ConMoto Studie WIE WERTORIENTIERT ARBEITET IHR EINKAUF? DIE ERGEBNISSE DER TOPMANAGEMENT-UMFRAGE 2012 Die Highlights • Billionenhebel Einkauf • Wertorientierter Einkauf – Mehr als nur „Savings“ • Einkaufsbenchmark als ideale Startbasis zur Definition zukünftiger Handlungsfelder • Bewertung des Einkaufs aus Eigen- und Fremdsicht • Praxiserprobte Erfolgs- faktoren für eine wert- orientierte Ausrichtung des Einkaufs • Benchmarkvorlage für acht Branchencluster 2 VORWORT WIE WERTORIENTIERT ARBEITET IHR EINKAUF? AUTOREN CON MOTO_____________________ ConMoto Studie Seite 3 VORWORT Seite 4-26 WIE WERTORIENTIERT ARBEITET IHR EINKAUF? – DIE TOPMANAGEMENT-UMFRAGE 2012 Executive Summary – Die Kernergebnisse Wettbewerbsfaktor Einkauf – Ein Billionenhebel Wertorientierter Einkauf – Mehr als nur „Savings“ Studiendesign – Teilnehmer und Industriestruktur Die Erkenntnisse – Status quo im Einkauf Die Erfolgsfaktoren – Von den Innovatoren im Einkauf lernen Anhang – Vorlage Branchenbenchmark Seite 27 AUTOREN Seite 28 CON MOTO Wertorientierter Einkauf Unser Unternehmen Ihre Ansprechpartner VORWORT ConMoto Studie VORWORT Über 16 Billionen Euro und mehr als 70 Prozent vom Umsatz sind Zahlen, die Aufmerksamkeit erzeugen. Es handelt sich dabei um das Einkaufsvolumen von Waren und Dienstleistungen in der EU 27. Gewaltige Zahlen, welche die Bedeutung des Einkaufs im Allgemeinen und für den Unternehmenserfolg im Speziellen widerspiegeln. de Eckpfeiler sind in diesem Zusammenhang nicht zuletzt exzellente Mitarbeiter auf allen Ebenen des Einkaufs- und Beschaffungssystems zur Sicherstellung der Versorgung, zum nutzenschaffenden Umgang mit Zulieferern und Dienstleistern und zum Aushandeln bestmöglicher Preise. Zahlreiche Gespräche mit Entscheidungsträgern zeigen, dass gerade der Wertbeitrag des Einkaufs zum Unternehmenserfolg ein häufiger und kontrovers diskutierter Leitgedanke ist. Viele wissen aus Erfahrung, dass der Einkauf einen substantiellen Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswerts leisten kann. Andere wiederum vermuten es nur. Exakt „greifen“ können den tatsächlichen Wertbeitrag bis heute jedoch die Wenigsten. Dem partnerschaftlichen Miteinander innerhalb des gesamten Wertschöpfungsnetzes kommt zusätzlich durch intensive Corporate-Governance-, Risk- und Compliance-Diskussionen steigende Bedeutung zu. Die Notwendigkeit von individuellen, ganzheitlichen, aber vor allem nachhaltigen Lösungen erhöht die Anforderungen an zukunftsorientierte Einkäufer. Der Einkauf als wichtiger Werttreiber im Unternehmen muss drei Schlüsselbereiche perfekt beherrschen: „Strategie und Innovation“, „Netzwerke, Kooperation und Integration“ sowie „Prozesse, Technologien und Standards“. Die Frage „Wie wertorientiert arbeitet Ihr Einkauf?“ muss – so einfach es klingt – konkret beantwortet und mit Zahlen, Daten und Fakten hinterlegt werden. Nur so kann die Leistung, die „Wertschöpfung“ des Einkaufs, fassbar und bewertbar gemacht werden. Doch was genau bedeutet Wertorientierung im Einkauf? Hierunter verstehen wir zum einen den Beitrag zur Senkung der Material-/Sach- und Prozesskosten, des Kapitalbedarfs sowie die Minimierung von Beschaffungsrisiken durch aktives Lieferantenmanagement. Zum anderen fördert ein wertorientierter Einkauf als Schnittstellenpartner und Prozesstreiber die Verankerung von Innovation, Ökologie und Nachhaltigkeit im täglichen Handeln. Entscheiden- Eines ist spürbar: Der Druck wächst. Abnehmende Fertigungstiefen, kürzere Produktlebenszyklen, höhere Produkt- und Prozesskomplexität, kürzere Time-to-Market- und damit Reaktionszeiten fordern vom Einkauf schnelle Anpassungsfähigkeit, kreative