zur Rolle des Meisters - Entwicklung und Training

Dr. Wolfgang Höfling
Die Rolle der Meister im Wandel
Entwicklung + Training
Hintergrund
Wir stehen mitten in einem industriellen Wandlungsprozess, der eine tiefgreifende Veränderung der technischen, organisatorischen und personellen Bedingungen der Produktion mit sich bringt. Der Veränderungsprozess zeichnet sich durch zunehmende Automatisierung, weltweite Märkte, vor allem aber durch neue Informationstechnologien
und von daher durch universelle Information aus. Die universelle Information ermöglicht
eine internationale Verteilung der Arbeit, zwingt damit aber auch zu einer internationalen Zusammenarbeit. Damit verändert sich das Paradigma der Arbeit. Arbeit wird vor
allem zur Zusammenarbeit in transnationalen Organisationen. Und es wandelt sich
gleichzeitig die Arbeitsorganisation. Auf internationale Zusammenarbeit angewiesene
Unternehmen können sich im Innern keine tayloristische Arbeitsorganisation leisten. Sie
brauchen Strukturen, die dem Modell der Zusammenarbeit genügen, ... die gekennzeichnet sind durch den Austausch von Informationen, Kooperation und Teamarbeit.
Damit verändert sich die Rolle und Funktion des klassischen deutschen Industriemeisters, vom Wissensträger des technischen Know-hows zum Organisator von kooperativen und informativen Prozessen, die den produktiven Warenfluss begleiten. Diese Erkenntnis nötigt zum Umdenken und Umgestalten der Meisterfunktion.
Der technisch-organisatorische Wandel verändert die Rollen im Arbeitssystem
Die Arbeitsorganisation ist durch einen grundlegenden Wandel geprägt. Zur bisherigen
tayloristischen Arbeitsgestaltung finden sich inzwischen Alternativen, die durch die Flexibilitätserfordernisse in der Produktion notwendig und durch neue Techniken auch
möglich werden. Neue Formen der Arbeitsorganisation und somit auch des Lernens
sind zumeist mit einem Team- oder Gruppenansatz verbunden. Zudem werden in diesem Trend auch Wertvorstellungen und Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach einer anderen Art und Weise des Zusammenarbeitens und Zusammenlebens
als auch neue Formen der Mitwirkung artikuliert und in industrielle Praxis umgesetzt,
wie z.B. verbesserte Kooperation bis hin zur selbständigen Teamarbeit oder Mitwirken
im kontinuierlichen Verbesserungsprozess.
Die charakteristischen Tendenzen einer sich wandelnden Arbeitswelt sind:
Die Fertigung wird zunehmend automatisiert.
Die Hierarchie wird flacher. Die Arbeit verrichten Teams, oder teilautonome Arbeitsgruppen, in denen jeder jede Arbeit ausführen kann. Die Teams werden von Gruppensprechern geleitet.
Die Rolle der Mitarbeiter verändert sich - vom Einzelkämpfer zum Teamarbeiter und natürlich auch die Anforderung an die sogenannte soziale Kompetenz der Werker. In den Arbeitsteams spielen stärker als bisher soziale Aspekte eine Rolle.
Von Mitarbeiter und Teams wird weitgehend selbständiges eigenverantwortliches
Arbeiten erwartet. Arbeitnehmer werden zu Auftragnehmern, die nach vereinbarten
Zielen und deren Erreichung beurteilt werden.
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Die Ansprüche an die Arbeitsleistung ändert sich von einfachen, partiellen und auf
die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zugeschnittenen Anforderungen (tayloristisches
Profil) zu komplexen Tätigkeitsanforderungen, die Koordination und Teamfähigkeit
verlangen. Die Flexibilitätsanforderung erhöht sich.
Die Produktionseinheiten arbeiten stärker kundenorientiert und sind näher am Markt.
Die Produktionsteams übernehmen teilweise bisher delegierte Tätigkeiten, wie Qualitätssicherung, Qualifizierung, Planung und Steuerung.
Ausgebaute Mitwirkungsmöglichkeiten auf Betriebsebene in Projekt- und Problemlösegruppen (CIP), Qualitätszirkel, Lernstatt (BMW) usw. werden selbstverständlich
und stärken die Position, aber auch die Verantwortung jedes einzelnen.
Die beschriebenen Tendenzen verändern die Führungaufgaben: Beratung, Training
und Coaching anstatt direktiver Steuerung und Kontrolle durch untere und mittlere
Führungskräfte. Dies setzt ein weitgehendes Umdenken voraus: vom Anordnen zum
Fördern der Selbständigkeit der Gruppen und der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen.
