Wie Familienunternehmen sich auf den demografischen Wandel

IN DEN STARTLÖCHERN
Wie Familienunternehmen sich auf den
demografischen Wandel vorbereiten
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IMPRESSUM
Kienbaum Institut @ ISM für Leadership & Transformation GmbH
Otto-Hahn-Straße 19
44227 Dortmund
Tel.: 0231.97 51 39-793
Email: [email protected]
Geschäftsführer: Prof. Dr. Walter Jochmann, Prof. Dr. Ingo Böckenholt
Verantwortlich für den Inhalt dieser Studie: Prof. Dr. Julia Frohne
Wissenschaftliche Mitarbeiter/Autoren: Dr. Michael Strenge, Julia Eikenbusch
Wir danken unseren Praktikanten für die Mitarbeit an dieser Studie: Alexander Höfig, Friederike Sieber,
Danina Skrobek, Anna-Lena Tschöpe
November 2015
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INHALTSVERZEICHNIS
Management Summary ................................................................................................................ 4
Einleitung..................................................................................................................................... 5
Demografie-Management in Unternehmen................................................................................... 6
Demografie-Bewusstsein ........................................................................................................................ 6
Demografie-Auswirkungen und –Maßnahmen....................................................................................... 6
Demografie-Management und exzellente Personalarbeit in Familienunternehmen ............................. 8
Forschungsfragen .................................................................................................................................... 8
Methodik ..................................................................................................................................... 9
Ergebnisse.................................................................................................................................. 12
Demografie-Bewusstsein und Risikoeinschätzung ................................................................................ 12
Die Rolle der HR-Exzellenz..................................................................................................................... 14
Diskussion .................................................................................................................................. 17
Handlungsstrategien für CEOs und Personalverantwortliche ............................................................... 17
Literatur..................................................................................................................................... 20
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MANAGEMENT SUMMARY
Der demografische Wandel mit seinen bereits eingetretenen und noch ausstehenden Konsequenzen stellt
(Familien-) Unternehmen vor große Herausforderungen: Die zunehmend alternde Belegschaftsstruktur in
Unternehmen führt zu einer steigenden Homogenität der Mitarbeiter. Zusätzlich sehen sich Unternehmen
einem gravierenden Fach- und Führungskräftemangel gegenüber sowie dem Rückgang der Gesamtleistungsfähigkeit der Organisation (Eck et al., 2013; Preißing, 2014). Eine der zentralen Aufgaben für
Familienunternehmen wird zukünftig die langfristige Sicherung der Belegschaft sein (Prezewowsky, 2007)
sowie die Beantwortung der Frage, wie Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit im internationalen Vergleich aufrechterhalten werden können. Die vorliegende Studie untersucht, inwieweit Familienunternehmen im deutschsprachigen Raum auf den demografischen Wandel vorbereitet sind, über welchen
Wissensstand sie bezüglich demografischer Entwicklungen verfügen, welche Auswirkungen sie spüren und
welche Maßnahmen sie zur Prävention und Reduktion der Folgen des demografischen Wandels
verwenden.
Dabei untersucht die Studie zwei zentrale Fragen:
1) Demografie-Bewusstsein und Demografie-Management: Trägt ein höheres Demografie-Bewusstsein
von Unternehmen dazu bei, dass demografiebasierte Risiken und Auswirkungen besser eingeschätzt
werden können und ihnen durch spezifische Maßnahmen besser begegnet werden kann?
Die Studie zeigt, dass 60 Prozent der Familienunternehmen ihren Wissensstand hinsichtlich demografischer Entwicklungen als hoch einschätzen, wovon 38 Prozent dieser Unternehmen auch die Auswirkungen
des demografischen Wandels als beträchtlich sehen. Nahezu ein Viertel der Familienunternehmen gab an,
sowohl über einen geringen Wissensstand zu verfügen als auch die Auswirkungen des demografischen
Wandels nur gering zu spüren. In allen Gruppen werden Maßnahmen zur Nachfolgeplanung und zum
Gesundheitsmanagement als besonders wichtige Tools angesehen. Ein höheres Demografie-Bewusstsein
zeigt somit eine Sensibilität für das Thema auf, führt aber nicht unmittelbar zu einer besseren Risikoeinschätzung und einer gezielteren Anwendung von spezifischen Maßnahmen.
2) Zusammenhang zwischen HR-Exzellenz und Wissensstand: Welchen Einfluss hat die Qualität des Human
Resource Managements auf das Bewusstsein und die zukünftigen sowie bereits eingetretenen Auswirkungen des demografischen Wandels in Familienunternehmen?
Jedes vierte Unternehmen dieser Studie (25,3 %) verfügt über ein exzellentes HR Management. Familienunternehmen mit derart gut aufgestelltem und professionellem Personalwesen weisen einen deutlich
höheren Wissensstand hinsichtlich demografischer Entwicklungen auf und haben im Durchschnitt doppelt
so viele Maßnahmen zur Reduktion der Auswirkungen des demografischen Wandels implementiert. Ein
exzellentes HR Management ist folglich mit einem deutlich höheren Bewusstsein für demografische Veränderungen gekoppelt und führt zu einem höheren Aktivitätslevel innerhalb der Personalarbeit. Dies
drückt sich in der Implementierung verschiedenster Programme und Systeme aus, die negative Auswirkungen des demografischen Wandels abschwächen sollen.
Zum Umgang mit den bereits eingetretenen und zukünftigen Auswirkungen des demografischen Wandels
in Familienunternehmen gibt diese Studie Handlungsempfehlungen für CEOs und Personalverantwortliche. Hier sind insbesondere die Notwendigkeit für eine strategische Personal- und Kompetenzplanung und ein ausbalanciertes Maßnahmenbündel zu Themen des demografischen Wandels zu nennen.
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EINLEITUNG
Demografie - Herausforderung für
die Personalarbeit in Familienunternehmen
Unternehmen in Familien- oder Eigentümerhand bilden das Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Nach einer Definition des Instituts für
Mittelstandsforschung erzielen sie dabei
41,5 Prozent (1,5 Bio. Euro) des Gesamtumsatzes der Wirtschaft und beschäftigen
57,3 Prozent (13,4 Mio. Euro) aller Arbeitnehmer (Institut für Mittelstandsforschung
Bonn et al., 2010). Ihr Wachstum verläuft kontinuierlich mit einer stark steigenden Tendenz.
