Die Mitarbeiterzeitung von ThyssenKrupp Nr. 1 / märz 2015 Ausgabe Materials Services Die Tiefsee-Bohrer Unterm Meer liegen riesige Mengen Öl und Gas. Wir bieten den Förderern das passende Material 08 Wir sind ThyssenKrupp 62 % 57 % it’s about me 54 % 91 % Mitarbeiterbefragung Was uns die Ergebnisse über unser Unternehmen verraten – und wie es weitergeht 04 – 07 Sonnige Aussichten Materials Nederland setzt jetzt komplett auf Ökostrom – das gefällt auch den Kunden 10 – 11 „Die Rallye Dakar ist ein Abenteuer. Es war mein größter Traum, einmal dabei zu sein.“ Metallbearbeitung Einmal nass schneiden, bitte! 13 Rob Faraci, Werksleiter, Copper & Brass Sales Division Die Mitarbeiterzeitung online: we - online.thyssenkrupp.com Pedro hernández, Aufzugsmonteur in Spanien 17 Mitarbeiterbefragung 2 Nachrichten Was uns bewegt Wir sind ThyssenKrupp 1/2015 St. John‘s Mishawaka Denver Jackson Mexico City Was wir aus der Mitarbeiterbefragung lernen können – und werden D ie konzernweite Mitarbeiterbefragung war eine echte Herausforderung, auch für uns in Brasilien: Erstmals sollten alle Operating Units und Business Areas dafür zusammenarbeiten. Aber es hat funktioniert – und uns als Unternehmen gestärkt. Sie ist ein gutes Beispiel dafür, dass sich Zusammenarbeit konzernübergreifend lohnt und alle davon profitieren. Denn bei allen Unterschieden in den Produkten, Strukturen und Erfahrungen sind alle Standorte doch auch Teil eines Ganzen. Nun sind alle auf die Ergebnisse gespannt, wobei einige durchaus überraschend sind. Der Schwerpunkt dieser Ausgabe (ab Seite 4) wagt eine erste Analyse der Zahlen für den gesamten Konzern und für die Business Areas (Seite 6) – der positiven und der kritischen. Mehr als drei Viertel der Belegschaft sind dem Aufruf zur Beteiligung an der Befragung gefolgt. Das ist ein Verdienst der Teamkollegen, die sich vor Ort in den Werken dafür engagiert und eine gemeinsame Kampagne entwickelt haben. Und wir haben dadurch neue Freunde im Konzern gefunden. Ein Beispiel dazu aus Brasilien: Erst vor einigen Tagen besuchten einige Mitarbeiter von CSA ihre neuen Bekannten im 500 Kilometer entfernten Werk in Campo Limpo, um sich „Bei allen mit ihnen intensiver auszutauschen. Wozu Unterschieden: eine BA-übergreifende Kooperation darüber Wir alle sind Teil hinaus führt, erzählen die Beschäftigten von eines großen Materials Services und Industrial Solutions: Ganzen.“ Gemeinsam haben sie einen neuen und efAna Carolina David, fektiven Standard entwickelt, um mit einem Communications Manager Regional Headquarter Südamerika Wasserstrahl Metalle zu durchtrennen. Mehr dazu lesen Sie auf Seite 13. Die Mitarbeiterbefragung ist noch lange nicht abgeschlossen, weder bei uns in Brasilien noch anderswo. Die Zahlen liegen vor. Jetzt gehen wir in unseren Teams die Probleme an und arbeiten an Lösungen. Dabei unterstützen uns speziell geschulte Kollegen, die den Vorgang moderieren und begleiten. Zwei von ihnen stellen wir auf Seite 7 vor. Wichtig ist, dass wir aus den Resultaten die richtigen Schlüsse ziehen – gemeinsam und auf allen Ebenen. Wie gut das gehen kann, hat mir persönlich schon die Zusammenarbeit im Vorfeld gezeigt. New Providence Piura Campo Limpo Stavanger Papenburg Bremen Kiel Köln Völklingen Shanghai Pliezhausen Jabal Farasan Eschen Mumbai Bronschhofen Abu Dhabi Rio de Janeiro Missenye Buenos Aires WE zu Besuch – weltweit Diese Weltkarte zeigt einige der Orte, an denen wir in dieser Ausgabe zu Gast sind. Hier haben wir Kollegen getroffen oder uns von ihnen berichten lassen. thyssenkrupp global 16 Mio. Tonnen CO2-Äquivalent sparen die bisher gebauten Uhde-EnviNOx®-Anlagen von Industrial Solutions weltweit jährlich ein. Dies entspricht dem Ausstoß von 5,7 Mio. Autos bei einer durchschnittlichen Fahrleistung von 15.000 Kilometern. 300.000 Tonnen Rohre hat ThyssenKrupp Mannex in den vergangenen fünf Jahren geliefert. Hauptabnehmer sind die petrochemische Industrie, Energieerzeuger sowie Öl- und Gas-Konzerne. Mehr als 1.000 Kilometer dieser Leitungsrohre werden für den Transport von Öl, Gas, Wasser und Eisenerzschlämmen verwendet. 50 Prozent mehr nutzbaren Kabinenraum bietet der neue STUDIO-Aufzug seinen Fahrgästen. Weil er nicht mit Gegengewicht und Seilen arbeitet, sondern mit Zahnriemenantrieb, wird im Schacht zusätzlicher Platz für die Kabine frei. Q1 Die Unternehmens ergebnisse online Am 13. Februar hat unser Konzern die Zahlen für das erste Quartal 2014/2015 bekannt gegeben. Die Bilanzzahlen werden wie immer in der Wandzeitung und auf we-online.thyssenkrupp.com ausführlich erläutert. Und nun wünsche ich viel Spaß bei der Lektüre! IMPRESSUM Kontakt: ThyssenKrupp AG, Redaktion WE ThyssenKrupp Allee 1 D-45143 Essen E-Mail: [email protected] Herausgeber/Verlag: ThyssenKrupp AG Corporate Function Communications Leiter Internal Communications: Dr. Eric Marzo-Wilhelm, V. i. S. d. P. Ansprechpartner für die Business Areas: CT: [email protected] ET: [email protected] IS: [email protected] MX: [email protected] SE: [email protected] CO: [email protected] Bildredaktion, Layout und Realisation: C3 Creative Code and Content GmbH Heiligegeistkirchplatz 1 10178 Berlin Herstellung: ThyssenKrupp Steel Europe AG Digital-/Printmedien Friedrich-Ebert-Straße 12 47119 Duisburg. Auflage: 150.000 WE wird gedruckt auf chlorfrei gebleichtem Papier aus verantwortungsvollen Quellen. Fotos: ThyssenKrupp Illustrationen: C3 Visual Lab editorial Duisburg Essen Ennepetal Hagen Dortmund Sheffield Krimpen a. d. IJssel Zwijndrecht Veghel Fouchana Was uns bewegt Nachrichten 3 1/2015 Wir sind ThyssenKrupp Zertifikate stehen für Qualität im Unternehmen: MX hält hohe Standards in den Bereichen Umwelt, Arbeits- und Gesundheitsschutz sowie bei Anforderungen aus der Automobil- und Luftfahrtindustrie. Fehlerlos Der Bessere gewinnt Die Qualitätsmanager sorgen dafür, dass das Unternehmen den hohen Ansprüchen der Kunden gerecht wird. Wie aber machen sie das? D as ist nicht optimal gelaufen. Ein Kunde hat sich beschwert: Die gelieferten Bleche haben Kratzer an der Oberfläche. Dies ist ein Fall für Andreas Jachmann: Er bearbeitet in der Niederlassung Völklingen von ThyssenKrupp Schulte die Reklamationen. Jachmann tritt sofort in Kontakt mit dem Kunden. Anschließend untersucht er alle Glieder der Lieferkette: Wie oder wo konnte das Material beschädigt werden? Eine Antwort darauf zu finden, ist wichtig. Bei einem Einzelfall ist der Kunde vielleicht noch nachsichtig, aber wenn mehrmals ähnliche Probleme auftreten, kann die Geschäftsbeziehung auf dem Spiel stehen. Mit der Qualität der Reklamationsabwicklung steht und fällt also auch die Zufriedenheit beim Kunden. „Das neue Reklamationstool bietet einige Vorteile gegenüber der alten Vorgehensweise.“ Die Dokumenta tion von Fehlerquellen ist viel besser möglich als bisher, zudem ist die ganze Struktur des Tools darauf Titel: Fotos: John Tirotta, Imago, Statoil Illustration: C3 Visual Lab Seite 3: Foto: Andre Köhl Illustrationen: C3 Visual Lab Besser geht es immer Im Rahmen eines Pilotprojektes steht Andreas Jachmann und seinen Kollegen nun ein neues SAP-gestütztes System zur Verfügung, um den Reklamationsprozess zu verbessern. Die Initiative dazu kam von den Qualitätsmanagern von TK Schulte. Für die Programmreife sorgte dann ein Team aus Qualitätsmanagern vor Ort und das zentrale Qualitätsmanagement um Thomas Reimann in Essen. „Eine unserer zentralen Aufgaben ist es, Prozesse kontinuierlich weiterzuentwickeln, um die Leistung des Unternehmens zu steigern“, sagt Reimann. Grundlage der Arbeit ist der PDCA-Zyklus (siehe Infokasten). Reimanns Team sensibilisiert zudem in Schulungen alle Mitarbeiter zu den Themen Qualität und Kundenforderungen. Andreas Jachmann sieht schon jetzt in der Testphase eine Verbesserung für seine Arbeit: PDCA-Zyklus Wie aus einer Idee auch ein Erfolg wird Der PDCA-Zyklus (Plan-Do-CheckAct) beschreibt, wie sich qualitätsbestimmende Faktoren kontinuierlich verbessern müssen. Es gibt vier Phasen: Zunächst werden Maßnahmen zur Verbesserung entwickelt (Plan). Danach setzt das Unternehmen diese um (Do). Im Anschluss daran wird überprüft, ob das gewünschte Ziel erreicht wurde (Check). Auf Grundlage dieses Ergebnisses werden Korrekturen vorgenommen (Act). ausgelegt, dass sich Reklamationen nicht wiederholen sollen. Es ermöglicht eine bessere Kommunikation der Bearbeiter untereinander und mit dem Kunden. Das System lässt sich für jeden Standort individuell anpassen. Die Statistiken, die damit erhoben werden können, sind übergreifend vergleichbar und die Grundlage, um die Ursachen der Reklamationen sichtbar zu machen und zukünftig gleichartige Fehler zu vermeiden. Alle drei Jahre wird geprüft Aber woher weiß der Kunde, dass die Qualität nicht nur versprochen wird, sondern tatsächlich auch vorhanden ist? Ganz einfach: durch Zertifikate. Diese vergeben unabhängige Dritte, Zertifizierungsgesellschaften wie beispielsweise DNV GL und TÜV. Welche Kriterien dafür erfüllt werden müssen, ist in verschiedenen Normen festgehalten. Am bekanntesten dürfte hier die ISO 9001 sein. Sie legt Mindeststandards von Qualitätsmanagementsystemen fest, um Produkte und Dienstleistungen bereitstellen zu können, die Kundenerwartungen erfüllen. Diese Norm wurde durch die Internationale Organisation für Normung – kurz ISO – festgelegt. Sie erarbeitet internationale „Das neue Reklamationstool bietet einige Vorteile.“ Andreas Jachmann, Qualitätsmanager Standards für viele Bereiche in der Industrie und der Dienstleistungsbranche. Deren Umsetzung ist unter anderem eine Aufgabe des Qualitätsmanagements. Zertifikate lassen sich wie Auszeichnungen verstehen. Kunden können daran einfach ablesen, ob die gewünschte Qualifikation bei ihren Lieferanten vorhanden ist. Darüber hinaus sind sie auch praktisch: Der Kunde muss sich nicht selbst davon überzeugen, dass die gewünschten Standards eingehalten werden. Materials Services hält bereits verschiedene Zertifikate für die Umsetzung von Vorgaben im Bereich Qualität, Umwelt, Arbeits- und Gesundheitsschutz sowie spezielle Zertifikate bei Anforderungen aus der Automobil- und Luftfahrtindustrie. Doch die Zertifikate gelten natürlich nicht für ewig. Alle drei Jahre wird erneut geprüft. Das Unternehmen geht damit die Verpflichtung ein, sich selbst regelmäßig zu hinterfragen und notwendige Anpassungen und Verbesserungen vorzunehmen. 4 Schwerpunkt Was für uns wichtig ist Wir sind ThyssenKrupp 1/2015 it’s about me Es hat sich gelohnt Die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung liegen vor. Führungskräfte diskutieren jetzt mit ihren Teams darüber, wo sie besser werden können und wo sie es müssen. D rei Viertel der Mitarbeiter weltweit haben ihre Noten verteilt. Ihre 7,9 Millionen Antworten ergeben zusammen ein klares Bild von der Stimmung im Unternehmen. Ein besseres Barometer dafür als die Meinung der Mitarbeiter gibt es nicht. Die Ergebnisse sind deutlich, geben nicht immer Grund zur Zufriedenheit, dafür aber viele Denkanstöße und Handlungsaufträge. Wie ist es beispielsweise zu verstehen, dass 91 Prozent bereit sind, sich über das normale Maß hinaus anzustrengen, aber nur 66 Prozent von den Geschäftszielen überzeugt sind? Wie können 81 Prozent stolz darauf sein, für ThyssenKrupp zu arbeiten, aber nur 57 Prozent glauben, dass sie ihre Meinung frei äußern können? Und was sagt das über ThyssenKrupp im Vergleich zu anderen Unternehmen ähnlicher Größe und mit ähnlicher Geschäftsstrategie aus? Auf diese Fragen werden 58 % Mein Unternehmen informiert uns Mitarbeiter auf sehr gute Weise über Dinge, die uns betreffen. 