Der Wandel, wird über die Automation und andere technische Entwicklungen ermöglicht. Er wird aber auch durch die Globalisierung von Märkten und Produktionen und
den damit einhergehenden zunehmenden Wettbewerb erzwungen; und nötigt zum Umdenken und zum Umgestalten. Um ihm gerecht zu werden, scheint es wesentlich, sowohl Wege zu einer veränderten Produktionsweise und Arbeitsorganisation zu gehen
als auch neue Produkte und Anwendungen zu erfinden: Das eine setzt andauernde
Verbesserungsfähigkeit der Organisation, der Arbeitsweisen und der Mitarbeiter und
Mitarbeiterinnen, das andere die Innovationsfähigkeit des Unternehmens voraus.
Das heißt:
Zukünftig sind Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter „mit allen ihren Fähigkeiten“ gefragt. Sie
werden zunehmend ganzheitlich „gefordert“. Statt segmentierter, partieller Arbeitstätigkeiten geht der Trend sowohl zur Beherrschung komplexer Arbeitsprozesse und flexiblem Einsatz als auch zu einer Verbindung haptischer, affektiver und mentaler Anforderungen. In etlichen Firmen zeichnet sich das schon seit mehreren Jahren ab, so z.B. in
der Tendenz zur Einrichtung von Produktionszellen und Gruppenarbeit.
Die traditionelle Rolle der Meister verändert sich
Die Meister werden die traditionelle Rolle als Know-how-Träger und Steuerer des Tagesgeschäftes an selbständig arbeitende Gruppen, die von Teamsprechern geführt
werden abgeben. Auch wenn es ihnen schwer fällt, werden die Meister beispielsweise
folgende Veränderungen und neue Aufgaben und Rollen akzeptieren:
Das Führungsverhalten wird sich verändern
Betreiber der Kommunikation
Ausbildungs- und eine Trainerfunktion
weniger Anweiser wie Unterstützer der Mitarbeiter
Delegation von Aufgaben und Verantwortung zu delegieren
weniger Kontrolle - mehr Vertrauen
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Die traditionelle Rolle der Meister verändert sich in diesem Prozess. Sie gewinnen neue
Aufgaben. Sie werden beispielsweise Koordinatoren. Sie sind für mehrere Arbeitsgruppen zuständig und verständigen sich mit den Sprechern der Teams (vormals die Vorarbeiter, Schichtführer, Erstleute ...). Sie sind selbst Multiplikatoren im Lernprozess oder
unterstützen die Teamsprecher bei deren Bemühen, die Gruppen selbständig und lernfähig zumachen. In einem gewissen Sinne werden sie Förderer und Coach. Sie fördern
die Eigeninitiative, neuer Verantwortlichkeit und Selbständigkeit der Gruppen und der
Mitarbeiter. Sie sind Coach, indem sie Eigenverantwortung an die Gruppen und die
Teamsprecher abgeben und statt dessen Orientierung (Leitbilder, Ziele, Maßstäbe,
Spielregeln etc.) liefern.
Sie bleiben Wissens- und Informationsvermittler und Methodenspezialisten. Als Kowhow-Träger kennen sie die Prozesse und können sie instruieren. Als Methodenspezialisten kennen sie Methoden des Informationsvermittelns, geben diese weiter und machen die Gruppen fit. Sie werden Motor im lernenden Betrieb. Sie nehmen neue Ideen
auf und entwickeln sie mit der Gruppe weiter. Sie hinterfragen Bestehendes, sind offen
für neues und probieren es. Sie verwerten Erfahrungen. In diesem Sinne halten sie den
Betrieb lernfähig. Die Meister lösen sich damit von einer Rolle, die sie in den letzten
Jahrzehnten innehatten; nämlich in einem paternalistischen Sinne für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Probleme des „Alltagsgeschäfts“ zu lösen. Sie werden die Motoren
im kontinuierlichen Verbesserungsprozess.
Eines ist aber unabdingbar notwendig: Die Meister werden sich vom „Tagesgeschäft
verabschieden müssen“.
Dafür widmen sie sich Aufgaben und Problemen, die dringend angegangen und gelöst
werden müssen. Diese sind:
Die Einführung neuer Technologien, insbesondere der Schlüsseltechnologien in der
DV-Kommunikation
Die Implementierung und Pflege von Betriebsdaten und Steuerung der Daten
Eine verstärkte Verantwortung für die Produkte
Die Lösung von Aufgaben und Problemen in der Prozesskette
Ein eigenständiges Erstellen und Pflege von Betriebsvorschriften
Die Koordination der betrieblichen Arbeiten, Prozesse und Informationen
Initiieren und Koordinieren des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses
Betreuen und Weiterentwickeln des betrieblichen Datensystems (SAP)
Aufgaben der Qualifizierung (Bedarf, Koordinierung, Schulung)
Personalaufgaben (Beschaffung, Organisation, Koordination, Einsatz)
Warum ein Seminar „Die Rolle der Meister im Wandel“ ?