So ist es auch nicht wirklich verwunderlich,
dass Familienunternehmen aufgrund ihrer
Resilienz gegenüber der Wirtschafts- und Finanzkrise 2009 in den Fokus von Öffentlichkeit, Wissenschaft und Politik gerückt sind
(Wimmer et al., 2009). Zur Bewältigung der
Nachwirkungen dieser Krise zeichnen sich diese Unternehmenstypen insbesondere durch
eine hohe Eigenfinanzierungskraft, eine hohe
Motivation und große Einsatzbereitschaft der
Belegschaft, eine zunehmende Intensivierung
der Kunden- und Lieferantenbeziehungen sowie durch die familiäre Rückendeckung aus
(Wimmer et al., 2009). Nichtsdestotrotz sehen
sich familien-geführte Betriebe großen personalwirtschaftlichen Herausforderungen gegenüber. Für moderne und wettbewerbsfähige
Familienunternehmen ist es wichtiger denn je,
den wachsenden demografischen Anforderungen und Ansprüchen gerecht zu
werden.
Für diese Unternehmen gilt der demografische
Wandel inzwischen als ein Megatrend, der in
einem Atemzug mit der Globalisierung und
dem technologischen Fortschritt genannt wird
(Bartels et al., 2014; Schuett, 2014). Das
dramatische Bild ist vorrangig durch die
Entwicklung der alternden und stark abnehmenden Bevölkerung geprägt. Laut aktuellen
Berechnungen des statistischen Bundesamtes
(2015) wird die Anzahl der Personen im
erwerbsfähigen Alter bis zum Jahr 2060 in
Deutschland um 23 bis 30 Prozent abnehmen.
Gleichzeitig führt das Ausscheiden der
geburtenstarken Jahrgänge 1950 bis 1960 aus
dem Erwerbsleben dazu, dass der Anteil der
über 65-Jährigen bis 2060 von derzeit 21 auf
etwa 32 Prozent steigen wird. Hinzu kommt
eine Gesamtbevölkerungsabnahme bis 2060
von 10 bis 16 Prozent. Neben einer alternden
Belegschaftsstruktur spiegelt sich diese Entwicklung in einem gravierenden Fachkräftemangel und einem Verlust bewährten
Expertenwissens wider (Preißing, 2014).
Familienunternehmen werden mit der Frage
konfrontiert,
wie
sie
dennoch
ihre
Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit im
internationalen Wettbewerb aufrechterhalten
können.
Ein naheliegender Ansatz ist, in der Personalarbeit wirksame Lösungen für die Auswirkungen der demografischen Verschiebungen in
den Unternehmen zu entwickeln. Dazu bedarf
es eines professionellen Personalmanagements, das dem demografischen Wandel mit
einem ganzheitlichen Ansatz begegnet. Es
birgt die Chance, die eigenen Wachstumschancen gegenüber der Konkurrenz maßgeblich zu verbessern (Dachrodt, 2014). Dabei ist
entscheidend, dass alle Beteiligten ein Bewusstsein für die demografischen Auswirkungen und die Notwendigkeit zur Veränderung
auch erkennen (Deller et al., 2008; Perwiss,
2015) und entsprechende Maßnahmen
nutzen. Trotz einiger Konzepte wie
strategischer Personalplanung, Gesundheitsmanagement, Qualifizierung und Weiterbildung, generationsspezifischen Arbeitsformen, Wissensmanagement oder demografieorientierten
Rekrutierungsstrategien
reichen die bislang getroffenen Maßnahmen
in der Praxis jedoch nicht aus. Populäre Thesen, wie die Rekrutierung ausländischer Fachkräfte, bergen in der Praxis die Gefahr, dass
sie kontraproduktive Effekte auslösen und
Motivationsprobleme sowie eine Abnahme
der Leistungsbereitschaft der Stammbelegschaft verursachen können (Lohmann et
al., 2011a).
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Aufgrund der beschriebenen Situation befasst
sich die vorliegende Studie mit der Fragestellung, inwieweit Familienunternehmen im
deutschsprachigen Raum auf den demografischen Wandel vorbereitet sind und
welche Instrumente sie konkret in der Praxis
einsetzen. Das Hauptaugenmerk liegt dabei
auf dem aktuellen Wissensstand (DemografieBewusstsein) hinsichtlich anstehender demografischer Entwicklungen, auf den bereits eingetretenen und noch zu erwartenden Auswirkungen (Demografie-Auswirkungen) sowie
auf den Maßnahmen zur Prävention (Demografie-Tools). Um Erkenntnisse über den Zusammenhang zwischen der Positionierung und
Wirksamkeit der Personalarbeit und demografischer Entwicklungen zu gewinnen, wurde eine Unterscheidung zwischen Unternehmen
mit einer darauf abgestimmten exzellenten
Personalarbeit (HR-Exzellenz-Unternehmen)
und Unternehmen mit einem weniger handlungsorientierten Personalmanagement vorgenommen (Übrige Unternehmen). Die Zeit für
theoretische Diskussionen wird zunehmend
knapper und vielen Familienunternehmen
wird bewusst, dass praxistaugliche Strategien
eine hohe Priorität auf der Agenda des TopManagements einnehmen müssen. Zugleich
ist es eine große Chance für die Personalfunktion, diesen Agendapunkt greifbar mit Leben
zu füllen. Ein besonderes Anliegen dieser
Studie ist es daher, Handlungsstrategien und
-alternativen für CEOs und Personalverantwortliche aufzuzeigen.
DEMOGRAFIEMANAGEMENT IN
UNTERNEHMEN
Demografie-Bewusstsein
Die Folgen des demografischen Wandels
können weitreichende Konsequenzen für
Organisationen mit sich bringen. Nach einer
Studie des IfM Bonn (Kay et al., 2008) hatten
sich 2008 rund 45 Prozent der deutschen
Unternehmen noch nicht näher mit dem
demografischen Wandel und seinen möglichen
Auswirkungen
auseinandergesetzt.
Immerhin ein Drittel der befragten Unternehmen war sich der Risiken und Konsequenzen bewusst, während jedes sechste Unternehmen sich dagegen noch gar nicht mit dem
Themenbereich befasst hatte. Der Wissensstand der Unternehmen bezog sich dabei vorrangig auf die allgemeine Bevölkerungsentwicklung in Deutschland, weniger jedoch auf
die Region des betreffenden Unternehmens.