2 Punkte zur Benchmark* *Die Benchmark ist ein Vergleichswert aus den Ergebnissen ähnlicher Unternehmen, an der wir uns messen. Dazu zählen zum Beispiel Bayer, Siemens, K+S. in den kommenden Wochen Antworten gesucht. Dabei sollen alle mitwirken. ThyssenKrupp hat eine engagierte Mannschaft, auch das belegen die Ergebnisse. Sie ist die beste Voraussetzung für den Veränderungsprozess, in dem sich der Konzern befindet. Doch eine neue Kultur entsteht nicht über Nacht. Es bedarf besonderer Anstrengungen, damit alle die Geschäftsziele kennen, annehmen und weitertragen. Und was den Teamgeist angeht: Vertrauen und gute Zusammenarbeit sind die Voraussetzung für Erfolg. Deshalb sind „Unternehmensführung und Geschäftsziele“ und „Vertrauen und Zusammenarbeit“ auch die beiden großen, konzernweiten Handlungsfelder. Nun liegt es in der Hand jeder Führungskraft, gemeinsam mit ihren Teams die eigenen Ergebnisse zu besprechen. Geschieht dies in einer offenen, vertrauensvollen Atmosphäre, die für Ideen, Vorschläge und Kritik Raum lässt, erhält der Verbesserungsprozess eine echte Chance. 66 % Ich bin fest von den Geschäftszielen meines Unternehmens überzeugt. 14 Punkte zur Benchmark* Ich fühle mich ausreichend über die Strategie von ThyssenKrupp informiert. 1 Punkt zur Benchmark* 64 % Mitarbeiterbefragung 61 % Ich vertraue den Entscheidungen des Vorstands/der Geschäftsleitung meines Unternehmens. 5 Punkte zur Benchmark* 54 % Der Vorstand/die Geschäftsleitung meines Unternehmens kommuniziert offen und ehrlich mit den Mitarbeitern. (Kein Vergleichswert der Benchmark)* 65 % Meine Arbeitszeiten erlauben mir genügend Möglichkeiten, um meinen persönlichen/familiären Bedürfnissen gerecht zu werden. 8 Punkte zur Benchmark* Vertrauen in Geschäftsziele Eine Rücklaufquote von 75 Prozent bei unserer ersten konzernweiten Mitarbeiterbefragung – das ist ein gutes Ergebnis. Mit ihrer Teilnahme haben die meisten Kollegen weltweit gezeigt, dass sie an der Weiterentwicklung des Konzerns mitarbeiten möchten. Sie sagen uns aber auch sehr deutlich, dass sie mit der Vermittlung der Geschäftsziele nicht zufrieden sind. Nur sechs von zehn vertrauen den Entscheidungen des Managements, nur gut die Hälfte fühlt sich ausreichend über die Gesamtstrategie informiert. Mit diesem Ergebnis wollen wir uns nicht zufriedengeben. Jeder Mitarbeiter muss wissen, welchen wichtigen Beitrag er Tag für Tag mit seinem Job für das große Ganze leistet. Er muss die Gründe für richtungsweisende Entscheidungen verstehen, ganz besonders dann, wenn sie ihn persönlich betreffen. An dieser Stelle ist das gesamte Management gefragt – vom Vorstand bis zum Teamleiter. Wir müssen Wege finden, die Ziele der Teams und der Projekte genauso wie die des Vorstands so zu vermitteln, dass alle sie verstehen. Denn nur, wer hinter einem Ziel steht, setzt sich auch dafür ein.“ oliver burkhard, Personalvorstand 46 % Mein Unternehmen ist gut darin, Anregungen schnell umzusetzen. 8 Punkte zur Benchmark* 61 % Meine direkte Führungskraft gibt mir regelmäßig Feedback zu meiner Leistung. 6 Punkte zur Benchmark* Was für uns wichtig ist Schwerpunkt 5 1/2015 Wir sind ThyssenKrupp Die Entscheidungen des Vorstands/der Geschäftsleitung meines Unternehmens stimmen mit den Werten unseres Leitbilds (Offenheit, Ehrlichkeit, Transparenz, Respekt usw.) überein. 8 Punke zur Benchmark* 60 % 61 % Ich könnte Fälle von Betrug oder unethischem Verhalten an die entsprechenden Stellen melden, ohne negative Konsequenzen zu befürchten. 4 Punkte zur Benchmark* Unser Leitbild gibt mir eine Orientierung bei meiner täglichen Arbeit. 20 Punkte zur Benchmark* 76 % Jürgen Wöhrmann, Teamleiter Leitbild und Veränderung, ThyssenKrupp AG Leitbild leben Drei von vier Mitarbeitern kennen das Leitbild. Das ist ein gutes Ergebnis. Unsere Vision von einer neuen, offenen Unternehmenskultur ist bei den meisten Kollegen angekommen. Doch zeigen uns die Antworten auch, dass wir noch lange nicht am Ziel sind. Wenn knapp die Hälfte der Belegschaft glaubt, ihre Meinung nicht frei äußern zu können, haben Werte wie Respekt, Ehrlichkeit und Transparenz – als eine Dimension des Leitbildes – noch nicht den Stellenwert im Arbeitsalltag, den wir uns wünschen. Wer Orientierung geben will, muss Vorbild sein und das Gefühl vermitteln: Unser Leitbild spiegelt sich auch in den Entscheidungen auf höchster Ebene. Allerdings hat die neue Kultur den Konzern bereits an einigen Stellen verändert – auch wenn viele das gar nicht wahrnehmen. Diese Mitarbeiterbefragung zum Beispiel ist Ausdruck einer neuen Form der Kommunikation mit der Belegschaft, der Wertschätzung. Und seit Kurzem kann jeder seine Fragen an den Vorstandsvorsitzenden direkt stellen. Was wir auch nicht vergessen dürfen, ist die zweite Dimension des Leitbilds – wir sind dem Erfolg des Unternehmens verpflichtet. Ein Konzern wie ThyssenKrupp steht im permanenten Wettbewerb und muss im Interesse des großen Ganzen auch unliebsame Entscheidungen treffen. Diese noch besser zu erklären, ist einer von vielen Schritten, die zeigen: Das Leitbild steht nicht nur auf dem Papier.“ 57 % In meinem Unternehmen kann man seine Meinung frei äußern. 8 Punkte zur Benchmark* Führung Das Thema „Führung“ steht bei Steel Europe schon lange auf der Agenda. Bereits seit dem Jahr 2002 führen wir regelmäßig Mitarbeiterbefragungen bei der Steel Europe AG durch. Seit 2010 legen wir einen ganz besonderen Schwerpunkt auf den Bereich „Führung“. Die Ergebnisse zeigten uns damals, dass viele Mitarbeiter mit dem Führungsstil im Unternehmen nicht zufrieden waren. Beispielsweise gaben mehr als 50 Prozent an, nur teilweise oder kein Feedback bei positiver Leistung zu erhalten. Über 30 Prozent hielten die Kommunikation mit der direkten Führungskraft nicht für ausreichend. Diese und weitere Ergebnisse nahm unser Vorstand sehr ernst und rief die Initiative „In Führung gehen“ ins Leben. Dieser Prozess könnte ein Vorbild sein für all jene Business Areas, die jetzt mit ähnlichen Ergebnissen konfrontiert sind. Wir starteten damals ein ganzes Bündel an Maßnahmen, angefangen mit einheitlichen Führungsgrundsätzen für alle disziplinarischen Führungskräfte – vom Vorstand bis zum Schichtkoordinator. Neben der Herausarbeitung der unterschiedlichen Führungsrollen und -profile wurden dann zielgerichtet Trainingsformate für alle Hierarchieebenen etabliert. Letztlich haben alle Führungskräfte aller Ebenen an diesen Trainings teilgenommen. Zusätzlich wurden noch bereichsspezifische Workshops durchgeführt. Parallel haben wir intensiv an neuen Kommunikationsformaten gearbeitet. So entstanden beispielsweise die „Kantinengespräche mit dem Vorstand“, Podcasts vom Vorstand oder die „Werkgespräche“. Bei den jährlichen Werkgesprächen mit teilweise mehreren Tausend Teilnehmern kann u. a. jeder Mitarbeiter dem Vorstand per SMS anonym Fragen stellen, die dann live beantwortet werden. Mit unseren Bemühungen machen wir transparent, was „die da oben“ eigentlich so tun, und entwickelten zugleich eine neue Kultur des Miteinanders von Führungskräften und Mitarbeitern. Das kam an: 2012 wurden die Führungskräfte von ihren Mitarbeitern deutlich besser bewertet. Ganz besonders freut uns, dass das hohe Niveau in den Fragen über Führungsverhalten im Jahr 2014 gehalten wurde und auch im Vergleich zu den Wettbewerbern unsere Mitarbeiter ihre Führungs kräfte besser bewerten.“ 91 % Ich bin bereit, mich über das normale Maß hinaus anzustrengen, um meinem Unternehmen zum Erfolg zu verhelfen. 3 Punkte zur Benchmark* 83 % Unter uns Kollegen arbeiten wir gut zusammen, um unsere Aufgaben zu erledigen. 1 Punkt zur Benchmark* Motivation/Bindung Eigenverantwortung Man sieht an diesen Ergebnissen, dass das Engagement der Mitarbeiter bei ThyssenKrupp auf sehr hohem Niveau liegt. Werte von 90 oder 91 Prozent – etwa bei den Beschäftigten, die sich für den Unternehmenserfolg gerne anstrengen oder die ihre Kenntnisse und Fähigkeiten voll in ihre Arbeit einbringen – sind sehr stark, zumal in einer ersten weltweiten Befragung. Daran lässt sich ablesen, dass die Mitarbeiter mit ihrer Arbeit zufrieden sind. Das ist wichtig. Denn es gibt nichts Schlimmeres, als wenn die Beschäftigten das Gefühl haben, dass ihr Arbeitgeber ihre Fähigkeiten nicht nutzt. Die Ergebnisse sind in meinen Augen eine hervorragende Arbeitsgrundlage. Im nächsten Schritt kann das Unternehmen festlegen, wo es weitere Fortschritte machen will. Ich rate dazu, diese Bemühungen zu konzentrieren und zwei, drei wichtige Punkte zu bestimmen, die für die künftige Entwicklung wichtig sind, nicht mehr. Die Gefahr nach solchen Umfragen sind Aktionspläne, die alles abdecken sollen – und nach ein paar Monaten verlieren alle den Überblick. Deshalb ist es wichtig, auf Grundlage der Unternehmensstrategie und der Befragungsergebnisse einige wenige Punkte herauszugreifen und an diesen weiterzuarbeiten. Je offener die Gespräche darüber ablaufen, umso besser. Denn dann können die Mitarbeiter sicher sein, dass ihnen zugehört wird.“ Laurent Mozzo, Head of HR Strategy and Projects, Bayer AG 81 % Dr. Veit Echterhoff, ThyssenKrupp Steel Europe, Ressort Personal/Soziales Ich würde ThyssenKrupp als Arbeitgeber weiterempfehlen. 1 Punkt zur Benchmark* Ich bin stolz darauf, anderen erzählen zu können, Mitarbeiter von ThyssenKrupp zu sein. 1 Punkt zur Benchmark* 90 % Ich bringe meine Kenntnisse und Fähigkeiten bei meiner Arbeit voll ein. 9 Punkte zur Benchmark* Fotos: ThyssenKrupp (3), Dirk Hansen / Bayer AG Illustration: C3 Visual Lab 60 % 6 Schwerpunkt Was für uns wichtig ist Wir sind ThyssenKrupp 1/2015 Auf dem richtigen Weg: Engagement zählt In der Business Area Materials Services sind mehr als 90 Prozent der Belegschaft bereit, sich für ihr Unternehmen besonders anzustrengen – die beste Voraussetzung für Erfolg. 92 % Ich bin bereit, mich über das normale Maß hinaus anzustrengen, um meinem Unternehmen zum Erfolg zu verhelfen. 5 Punkte zur Benchmark* 70 % Ich bin fest von den Geschäftszielen meines Unternehmens überzeugt. 10 Punkte zur Benchmark* Ich bin ausreichend über unser Leitbild informiert. (Kein Vergleichswert der Benchmark)* 60 % Unser Leitbild gibt mir Orientierung bei meiner täglichen Arbeit. 