Prozessoptimierung: Jenseits von Taylorismus und Lean

Prozessoptimierung:
Jenseits von Taylorismus
und Lean Management
Ausgangsfragen
 Sind die Steuerungsprozesse Ihrer Zentrale effizient mit Ihren Produktionsprozessen verbunden?
 Sind Ihre Logistikprozesse gut mit Ihren Produktionspro-
zessen verzahnt?
 Sind fachlich gleiche Prozesse in allen Lokationen immer identisch ausgeprägt, wenn es keine Unterschiede gibt?
 Werden Ihre Prozesse gut von IT-Systemen unterstützt?
 Können Sie Ihre Prozesse für zukünftige Anforderungen schnell ändern?
Problemstellung
Auch wenn viele der oben gestellten Fragen mit „nein“ beantwortet werden müssen, waren diese Prozessfragen
bisher nicht drängend, da für die Fragestellungen keine
Lösung mit akzeptablen Aufwänden bekannt war und die relevanten Mitbewerber mit denselben Problemen zu kämpfen
hatten.
Nun gibt es aber eine Lösung. Und diese wollen wir hier
genauer betrachten:
Kann es sein, dass Unternehmen nicht nur graduell, sondern
um Klassen besser prozessual aufgestellt sind als andere?
Falls ja, was ist deren Geheimnis?
Historie
Der Einsatz von Dampfkraft in der Industriellen Revolution
bewirkte eine Erhöhung der Leistungsfähigkeit von Unternehmen. Dasselbe gilt auch für die Elektrifizierung und für
die Einführung von Computern.
Es gab aber seit der Industriellen Revolution zusätzlich mindestens zwei interne Strukturierungsverbesserungen, die für
Unternehmen elementar waren: Taylorismus und Lean
Management (kurz: Lean).
Taylorismus:
Mit der Einführung von Standardisierung, arbeitsteiligen Prozessen und der Trennung von Planungs- und Durchführungsverantwortung, wie durch Taylor 1911 beschrieben, war ein
Unternehmen den alten Manufakturen weit überlegen. Für
die meisten Manufakturen, die mit tayloristisch organisierten
Unternehmen im Wettbewerb standen, galt damals vereinfacht: Taylorismus übernehmen oder vom Markt verdrängt
werden.
Lean Management:
Die ab 1950 erstmalig bei Toyota angewendeten Lean Management Methoden Kaizen (kontinuierliche Verbesserung),
Poka Joke (Total Quality Management), Muda (systematische
Beseitigung von Überflüssigem) und Kanban (u.a. Pull statt
Push) waren eine wesentliche Erweiterung und Verbesserung
zu den tayloristischen Prinzipien.
Insbesondere identifiziert Lean in den end-to-end Prozessen
Kapseln, in denen dann mit Lean Werkzeugen optimiert werden kann. Für die meisten, insbesondere auch tayloristisch
organisierte Unternehmen, die mit Lean Management Unternehmen im Wettbewerb standen, galt damals wieder
vereinfacht: Lean Management übernehmen oder vom Markt
verdrängt werden.
Unzulänglichkeiten von
Taylorismus und Lean
Taylorismus und Lean strukturieren und optimieren Unternehmen hauptsächlich auf Basis von Prozessen.
Wichtige Themen werden aber nicht oder nur unzureichend
betrachtet:
 Unterstützung hoher Veränderungsgeschwindigkeiten, wenn die Veränderungen nicht durch kontinuierliche
Verbesserung erreicht werden können
 Weitgehende Überschneidungsfreiheit fachlicher und technischer Aufgabenstellungen in verschiedenen
Bereichen oder Projekten
 Wiederverwendung von (Teil-)Prozessen
 Integration der Projektwelt (Durchführung von Verände-
rungsvorhaben) mit der Prozesswelt
 Projektumsetzung ohne Methodenbruch (verschiedene Strukturierungsmethoden ohne logische Überarbeitung)
 Ausgliederung einzelner Bereiche
Gibt es Unternehmen, die diese Unzulänglichkeiten
systematisch und wirkungsvoll angehen?
Gibt es Unternehmen, die bereits über Taylorismus und Lean
hinausgehen?
Ja!
Service Oriented Enterprise
Man spricht von einem SOE (= Service Oriented Enterprise),
wenn ein Unternehmen intern – genauso wie extern – vollständig in Services untergliedert ist. Diese Gliederung der
Services wird meist in einem Servicemodell oder Servicearchitektur dargestellt. Dabei ist ein Service ein Bündel von Fähigkeiten, das von einem Dienstleister (Service-Provider) angeboten
wird und ein Ergebnis produziert. Services sind gekapselt und
nur über definierte Schnittstellen ansprechbar.
Ablaufdarstellungen werden dann nur als interne Beschreibungen von Services erstellt.