Über globale Entwicklungen und die Konsequenzen für das eigene Unternehmen war der
Wissensstand in der vergangenen Dekade
ausgesprochen niedrig (Buck et al., 2002; Fischer, 2007; Kay et al., 2008; Juch, 2009). Häufig wurden die Folgen des demografischen
Wandels auf den Fachkräftemangel beschränkt, ließen aber die zunehmende
Alterung der Gesellschaft und Mitarbeiter
außer Acht (Buck et al., 2002; Juch, 2009).
Neuere Studien bestätigen dieses Bild: So sind
demografiebedingte Veränderungen, wie die
Verschiebung der Altersstruktur mittlerweile
zwar bei einem Drittel deutscher Unternehmen, der Fach- und Führungskräftemangel
bei 53 Prozent der deutschen Unternehmen
spürbar (Towers Watson, 2013), jedoch sehen
sich rund zwei Drittel (68 %) der deutschen
Unternehmen erst in sieben bis zehn Jahren
mit Auswirkungen des demografischen Wandels für das eigene Unternehmen konfrontiert.
Lediglich 21 Prozent sind sich bereits heute
der Konsequenzen für ihr Unternehmen bewusst (PWC, 2015). Zielgerichtete Maßnahmen werden noch zu selten und zu unsystematisch umgesetzt (Bruch et al., 2010; Lange,
2012; Geithner et al., 2015).
Demografie-Auswirkungen und
-Maßnahmen
Eck et al. (2013) nennen insbesondere drei
Herausforderungen
des
demografischen
Wandels: Arbeitskräftemangel, eine steigende
Homogenität der Belegschaft und einen Rückgang der Gesamtleistungsfähigkeit der Organisation.
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Arbeitskräftemangel
Die langfristige Sicherung der Belegschaft wird
zu einer der zentralen Aufgaben und Herausforderungen der Zukunft – und das sowohl
qualitativ als auch quantitativ (Prezewowsky,
2007). Der Schwund an Facharbeitern führt zu
einer harten Konkurrenz um Arbeitskräfte
jeglichen Alters und Erfahrungsstands. Über
die Hälfte (53 %) der deutschen Unternehmen
klagt bereits heute über einen Fach- und Führungskräftemangel (Tower Watson, 2013). Um
dieser Entwicklung zu begegnen, werden
Rekrutierungsstrategien entwickelt, die vorrangig auf jüngere Arbeitnehmer und Frauen
abzielen. In diesem Rahmen nehmen auch das
Personalmarketing und aufmerksamkeitsstarke Employer Branding Maßnahmen in
ihrer Bedeutung und Anwendung zu. Unternehmen wollen sich zunehmend als attraktiver
Arbeitgeber profilieren und bieten vielfältige
Weiterentwicklungsangebote und eine Arbeitsorganisation an, die die Verbindung von
Arbeit und Privatem erlaubt. Auch Maßnahmen wie eine strategische Personal- und
Nachfolgeplanung werden als immer wichtiger
erachtet und von mehr und mehr Unternehmen eingeführt (Nienhüser, 2002; Eck et
al., 2013). Zusätzlich führen viele Unternehmen ein Diversity Management zur Förderung von Vielfalt, Innovation, Produktivität
und Wertschätzung ein (Aretz et al., 2002).
Dazu gehört auch die Bildung von altersgemischten Teams. Um dem bevorstehenden
Arbeitskräftemangel entgegenzuwirken, wird
auch über eine veränderte Ausstiegspraxis
nachgedacht, die sich etwa in der Rücknahme
von Frühverrentungsmöglichkeiten ausdrücken kann (Eck et al., 2003).
Steigende Homogenität der Belegschaft
Ein Resultat der Entwicklung ist der Zwang,
vorhandene Mitarbeiter möglichst lange an
das Unternehmen zu binden. Dies führt zu
einer zunehmenden Homogenität der Mitarbeiter (Eck et al., 2013), die sich in einer
geringeren Flexibilität für bevorstehende
Anforderungen und einer geringeren Innovationsstärke niederschlagen kann.
Der sich ausweitende demografische Wandel
führt insbesondere zu einer deutlichen Verschiebung der Altersstruktur der Beschäftigten
von Familienunternehmen. Studien zeigen,
dass die Arbeitsbeschäftigung in der Spätphase der Erwerbstätigkeit häufig nur in einem
reduzierten Umfang realisiert wird – insbesondere der Anteil älterer Frauen in Teilzeitoder geringfügiger Beschäftigung ist sehr hoch
(Wanger, 2006; Bäcker et al., 2010). Gegenwärtig bleibt offen, ob ältere Arbeitnehmer bis
zum Erreichen der Altersgrenzen in den Unternehmen verbleiben können und wollen
(Frerichs, 2014). Produktivitäts- und Kapazitätsrisiken sind deshalb relevante Auswirkungen der zunehmend alternden Belegschaften.
Das gilt für alle Unternehmen verschiedenster
Branchen und Größen (Schuett, 2014). Interessant werden Maßnahmen, die sich speziell
an ältere Arbeitnehmer richten (Walter,
2009). Laut des Fortschrittsreports „Altersgerechte Arbeitswelt“ des Bundesministerium
für Arbeit und Soziales (2014) legt die Mehrheit der deutschen Unternehmen bislang keinen besonderen Fokus auf ältere Beschäftigte.
Lediglich neun Prozent der befragten Betriebe
beziehen Ältere in betriebliche Weiterbildungsmaßnahmen mit ein und nur
ein Prozent der Unternehmen bietet spezielle
Weiterbildungsmaßnahmen für ältere Arbeitnehmer an (Bundesministerium für Arbeit und
Soziales, 2014).
Rückgang der Gesamtleistungsfähigkeit
Einhergehend mit der Alterung der Belegschaft sind Unternehmen auch von einem zu
erwartenden Rückgang der Gesamtleistungsfähigkeit des Unternehmens betroffen.