20 Punkte zur Benchmark* E ine engagierte Belegschaft ist ein wirtschaftlicher Erfolgsfak tor: Wenn sie bereit ist, viel zu leisten, stärkt das die Qualität der Produkte, den Service und den Umsatz. Eine besonders große Rolle spielen hierbei die soge nannten „nachhaltig Engagierten“, berichten die Experten von Towers Watson, die die Mitar beiterbefragung bei ThyssenKrupp begleiteten. ‚Nachhaltiges Engagement‘ bedeutet vor allem, dauerhaft engagiert zu sein und es zu bleiben. Aber noch zwei weitere Faktoren gehören dazu: Mitarbeiter müssen sowohl ‚befähigt‘ als auch ‚vitalisiert‘ sein. Befähigt – das heißt in der Lage, die Arbeit zu tun – wird der Einzelne durch eine optima le Ausstattung mit Arbeitsmitteln, effektive Abläufe und einen fördernden Führungsstil mit klaren Prioritäten. Damit Mitarbeiter zusätzlich ‚vitalisiert‘ – angespornt – sind, müssen sie sich an ihrem Arbeitsplatz wohlfühlen. Dazu benötigen sie gute soziale Beziehungen, einen respektvollen Umgang miteinander und mög lichst wenig Stress und Druck. Führungskräfte leisten dazu einen wesentlichen Beitrag, indem sie Mitarbeiter an Entscheidungsprozessen beteiligen, Teamarbeit fördern und zeitnah und umfassend informieren. Die wesentlichen Voraussetzungen für nachhaltiges Engagement sind daher ein positives Arbeitsumfeld, pas sende Arbeitsbedingungen und die Unterstüt zung seitens der Führungskräfte. Wenn dies alles gegeben ist, können Mitarbeiter ihre volle Kraft entfalten. Ich bringe meine Kenntnisse und Fähigkeiten bei meiner Arbeit voll ein. 9 Punkte zur Benchmark* Ich werde bei der Arbeit mit Respekt behandelt, unabhängig von meiner Position. 7 Punkte zur Benchmark* 62 % Meine direkte Führungskraft gibt mir für gute Leistungen Lob und Anerkennung. 11 Punkte zur Benchmark* Mehr zu den Ergebnissen der Mitarbeiter befragung bei Materials Services finden Sie auf we-online.thyssenkrupp.com Viel Energie 36 % Nachhaltig Engagierte 25 % Zweifler Niedriges Engagement Stärken und mitnehmen 91 % 80 % 25 Prozent sind zwar bereits gut ausgestattet, zögern aber noch, den letzten Schritt zu tun. Was können wir tun, um diese beiden Gruppen in Zukunft weiter zu stärken? Zum einen gilt es, bestmögliche Rahmenbedin gungen für jeden einzelnen Arbeitsplatz zu schaffen. Genauso wichtig ist jedoch, mit den Mitarbeitern im Gespräch zu bleiben, ihnen die Ziele des Managements zu erklären und sie auf diese Weise auf dem Weg des Wandels mitzunehmen. Unsere Leitbild-Werte müssen dabei im Vordergrund stehen und tagtäglich glaubwürdig gelebt und vorgelebt werden. Nach der Einstufung von Towers Watson ist Ma terials Services hier bereits auf dem richtigen Weg, aber noch ein Stück vom Ziel entfernt. 59 Prozent können bereits als ‚stark enga giert‘ bezeichnet werden. Nur 16 Prozent der Belegschaft zeigen wenig oder überhaupt kein Engagement. 23 Prozent der Mannschaft sind zwar schon mit Begeisterung dabei, aber es fehlt ihnen noch etwas – im Arbeitsumfeld und/ oder bei der persönlichen Weiterentwicklung. Starkes Engagement 16 % Unengagierte Wenig Energie 58 % Ich habe bei ThyssenKrupp die Möglichkeit, mich persönlich weiterzuentwickeln. 8 Punkte zur Benchmark* *Die Benchmark ist ein Vergleichswert aus den Ergebnissen ähnlicher Unternehmen, an der wir uns messen. 86 % Ich bin von der Qualität der Produkte und Dienstleistungen meines Unternehmens überzeugt. 7 Punkte zur Benchmark* 23 % Ausgebremste 59 % Für Routineentscheidungen sind bei uns zu viele Bewilligungen erforderlich. 2 Punkte zur Benchmark* Illustration: C3 Media Lab 77 % Was für uns wichtig ist Schwerpunkt 7 1/2015 Wir sind ThyssenKrupp Der Folgeprozess ist der Motor für Veränderungen in Unternehmen. Zwei Follow-up Experts erzählen, wie sie diesen Prozess mitgestalten. Dawn spencer, Personalchefin, ThyssenKrupp Materials UK Wozu braucht man überhaupt Follow-up Experts? Welche Aufgaben haben Sie konkret? Welche Themen sind Ihnen besonders wichtig? Wie schaut man bei Materials UK auf Essen? spencer Wir unterstützen die Führungskräfte dabei, den Folgeprozess professionell anzugehen. Mit uns als Partner können sie Ideen, Sorgen und Herausforderungen diskutieren. Wir haben die Aufgabe, sie zu ermutigen, sich auch wirklich mit den Ergebnissen auseinanderzusetzen. spencer Wir haben 50 Berichte für Materials UK und ThyssenKrupp Aerospace. Zusammen mit meiner Kollegin Bev Allcock werden wir so viele Teams unterstützen wie möglich, darunter auch unseren Geschäftsführer. Für mich ist es eine faszinierende Aufgabe, die Ergebnisse zu diskutieren und Prioritäten zu bestimmen. Auf diesem Weg erhalten wir auch einen Gesamtüberblick und verstehen zum ersten Mal die Herausforderungen des Unternehmens aus der Sicht der Mitarbeiter. Das ist unglaublich wichtig für uns. spencer Die Beziehung zwischen den Beschäftigten und ihren direkten Vorgesetzten ist sehr wichtig für das Unternehmen. Ich bin sehr gespannt auf die Ergebnisse. Auch, um zu sehen, ob die Weiterbildungen für Manager bei Materials UK erfolgreich waren. Außerdem interessiert mich, ob unsere Mitarbeiter glauben, dass wir kundenorientiert sind und welche Vorschläge sie mitbringen. Auch das war einer unserer Schwerpunkte in den vergangenen Jahren. spencer Ich denke, die MAB ist eine gute Gelegenheit, um allen hier bei uns noch mal vor Augen zu halten, dass wir Teil eines großen vielseitigen Unternehmens sind. Das Leitbild formuliert sehr ehrgeizige Ziele. Für viele hier in England sind die Herausforderungen des Konzerns aber sehr weit weg von ihrem Alltag. Wer jeden Tag im Lager arbeitet, denkt über seine Kundenbeziehungen nach, aber vielleicht nicht über die strategischen Ziele in Essen. An dieser Stelle muss die Kommunikation noch besser werden. Podcasts sind da übrigens sehr effektiv. Annies Darüber hinaus garantieren wir eine einheitliche Qualität in allen Bereichen des Unternehmens. Dabei hilft auch der regelmäßige Erfahrungsaustausch in unserem weltweiten Netzwerk. Als externe Gesprächspartner, denen eine gewisse Neutralität zugesprochen wird, nehmen wir viele Rollen ein: Wir sind Experten, Coach und Mittler während des gesamten Prozesses. Wir schaffen Transparenz und Verständnis für unterschiedliche Positionen und für den Prozess selbst. Auch für die Mitarbeiter sind wir immer ansprechbar. Warum wurden Sie ausgewählt? Annies Für mich ist es die siebte Befragung, seit 2002 begleite ich den Prozess für meinen Direktionsbereich. Die Rolle ist meinem regulären Job sehr ähnlich. Im kontinuierlichen Verbesserungsprozess befragen wir regelmäßig Kollegen und Kunden und leiten aus den Ergebnissen konkrete Schritte ab. Viele Führungskräfte wissen darum bereits, dass der Prozess den Bereich weiterbringen kann. Sie sind offen für die Veränderung. Manchen Kollegen muss man erst noch von seinem Potenzial überzeugen. Aber das geht schnell. Die besten Argumente dafür liefert der Bericht selbst. spencer Als Personalverantwortliche arbeite ich ohnehin sehr eng mit unseren Führungskräften zusammen und unterstütze sie bei allen Mitarbeiterfragen. Daraus haben sich bereits viele gute Beziehungen ergeben, die es mir jetzt erlauben, beharrlich zu sein und die Führungskräfte immer wieder an ihren Auftrag zu erinnern. Annies Ich unterstütze 20 Leiter von Berichtseinheiten, die in sechs Teams zusammengefasst sind. Ich setze mich mit jedem zusammen und versuche, mit ihnen gemeinsam die Hintergründe der Ergebnisse herauszuarbeiten. Manchmal sind Sachverhalte sogar bekannt, nur hat die Führungskraft nicht damit gerechnet, dass die Mitarbeiter darin ein Problem sehen. In solchen Fällen können wir oft schnell erste Erfolg versprechende Schritte erkennen und auch umsetzen. Aus der „Hubschrauberperspektive“ fällt es dann auch leichter, Stärken und Schwächen im gesamten Direktionsbereich zu identifizieren. Haben sich die Ergebnisse seit der letzten Befragung verändert? Annies Die MAB ist der Motor für mitarbeiterorientierte Veränderungen. Wir haben während des Change-Prozesses bereits viele Punkte angepasst, zum Beispiel unsere Führungskräfte geschult. Doch wird mit jeder Befragung das Potenzial für Veränderungen kleiner. Kann man am Anfang noch große, für jeden sichtbare Schritte gehen, werden diese immer unauffälliger. Wenn Verbesserungen aus dem Bewusstsein verschwinden und zur Normalität werden, wirkt sich das auf die Beteiligung aus. Deshalb ist es vor jeder neuen Befragung wichtig, allen immer wieder ins Gedächtnis zu rufen, was wir alles schon umgesetzt haben. spencer Das ist unsere erste MAB. Aber wir sind besonders neugierig auf die Ergebnisse von ThyssenKrupp Aerospace, weil dort viel umstrukturiert und geändert wurde. Ich bin gespannt darauf, welche Schwerpunkte es dort gibt. Annies Führungsthemen halte ich für besonders wichtig. Wenn das Verhältnis zu den Vorgesetzten stimmt, ist auch die Bereitschaft der Mitarbeiter größer, bei der Befragung mitzumachen und sich im Folgeprozess einzubringen. Auf diesem Weg haben wir die Ergebnisse zu unseren Führungskräften mit jeder MAB systematisch verbessert. Was kann dieser Folgeprozess bewirken? Wo liegen die größten Herausforderungen? Annies Wir müssen es schaffen, die Mitarbeiter einzubinden. Wenn sie überzeugt sind, dass sich etwas tut, bringen sie sich mit handfesten Ideen ein. Wir sind oft überrascht, mit welchen Vorschlägen sie zu den Diskussionen kommen. Damit hätte vorher niemand gerechnet. Annies Er gehört zu den mächtigsten Verbesserungsprozessen, die wir haben, mit Einflüssen auf die Motivation der Mitarbeiter, Zusammenarbeit im und außerhalb der Teams, dem Verhältnis der Führungskräfte zu ihren Mitarbeitern. All das hat Einfluss auf wichtige geschäftliche Kennzahlen. Wer diese Zusammenhänge verstanden hat, vermindert die Reibungsverluste in seinem Team und bei der täglichen Arbeit. spencer Eine meiner Aufgaben liegt darin, dafür zu sorgen, dass die Führungskräfte Kritik nicht persönlich nehmen. Es geht ja um die Sache. Wenn wir etwas bewirken wollen, müssen wir alle zusammenarbeiten. spencer Mit dieser MAB beginnt für uns eine Reise, auf der wir wichtige Veränderungen anpacken werden. Ich glaube, wir müssen uns die Ergebnisse immer wieder in Erinnerung rufen, damit wir auch wirklich an unseren Einstellungen und an unserer Kultur arbeiten und die Themen im Tagesgeschäft nicht wieder in den Hintergrund rutschen. Annies Wir brauchen nun eine offene Gesprächskultur in den Teams. Nur wenn die Karten auf den Tisch kommen, wir offen und ehrlich mit den Ergebnissen umgehen, kommen wir weiter. Manchmal klappt das am besten, wenn die Führungskraft erst nach der Diskussion dazukommt. Um Enttäuschungen zu vermeiden, muss der Prozess transparent bleiben. Jeder Mitarbeiter weiß, dass beschlossene Maßnahmen nur in Ausnahmefällen geschoben oder gestrichen werden dürfen. Welche Schritte machen die MAB zum Erfolg für alle? spencer Die Aktionspläne müssen realistisch und umsetzbar sein. Wir dürfen uns nicht in den Details verlieren. Entscheidend für ihre Akzeptanz ist, dass Teams und Führungskräfte gleichermaßen mitziehen. Dazu müssen wir auch den Mitarbeitern einen Teil der Verantwortung für den Prozess übergeben. Immerhin ist es ja ihre Umfrage. Fotos: James Bastable, ThyssenKrupp Dirk Annies, Experte für Veränderungsprozesse, ThyssenKrupp