Antworten auf die sich ändernden Rahmenbedingungen und eine aktive Gestaltung innovativer Lösungen. Unsere Topmanagement-Umfrage 2012 hält hierzu den Verantwortlichen einen Spiegel in Bezug auf die aktuelle Ist-Situation im Einkauf vor. Die Ergebnisse bieten Ihnen die ideale Basis, um die Entwicklung hin zu einem wertorientierten Einkauf weiter voranzutreiben und im Benchmark mit den Branchenbesten zukünftige Aufgaben und Handlungsfelder zu definieren. In diesem Sinne wünschen wir Ihnen im Wettlauf um nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit die nötige Schnelligkeit und Ausdauer sowie natürlich viel Erfolg! Ihre Andreas R. Voegele Jörg Blecker Thomas Fortmeier 3 ConMoto Studie WIE WERTORIENTIERT ARBEITET IHR EINKAUF? – DIE TOPMANAGEMENT-UMFRAGE 2012 Executive Summary – Die Kernergebnisse Getrieben von volatilen Märkten und verschärfter Konkurrenz wird das Klima zunehmend rauer. Unternehmen müssen sich neuen Gegebenheiten permanent anpassen, um erfolgreich zu sein und nicht abgehängt zu werden. In dem Maße, in dem Wertschöpfung und Fertigungstiefe eines Unternehmens sinken, steigt das Gewicht des Einkaufs. Die Material- und Sachkosten stellen einen seit Jahren stetig wachsenden Anteil am Umsatz dar, der z. B. im Bereich Automotive bereits rund 70 Prozent erreicht. Der Einkauf verantwortet einen Großteil der anfallenden Kosten in nahezu allen Branchen. Daraus ergibt sich eine beachtliche Hebelwirkung auf den Unternehmenswert. Erstklassiges, wertorientiertes Einkaufsmanagement umfasst weit mehr als Waren- und Dienstleistungsbeschaffung zu möglichst niedrigen Preisen. Die Art der Zusammenarbeit mit den Lieferanten und den internen Bedarfsträgern nimmt einen maßgeblichen Stellenwert ein. Nicht nur, was die Versorgungssicherheit anbelangt, sondern auch im Hinblick auf Innovation und Produktentwicklung. Hier ist eine frühzeitige Einbeziehung des Einkaufs heute „state of the art“. Letztlich sind alle Aktivitäten im Kontext einer übergeordneten Einkaufsstrategie zu sehen, welche sich wiederum aus der Unternehmensstrategie ableitet. „Wie wertorientiert arbeitet Ihr Einkauf?“ hieß die zentrale Fragestellung, die von Topmanagern aus 111 Unternehmen anhand von elf Kernthesen beantwortet wurde. Die ConMoto Consulting Group hat die Ergebnisse sowie zukünftige Handlungsfelder und Erfolgsfaktoren für eine wertorientierte Ausrichtung des Einkaufs in dieser Studie zusammengefasst. Die Gesamtnote über alle Unternehmen und Branchencluster hinweg lautet „befriedigend“, wobei die Spreizung im Notenspiegel erheblich ist. Spitzenreiter ist die Automobilindustrie, die rote Laterne muss an die Baubranche vergeben werden. Einige Unternehmen sind weit abgeschlagen und haben noch sehr viel Grundsatzarbeit zu leisten, während andere bereits sehr professionell agieren. Jedoch steckt auch in diesen Unternehmen auf verschiedenen Feldern noch erhebliches Verbesserungspotential, d. h. es können noch deutliche Ergebnis- und Liquiditätssteigerungen erzielt werden. So wichtig das Lieferantenmanagement ist, so schlecht fällt es in der Bewertung der Manager aus. Noch hinter den Einflussbereichen „Wettbewerbsin- 4 tensivierung“ und „Risk Management“ rangiert es auf dem letzten Platz. Lediglich vier Prozent aller befragten Unternehmen gaben an, das Innovationspotential und die Wertschöpfungsreserven ihrer Lieferanten vollständig auszuschöpfen. Selbst in der „Vorzeigebranche“ Automotive wird noch erhebliches Verbesserungspotential gesehen. Im Hinblick auf eine perspektivische Absicherung der Wettbewerbsfähigkeit ist dies eine weit geöffnete Flanke. Weiterhin auffällig: Fast ein