Deutsche Unternehmen sehen bereits eine
generelle Abnahme der Leistungs- und Innovationsfähigkeit sowie das Absinken der Qualifikation und des Wissensstands der eigenen
Fachkräfte (Statista, 2015). In Kombination mit
dem sich verstärkenden Fachkräftemangel,
der eine Nichtbesetzung vakanter Positionen
nach sich ziehen kann, führt dies dazu, dass
die zu leistende Arbeit auf den Schultern
Weniger lastet.
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Der zunehmende Wissensverlust stellt in Unternehmen eine weitere große Herausforderung dar, dem sie mit dem Aufbau von Systemen zum Wissensmanagement begegnen
(Köchling, 2000; Maier, 2007; Walter, 2009).
Ferner ist eine geringere Belastbarkeit und
Leistungsfähigkeit älterer Mitarbeiter zu erwarten (Eck et al., 2013). Um diesem vorzubeugen, führen mehr und mehr Unternehmen
ein betriebliches Gesundheitsmanagement
ein. Dieses beinhaltet Sport-, Bewegungs- und
Präventionsangebote, aber auch Maßnahmen
zur ergonomischen und sicheren Gestaltung
von Arbeitsplätzen und Angebote zur psychosozialen Beratung (Badura, 2002; Uhle et al.,
2011).
Demografie-Management und
exzellente Personalarbeit in
Familienunternehmen
Unternehmen haben bereits begonnen, Unternehmens- und Personalstrategien zu entwickeln, die konkrete demografieorientierte
Personalmaßnahmen ableiten (Schuett, 2014).
Das Demografie-Management bündelt dabei
alle Aktivitäten eines Unternehmens, um langfristig Personal gewinnen, fördern und
(er)halten zu können (Deller et al., 2008;
Niemeyer, 2013). Dazu zählen u.a. Modelle
der Personalplanung, Rekrutierung, Auswahl
und Beurteilung, Führungsmodelle, Arbeits-,
Gratifikations- und Laufbahngestaltung, Unternehmenskultur und Kommunikation sowie
demografieorientiertes Wissens-, Gesundheits-, Talent- und Diversity-Management und
Konzepte zur Work-Life-Balance (Schuett,
2014). Zudem wird eine vertiefte Risikobetrachtung in Form von Altersstrukturanalysen
und Risikobewertungen dazu gezählt, die zur
Identifikation und Priorisierung von Handlungsfeldern führen kann. Die Mehrheit
mittelständischer (Familien-) Unternehmen
reagiert bislang vor allem mit einer Kombination aus HR-Maßnahmen der Bereiche
Recruiting,
Weiterbildung
und
Talent
Management (Happich, 2013). Hier besteht
also noch deutliches Potenzial zum weiteren
Maßnahmenausbau.
Zur Einführung eines qualitativ hochwertigen
Demografie-Managements ist eine exzellente
Personalarbeit notwendig (Geithner et al.,
2015). Die wissenschaftliche Beschäftigung
mit dieser Thematik steht noch immer am Anfang und es fehlt an umfänglicher Literatur
(Gutiérrez-Broncano et al., 2014). Vorhandene
Literatur betont dennoch, dass die Qualität
der Personalarbeit in Familienunternehmen
mit positiven Einflüssen auf Mitarbeiterzufriedenheit, Arbeitsleistung und geringerer Fluktuation (Arthur, 1994) sowie auf die aktuelle
und zukünftige Unternehmensperformance
(Huselid, 1995; Wright et al., 2005; Combs et
al., 2006, Beh et al., 2013) einhergeht – ein
entscheidender Wettbewerbsvorteil für familiengeführte Unternehmen. Andererseits zeigt
die Forschung einen negativen Zusammenhang zwischen Familienunternehmen und der
Nutzung
professioneller
HRM-Praktiken
(Fiegener et al., 1996; Cyr et al., 2000; Hilse et
al., 2001; Reid et al., 2001). Dies erklären die
Autoren mit den vergleichsweise geringeren
organisationalen Kapazitäten in kleineren Familienunternehmen. Die geringe Größe vieler
Familienunternehmen und ihre daraus resultierende begrenzte Komplexität können als
Erklärung für weniger spezialisierte HRMAbteilungen und HR-Angestellte, eine unzureichende strategische Planung bzw. für das
Fehlen einer HR-Strategie dienen (de Kok et
al., 2006).
Forschungsfragen
Auf der Grundlage der beschriebenen Situation wollen wir in der vorliegenden Studie folgende Annahmen überprüfen:
1.
Ein höheres Demografie-Bewusstsein im
Unternehmen trägt dazu bei, dass Unternehmen demografiebasierte Risiken und
Auswirkungen besser einschätzen können
und Demografie-Tools häufiger und
umfänglicher einsetzen.
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2.
Eine hohe Qualität des Human Resource
Management hat einen positiven Einfluss
auf das Bewusstsein und die zukünftigen
und bereits eingetretenen Auswirkungen
des demografischen Wandels in Familienunternehmen.
METHODIK
Die Grundgesamtheit der Befragten bildeten
Geschäftsführer und Personalleiter von
Familienunternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz. Ein Unternehmen wird
in der Studie als Familienunternehmen deklariert, wenn entweder der Geschäftsführer des
Unternehmens Mitglied der Eigentümerfamilie ist, mindestens die Hälfte der Geschäftsführung der Eigentümerfamilie angehörig ist,
wenn Mitglieder der Eigentümerfamilie im
Aufsichtsrat/Beirat vertreten sind oder wenn
mindestens 25 Prozent der Unternehmensaktien im Besitz der Eigentümerfamilie sind.
Ein Unternehmen muss mindestens eins der
genannten Kriterien erfüllen.
Insgesamt umfasste die Ausgangsstichprobe
620 Unternehmen, von denen 91 Unternehmen auswertbare Ergebnisse lieferten. Das
entspricht
einer
Rücklaufquote
von
14,7 Prozent. Der Umfragezeitraum betrug
insgesamt sechs Monate von Juli bis Dezember 2014. Zwischen teilnehmenden Unternehmen und denen, die nicht teilgenommen
haben, lagen keine signifikanten Unterschiede
hinsichtlich des Jahresumsatzes und der Mitarbeiteranzahl. Weitere Merkmale der
befragten Unternehmen lassen sich Abbildung
1 entnehmen.