Steel Europe Die Karten liegen auf dem Tisch 8 Projekte Was wir bewegen Wir sind ThyssenKrupp 1/2015 Eine Förderplattform in der Nordsee: MX bietet dafür das richtige Material an. Unter dem Meer liegt die Zukunft Erdgas und Öl in der Tiefsee zu fördern, ist längst keine Utopie mehr. Materials Services bündelt daher jetzt seine Kompetenzen für die Branche in der Abteilung Coordination Oil & Gas. L eicht zu förderndes Öl gibt es nicht mehr. Ralf Aschenbeck ist sich sicher, wohin der Trend gehen wird: Zukünftig gilt es, tiefer zu bohren, um auf neue Quellen zu stoßen – bis zu 3.000 Meter und mehr. Die Gesellschaften von Materials Services bieten das dafür benötigte Material an. „Unsere korrosionsbeständigen Werkstoffe sind ideal geeignet für Bohrgeräte, Pumpen und Ventile“, sagt Aschenbeck. Doch das ist nicht der einzige entscheidende Punkt, um erfolgreich Kunden unter den Erdöl- und Gasförderern zu gewinnen. Auch die örtliche Nähe muss stimmen. „Es gibt Orte, an denen man präsent sein muss, um in diesem Geschäft verstärkt Fuß zu fassen. Dazu gehören Dubai, Großbritannien, Norwegen, die USA, Brasilien und der asiatische Raum“, erklärt Aschenbeck die Erweiterung des Vertriebsnetzes. Daher eröffnet ThyssenKrupp Materials Oil & Gas in England und Norwegen zwei neue Standorte. Bei den beiden Nordseeanrainern ist Öl- und Gasförderung auf hoher See ein wichtiger Wirtschaftsfaktor. Tief unter dem Meeresboden werden noch große Vorkommen vermutet. Den Aufbau in Sheffield und Stavanger koordiniert Aschenbeck von Essen aus, gemeinsam mit seiner Vorgesetzten Ilse Henne. Er ist seit neun Jahren bei ThyssenKrupp und jetzt in der Abteilung Coordination Oil & Gas von MX, die erst im Herbst gegründet wurde. Mit Sheffield und Stavanger ist die Business Area nun in allen wichtigen Zentren entweder selbst oder über Partner vertreten. Umsatz soll sich verdoppeln Was Materials Services von der Konkurrenz unterscheidet und somit attraktiv macht, ist das dichte Netzwerk von mehr als 500 Standorten in aller Welt. „Beispielsweise denkt ein Kunde gerade darüber nach, seine Produktion in Osteuropa anzusiedeln“, berichtet Aschenbeck. „Unsere Konkurrenz stünde vor der Wahl, den Kunden zu verlieren oder mit viel Aufwand neue Infrastruktur zu errichten. Wir hingegen können mit unseren Gesellschaften vor Ort die Kundenwünsche direkt bedienen und bei Mehrbedarf bestehende Lagerflächen erweitern.“ Doch um überall auf der Welt gleich kompetent auftreten zu können, müssen die international agierenden Mitarbeiter noch enger zusammenrücken und zu einem Team geformt werden. Voneinander lernen und sich unterstützen lauten die Schlagworte. Denn während man in England und in Norwegen erst jetzt aktiv ins Geschäft einsteigt, besitzen die Standorte in Houston bereits zehn und in Frankreich sogar fast 20 Jahre Vertriebserfah rung im Öl- und Gas-Segment. „Ziel ist es, diesen Erfahrungsschatz für alle verfügbar zu machen und zukünftig gemeinsam den Markt bearbeiten zu können“, erklärt Aschenbeck. Geplant ist daher ein Treffen aller beteiligten Mitarbeiter in Essen sowie später in Houston. „Da lernen sich alle Kollegen kennen“, sagt er. „Zudem analysieren wir gemeinsam unsere Chancen in neuen und bestehenden Märkten.“ „Es gibt Orte, an denen man präsent sein muss, um in diesem Geschäft verstärkt Fuß zu fassen.“ Ralf Aschenbeck, Coordination Oil & Gas Das neue globale Oil & Gas-Team hat bereits ein großes Ziel in naher Zukunft: Bis 2016/2017 soll der Umsatz in diesem Bereich im Vergleich zu 2012/2013 fast verdoppelt werden. Eine große Herausforderung – wie die beiden neuen Standorte. Aschenbeck freut sich darauf. Silao, MexiKO Toruń, Polen Indaiatuba, Brasilien Anarbeitungsanlage wird stark vergrößert Energostal seit 20 Jahren am Markt MX verkauft brasilianische Gesellschaften 20 Mio. $ investiert ThyssenKrupp Materials de Mexico in die Erweiterung seiner Blanking Line im Zentrum des Landes. 5.100 Quadratmeter sollen hinzukommen. Die wichtigste Neuerung dabei ist eine Schneideanlage, auf der sowohl Aluminium- wie auch Stahl-Coils bearbeitet werden können. So soll es möglich werden, noch schneller auf Kundenwünsche zu reagieren. Für Materials Services ist Mexiko ein wichtiger Markt, da sich hier zuletzt immer mehr Autohersteller angesiedelt haben. 35 neue Arbeitsplätze werden mit der neuen Anlage geschaffen, deren Start für Ende 2015 geplant ist. Die Produktion soll dann jährlich um fast 70 Prozent steigen. Die polnischen Kollegen von ThyssenKrupp Energostal haben Grund zum Feiern: Seit 20 Jahren gibt es die Werkstoffexperten jetzt, die auf Osteuropa spezialisiert sind. Zum Produktportfolio gehören unter anderem Walzstahl, Edelstahl, Rohre, NE-Metalle und Kunststoffe. Abgerundet wird das Angebot durch umfangreiche Anarbeitungsdienstleistungen. „ThyssenKrupp Energostal ist seit Jahren eine feste Größe auf dem osteuropäischen Markt und ein wichtiger Bestandteil im internationalen Netzwerk von Materials Services“, sagte Joachim Limberg, Vorsitzender des Bereichsvorstandes der Business Area, auf der Jubiläumsfeier. Bilder von der Veranstaltung auf WE.online Die KAEFER-Gruppe hat von Materials Services zwei Gesellschaften übernommen: RIP Serviços Industriais und RIP Comércio mit Sitz im brasilianischen Indaiatuba. Beide Gesellschaften erbringen klassische Industriedienstleistungen wie Isolierung, Gerüstbau und Instandhaltung. Sie erwirtschafteten im vergangenen Geschäftsjahr mit rund 7.600 Mitarbeitern einen Umsatz von 250 Mio. €. Das Industriedienstleistungsgeschäft gehört aber mittlerweile nicht mehr zum Kerngeschäft von ThyssenKrupp. Die KAEFER-Gruppe erweitert mit dem Geschäft ihr Portfolio. Sie ist weltweit größter Anbieter ganzheit licher Isolierlösungen und in mehr als 50 Ländern tätig. Fotos: Statoil, ThyssenKrupp (4) Nachrichten Was wir bewegen Projekte 9 1/2015 Wir sind ThyssenKrupp Mach mit! Am 28. April ist Welttag der Arbeitssicherheit. Stopp sagen ist ein Muss – erfordert aber Eigenverantwortung und manchmal auch Mut. sicherheit am Arbeitsplatz Wir sind ganz sicher mit dabei S icherheit und Gesundheit sind an jedem Arbeitsplatz ein Thema. Man kann vom Dach abstürzen, von einem Gerüst oder einer Leiter, von einer Plattform oder einem Aufzug. Aber auch vom Bürostuhl, wenn man ihn benutzt, um einen Aktenordner aus dem Regal zu holen. Gefahren gibt es im Berufsalltag jede Menge. Die großen Unfallgefahren liegen bei ThyssenKrupp aber eindeutig in Produktionsanlagen, Aufzugsschächten, Lagerhallen und auf Baustellen. Wie es zu den Unfällen kommt? Oft sind Fehleinschätzungen im Spiel, wenn Kollegen abstürzen oder von Maschinen eingequetscht werden, die statt „aus“ noch „an“ sind, wenn schwere Gegenstände sie treffen oder Baugruben über ihnen einstürzen. Arbeitssicherheit muss deshalb jeden Tag neu erarbeitet werden. Darum lohnt es sich auch, den Welttag für Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz der Vereinten Nationen zum Anlass zu nehmen, mit den Kollegen über Arbeitssicherheit ins Gespräch zu kommen. Genau das will ThyssenKrupp 2015 erstmals tun. Warum? „Unser Ziel ist eindeutig: null Unfälle an allen Standorten. Das erreichen wir aber nur gemeinsam“, sagt Mathias Leben, „Nur gemeinsam können wir unser großes Ziel erreichen: null Unfälle.“ mathias leben, Experte für Arbeitssicherheit Experte für Arbeitssicherheit bei der ThyssenKrupp AG, der auch den 28. April mit vorbereitet. „Wir wollen, dass die Leute sich über Arbeitssicherheit austauschen und Soziales Engagement Wasser marsch! – die Zweite Pensionär Manfred Splitt lässt sich von der WE inspirieren und schickt drei mobile Filter namens PAUL nach Tansania. A So leicht kann Helfen sein: Manfred Splitt mit PAUL. ls Manfred Splitt in der WE den Artikel über Mitarbeiter Stefan Koscheny las, der dank dem tragbaren Wasserfilter PAUL täglich mehr als 400 Menschen in Äthiopien mit sauberem Wasser versorgt, stand sein neues Projekt fest. Den Arbeitskreis Tansania in seinem Kirchenkreis Lüdenscheid-Plettenberg konnte der 78-Jährige schnell überzeugen. Denn der wusste seit einer Reise nach Missenye, dass sauberes Wasser in Tansania für viele Menschen Luxus ist. Der ehemalige Betriebschef im Werk Finnentrop der ThyssenKrupp Steel AG, seit 1995 im Ruhestand, sammelte Spenden. Im September übergab der Kirchenkreis zwei der 1,20 Meter hohen blauen Rucksäcke an eine Delegation aus Missenye. Beide Filter stehen nun in kirchlichen Krankenstationen. Das Wasser ist aber nicht nur für die Kranken, sondern für alle Dorfbewohner. Vor Kurzem ist PAUL Nr. 3 auf Reisen gegangen. PAUL (Portable Aqua Unit for Lifesaving, dt.: Tragbarer Wasserfilter für Not- und Katastrophensituationen) filtert täglich 1.200 Liter Wasser bei einer Klärrate von 99,99 Prozent. Mit 22 Kilogramm Gewicht kann er als Fluggepäck transportiert werden. Mehr Informationen zum Thema auf we-online.thyssenkrupp.com besprechen, wie ihr Job sicherer werden kann. Dabei möchten wir sie mit Ideen und Informationen unterstützen.“ Eine Gelegenheit dafür ist der Welttag für Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz. Jeder Mitarbeiter soll die Möglichkeit haben, sich damit zu beschäftigen, was Arbeitssicherheit konkret für ihn bedeutet. „Der Kreativität sind dabei keine Grenzen gesetzt“, so Stefan Herms-Haking, Leiter Arbeitssicherheit bei Elevator. „Sie müssen sich nur an unseren zehn Sicherheitsregeln orientieren. Ob in Workshops oder Werksbegehungen, entscheiden sie selbst.“ Als kleine Erinnerungshilfe wird es zum Welttag die „WE check“-Karte geben. Eine Karte im Kreditkartenformat, die jeder ThyssenKrupp Mitarbeiter immer bei sich tragen kann – in der Hosentasche oder am Schlüsselbund. Dort sind die wichtigsten Fragen aufgeführt, die man sich vor jedem Job stellen sollte, um ihn möglichst sicher auszuführen. „Je häufiger ich diese Checkliste durchgehe, umso stärker verankern sich die Fragen, die für meine Sicherheit wichtig sind, in meinem Gedächtnis“, sagt Mathias Leben. Damit ist die Karte auch ein Beitrag zur Prävention, die in der neuen Sicherheitskultur bei ThyssenKrupp weltweit eine große Rolle spielt. Die Karte ist aber nur ein Helferlein: „Jeder Mitarbeiter hat es selbst in der Hand. Deshalb: Er sollte sich vor jeder Aufgabe fragen, ob er sich in einer Situation oder Aufgabe sicher fühlt“, sagt Leben. „Stopp sagen, wenn etwas unsicher ist, ist ein Muss. Dann heißt es in Ruhe überlegen, neu planen und die Arbeit sicher ausführen. Das erfordert Eigenverantwortung und manchmal auch Mut. Und genau das möchten wir fördern und unterstützen.