Die oben beschriebenen Veränderungsprozesse gehen momentan schleichend vor
sich. Unserer Erfahrung nach sind viele Betriebe aber davon betroffen. Es gibt wenige
Firmen, die nicht unter der Einführung neuer betrieblicher DV-Informations-Systeme
„leiden“, in denen sich nicht der Zwang zu einer besseren Kenntnis der Prozesskette
und dem Arbeiten in ihr aufträte oder in denen die kontinuierliche Verbesserung von
Prozessen und Technologien nicht überlebenswichtig wäre.
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In dieser Situation arbeitet eine Gruppe von Mitarbeitern, die höher qualifiziert ist, unter
ihrem Niveau. Bewußt überspitzt gesagt, beschäftigt sie sich mit dem Tagesgeschäft,
das die Mitarbeiter, Teams und Teamsprecher eigenständig bearbeiten könnte. Die Fähigkeiten der Gruppe der Meister werden aber dringend für oben genannten anstehende Aufgaben gebraucht.
Der Workshop gibt in dieser Situation eine erste Orientierung und Bewusstsein für die
Veränderungsprozesse und die Anforderungen an die Meisteraufgabe.
Der Workshop thematisiert:
Das Bewusstsein für den Wandel. Die Teilnehmer diskutieren die Veränderungsprozesse und die damit einhergehenden Anforderungen an die Meisterfunktion.
Die Veränderung von Rolle und Aufgabe der Meister. Konkret werden neuen Rollen,
Aufgaben und Funktion der Meisterposition thematisiert.
Die Delegation von Aufgaben und Verantwortung. Den Teilnehmer machen sich bewusst, dass Mitarbeiter und Teams zukünftig eigenverantwortlicher und eigenständiger arbeiten müssen. Sie erarbeiten sich Strategien dazu, wie sie das selbständige
Arbeiten der Arbeitsteams insgesamt und Mitarbeiter im besonderen fördern können. Sie erreichen diese Ziele über die Delegation von Verantwortung und Aufgaben
bzw. der Stärkung der Eigenverantwortlichkeit der Teams.
Die Teambildung. Den Meistern ist bewusst, wie sie zur besseren Zusammenarbeit
in ihrem Betrieb und Team beitragen können. Sie beschreiben ansatzweise Aktionen, die sie diesem Schritt näher bringen. Das Teamgefühl und Verantwortung für
das Team wird im Workshop gestärkt.
Den Führungsstil. Die Teilnehmer des Workshops setzen sich mit ihrer Führungsaufgabe, der Führungskultur und einem den Veränderungsprozessen entsprechenden Führungsstil auseinander.
Kommunikative Instrumente eines partnerschaftlichen Führungsstils. Die Teilnehmer
erfahren, dass die Veränderungen vor allem auch mit veränderten Anforderungen an
Information (in jeder Hinsicht) zu tun haben und fördern von daher das kommunikative Verhalten der Mitarbeiter. Sie erkennen die Vorteile eines dialogischen Stils im
Umgang mit den Mitarbeitern. Sie erlernen kommunikative Führungsinstrumente,
wie die Gesprächsführung von Mitarbeiterbesprechungen und von Anerkennungs-,
Kritik- und Konfliktgesprächen.
Zusammenarbeit in der Prozesskette. Die Zusammenarbeit in der Prozesskette ist
thematisiert. Es soll erkannt werden, welche Leistungen interne Kunden und Lieferanten erwarten. Die Fähigkeit zum „Vernetzten Denken“ wird gestärkt.
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Programm
1.
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4.
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6.
Anforderungen des Wandlungsprozesses
Zukünftige Funktion, Aufgabe und Rolle von Meistern
Delegation von Aufgaben und Verantwortung
Führung, Führungsstil, Führungsaufgaben und Führungsinstrumente
Teamarbeit und Zusammenarbeit im Betrieb
Zusammenarbeit in der Produktionskette
Zu I)
Globalisierung und damit einhergehende Veränderungsprozesse
Veränderungen der Arbeitsorganisation
Veränderte Aufgaben von Mitarbeitern
Welche Anforderungen stellt der Wandel im Betrieb an die Meister ?
Zu II)
Meisteraufgaben bisher – Meisteraufgabe zukünftig
Rolle Funktion und Selbstverständnis der Meister
Zu III)
Delegation von Aufgaben und Verantwortung
Delegationsplan von Aufgaben und Verantwortung
Zu IV)
Führungsziele, Führungskultur, Führungsstil
Elemente des partnerschaftlichen Führungsstils
Kommunikation und Gesprächsführung
Gesprächsführung als Führungsinstrument:
Moderation von Mitarbeiterbesprechungen
Einzelgespräche mit Mitarbeitern:
Führen von Anerkennungs-, Kritik-, Konfliktlösung
Das Mitarbeitergespräch: Führen mit Zielvereinbarungen
Zu V)
Förderung des Teamgedankens und des Teamwork
Ziele und Aufgaben im Team - Aufbauorganisation in der Gruppe
Kundenanforderungen an die Qualität der Arbeit im Team
Qualifikation der Mitarbeiter in der Gruppe
Arbeitsweise und Selbstorganisation der MA, Umgang miteinander
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