Mittels der im Vorfeld abgeleiteten Forschungsfragen wurde ein neunseitiger standardisierter, internetbasierter Fragebogen
entwickelt. Dieser hatte zum Ziel die Bedeutung des Demografie-Managements in Familienunternehmen unter Geschäftsführern und
Personalverantwortlichen zu überprüfen. Der
Fragebogen begann mit allgemeinen Fragen
über das Familienunternehmen, Fragen zum
allgemeinen Wissensstand über den demografischen Wandel und Fragen über dessen prognostizierte Auswirkungen auf das Unternehmen. Darauffolgend wurde erhoben, mit welchen Maßnahmen das Personalmanagement
im Unternehmen reagiert. Es folgten allgemeine Fragen zum Human Resource Management des Unternehmens, die sich insbesondere auf die Qualität der Personalstrategie und
Abbildung 1: Umsatz, Mitarbeiteranzahl und Unternehmensalter in Klassen der befragten Unternehmen.
Darstellung: Kienbaum Institut @ ISM für Leadership & Transformation, 2015.
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des HR-Strategieprozesses sowie Positionierung und Qualität der Personalarbeit bezogen.
Die Beantwortung der beschriebenen Frageblöcke erfolgte im Rahmen einer Selbsteinschätzung von Geschäftsführern und Personalleitern der Familienunternehmen zu den jeweiligen Themen. Der Fragebogen schloss mit
einem Statistikteil, in dem allgemeine Angaben zum Unternehmen erfasst wurden.
Um den Fragebogen auf seine Verständlichkeit, Akzeptanz und Relevanz zu überprüfen,
ging der eigentlichen Untersuchung ein Pretest voraus. Dieser wurde mittels mehrerer
Experteninterviews realisiert, in denen
verschiedene Experten des Beratungsunternehmens Kienbaum für die Bereiche HRM und
Familienunternehmen kritische Anmerkungen
zu Struktur, Formulierung der Items und
inhaltlichem Fokus des Fragebogens machten.
Variablen
Demografie-Management
Diese Studie versteht die Variable DemografieManagement als eine Kombination aus drei
Gestaltungsfeldern: Demografie-Bewusstsein,
Demografie-Auswirkungen und DemografieMaßnahmen. Die Variable wurde sowohl
gesamthaft als auch in ihren drei Bestandteilen betrachtet.
Unter Demografie-Bewusstsein verstehen wir
den unternehmensinternen Wissensstand
bezüglich der aktuellen und zukünftigen Auswirkungen des demografischen Wandels
sowohl auf die Belegschaft als auch auf die
Leistungsfähigkeit des Unternehmens. Ein solcher Kenntnisstand bildet die Basis, um auf die
Herausforderungen demografischer Entwicklungen vorbereitet zu sein.
Abbildung 2: Operationalisierung der Variablen Demografie-Bewusstsein und Demografie-Auswirkungen.
Darstellung: Kienbaum Institut @ ISM für Leadership & Transformation, 2015.
Auf Basis der Ergebnisse und Rückmeldungen
im Rahmen des Pretests wurde der Fragebogen modifiziert und mit Bezug auf Logik und
Verständlichkeit angepasst.
Die Demografie-Auswirkungen zeigen die
bereits eingetretenen und zukünftigen Auswirkungen des demografischen Wandels auf,
aus denen sich ein grundlegender Handlungsbedarf ergibt. Die Variable bildet die
Risikoeinschätzung ab, bezogen auf die Auswirkungen, die sich aus den bevorstehenden
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Veränderungen in der Bevölkerungsstruktur
ergeben.
Die Bewertung der Variablen DemografieBewusstsein und Demografie-Auswirkungen
erfolgte mittels Driver-Fragen, die durch die
oben beschriebenen Items auf einer Skala von
1 (trifft gar nicht zu) bis 5 (trifft voll zu) operationalisiert wurden.
Unter Demografie-Maßnahmen sind Programme und Systeme zusammengefasst, die
zum einen der Prävention hinsichtlich der
Auswirkungen des demografischen Wandels
dienen. Zum anderen gelten sie als Maßnahmen, die Unternehmen darin unterstützen,
den mit dem demografischen Wandel verbundenen Herausforderungen resistieren zu können. Hier wurden auch bereits bestehende
Maßnahmen des Demografie-Managements in
Unternehmen aufgenommen, indem beispielsweise das Vorhandensein von Maßnahmen zu Nachfolgeplanung, Gesundheitsmanagement oder Personalmarketing abgefragt wurden.
HR-Exzellenz
Im Rahmen dieser Studie wurde eine Unterscheidung zwischen Unternehmen mit einer
exzellenten Personalarbeit und den übrigen
Unternehmen vorgenommen. Unter HRExzellenz-Unternehmen werden diejenigen
Unternehmen zusammengefasst, welche die
vordefinierten
HR-Exzellenz-Kriterien
in
besonderem Maße erfüllen. Die Bewertung
erfolgte mittels Driver-Fragen, die durch Items
auf einer Skala von 1 (trifft gar nicht zu) bis
5 (trifft voll zu) operationalisiert wurden. Unter HR-Exzellenz-Unternehmen verstehen wir
dabei Unternehmen, die ausnahmslos alle
Items mit einem Wert ≥ 4 bestätigten.
Folglich zeichnen sie sich durch eine klare
Businessorientierung der HR-Strategie, eine
überdurchschnittliche Leistung und Wertschöpfung der Personalarbeit sowie durch
eine hohe Kompetenz und Gesamtzufriedenheit der Kunden aus.
Abbildung 3: Zusammensetzung der Variable HR-Exzellenz.
Darstellung: Kienbaum Institut @ ISM für Leadership & Transformation, 2015.
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ERGEBNISSE
Demografie-Bewusstsein und
Risikoeinschätzung
Als wesentlicher Faktor für eine adäquate Reaktion auf den demografischen Wandel erscheint die genaue Kenntnis der Sachlage
sowohl externer als auch interner Einflussfaktoren auf die Personalsituation von Familienunternehmen. Dazu wurde eine Differenzierung der Unternehmen auf den Dimensionen
Demografie-Bewusstsein und DemografieAuswirkungen vorgenommen (vgl. die Operationalisierung beider Variablen im Teil Methodik).
Abbildung 4:Zustimmung der Familienunternehmen zu Aussagen über Demografie-Bewusstsein.
Darstellung: Kienbaum Institut @ ISM für Leadership & Transformation, 2015.