“ Welche Aktionen haben Sie am Welttag Arbeitssicherheit veranstaltet? Schreiben Sie uns. Wir stellen die kreativsten Ideen online vor. [email protected] Betreff: Sicherheit und Gesundheit Urban Hub – Dialog über die Stadt von morgen Städte werden immer größer, wachsen zu Ballungsräumen zusammen. Megacitys sind vor allem in Asien, Afrika und Südamerika Alltag. Schätzungen zufolge werden Ende des Jahrhunderts 70 Prozent aller Menschen in urbanen Räumen leben. Damit einher gehen enorme Veränderungen: Verkehr und Energiebedarf nehmen zu, Platz wird rar. Wie sieht die lebenswerte Stadt von morgen und übermorgen aus? Welche Technologien prägen ihre Entwicklung? Wie intelligent ist die „Smart City“ wirklich? Urban Hub, das digitale Magazin von ThyssenKrupp Elevator, ruft zum Dialog über diese Fragen auf. Die neue Plattform richtet ihren Blick auf Top-Technologien der innerstädtischen Mobilität und des Personentransports. „Der Fokus liegt dabei immer auf den Menschen, die sie entwickeln“, sagt Kommunikationschef Luis Leicht zugänglich von PC, Tablet und Smartphone. Ramos. Wöchentlich kommen neue Geschichten hinzu. In einer zweiten Phase wird das Magazin zu einer interaktiven Plattform ausgebaut. „Dann kann jeder interessierte Leser seine Kommentare, Meinungen und Geschichten direkt einstellen.“ Die Inhalte sind zunächst auf Englisch, Deutsch, Französisch, Spanisch und Portugiesisch verfügbar. Lassen Sie sich inspirieren und diskutieren Sie mit auf urban-hub.com, demnächst auch auf Chinesisch. Fotos: ThysssenKrupp Illustrationen: ThyssenKrupp Jedes Jahr am 28. April rufen die Vereinten Nationen zum Welttag für Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz auf. ThyssenKrupp beteiligt sich zum ersten Mal an allen Standorten. 10 Projekte Was wir bewegen Wir sind ThyssenKrupp 1/2015 Solarenergie für den Eigenbedarf ThyssenKrupp Materials Nederland bezieht künftig einen Großteil seiner Energie über Solaranlagen auf den eigenen Fabrikdächern. Der Rest wird vom Kooperationspartner Greenchoice bezogen – aus 100 Prozent regenerativen Quellen. Here comes the sun Mit dem zweitgrößten Solarprojekt des Landes macht sich Materials Services in den Niederlanden unabhängig von klimaschädlicher Energie. Aber auch Kunden wird geholfen, ihre Ökobilanz zu verbessern. N eun Fußballfelder groß: So viel Platz werden die 9.000 Solarpanele einnehmen, die ThyssenKrupp Materials Nederland auf den Dächern zweier Niederlassungen in Holland installiert. Mit dem Solarstrom sollen ab dem Frühjahr gut zwei Drittel des Energiebedarfs an den Standorten Veghel und Zwijndrecht gedeckt werden. Der Rest kommt aus regenerativen Quellen von Partner Greenchoice. Damit wird konsequent auf Ökostrom gesetzt. „Das schont die Umwelt, dient der Gemeinschaft und zahlt sich auch fürs Geschäft aus“, sagt Bob Adams, Marketing Manager bei Materials Nederland. Mit umweltbewusstem Wirtschaften punktet man nämlich immer öfter auch beim Kunden. Längst verpflichten sich viele Unternehmen selbst mit Nachhaltigkeitsprogrammen zum ökologischen Handeln. Mit einer angepeilten Leistung von 2,3 Megawatt pro Jahr ist die 64.000 m²-Anlage aktuell das zweitgrößte Solarprojekt im ganzen Land. Von Materials Services ist dafür keinerlei Eigeninvestition nötig. Die Firma KiesZon, Partner von Greenchoice, übernimmt die Kosten für Anschaffung und Aufbau der Solar anlage. Nach zehn Jahren kann die Anlage erworben und Materials Nederland somit zum eigenständigen Stromproduzenten werden. Dichtes Dach, geringere Wärmeverluste Auch auf anderen Wegen versucht die Business Area in den Niederlanden ihren ökologischen Fußabdruck so gering wie möglich zu halten. Beispielsweise wird momentan die Beleuchtung der Standorte mithilfe energiesparender LED-Technik modernisiert. Darüber hinaus werden in Schmirgelschleifmaschinen spezielle Luftfilter verwendet, um eine hohe Reinheit der Abluft zu gewährleisten. Bei Ölprodukten erhalten biologisch abbaubare Sorten den Vorzug. Und die Zulieferer sind aufgefordert, umweltschonende Verpackungen zu verwenden. So viel Engagement wird belohnt: Das Solarprojekt ist Anwärter auf den ThyssenKrupp Innovationspreis. 6.000 Dass sich mit Dächern gut Energie sparen lässt, beweisen auch die Kollegen im schweizerischen Bronschhofen. Die Bedachung der Produktionshalle 7 und des Hochregallagers (zusammen 1.330 m2 Fläche) wurden kürzlich teilsaniert. Weg mit dem alten Aufbau, dafür neue mehrlagige Dämmungen und dichtere Lichtkuppeln. Der Einspareffekt: Es wird nur noch etwa die Hälfte der bisherigen Wärme nach außen abgegeben. Veghel Bronschhofen Wahrzeichen mit weniger Verbrauch Doch Materials Services spart nicht nur selbst Energie, sondern hilft auch seinen Kunden dabei. So wurden mithilfe von ThyssenKrupp Plastics die leuchtenden Telekom-Logos am Kölner Fernsehturm saniert. Die große Herausforderung dabei: auch mit LEDs den richtigen Farbton treffen. Die passende Zusammensetzung blauer und roter Leuchtdioden hat es schließlich möglich gemacht: Die drei Telekom-Logos erstrahlen weiterhin im perfekten Magenta-Ton über der Stadt – und verbrauchen dabei deutlich weniger Strom. Zwijndrecht Saniertes Dach senkt den Verbrauch Im schweizerischen Bronschhofen wurde knapp ein Viertel der Dachfläche saniert. So gelang es ThyssenKrupp Materials Schweiz, den Isolationswert um 30 Prozent zu verbessern. Die Energiekosten sollen dadurch um sieben Prozent sinken. Was wir bewegen Projekte 11 1/2015 Wir sind ThyssenKrupp Die Solaranlage produziert genug Strom, um 70 Prozent des Energiebedarfs der zwei Standorte zu decken. Alternativ könnten mit der gewonnenen Solarenergie rund 666 Haushalte mit Strom versorgt werden. 70 % 30 % Solarenergie aus niederländischen Solaranlagen Energie aus europäischen Wasserkraftwerken Energie aus Biomasse, produziert in der EU Energie aus Biomasse, produziert in den Niederlanden Windenergie, gewonnen in den Niederlanden Windenergie, gewonnen aus europäischen Windkraftwerken 3.000 x 9 1. Schicht Profilblech: Das leicht montierbare Material hält die Abkühlung in den ersten Schichten gering. Köln 2. Schicht Dampfsperre: Sie verhindert die Bildung von Kondenswasser in der Dämmung. 3. Schicht EPS (expandierter Polystyrolpartikelschaum): Geringe Wärmeleitfähigkeit und eine einfache Verarbeitung zeichnen Polystyrol aus. 4. Schicht Dank uns spart die Telekom viel Strom ThyssenKrupp Plastics hat für die drei Telekom-Logos am Kölner Fernsehturm rund 8.000 LED-Module geliefert. Die moderne Technik hilft beim Stromsparen: Eine komplette Anlage benötigt nun nur noch so viel Strom wie früher bereits ein einzelner Punkt des Logos – 1.200 Watt. PIR Dämmplatten Alu: Das Material gilt als besonders unempfindlich gegenüber Feuchtigkeit. Bitumenbahnen: Sie dienen der Abdichtung der Dachfläche und halten lange der Witterung stand. Illustration: C3 Visual Lab 5. Schicht 12 Projekte Was wir bewegen Wir sind ThyssenKrupp 1/2015 alle an einem Strang Wir helfen beim Bau der Riesen Die MEYER WERFT in Papenburg baut die größten und modernsten Kreuzfahrtschiffe in Europa. ThyssenKrupp Schulte sorgt dafür, dass das passende Material immer vorhanden ist. Moritz Reichelt Welche Materialien benötigt die Werft zum Bau ihrer Schiffe? Materialbedarf-Ermittler 2. Werksbestellung Klaus Schulze Wo bekommen wir das Material her? Materialbeschaffer 3. Veredelung Helmut Meyer Wie wird das Material noch bearbeitet, bevor wir es einlagern? Bearbeitungskoordinator 4. Lagerung Frank Brackschulze Wie wird die Ware eingelagert? Koordinator Logistikdienstleister 5. Materialdisposition Wolf-Bent Gurrey Was benötigt die Werft für ihre Produktion? 6. Auftragsbearbeitung Wie wird die pünktliche Lieferung sichergestellt? Disponent Welche Materialien die MEYER WERFT braucht, kläre ich vor Ort gemeinsam mit den Konstrukteuren anhand der Baupläne. Wir liefern jährlich 6.500 Tonnen Langmaterialien an die Papenburger Werft. Ich bestelle das Material bei den entsprechenden Werken. Wir liefern Langmaterialien wie Stabstahl, Träger, Rohre und Hohlprofile und arbeiten dafür mit 15 bis 20 unterschiedlichen Werken zusammen. Das georderte Material geht nicht sofort in unser Lager nach Papenburg, sondern wird zuvor noch bei unterschiedlichen Lohnbearbeitern veredelt. Veredelung heißt: strahlen, primern, lochen, sägen oder verzinken. Ich führe mit den Lohnbearbeitern die Verhandlungen und koordiniere den Materialfluss. Ich bin dafür verantwortlich, dass unser Logistikdienstleister seine vertraglichen Pflichten für den Wareneingang erfüllt. Also ob er auf offene Mängel prüft, in unser SAP-System einbucht, das Material kennzeichnet und nach dem Anliefern zeitnah einlagert. Ich gehe jeden Tag durch die 38 KANBAN-Lager der Werft und überprüfe alle Regale, inwieweit diese wieder aufgefüllt werden müssen. KANBAN bedeutet, es wird nur Material eingelagert, das kurzfristig benötigt wird. Danach erstelle ich die Bedarfsanforderungen, die ich an meinen Vertriebskollegen in Bremen weiterleite. Sinan Yildirim SAP-Erfasser 7. Kommissionierung Sven Imenkamp Wie wird die Lieferung zusammengestellt? Logistik-Monitoring 8. Auslieferung Olaf Walter Wie kommt das Material zur Werft? Transportdisponent Standort Meine Tipps für Papenburg Die MEYER WERFT stellt seit mehr als 200 Jahren Schiffe her. Wolf-Bent Gurrey, Disposition Anhand der Meldung von Herrn Gurrey gebe ich den aktuellen Bedarf in unser SAP-System ein. Das benötigte Material wird noch am selben Tag von unserem Lager zur Werft geliefert. Das stellt die Produktion auf der Werft sicher, damit die Kreuzfahrtschiffe pünktlich übergeben werden können. Ich überprüfe, inwieweit unser Logistikdienstleister alle Aufträge bearbeitet hat und ob die Zeitvorgaben erfüllt werden. Für die 38 Läger und die Bearbeitungszentren auf der Werft wird die Ware vorsortiert und gebündelt, sodass diese korrekt angeliefert werden kann. Ich bin verantwortlich dafür, dass die kommissionierten Waren zu den Lägern und Bearbeitungszentren auf der Werft gelangen. Wir beliefern dreimal täglich zu festen Zeiten. Das ist wichtig, damit alle Produktionsstellen ausreichend Material für die Nachtschicht und den nächsten Tag haben. Was ist das Wahrzeichen Ihrer Stadt? Da muss ich nicht lange überlegen: die MEYER WERFT. Papenburg – sowie das „Thea ter auf der Werft“. Auch die dortige städtische Galerie ist einen Besuch wert. Wo kann man am besten essen? Am historischen und malerischen Hauptkanal findet jeder etwas nach seinem Geschmack. Was kann man mit Kindern unternehmen? Papenburg liegt im grünen, gewässerreichen Emsland, man kann also Radtouren ins Umland machen oder das Landesgartenschaugelände besuchen. Wo ist was los? Im Forum Alte Werft: In den ehemaligen Fabrikhallen der MEYER WERFT finden Einheimische und Gäste ein großes Kulturangebot. Hier gibt es die Stadthalle – der größte Veranstaltungsort in Was sollte man nicht verpassen? Die MEYER WERFT steht Besuchern im Rahmen von Führungen offen. Hingehen lohnt sich! Fotos: MEYER WERFT, ThysenKrupp Illustrationen: C3 Visual Lab 1. Bedarfsplanung Was wir bewegen Projekte 13 1/2015 Wir sind ThyssenKrupp Nachdem die Aluminiumplatte fixiert worden ist, startet Rob Faraci den Wasserstrahl der Schneideanlage. & Materials services Industrial Solutions Zwei Geschäftsfelder, eine Lösung. Gemeinsam entwickelten ThyssenKrupp Materials International und Uhde High Pressure Technologies eine standardisierte Anlage zum Schneiden mit einem Hochdruckwasserstrahl. T ritt ein 0,25 Millimeter dünner Wasserstrahl gegen 25 Zentimeter dickes Aluminium an – dann gewinnt das Wasser. Wenn es mit 6.000 bar punktgenau auf die Oberfläche schießt, trennt es das Metall, als wäre es Schaumstoff. Die Anlage ist ein riesiger Zugewinn für das Geschäft von Rob Faraci. Er leitet den Betrieb der Copper & Brass Sales Division von Materials North America. Von Mishawaka/Indiana aus liefert das Werk Teile an die Auto-, Flug- und Ölindustrie sowie für die Medizintechnik. „Früher haben wir Kontursägen benutzt, um verschiedene Formen aus Aluminium, Kupfer und Edelstahl zu schneiden“, sagt Faraci. „Der Waterjet arbeitet sehr viel präziser und effizienter und produziert weniger Materialverlust.