Drittel der Unternehmen verfügt über keine bzw. nur eine lückenhafte Einkaufsstrategie. Im Mittelfeld rangieren Themen wie Mitarbeiterqualifikation, Entscheidungseffizienz sowie Organisation und Beschaffungsprozess. Nicht schlecht, aber dennoch ein klares Signal, dass es auch deutlich besser sein könnte. Mit Abstand am besten wurde der Einflussbereich „Performance Management“ beurteilt. Die Top25-Prozent der Unternehmen in allen berücksichtigten Branchenclustern messen und berichten ihre Einkaufsleistungen regelmäßig jeden Monat. Ein weiteres Ergebnis der Studie: Die Eigen- versus Fremdsicht auf den Einkauf zeigt merkliche Diskrepanzen. Dies spiegelt die allzu menschliche Neigung wider, in der Eigensicht den verantworteten Bereich tendenziell besser zu beurteilen, als dieser mit etwas größerem Abstand, sozusagen aus Fremdsicht, bewertet wird. Dementsprechend gestehen die Vorstände und Geschäftsführer dem Einkauf weniger „Reife“ zu, als es die Einkaufsleiter für ihren Bereich tun. Einzig beim Entwicklungspotential im Einkauf sind sich die Entscheidungsträger nahezu einig: Es wird noch viel Luft nach oben gesehen. Bleibt die Frage, was zu tun ist, um diese Potentiale schnellstmöglich und nachhaltig auszuschöpfen. Im Rahmen der Studie konnte die Erfolgsformel der Innovatoren im Einkauf in Form einer „Wertorientierungs-DNA“ bestätigt werden. Die zwölf zentralen Bausteine, die Unternehmen operative Exzellenz in der Beschaffung garantieren, sind das Konzentrat jahrelanger Projekt- und Managementerfahrung der ConMoto Einkaufsexperten. Neben diesen Bausteinen, wie z. B. Entscheidungseffizienz oder Personalmanagement, werden auch ausgewählte Umsetzungsbeispiele in der Studie dargestellt. Festzuhalten ist: Die Wertschöpfungspotentiale im Einkauf sind bei Weitem nicht ausgeschöpft. Ein erstklassiges, wertorientiertes Beschaffungsmanagement stellt damit heute mehr denn je einen Schlüssel zum Unternehmenserfolg dar. ConMoto Studie ConMoto Reifegradmodell des wertorientierten Einkaufs Zur besseren Einordnung der aktuellen Ist-Situation der befragten Unternehmen hat ConMoto das Reifegradmodell des wertorientierten Einkaufs entwickelt. Die Klassifizierung erfolgt dabei wie in Abbildung 16 dargestellt und zeigt den Reifegrad des Einkaufs Schlusslichter im Status quo. Ein Beispiel: Ergibt sich für ein Unternehmen als Bewertungsergebnis über alle neun zentralen Einflussbereiche die Durchschnittsnote 3,8 findet es sich auf der Stufe III „Aktiv“ des Reifegradmodells wieder. Die einzelnen Entwicklungsstufen des Modells werden im Folgenden stichpunkthaltig skizziert. Mittelfeld Spitzengruppe Stufe VI Stufe V Stufe IV Stufe III Stufe III Stufe I Unorganisiert 6,0 - 5,5 Reaktiv 5,5 - 4,5 Aktiv Vernetzter Gestalter 4,5 - 3,5 3,5 - 2,5 Performer Innovativer Wertedienstleister 2,5 - 1,5 1,5 - 1,0 Reifegrad des Einkaufs Worst Case Erstklassiger wertorientierter Einkauf © ConMoto Consulting Group GmbH Stufe I „Unorganisiert“ • Das Einkaufen findet durch den Bedarfsträger statt und ist unorganisiert • Die Beschaffungsprozesse sind nicht eindeutig definiert Stufe II „Reaktiv“ • Reaktives Einkaufen, Bestellabwicklung steht im Vordergrund • Vergabeentscheidungen werden durch den Bedarfsträger vorweggenommen • Marktrecherchen werden nur unzureichend durchgeführt Stufe III „Aktiv“ • Proaktives Einkaufen mit definierten Einkaufsstrukturen • Keine Bündelung von Bedarfsvolumen über Projekte bzw. die Firmengruppe hinweg • Der Einkauf schreibt Bedarfsumfänge aus Stufe IV „Vernetzter Gestalter“ • Der Einkauf ist als gleichwertiger interner Schnittstellenpartner akzeptiert • Die Bedarfsträger binden den Einkauf