Abbildung 5: Zustimmung der Familienunternehmen zu Aussagen über Demografie-Auswirkungen.
Darstellung: Kienbaum Institut @ ISM für Leadership & Transformation, 2015.
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Sowohl
das
Demografie-Bewusstsein
(M =3,79; SD = 0,99) als auch die DemografieAuswirkungen (M = 3,09; SD = 0,70) zeigen
starke Unterschiede in den befragten
Familienunternehmen. Lediglich 14 Unternehmen weisen eine hohe Ausprägung auf
beiden Variablen auf (Wert ≥ 4). Davon gaben
8 Unternehmen an, eine sehr gute Risikoeinschätzung der Auswirkungen des demografischen Wandels vornehmen zu können. Somit
ist kein Vergleich von Unternehmen mit extremer Ausprägung (Wert ≥ 4) gegenüber den
übrigen Unternehmen möglich, da lediglich 9
Prozent der befragten Unternehmen diese
Bedingung erfüllen. Gleichwohl haben sich
Unternehmen, die eine Ausprägung über dem
Mittelwert der jeweiligen Variable zeigen, bereits intensiv mit dem demografischen Wandel
und seinen Auswirkungen auf das eigene Unternehmen beschäftigt. Deshalb wurden zur
Differenzierung zwischen beiden Gruppen die
Mittelwerte der Variablen gewählt.
Einen hohen Wissensstand im Bereich
Demografie weisen somit alle Unternehmen
auf, die ihr Demografie-Bewusstsein im Mittel
über M = 3,79 einschätzen. Eine hohe
Risikoeinschätzung entspricht einem Mittelwert von M > 3,09 der Variable Demografie Auswirkungen. 22 Prozent der Unternehmen,
die über ein hohes Bewusstsein demografischer Entwicklungen verfügen, schätzen
das Risiko der Auswirkungen des demografischen Wandels als eher gering ein bzw.
spüren die Auswirkungen nur in geringem
Maße. 38 Prozent der Unternehmen verfügen
ebenfalls über ein hohes DemografieBewusstsein, schätzen aber das Risiko der
demografischen Auswirkungen auf ihr Unternehmen als eher hoch ein bzw. spüren die
Auswirkungen schon stark. 24 Prozent der befragten Unternehmen verfügen über einen
niedrigen Wissensstand bezüglich demografischer Entwicklungen im eigenen Unternehmen und spüren bislang auch nur wenige
Auswirkungen des demografischen Wandels.
Abbildung 6: Bewusstsein und Auswirkungen des demografischen Wandels in den befragten Unternehmen.
Darstellung: Kienbaum Institut@ISM für Leadership & Transformation, 2015.
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Bei 16 Prozent der Unternehmen dieser Studie
ist das Demografie-Bewusstsein niedrig ausgeprägt. Trotzdem liegt eine hohe Risikoeinschätzung hinsichtlich der Auswirkungen des
demografischen Wandels vor.
Die Rolle der HR-Exzellenz
28,6 Prozent der Unternehmen (N = 26)
können als HR-Exzellenz-Unternehmen
Abbildung 7: Nutzung der Demografie-Maßnahmen unterschieden nach der Ausprägung des Bewusstseins und den Auswirkungen
Darstellung: Kienbaum Institut @ ISM ISM für Leadership & Transformation, 2015.
Zusätzlich zu Demografie-Bewusstsein und
Demografie-Auswirkungen wurden in der vorliegenden Studie, die in den Unternehmen
verwendeten Demografie-Maßnahmen abgefragt (siehe Abb. 7). Diese sind für alle Gruppen ähnlich, unterscheiden sich lediglich graduell in der Häufigkeit der Nutzung und der
Priorisierung. Bei geringer Einschätzung der
Auswirkungen werden insgesamt mehr
demografiespezifische
Maßnahmen
verwendet (Frauenförderprogramme, Schaffung
einer altersheterogenen Belegschaftsstruktur
und Systeme zum Wissenstransfer) als bei einer hohen Risikoeinschätzung. Es liegt die
Schlussfolgerung nahe, dass diese Kombination an Demografie-Maßnahmen den Grund
darstellt, demografische Auswirkungen auf
Unternehmung und Belegschaft als weniger
risikoreich einzuschätzen, da sich die Unternehmen bereits mit geeigneten Tools
aufstellen. Dabei spielt der tatsächliche Wissensstand eine eher untergeordnete Rolle.
identifiziert werden. Diese weisen mit durchschnittlich 7738 Mitarbeitern eine doppelt so
hohe Beschäftigtenanzahl im Vergleich zu den
übrigen Unternehmen auf. Während ihr
Jahresumsatz im Durchschnitt bei 1,7 Mrd. Euro liegt, liegt er bei den übrigen Unternehmen
bei knapp 1 Mrd. Euro pro Jahr.
Signifikante Unterschiede zwischen den Mittelwerten der einzelnen Items der Variable
Demografie-Bewusstsein können zwischen
HR-Exzellenz-Unternehmen und den übrigen
Unternehmen nachgewiesen werden, insbesondere in den Bereichen Wissen über die
Entwicklung der Altersstruktur der Belegschaft
und Kenntnisstand über die zukünftigen
Qualifikationsanforderungen und –bedarfe für
Unternehmen und Belegschaft (siehe Abb. 8).
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Abbildung 8: Unterschiede zwischen HR-Exzellenz und übrigen Unternehmen auf der Variable Demografie-Bewusstsein.
Darstellung: Kienbaum Institut @ ISM für Leadership & Transformation, 2015.
Abbildung 9: Unterschiede zwischen HR-Exzellenz und übrigen Unternehmen auf der Variable Demografie-Auswirkungen.
Darstellung Kienbaum Institut @ ISM für Leadership & Transformation, 2015.
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In der Variable Demografie-Auswirkungen
unterscheiden
sich
HR-Exzellenz-Unternehmen und die übrigen Unternehmen nicht
signifikant voneinander (siehe Abb. 9). Trotzdem zeichnen sich die Auswirkungen des demografischen Wandels tendenziell stärker bei
HR-Exzellenz-Unternehmen ab.