“ Kompetenzen sind im Konzern leider nicht umfassend bekannt“, sagt Andreas Bröcker, Chef von Uhde High Pressure Technologies. „Der Kontakt für dieses Projekt kam zustande, weil wir Hochdruckpumpen herstellen. Dass wir sogar ganze Anlagen für die Wasserstrahl-Technologie bauen können, sorgte für positive Überraschung.“ Und führte zu einem internationalen ThyssenKrupp Standard. Thomas Materna, der den Fachbereich Technik bei Materials International in Mülheim leitet, war auf der Suche nach einer Technologie für schnelles, flexibles Zuschneiden unterschiedlicher Materialien. „Wir haben erkannt, rob Faraci, Werksleiter Copper & Brass Sales Division, Materials North America Kompetenzen bündeln Die Schneidetechnologie mit einem Hochdruckwasserstrahl stellte sich schnell als ideale Lösung dar. „Sie hat den traditionellen Techniken wie Sägen, Fräsen und Bohren gegenüber erhebliche Vorteile“, sagt Materna. „Wir können mit hoher Präzision selbst Formen in 3D schneller herausschneiden.“ Denn der Winkel des Strahls lässt sich für schräge Kanten variieren. Und anders als beim Schneiden mit Laser wird das Material auch nicht durch Hitze beeinträchtigt. Die Expertise fand Materna unerwartet im eigenen Konzern. Waterjet-Kompetenz Auch an anderen Standorten begehrt Expertisen erschließen In Faracis Betrieb steht eine von zwei neuen Waterjet-Schneideanlagen, die in Zusammenarbeit zwischen Materials Services und Uhde High Pressure Technologies entstanden sind. Ein spartenübergreifendes Projekt, das noch vor gut einem Jahr niemand für möglich gehalten hätte. „Unsere „Der Waterjet arbeitet präziser und effizienter.“ dass sich unsere Chancen auf dem Markt erhöhen, wenn wir ziemlich genau zugeschnittene Teile liefern statt, wie bisher, nur grob geformte Rohmaterialien“, sagt er. „Mit Teilen, die ihrer finalen Form schon sehr nahe sind, können wir Kunden besser bedienen.“ Rob Faraci und Anlagenbediener Brian Knoll geben den Schnittplan in den Computer ein. Nach der erfolgreichen Einführung in Mishawaka/Indiana und Fresno/Kalifornien sollen auch andere Standorte, die mit Waterjet schneiden – mehr als 20 potenzielle Werke weltweit – die standardisierte ThyssenKrupp Anlage übernehmen. Gemeinsam haben die Projektpartner mit viel Energie und Überzeugungsarbeit über mehrere Grenzen hinweg die Waterjet-Kompetenz von ThyssenKrupp aufgebaut. „Entstanden ist eine technisch führende Anlage mit zwei Schneideköpfen, die unabhängig voneinander schneiden können und von je zwei Pumpen versorgt werden. Aufgrund ähnlicher Anforderungen und Materialien kann sie weltweit eingesetzt werden“, sagt Uhde Produktmanager Holger Werth. Dazu wurde ein Servicenetzwerk und eine gesicherte Ersatzteilversorgung aufgebaut. „Der Standard, der als interne Benchmark dient, ermöglicht es ThyssenKrupp nun, international mit einer neuen Kompetenz auf dem Markt aufzutreten, neue Kunden anzusprechen und Zusatzgeschäfte zu generieren.“ Für Rob Faraci ist dies bereits Realität: „Wir bekommen erste sogenannte Mehrwert-Aufträge.“ Denn mit der Waterjet-Anlage können sie spezielle, oft sehr komplexe Formen nach den Zeichnungen der Kunden zuschneiden. „Solche Zuschnitte konnten wir vorher nicht übernehmen, sie waren einfach zu aufwendig.“ Jetzt liefern sie Materialteile, die schon sehr nahe an den fertigen Produkten sind. Auch James Baber, bei Copper & Brass für Spezialprojekte verantwortlich, ist sehr zufrieden mit dem sehr profitablen neuen Geschäftsfeld: „Den Kunden nehmen wir damit einen zusätzlichen Zwischenschritt ab. Sie sparen Zeit und Kosten und wir erweitern unser Leistungsangebot.“ Fotos: John Tirotta (3) Kaltes Wasser macht richtig Druck 14 Forschung was wir ent wickeln Wir sind ThyssenKrupp 1/2015 Aus Stahl waren auch die Auszeichnungen für die drei innovativsten Projekte von STEEL TOMORROW. Voll im Stoff ist 1Was das denn? Ein aerodynamischer Aufsatz für die Kabine eines Hochleistungsaufzugs – hier bei der Montage im Werk. denkt sich so 2Wer was aus? Ingenieure, die Luftwirbel und Geräusche verhindern müssen. Die Form der Haube beruht auf den Erkenntnissen aus Strömungssimulationen und Versuchen. Was Neues aus Stahl Zum dritten Mal zeichnete Steel Europe beim Innovationspreis STEEL TOMORROW zehn zukunftsweisende Projekte aus und vergab insgesamt 50.000 Euro Preisgeld. Gut gesagt „Nach einem Unfall untersuchen wir alle möglichen Gründe. Bei uns gibt es keine Schuldzuweisungen. Weil es uns wichtig ist.“ Apichaya Kotaravivat, Sicherheitsverantwortliche, und Woraman Thaikul, System Support Engineer, von ThyssenKrupp Industrial Solutions Thailand in einem Video zur Arbeitssicherheit. Strukturierung der Kokillen – das sind feste Formen für den Metallguss – in der Gießwalzanlage mehr Produktqualität erreicht. Die dort erzeugten Brammen weisen deutlich weniger thermisch bedingte Fehler auf. Die Produkte PrimeTex®/ EloTex® belegten den zweiten Platz: Diese Bleche sind aufgrund ihrer sehr feinen, gleichmäßigen Textur besonders für anspruchsvolle, dünnere Lackierungen geeignet. Das Projektteam „Qualitätsbewertung mittels durchgängiger Big-Data-Analyse“ schaffte es auf den dritten Platz: Durch eine neuartige Qualitätsbewertung in der Flachstahlproduktion können Fehlerursachen schneller identifiziert und behoben werden. Zu diesem Zweck wird die überlagerte Betrachtung vieler Bänder über mehrere Produktionsstufen hinweg längen- und breitenbezogen möglich gemacht. Das innovative Analyseverfahren leistet einen bedeutenden Beitrag zur Qualitätsverbesserung. Zusätzlich wurde bei der Veranstaltung der Nachwuchspreis für bei Steel Europe beschäftigte Studierende und Doktoranden sowie ihre Betreuer verliehen. Die Namen aller Preisträger und die Platzierungen 4 bis 10 stehen im Steel-Intranet. Dort werden im Frühjahr auch die Anmeldeunterlagen für die nächste Runde von STEEL TOMORROW für das Jahr 2015 bereitgestellt. was 3Und kann das? Die Verkleidung sorgt dafür, dass die Luft während der schnellen Fahrt – auf- wie abwärts – durch den Schacht optimal abgeleitet wird. Das ist vergleichbar mit einem Zug, der durch einen Tunnel fährt. Die obere Haube bildet zudem einen geschützten Raum über der Kabinendecke, von wo Frischluft in die Kabine geleitet wird. ist 4Wozu das gut? aus den Business Areas Die Konstruktion verhindert, dass Druckstöße in die Kabinenstruktur eingeleitet werden. Diese Stöße hätten für die Fahrgäste unangenehme Erschütterungen zur Folge. Zusätzlich reduziert die Haube die Geräusche in der Kabine. Und was ist das nun schon wieder? weltweit EUropa Kiel, deutschLand InCar plus geht auf internationale Roadshow Fahrtreppenkalkulator für Smartphone und PC Zweiter Workshop zur 3D-Technologie Im BA-übergreifenden Forschungs- & Entwicklungsprojekt InCar plus wurden 40 automobile Lösungen entwickelt, die den Stand der Technik nachweislich übertreffen. Nach ersten Gesprächen mit Kunden startet jetzt die internationale Roadshow: In der Vermarktungs- und Vertriebsoffensive besucht das Projektteam Automobilhersteller in Europa, den USA, China, Korea und Japan und präsentiert Innovationen in den Bereichen Fahrwerk & Lenkung, Karosserie und Antrieb. Fahrtreppen und Fahrsteige lassen sich jetzt noch unkomplizierter realisieren. Mit der App eSlider haben Planer und Vertriebsmitarbeiter ihren interaktiven Fahrtreppenkalkulator immer dabei. Nach Eingabe von Förderhöhe, Neigungswinkel und Stufenbreite liefert der eSlider grundlegende technische Details wie Abmessungen, Gewicht und Förderkapazität. Der eSlider der Business Unit CENE ist für Android, iOS und PC verfügbar: Marine Systems und Industrial Solutions bereiten den zweiten Workshop zur 3DTechnologie vor. Er richtet sich an Experten, Interessenten und Entscheider aus allen Bereichen der Technologie. Themen sind unter anderen die Nutzung und Weiterverarbeitung von Laserscan-Technologien, der 3D-Druck und die Visualisierung riesiger 3D-Datenmodelle. Das Foto zeigt das Ergebnis eines Soll-Ist-Vergleichs als Falschfarbdiagramm auf einem Bauteil aus glasfaserverstärktem Kunststoff. http://eslider.thyssenkrupp-elevator-cene.com Mitspi ele und n gewin nen Lösen Sie unser Rätsel, und schreiben Sie uns! Wir verlosen einen Reisegutschein im Wert von 1.000 Euro für Leistungen des Reisebüros Dr. Tigges in Essen. Einsendungen bis 15.06.2015 an: [email protected]. Der Gewinner wird von uns benachrichtigt. Der Rechtsweg ist ausgeschlossen. Fotos: ThyssenKrupp (11), Shutterstock Illustration: C3 Visual Lab N eues auszuprobieren lohnt sich. Das erlebten Ende vergangenen Jahres die Mitarbeiter von Steel Europe, die sich den Werkstoff Stahl vorgenommen hatten: Zum dritten Mal verlieh das Unternehmen den mit 50.000 Euro Preisgeldern dotierten Innovationspreis STEEL TOMORROW. Aus 24 Vorschlägen waren die zehn innovativsten Projekte zu neuen Produkten, Technologien, Prozessen, Dienstleistungen sowie Geschäftsmodellen ausgewählt worden. Den ersten Platz sicherte sich das Projekt „Stranggusskokille mit strukturierter Oberfläche“: Das Team hat durch eine neue perspektiv wechsel Menschen 15 1/2015 Wir sind ThyssenKrupp sagunto, Spanien Die Feuerverzinkungsanlage Galmed gab 164 Kollegen in Spanien Arbeit, bevor sie Anfang 2014 schließen musste. Die Mitarbeiter bekamen einen Job bei Steel Europe in Dortmund, Duisburg und im Siegerland angeboten. Kein einfacher Schritt von der sonnigen Heimat ins unbekannte Ruhrgebiet. 55 nahmen an und zogen zum Teil mit ihren Familien ins 1.400 Kilometer entfernte Ruhrgebiet um. Duisburg, deutschland Angekommen im neuen leben ThyssenKrupp Steel Europe Nur sehr wenig erinnert an den drei Standorten des Stahlproduzenten an Spanien. Ihre Jobs konnten die Kollegen aus Sagunto auch nicht mitnehmen. Für sie hieß es vielmehr: neues Land, neue Stadt, neue Sprache, neue Aufgaben. Fast alle sind mit diesem Wechsel klargekommen. Sie haben sich eingelebt und an der Ruhr Freunde gefunden. Zwei Neu-Duisburger mit Sonnenscheindefizit und spanischen Wurzeln: Darwin Vidal (links) und José Luis Marcos. Darwin Vidal (rechts) unternimmt viel mit seinen neuen Freunden in Duisburg. José Luis Marcos mit seiner Frau Paqui im Café. Nicht nur ein Tapetenwechsel: Duisburg ist nicht Valencia. Das war den spanischen Kollegen bewusst, als sie vor einem Jahr das Jobangebot von ThyssenKrupp Steel Europe akzeptierten. Darwin Vidal und José Luis Marcos sind trotzdem geblieben. S chlag halb zwölf, und die Kantine im Werk Duisburg-Hamborn öffnet die Türen. Eine Uhrzeit, an der José Luis Marcos zunächst gar nicht an Mittagessen denken konnte. „Da gibt es in Spanien vielleicht ein zweites Frühstück“, sagt der 45-Jährige und lacht. Inzwischen hat er sich daran gewöhnt, und die gemeinsame Mahlzeit mit seinen Kollegen ist tägliches Ritual. Nicht nur gegessen wird in Spanien später. „Die Straßen sind abends um zehn Uhr noch voll, hier dagegen ist kaum noch etwas los.