Einige SOEs schaffen es zusätzlich, Services nach Domänen zu
clustern und diese Domänen autark aufzubauen. Damit sind
für SOEs folgende Vorteile erreichbar:
 Kompatible Architekturdarstellungen
Jede relevante Architektur-Sicht (z.B. Produkte, Prozesse,
Organisations-Einheiten, Daten, Systeme) des Unternehmens
ist als Darstellung des Servicemodells ableitbar. Damit ist man
in der Lage – genau wie beim Hausbau – ein Modell und dessen Ableitungen für das gesamte Unternehmen zu benutzen.
Letztendlich ist das auch der Grund, warum die Veränderungsmaßnahmen (Projekte) ohne Methodenbruch durchführbar sind
oder warum Outsourcing einzelner Funktionen mit geringem
zusätzlichen Aufwand durchgeführt werden kann. Weder
Taylor noch Lean kümmern sich um das Thema kompatibler
Architekturdarstellungen.
 Auftragsorientierung
Request
Deliver
Per Definition implizieren Services Auftragsorientierung (Führen mit Aufträgen). Untersuchungen haben eine Überlegenheit von Auftragsorientierung gegenüber der Ablauforientierung (Führen durch Vorgabe der Abläufe) bei verschiedenen
Unternehmenstypen, insbesondere bei Unternehmen mit hoher Komplexität, gezeigt. Die Erklärung ist eine höhere Motivation und Verantwortungsübernahmebereitschaft der Mitarbeiter. Das führt u.a. zu einer größeren Stabilität der
Servicelieferung beim Auftreten von Fehlern. Taylorismus ist ablauforientiert, Lean ein Mittelweg zwischen Auftrag und Ablauf. SOEs sind vollständig auftragsorientiert.
 Messen und Aggregieren von Ergebnissen
Die Dauer von einzelnen Tätigkeiten ist leicht zu messen.
Messen und Aggregieren von Ergebnissen ist aber etwas
anderes. Messpunkte und -größen sind in tayloristische Unternehmen eher schwer einbaubar - üblicherweise über kostenorientierte KPIs, in Lean-Unternehmen sind diese schon wesentlich leichter einbaubar. Eine Aggregation dieser
Messergebnisse muss aber auf Sinnhaftigkeit und Vollständigkeit geprüft werden. Ein SOE ist auf Servicebene vollständig messbar und diese Ergebnisse sind aggregierbar. Das
heißt, alle erwünschten Messergebnisse können den Services
mitgegeben, zu Produkten oder ORG-Einheiten aggregiert und
ausgewertet werden.
 Unabhängigkeit von Services / Servicerepository
Durch Kapselung und definierte Schnittstellen sind Services im
hohen Maß voneinander unabhängig. Damit sind Services
 in mehr als einem Produkt einsetzbar / wiederverwendbar
 zu einer verbesserten Produktkomposition oder zu neuen Produkten kombinierbar
 einzeln optimierbar
 zur Ausgliederung geeignet
Wenn diese Services in einem Repository verwaltet werden, hat
man damit die gesamten Fähigkeiten eines Unternehmens
strukturiert vorliegen und kann nach bestimmten Fähigkeiten
gezielt suchen und darauf zugreifen - weder Taylor noch Lean
haben diesen Vorteil.
SOE? Gibt‘s schon!
Folgende Unternehmen bezeichnen sich selbst als SOE
(oder mit einem äquivalenten Begriff):
Amazon
Google
Facebook
Folgende deutsche Unternehmen haben bereits Elemente
eines SOE für sich entdeckt und umgesetzt:
 dm-drogerie markt
Teekampagne
 allsafe Jungfalk
Die Lösung:
finius hat mit finius servicedesign eine Methode erarbeitet, um
ein Unternehmen oder einen klar umrissenen Unternehmensteil
stufenweise zu einem SOE zu überführen.
Im Rahmen der Methode werden in Workshops immer mehr
Bereiche in die Architektur integriert. Gleichzeitig werden
Maßnahmen mit dem Kunden besprochen, vereinbart und
gemeinsam umgesetzt, die auf Basis des Servicemodells die
Vorteile der Serviceorientierung für das Unternehmen heben.
Unser Angebot
 Testen Sie
 Sie können in einem Pilotprojekt die Vorteile eines SOE erleben. finius zeigt, wie ein Projekt oder ein Bereich mit finius servicedesign nach Services
strukturiert wird und welche Vorteile damit
realisierbar werden.
 Optimieren Sie in Ihrem Projektumfeld
finius unterstützt Sie gerne bei einem Projekt, das Sie auf Basis von Services erarbeiten und umsetzen wollen.
 Optimieren Sie Ihr Unternehmen
finius unterstützt Sie gerne bei Ihrem Weg zu einem Service-orientierten Bereich oder zu einem Service-
orientierten Unternehmen.
Ihr Kontakt bei
Erwin Kaliski
Geschäftsführer
E-Mail: [email protected]
Mobil: +49 170 4223945
finius GmbH
Limburger Straße 22
61462 Königstein/Taunus
Telefon: +49 6174 20390-0
www.finius.de

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