Bei der Untersuchung der Maßnahmen zur
Begegnung demografischer Folgen stellte sich
heraus, dass HR-Exzellenz-Unternehmen alle
Maßnahmen intensiver nutzen und über eine
größere Bandbreite an Tools und Systemen
verfügen. Sie nutzen durchschnittlich 8,2 Demografie-Tools, wohingegen die übrigen Unternehmen durchschnittlich nur auf 4,6 Tools
zurückgriffen (siehe Abb. 10).
So verfolgen alle HR-Exzellenz-Unternehmen
eine zielgerichtete Nachfolgeplanung (übrige
Unternehmen: lediglich 64,7 %), aber auch sie
nutzen bislang eher klassische Maßnahmen
der Personalarbeit, während etwa die gezielte
Rekrutierung und Weiterbildung bestimmter
Arbeitnehmergruppen auf Basis der demografischen Entwicklung noch längst nicht gängige
Praxis ist und nur von jedem zweiten bis dritten HR-Exzellenz-Unternehmen durchgeführt
werden (übrige Unternehmen nur etwa jedes
sechste).
Abbildung 10: Nutzung von Maßnahmen zur Begegnung demografischer Folgen von HR-Exzellenz und übrigen Unternehmen in Prozent.
Darstellung: Kienbaum Institut @ ISM für Leadership & Transformation, 2015.
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Abbildung 11: Demografie-Management bei HR-Exzellenz Unternehmen und übrigen Unternehmen im Vergleich.
Darstellung: Kienbaum Institut@ISM für Leadership & Transformation, 2015.
DISKUSSION
Kennzahlen
über
Altersstruktur
und
Beschäftigungsfähigkeit bilden Grundlage für
ein demografiefestes Personalmanagement
Handlungsstrategien für CEOs und
Personalverantwortliche
Die Studienergebnisse zeigen, dass HRExzellenz-Unternehmen ein weitaus höheres
Problembewusstsein und einen breiteren Wissensstand bezüglich demografierelevanter
Entwicklungen in ihren Unternehmen aufweisen. Dies ist insofern eine interessante Erkenntnis, da bisherige Forschungsarbeiten
eher zeigen, dass Unternehmen zwar über ein
allgemeines Problembewusstsein verfügen,
aber weniger in der Lage sind, ihre persönliche
Betroffenheit in konkreten Aussagen auszudrücken (siehe z.B. Buck et al. 2002; Fischer,
2007; Kay et al., 2008; Lange, 2012). So gesehen scheint in Familienunternehmen mit einer
strategisch positionierten Personalfunktion
eine höhere Sensibilität für demografische
Entwicklungen zu existieren. Wirksame Personalbereiche benötigen Transparenz über demografieorientierte Kennzahlen sowie den zukünftigen Personalbedarf, Entwicklung der Altersstruktur der Belegschaft, Abgänge von
Schlüsselmitarbeitern sowie gegenwärtige und
zukünftige Qualifizierungsanforderungen und bedarfe.
Die dargestellten Ergebnisse machen deutlich,
dass Demografie-Management für personalorientierte
Familienunternehmen
kein
Fremdwort mehr ist. Ganz im Gegenteil sind
ein gut aufgestelltes Personalmanagement
und eine Personalstrategie, die kurz- und mittelfristige Demografie-Trends für das eigene
Unternehmen erfasst, zielführend, um den
äußeren Einwirkungen der demografischen
Entwicklungen Einhalt zu gewähren. Die Gestaltung eines sogenannten demografiefesten
Personalmanagements beinhaltet die Implementierung von wachstumserprobten Konzepten und Maßnahmen, wie z.B. die Nachfolgeplanung oder das Gesundheitsmanagement
sowie deren Transparenz im Unternehmen.
17
Eine strategische Personal- und Kompetenzplanung zur Bewältigung demografischer
Entwicklungen ist dringend notwendig
Diese Studie verfolgt einen breiten Ansatz zur
Bezifferung von Herausforderungen des
demografischen Wandels und hat vielfältige
Aspekte wie den Anstieg des Qualifizierungsund Weiterbildungsbedarf, das Auffangen
organisationalen Wissensverlustes und altersbedingten Verlustes an Agilität und Innovationsstärke herangezogen.
Unsere Auswertungen ergeben ein differenziertes Bild, betrachtet man die eingesetzten
Demografie-Maßnahmen unter Berücksichtigung
der
Dimensionen
DemografieBewusstsein und Demografie-Auswirkungen.
Bei einer hohen Risikoeinschätzung der
Auswirkungen gibt es kaum Unterschiede in
der Priorisierung von Maßnahmen, bezogen
auf ein hohes oder geringes DemografieBewusstsein. Hier besteht offensichtlich eine
Lücke zwischen Demografie-Bewusstsein und
Risikoeinschätzung der Auswirkungen auf der
einen Seite, die sehr unterschiedlich ausfallen
können, und den verwendeten Maßnahmen
auf der anderen Seite. So wäre bei einer strategischen Auseinandersetzung mit den Risiken
des demografischen Wandels zu erwarten
gewesen, dass Unternehmen mit einem hohen
Wissensstand und einer hohen Risikoeinschätzung der Auswirkungen konsequent ihren
Bereich der demografieorientierten Tools und
Maßnahmen stärken und höher gewichten als
andere Maßnahmen. Dies jedoch ist nicht
erkennbar. Eine strategische Ableitung operativer Maßnahmen ist also bei vielen Unternehmen in der Beschäftigung mit dem demografischen Wandel gerade nicht erkennbar.
Unternehmen sollten also zum einen vermehrt
strategische Planungsinstrumente aufbauen
und nutzen, um Personalbewegungen zukunftsgerichtet und demografiefest zu steuern
(so auch Eck et al. 2013; Nienhüser, 2002).
Vernetzt mit der Geschäfts- und HR-Strategie
vergleicht sie in quantitativer und qualitativer
Sicht den zukünftigen Personalbedarf mit dem
prognostizierten Personalangebot, das auf-
grund des demografischen Wandels immer
kleiner und härter umkämpft sein wird. Auf
der anderen Seite sollten Sie Ihr Angebot an
Maßnahmen dahingehend analysieren, ob es
tatsächlich ihre demografischen Entwicklungen trifft oder ob Maßnahmen entsprechend
angepasst werden müssen.