“ Das ist dem 29-jährigen Darwin Vidal sehr schnell an seiner neuen Heimat aufgefallen. „Und es wird so früh dunkel. Traurig“, findet Marcos. Beide vermissen die Mittelmeersonne, vor allem an grauen Wintertagen, wie sie im Ruhrgebiet so häufig vorkommen. „Aber egal. Die Arbeit ist gut“, tröstet sich Marcos. Deshalb sind sie vor gut einem Jahr auch nach Deutschland gekommen. Als ihr Werk, Die Deutschen sind viel offener, als ich dachte.“ Darwin Vidal, Technischer Kundendienst die Feuerverzinkungsanlage Galmed in Sagunto nördlich von Valencia geschlossen wurde, nahmen sie das Angebot von Steel Europe an, nach Duisburg zu wechseln. Ein spannendes Pilotprojekt. „Von den 164 Galmed-Mitarbeitern sind 55 hierhergezogen, fünf sind wegen eines neuen Jobs wieder zurück nach Spanien gegangen“, berichtet Eliezer Dias vom Team International Recruiting und Personalprojekte. Die meisten sind geblieben und bemühen sich Fuß zu fassen – in einem anderen Land mit einer anderen Sprache, anderen Gepflogenheiten und auch einer anderen Aufgabe. Darwin Vidal hat die Einkaufsabteilung in Spanien gegen den technischen Kundendienst getauscht. Marcos gehört zum Team Scheren strecke Grobblech, in Duisburg-Süd für die Materialverfolgung und Überwachung der Produktion zuständig. „Wir haben vorher mit Coils gearbeitet, jetzt sind es Bleche. Ich musste das andere Material erst verstehen lernen“, sagt er. Das sei für ihn jedoch die kleinere Herausforderung gewesen. Weit schwieriger findet er es nach wie vor, Deutsch zu sprechen. „Im Büro, mit den Kollegen – alles geht nur auf Deutsch.“ Vidal pflichtet ihm bei: „Wir haben natürlich auch spanische Kunden. Aber mein Chef möchte, dass ich mich zusammen mit den Kollegen um deutsche Kunden kümmere, damit ich die Sprache schneller lerne – eine gute Strategie.“ Das Unternehmen habe ihnen sehr dabei geholfen, sich in Deutschland zurechtzufinden, sagen beide. Angefangen hat es in Spanien mit einem Informationsprogramm über das Leben in Deutschland und die deutsche Sicht auf Pünktlichkeit, Sauberkeit und Sicherheit am Arbeitsplatz. Sie lernten das Gesundheitsund Schulwesen kennen und erfuhren sogar, wo man am besten einkauft. Fragen blieben trotzdem genug. Als besonders mühsam hat Eliezer Dias die Anmeldung in Erinnerung: „Die spanischen Mitarbeiter verteilten sich auf die Standorte Duisburg, Dortmund und Siegerland. Aber in jeder Stadt ist eine andere Behörde zuständig. Das war alles sehr kompliziert.“ Noch heute ist sein Team die erste Anlaufstelle der Spanier, wenn sie sich im deutschen Behördendickicht verfangen. Im Alltag können beide auf die Unterstützung ihrer Kollegen zählen. „Sie sind geduldig, wiederholen, wenn ich etwas nicht verstanden habe, helfen immer wieder“, berichten Vidal und Marcos. Sie finden das nicht selbstverständlich, haben in Spanien anderes erlebt. Dort habe es viel mehr Konkurrenz unter den Kollegen gegeben, weil jeder Angst um seinen Arbeitsplatz hatte. Die Arbeitsatmosphäre in Deutschland empfinden sie deshalb im Vergleich als sehr angenehm. Auch außerhalb des Büros haben sie erste Kontakte geknüpft. „Ich gehe nach der Arbeit oft ins Fitnessstudio“, sagt Vidal. Dort hat er auch neue Freunde gefunden, Deutsche und Spanier, die schon ein paar Jahre länger in In der WE 2/2013 haben wir über den Umzug ins Ruhrgebiet berichtet. Ich hatte Angst davor, wie es meiner Familie hier gefällt.“ José Luis Marcos, Team Scherenstrecke Deutschland leben. Mit ihnen unternimmt er viel, zusammen sind sie sogar im vergangenen Herbst auf dem Münchner Oktoberfest gewesen. „So richtig mit Lederhose“, erzählt er mit einem Schmunzeln. Überhaupt seien die Deutschen viel offener, als er dachte. Er ist gut angekommen in seiner neuen Heimat. José Luis Marcos hat seine Frau, seine 17-jährige Tochter und seinen 14-jährigen Sohn mit nach Duisburg gebracht. Da klappt nicht immer alles so reibungslos. Vor allem die Tochter vermisst ihre Freunde in der alten Heimat. „Sie skyped mit ihnen und tauscht Nachrichten aus. Sie ist in Gedanken viel in Spanien“, sagt der Vater. Den Wechsel auf die deutsche Schule haben beide Kinder aber sehr gut gemeistert, darüber ist er sehr erleichtert. Denn: „Ich hatte schon Angst davor, wie meiner Familie das neue Leben in Deutschland gefällt“, gesteht er. Jetzt, nach einem Jahr, ist er ganz entspannt: „Es ist gut gelaufen.“ Wenn er und seine Frau am Rhein spazieren gehen, können sie sich sogar vorstellen, lange hierzubleiben. Und wenn das Heimweh zwischendurch besonders groß wird? „Dann sind wir in zwei Stunden dort.“ 16 Menschen Wer wir sind Wir sind ThyssenKrupp 1/2015 Im Beruf Woran arbeiten Sie denn gerade? IS MexiCo City, Mexiko Adriana Ruiz Die Aufgaben der Mitarbeiter im ThyssenKrupp Konzern sind ausgesprochen vielseitig. Wir haben nachgefragt und stellen Kollegen aus aller Welt vor. Leiterin Controlling und Reporting, Industrial Solutions Mexico, Process Technologies + Resource Technologies Damit das Management Entscheidungen treffen kann, braucht es Zahlen. Diese stellt ihnen die 38-Jährige zur Verfügung. Schon kurz nach ihrem Einstieg vor 17 Jahren gehörte sie 1999 zum ersten SAP-Team in Mexiko. Seitdem arbeitet sie im Bereich der Finanzverwaltung, ist für Berichte und Controlling zuständig. Gerade ist sie mit der Fusion der beiden SAP-Systeme von Uhde und Polysius beschäftigt. Schicken Sie uns ein Video von Ihrem Arbeitsplatz! Bei ThyssenKrupp arbeiten Menschen an vielen verschiedenen Standorten – zeigen Sie uns Ihren Arbeitsplatz! Ihr Video schicken Sie bitte an: [email protected] Betreff: Mein Arbeitsplatz Nähere Informationen auf: we-online.thyssenkrupp.com SE Hagen, Deutschland Gerhard Jabs Teamleiter Prozessverbesserung, Hoesch Hohenlimburg ct Seit drei Jahren erarbeitet der 52-Jährige Produktivitätszahlen und optimiert Prozessabläufe – dabei sind Beharrlichkeit, Genauigkeit, aber auch Kommunikationsgeschick gefragt. Als große Erfolge verbucht er, dass er 21 KVP-Teams (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) etabliert hat und die Zahl der eingereichten Verbesserungsvorschläge in den letzten beiden Jahren um ein Drittel gestiegen ist. Auch die neuen Infopoints – sie machen wichtige Kennzahlen transparent – werden von den Kollegen im Werk gut angenommen. CAMPO LIMPO PAULISTA, BRAsilien Bruno Barbosa Salles Projektingenieur, Forged & Machined Components Mit einem Forschungsstipendium von ThyssenKrupp, finanziert durch die erstmalige Umsetzung ihres Kooperationsprogramms mit Universitäten, studierte er an der renommierten staatlichen Universität von Campinas, bevor er 2009 zum Forschungs- und Entwicklungsteam stieß. Heute koordiniert der 28-jährige Ingenieur Motortests. Dabei werden außer den Motoren auch die Fähigkeiten der Teams getestet, eine aufregende und bereichernde Aufgabe für den Brasilianer. MX Abu dhabi, vereinigte arabische emirate Karim Hajjaj Et New Providence, The Bahamas Adam Sanders Baustellenkoordinator, ThyssenKrupp Elevator Americas Der Umzug aus den USA auf die Bahamas war ein großer Schritt für den 36-jährigen Familienvater. Dort plant er täglich die Aufgaben für die zwölf Teams auf der Großbaustelle The Baha Mar Project. Er stellt die Materialversorgung sicher, achtet auf Sicherheitsstandards und löst Konflikte. Kollegen aus China, Kanada, den USA und den Bahamas sorgen für kulturelle Vielfalt und halten seine Aufgabe spannend. Fotos: ThyssenKrupp (6), Imago, privat (2) Area Manager, ThyssenKrupp Bautechnik U.A.E. Die meiste Zeit befindet er sich im Gespräch mit Kunden – hauptsächlich geht es dabei um den Bau großer Infrastrukturprojekte. Der 34-Jährige vertreibt unter anderem Verbausysteme für Tunnel- und Grabenarbeiten. Zum Beispiel für die Versetzung von Wasserleitungen beim U-Bahn-Bau in Riyadh oder ein Erdölterminal in Abu Dhabi. Die Bürokratie der Behörden nimmt er inzwischen mit Humor. Wer wir sind Menschen 17 1/2015 Wir sind ThyssenKrupp Rallye Dakar Tour 2015 Bolivien Iquique Uyuni Salta Termas De Rio Hondo Copiapo San Juan Chile 300 KM Buenos Aires Argentinien Rallye dakar Oben: Ein Stein zerschlug den Kühler und führte zum Motorschaden– nach 2.909 Kilometern. Staub, Benzin und Abenteuer Oben links: Pedro Hernández und sein Kumpel Luis Chillida mit ihrem Toyota vor dem Rennen. Links: Schotter und Steine sind eine der Herausforderungen der südamerikanischen Pisten. Er liebt alles, was einen Motor hat. Darum ist Pedro Hernández auch ein begeisterter Rallye-Fahrer. Im Januar war der Aufzugsmonteur aus dem Baskenland beim härtesten Offroad-Rennen dabei. D ie Rallye Dakar – das härteste Rennen der Welt! Staubige Rüttelpisten, gefährliche Sanddünen, vor Hitze flimmernde Luft! Pedro Hernández konnte es gar nicht abwarten: „Die Dakar ist ein Mythos“, sagt er. „Und sie ist mein großer Traum.“ Bei der 37. Auflage der Motorsportkarawane in Argentiniens Hauptstadt Buenos Aires Anfang dieses Jahres war er endlich dabei – als Copilot in einem eigens für das Rennen umgebauten Geländewagen. Hernández ist 53 Jahre alt und arbeitet seit fast 15 Jahren als Aufzugsmonteur und Ausbilder bei ThyssenKrupp im nordspanischen San Sebastián. „Ich mag alles, was einen Motor hat“, sagt er und lacht verschmitzt: „Und ich mag den Geruch von Benzin, seit ich klein bin. Mein Vater war auch Rennfahrer. Von ihm habe ich wohl die Liebe zum Motorsport geerbt.“ Seit Jahren fährt Pedro Hernández Rallyes – als Fahrer und Beifahrer, mit dem Motorrad und dem eigenen Geländewagen, in Spanien, Marokko und Portugal. „Die Rallye Dakar ist das wichtigste Ereignis in meiner Sportart! So wie der New-York-Marathon für einen Langstreckenläufer.“ Die Rallye Dakar, das sind 9.111 Kilometer Strecke; 13 harte Etappen durch Argentinien, Chile und Bolivien. Hernández und sein Fahrer und guter Freund, Luis Chillida, fuhren durch heiße Ebenen, überquerten klirrend kalte Andenpässe und die Atacama, eine Wüste trockener als die Sahara. „Die Dakar ist eine hundertprozentige Anforderung an Mensch und Material“, sagt Hernández. Schlafmangel. Unbekannte Strecken. Wetterkapriolen. Warum bloß tut er sich das an? „Das Attraktive an dem Sport ist, dass man über sich selbst hinauswächst, dass man all diese Widrigkeiten überwinden kann. Es ist ein Abenteuer.“ Anders als die Profiteams hatten er und sein Partner nicht den Sieg vor Augen: „Wir wollten dabei sein und wir wollten ankommen.