begleitung der Cluster-Akteure bei Vorhaben, die durch die Standortförderung und
ihre Partner erleichtert werden können
Verantwortliche bei der
Standortförderung für die
untersuchten Cluster:
Cleantech
Beat Rhyner
[email protected]
+41 43 259 26 23
ICT
Anita Martinecz Fehér
[email protected]
+41 43 259 26 37
Life Science
Danielle Spichiger
[email protected]
+41 43 259 49 86
SGE**
Extern
Berater
Handelskammern
etc.
Intern
Führungsprozesse
Kommunikation
Führung
Repräsentation
Marketing
Ansiedlungen
Bestandespflege
Promotion
Repräsentation
Cluster Management
Aussenbeziehungen
[email protected]
+41 44 632 98 45
[email protected]
+41 44 632 88 50
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Lehrstuhl für Strategisches
Management und Innovation,
ETH Zürich
Prof. Dr. Stefan Häfliger
Professor für Strategisches
Management und Innovation
Cass Business School,
City University London
Politikvorbereitung
Unternehmensentlastung
Supportprozesse
Administration
*Greater Zurich Area
4 Delgado, M., Porter, M. E., & Stern, S. (2014).
Clusters, convergence, and economic performance. Research Policy, 43(10), 1785–1799.
5 Porter, M. E. (2014). Reshaping regional
economic development: Cluster and regional
strategy. Präsentation am U.S. Cluster Mapping
Event, University of Minneapolis, Minneapolis
USA.
8 Lindqvist, G., Ketels, C., & Sölvell, Ö. (2013).
The cluster initiative greenbook 2.0. Stockholm:
Ivory Tower Publishers.
9 Centre for Cities und McKinsey Company
(2014). Industrial revolutions: capturing the
growth potential.
11 Delgado, M., Porter, M. E., & Stern, S. (2014).
Clusters, convergence, and economic performance. Research Policy, 43(10), 1785–1799.
Arbeitsbewilligungen
Prof. Dr. Georg von Krogh
Professor und Lehrstuhlinhaber
3 Lindqvist, G., Ketels, C., & Sölvell, Ö. (2013).
The cluster initiative greenbook 2.0. Stockholm:
Ivory Tower Publishers.
10 Startupticker.ch Magazine No. 3 (2015).
Swiss Venture Capital Report. startupticker.ch
und Swiss Private Equity and Corporate Finance
Association (SECA).
Kernprozesse
Hauptautorin: Nina Geilinger
Wissenschaftliche Mitarbeiterin
und Doktorandin
Lehrstuhl für Strategisches
Management und Innovation,
ETH Zürich
2 Saxenian, A. L. (1996). Regional advantage:
Culture and competition in Silicon Valley and
Route 128. Boston: Harvard University Press.
7 Fieldsteel, M. T. (2013). Building a successful
technology cluster. Environmental Protection
Agency, USA.
Partner
GZA*
1 Porter, M. (2000). Location, competition,
and economic development: Local clusters
in a global economy. Economic Development
Quarterly, 14(1), 15–34.
6 Lindqvist, G., Ketels, C., & Sölvell, Ö. (2013).
The cluster initiative greenbook 2.0. Stockholm:
Ivory Tower Publishers.
Prozesslandschaft
Standortförderung
Kt. Steuerbehörde
Fussnoten
Wissensmanagement
** Switzerland Global Enterprise
Interne Geschäfte
12 Bathelt, H., & Schuldt, N. (2010). International Trade Fairs and Global Buzz, Part I: Ecology
of Global Buzz. European Planning Studies,
18(12), 1957–1974.
[email protected]
+44 20 7040 09 81
40
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Kontakt
Lehrstuhl für Strategisches
Management und Innovation
ETH Zürich
Weinbergstrasse 56
8006 Zürich
www.smi.ethz.ch
Herausgeber Lehrstuhl für Strategisches
Management und Innovation,
ETH Zürich
Redaktion Nina Geilinger
Gestaltung Nerves, Zürich
© ETH Zürich, Juni 2015

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