Maßnahmenbündel müssen zugeschnitten
und unternehmensspezifisch sein
Bei der Untersuchung der Strategien und
Maßnahmen zur nachhaltigen Bewältigung
von demografischen Auswirkungen hat sich
herausgestellt, dass die Sensibilisierung für
das Thema Demografie insgesamt gestiegen
scheint und bei rund 60 Prozent der Unternehmen auch ein großes Detailwissen vorhanden ist. Exzellent aufgestellte Personalfunktionen von Familienunternehmen können
durchweg auf ein viel breiteres Arsenal an
Maßnahmen und Systemen zurückgreifen,
diese jedoch nicht systematisch nutzen. In
vielen Fällen bleibt es bei den gängigen
Maßnahmen der Marktbearbeitung und
Personalentwicklung, ohne auf spezielle
demografische Tools zurückzugreifen. So sind
als Reaktion auf den demografischen Wandel
vor allem Nachfolgeplanung, Gesundheitsmanagement und Personalmarketing bei HRExzellenz-Unternehmen verbreitet, womit sie
sich nicht von den anderen Unternehmen unterscheiden. Erst daran anschließend folgen
eine demografieorientierte Personalplanung
und die Karriereplanung. Hier besteht eine
echte Chance für Personalmanager, sich durch
stärkere Fokussierung des Themas und Umsetzung in konkrete Maßnahmen von Wettbewerbern abzuheben. Derzeit existieren lediglich vereinzelte Best Practise Beispiele
deutschsprachiger Unternehmen. Überspitzt
lässt sich formulieren, dass viele Maßnahmen
zu einem höheren Sicherheitsgefühl der Unternehmen führen, auch ohne genaue Detailkenntnisse zu besitzen, während andere Unternehmen zwar das Risiko benennen können,
ihre Maßnahmen aber nicht darauf ausrichten.
18
Diversity Management stärken und ausbauen
Interessant ist die Erkenntnis, dass Familienunternehmen die Bedeutung von Weiterbildungs-, Frauenförderungs- und EmployabilityMaßnahmen zur Begegnung des demografischen Wandels generell geringer einschätzen.
Die vorliegende Studie bestätigt dabei die Erkenntnis dass die meisten familiengeführten
Betriebe noch keinen dringlichen Bedarf für
eine systematische Ermittlung des Weiterbildungsbedarf von Mitarbeitern sehen, um darauf aufbauend die Beschäftigungsfähigkeit
der Belegschaft durch diverse Qualifizierungsmaßnahmen zu erhalten (vgl. auch Happich 2013). Auch eine Stärkung von Diversity
Maßnahmen könnte dabei ein wesentlicher,
nach wie vor unterschätzter Faktor sein. Wie
Aretz und Hansen bereits 2002 zeigen konnten, kann durch die gezielte Förderung von talentierten Frauen eine ausgeglichene Belegschaftsstruktur bei einem gleichzeitig abnehmendem Personalangebot aufrechterhalten
werden und so den erwünschten Effekt für erhöhte Vielfalt, Innovation und Produktivität
erzielen. Zudem sollten Unternehmen den
Qualifizierungsbedarf ausländischer Arbeitnehmer, die in Teilen die demografiebedingten Lücken füllen könnten, ermessen und mit
Schulungsmaßnahmen reagieren können.
Möglich wäre z.B. die Schaffung der Position
eines Diversitymanagers im Unternehmen, um
die Entwicklung zu mehr Diversität im Unternehmen voranzutreiben.
Demografie-Management eine eigene Rolle
zugestehen
Mit Blick auf die erzielten Studienergebnisse
lässt sich für CEOs und HR-Verantwortliche
festhalten, dass ein strategisch ausgerichtetes
Demografie-Management mit einer ausbalancierten Kombination an DemografieMaßnahmen und -Systemen einen zentralen
Erfolgsfaktor bei der Bekämpfung des demografischen Wandels spielen kann. Es kann aber
nur dann eine wirksame Rolle im Rahmen der
Unternehmens- und Personalstrategie einnehmen, wenn es von der Verantwortung her
direkt beim CEO oder an oberster Wirkungs-
stätte bei der strategisch und stark geschäftspositionierten HR-Funktion angesiedelt wird.
Es bündelt dabei im Idealfall alle demografischen Aktivitäten des Unternehmens und
stimmt diese aufeinander ab. Für jeden Unternehmenstypus ist in Abhängigkeit der internen und externen Einflussfaktoren, wie beispielsweise Altersstruktur der Belegschaft,
Qualifikationsanforderungen, Geschäftsmodell, Branche oder Arbeitsmarktbedingungen
individuell zu entscheiden, welches Maßnahmenbündel zum Erfolg führt. Zudem erscheint
eine vertiefte Analyse des Marktes und des
Unternehmens, hier insbesondere von
Altersstruktur, Qualifizierungsniveau und
Risikobewertungen, notwendig, um kritische
Handlungsfelder zu identifizieren und zu priorisieren (so auch Niemeyer, 2013). Nur so
scheint eine zielgerichtete und nachhaltige
Entwicklung, ein kontinuierliches Monitoring
und eine Evaluierung von Maßnahmen möglich zu sein. HR muss dabei als Business Partner auf Augenhöhe agieren und die dafür
notwendigen Kompetenzen in den Bereichen
HR-Strategie, Change Management, und
Arbeitswelt 4.0 entwickeln (siehe z.B. Lohmann et al., 2011b).
Familienunternehmen sollte bewusst werden,
dass das effektive Management von Risiken
und Chancen des demografischen Wandels ein
zentraler Erfolgsfaktor der Zukunft sein wird.
Das Thema Demografie scheint auf der TopAgenda von Unternehmensentscheidern angekommen zu sein. Zugleich ist es aber auch
eine Herkules-Aufgabe für die HR-Funktion,
wirksame Lösungsansätze für die Bewältigung
von demografischen Herausforderungen zu
finden. Ein Grundbaustein dafür ist sicherlich
die strategische Personal- und Kompetenzplanung, flankiert um ein zielgerichtetes Maßnahmenbündel an Demografie-Maßnahmen
und Systemen. Dafür bedarf es einer stark
geschäftsorientierten und strategisch positionierten HR-Funktion, die dem demografischen
Wandel mit einem ganzheitlichen Ansatz
begegnet und Familienunternehmen dabei
hilft, den wachsenden Herausforderungen und
Ansprüchen gerecht zu werden.
19
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