eigenständig und frühzeitig ein • Die Beschaffungsprozesse sind dokumentiert und werden gelebt • Das Bedarfsvolumen wird über die Projekte bzw. die Firmengruppe hinweg gebündelt • Der Einkauf ist zentraler Ansprechpartner für die Lieferanten Stufe V „Performer“ • Der Einkauf ist Prozesstreiber • Professionelle Einkaufsprozesse führen zu guter Einkaufsleistung • Es liegt eine systematische, durchgängige, abgestimmte und gelebte Einkaufsstrategie vor • Ein Entscheidungsgremium bzw. „Sourcing Commitee“ ist etabliert • Vergabeentscheidungen werden intern mit Prozesspartnern abgestimmt und im Konsens getroffen Stufe VI „Innovativer Wertedienstleister“ • Der Einkauf ist Prozessgestalter • Höchste Entscheidungseffizienz bei allen Beschaffungsprozessen • Die Einkaufsstrategie wird permanent verfeinert, der Einkauf ist eine lernende Organisation • Die Lieferanten werden in den Innovationsprozess systematisch eingebunden • Der Einkauf ist als erfolgreicher Wertschöpfungsmanager Innovator und Werttreiber zugleich Abbildung 16: ConMoto Reifegradmodell des wertorientierten Einkaufs 1 8 WWW.CONMOTO.DE WWW.CONMOTO-CONSULTING.COM ConMoto Studie CON MOTO Ihre Ansprechpartner Wertorientierter Einkauf D-81379 München Tel.: +49 (0)89 78066-0 Fax: +49 (0)89 78066-101 Unsere Erfolge in den letzten zwei Jahren • Einkaufsvolumen im zweistelligen Milliardenbereich bearbeitet ConMoto Consulting Group • Über 1,3 Milliarden Euro Einspa- rungen realisiert Prof. Dr.-Ing. Andreas R. Voegele • Entscheidungseffizienz im Einkauf nachhaltig verbessert Tel.: +49 (0)711 76779-100 Fax: +49 (0)711 76779-101 [email protected] • Über 3.000 Einzelmaßnahmen umgesetzt Geschäftsführender Gesellschafter • Schlanke Strukturen und Prozesse geschaffen GmbH, Stuttgart Gerokstr. 11 D-70184 Stuttgart Tel.: +49 (0)711 76779-0 Fax: +49 (0)711 76779-205 ConMoto Consulting Group Ges.m.b.H, Wien Schottenring 16 A-1010 Wien Tel.: +43 (0)1 5850274-0 Fax: +43 (0)1 5850274-11 • Gezielt Mitarbeiter qualifiziert Unsere Erfolge – Ihr Mehrwert ConMoto Consulting Group GmbH, St. Gallen Notkerstr. 10 CH-9000 St. Gallen Unser Unternehmen Seit mehr als 20 Jahren unterstützt die ConMoto Consulting Group, zu der seit Anfang 2011 auch die Agamus Consult gehört, Unternehmen bei der Sicherung und Verbesserung ihrer Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit. Rund 80 Berater, verteilt auf die Standorte München, Stuttgart, Wien, Bratislava, St. Gallen und Shanghai arbeiten kompetent und engagiert daran, den bestmöglichen Nutzen für den Kunden zu verwirklichen. ConMoto Consulting Group GmbH, München Boschetsrieder Str. 69 Jörg Blecker Senior Partner Tel.: +49 (0)89 78066-153 Fax: +49 (0)89 78066-101 [email protected] Tel.: +41 (0)71 2440871 Fax: +41 (0)71 2431881 ConMoto Consulting Group GmbH, Shanghai Unit 1606, Time Square 93 Huai Hai Zhong Rd. CHN-200021 Shanghai Tel.: +86 (0)21 614152-75 Fax: +86 (0)21 614152-76 Wir schaffen Vorsprung! Das ist der Leitsatz unserer umsetzungsstarken Beratung. Agamus Consult s.r.o., Bratislava Na vršku ´ 8 Unsere führungserfahrenen und unternehmerisch agierenden Berater schaffen nachhaltige Wertsteigerung bei unseren Kunden. Mit innovativen Methoden und partnerschaftlichem Handeln setzen wir Strategien systematisch um und verändern wirkungsvoll Strukturen und Prozesse für den Erfolg Ihres Unternehmens. SK-811 01 Bratislava Tel.: +421 (0)2 54413304 Fax: +421 (0)2 54410635 Thomas Fortmeier Partner Tel.: +49 (0)711 76779-233 Fax: +49 (0)711 76779-205 [email protected] Email: [email protected] Web: www.conmoto.de www.conmoto-consulting.com
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