“ Um den Wagen zu testen, waren beide durch die Wüste Marokkos gebrettert, weil die dortigen Zustände den harten Bedingungen während der Rallye ähneln: „In Marokko versagen Teile am Auto, die in Spanien nie kaputt „Das Attraktive an diesem Sport ist: Man wächst über sich selbst hinaus.“ Pedro hernández, Aufzugsmonteur gehen würden.“ Am vierten Januar war es so weit: Das Duo startet in Buenos Aires, 833 Kilometer Aufwärmetappe, 625 Kilometer am nächsten Tag. Als Copilot muss Hernández dem Fahrer den richtigen Weg weisen: Er liest Richtungsangaben und Gefahrenstellen aus einem Streckenbuch ab, während der Wagen über Schotterpisten rast, um steinige Kurven jagt oder ausgetrocknete Flussbetten durchquert: „Ich muss hochkonzentriert sein, manchmal zehn, zwölf Stunden lang. Wenn man zu schnell fährt, geht das Auto kaputt. Am gefährlichsten ist es, nachts zu fahren.“ Die vierte Etappe führt sie zunächst in 4.800 Meter Höhe, dann durch die Wüste, vorbei an Riesen dünen nach Chile. 909 Kilometer fahren sie an diesem Tag. Am nächsten Morgen können sie nicht starten: ein Loch im Kühler, Motorschaden. Nach der ersten Enttäuschung nehmen sie es sportlich: Über die Hälfte aller Teilnehmer scheiden während des Rennens aus. „Wir sind stolz, dabei gewesen zu sein“, sagt Hernández. Ein Jahr haben sie Zeit bis zum nächsten Rennen. Selbstverständlich wollen sie wieder starten: „Wir sind schon auf der Suche nach neuen Sponsoren.“ Tolle Kollegen in aller Welt! Schreiben Sie uns, wenn Ihr Arbeitskollege ein ganz spezielles Hobby hat, sportlich aktiv ist oder sich sozial engagiert. Wir freuen uns auf interessante Vorschläge von allen Standorten. Pedro Hernández liebt Technik – und ist leidenschaftlicher Aufzugsmonteur und Ausbilder bei ThyssenKrupp Elevadores. So erreichen Sie uns: ThyssenKrupp AG, Redaktion WE, Stichwort: „Tolle Kollegen“, ThyssenKrupp Allee 1, D-45143 Essen oder [email protected] Betreff: Tolle Kollegen Ech klasset ! Vo rges seine chlagen vo Carlos m Chef Jua n n Ruiz C árdaba . 18 Inter aktiv Was uns verbindet Wir sind ThyssenKrupp 1/2015 p p u r K n e ss Thy #SELFIES Cooles Foto schicken, coole Trainingsjacke gewinnen! Kollegen rund um den Globus nutzten ihre Chance bei der Aktion auf WE.online – sehr kreativ und mit viel Spaß. Es muss nicht immer feiner Zwirn sein: unser Vorstand in Trainingsjacken. Frankreich Liechtenstein M it einem spontanen Selfie des Vorstands fing alles an. Die jährliche Führungskräftekonferenz fand 2014 als „Trainingslager“ statt. Deswegen tauschten die vier ihre Krawatten und Jacketts gegen ein Trainer-Outfit. Heinrich Hiesinger, Oliver Burkhard, Donatus Kaufmann und Guido Kerkhoff gefielen sich darin so gut, dass sie ein Foto davon schossen und es auf Facebook teilten. Das sorgte für viele Likes und Kommentare – und die Idee zu einer Aktion auf WE.online war geboren: Schickt uns Selfies von euch und ihr könnt Trainingsjacken gewinnen! Eine Auswahl der vielen schönen Motive aus aller Welt zeigen wir hier – auf WE.online sind alle zu sehen. Indien Dubai Spanien Bremen Aktion verpasst? Die nächste kommt bestimmt: we-online.thyssenkrupp.com, facebook.com/ThyssenKruppAG und twitter.com/thyssenkrupp Spanien Duisburg Indonesien Mexiko Autor Mike Thies online Ich trau mich was Das Forum Direkt zu Hiesinger ist eröffnet. Mitarbeiter nutzen den Draht für kritische Fragen und konstruktive Vorschläge. Abstimmen, kommentieren, selbst Fragen stellen und Antworten lesen – online unter: https://direktzu.thyssenkrupp.info Ideenmanagement Autor Alexander Marquardt Ich würde mich gerne mit meiner Firma weiterhin identifizieren. Ist noch einmal die Ausgabe von „Mitarbeiteraktien“ geplant? Ich sehe Verbesserungspotenzial in unserem Ideenmanagement. In der Praxis habe ich bisher nur schlechte Erfahrungen damit gesammelt, was doch sehr demotivierend ist. Antwort Antwort von Heinrich Hiesinger von Heinrich Hiesinger In den letzten zwei Jahren war es uns leider nicht möglich. Wir haben enorme Verluste eingefahren. Aber ich teile Ihren Punkt, dass unsere Mitarbeiter sich stärker mit ThyssenKrupp identifizieren, wenn sie am Unternehmenserfolg persönlich teilhaben. Deshalb arbeiten wir derzeit an einer Idee, unseren Mitarbeitern in Zukunft weltweit eine Form der Beteiligung anbieten zu können. Allein in Deutschland werden jährlich rund 25.000 Vorschläge eingereicht. Unser Ideenmanagement stellt sicher, dass Ideen mit besonders hohem Potenzial erkannt werden. Das bringt leider mit sich, dass manch gute Idee auf der Strecke bleibt. Ihren Vorschlag, außerhalb des eigenen Hauses zu prüfen, finde ich interessant. Bitte sprechen Sie dazu Ihren Ideenmanager an. Krank zur Arbeit Autor anomym Ich arbeite seit Mai 2012 für ThyssenKrupp in Michigan/USA und möchte etwas zum Videokommentar von Personalvorstand Oliver Burkhard beitragen. Er sagte, dass Mitarbeiter im Krankheitsfall zu Hause bleiben sollten. Wie Sie vielleicht wissen, haben wir in den Vereinigten Staaten aber völlig andere Verhältnisse. Krank sein bedeutet hier, die Krankentage mit den 15 oder 20 Urlaubstagen verrechnen zu müssen, die einem jährlich zustehen. Ich persönlich würde mich im Krankheitsfall lieber zur Arbeit schleppen, als meine Urlaubstage zu verbrauchen, die ich für den Besuch meiner Familie in Deutschland benötige. Meiner Meinung nach ist das deutsche System in diesem Punkt viel besser. * Bei Redaktionsschluss lag noch keine Antwort vor Fotos: ThyssenKrupp (15), PR Mitarbeiteraktien WAS UNS PR ÄGT IDENTITÄT 19 1/2015 Wir sind ThyssenKrupp Drei mal drei Sogar per Helikopter dauert’s Der Weg zur Arbeit kann mehr oder weniger Zeit in Anspruch nehmen, bequem oder anstrengend sein. Kollegen aus aller Welt erzählen, wie sie zu ihrem Arbeitsplatz kommen. Pulkit Goyal Maryheny Balbino Reis Carreiro William Stone Beruf: Controller Alter: 33 Standort: Regional Headquarter Mumbai/Indien Beruf: Einkaufsanalyst Alter: 33 Standort: CSA, Steel Americas, Rio de Janeiro/Brasilien Beruf: Field Supervisor Alter: 48 Standort: ThyssenKrupp Elevator Canada, St. John’s, Neufundland 1 Wie kommst du zur Arbeit und wie lange dauert das? „Ich fahre die 14 Kilometer mit dem Auto. Wegen der Verkehrsstaus in Mumbai dauert das morgens eine Stunde, am Abend anderthalb. Während des Monsuns sitze ich auch mal drei Stunden im Auto – pro Strecke. Und danach muss ich den Rest des Tages gelassen, konzentriert und enthusiastisch bleiben.“ „Von Tür zu Tür sind es 110 Kilometer. Das ist ziemlich weit. Mit dem Shuttle-Bus brauche ich für die Strecke gewöhnlich über eine Stunde. Wenn der Bus in Rio im Stau steckt, sitze ich auch mal vier Stunden am Tag im Bus. Dann kann ich die Landschaft bewundern, entspannen und mit Freunden reden.“ „Mein Arbeitsweg führt mich auf zehn Ölbohrinseln vor der Küste Neufundlands. Bis zu 350 Kilometer muss ich pro Strecke reisen, um dort die Aufzüge zu warten. Mit dem Hubschrauber dauert das ungefähr drei Stunden. Wenn ich das Boot nehmen muss, bin ich zwölf bis 18 Stunden unterwegs.“ 2 Wie nutzt du die Zeit auf dem Arbeitsweg? „Im Stau, wenn gar nichts mehr geht, lese ich Zeitung und E-Mails. Der unberechenbare Verkehr fordert höchste Konzentration. Ich muss auf Schlaglöcher achten, auf Fußgänger, Autos, die auf der Straße parken, sowie Tuk-Tuks und Motorräder, die die Spur wechseln.“ „Oft nutze ich die Zeit auch, um Englisch zu lernen. Und seit ich Bus fahre, habe ich ein neues Hobby: Lesen. Bücher sind sehr wichtig für mich geworden. Das geht nur, weil ich zur Arbeit gefahren werde. Zu Hause möchte ich die Zeit meinem Sohn widmen.“ „Auf dem Boot sind noch andere Leute, die auf den Bohrinseln arbeiten. Wenn ich nicht mit ihnen Karten spiele oder mich unterhalte, lese ich Zeitung oder schaue Sportsendungen. Im Helikopter ist es zu laut zum Unterhalten. Da kann ich nur die Aussicht genießen.“ 3 Wie kann dein Unternehmen dich unterstützen? „Ich wünschte, mein Büro wäre näher an meinem Zuhause. Aber das ist wohl zu viel verlangt in einer Stadt wie Mumbai. Super wäre Gleitzeit und die Möglichkeit, an manchen Tagen zu Hause zu arbeiten. Dann könnte ich auch mehr Zeit mit meiner vierjährigen Tochter verbringen.“ „Mein Unternehmen unterstützt mich bereits mit dem Bus-Shuttle. Das ist ein toller Service. Der Bus ist sehr komfortabel, und die Mitarbeiter haben so die Chance, entspannt und sicher am Arbeitsplatz anzukommen.“ „Mein Job ist prima, aber ich fände ihn noch besser, wenn ich zur Arbeit fahren könnte. Die Reise im Hubschrauber und auf dem Boot mag ich nicht. Aber das liegt in der Natur der Sache. Da kann auch mein Arbeitgeber nichts tun. Außer mich fair zu bezahlen – und das tut er.“ Muss es wirklich immer das Auto sein? Mit einem neuen Mobilitätsbonus möchte Components Technology am Standort Liechtenstein das Verkehrsaufkommen steuern. A utofahren ist für viele Kollegen die bequemste Art, zur Arbeit zu kommen. Ob bei Regen, Schnee oder Sonnenschein: Man steigt vor der Haustür ein und auf dem Firmenparkplatz wieder aus. Noch besser, wenn das Parken sogar gratis ist. So wie viele Jahre bei ThyssenKrupp Presta in Liechtenstein, bevor das neue Parkhaus eröffnet und ein Mobilitätskonzept eingeführt wurde. Seit Oktober 2014 stehen nun für knapp 1.900 Mitarbeiter 580 Stellplätze in einem LED-beleuchteten modernen Parkhaus bereit, 1.100 Plätze insgesamt. Ein gut durchdachtes Leitsystem verhindert zeitaufwendige Suchfahrten. Lange Fußwege gibt es auch nicht mehr. Allerdings müssen die Mitarbeiter für das Parken bezahlen – 540 Franken kostet ein Jahresticket. Gleichzeitig erhält jeder Mitarbeiter einen jährlichen Mobilitätsbonus von 300 Franken. „Wie er ihn einsetzt, entscheidet jeder selbst“, sagt Pedro Malta de Jesus, Leiter Competence Center Recruiting und Mobilitätsbeauftragter von Presta. „Wir möchten nicht etwa die Autofahrer benachteiligen“, stellt er klar. „Mit unserem Konzept wollen wir die Kollegen zum Nachdenken bringen. Sie sollen sich fragen: Muss es für die Fahrt zur Arbeit wirklich das Auto sein?“ Das Unternehmen wächst weiter, und damit auch der Verkehr. Doch Alternativen zum Autofahren sind vorhanden: Wer seinen Bonus in einem Jahresticket für den öffentlichen Nahverkehr anlegt, kommt oft ohne Eigenanteil aus – und kann das Ticket auch privat nutzen. Andere Kollegen bilden Fahrgemeinschaften oder sind ganz oder teilweise aufs Fahrrad umgestiegen. Manche nutzen auch den Shuttleservice, den Presta für die Mitarbeiter der Produktion anbietet. Zehn Kleinbusse sammeln Kollegen gegen einen Kostenbeitrag an festen Punkten verschiedener Routen ein. „Insgesamt 100 Mitarbeiter, die früher mit dem Auto gekommen sind, haben es sich inzwischen anders überlegt“, sagt Malta de Jesus. „Das ist auch gut für die Umwelt.“ Knapp 1.300 Parkausweise wurden bislang verkauft. Bis 2020 will das Unternehmen die Parkplatzquote senken: auf einen Parkplatz für zwei Mitarbeiter. Dazu tragen auch jährliche Aktionen wie „Mit dem Rad zur Arbeit“ bei. Wer über einen vorgegebenen Aktionszeitraum durchhält, kann Preise gewinnen. Für die vielen Grenzgänger ist das Radfahren nur dann eine Option, wenn sie in der Nähe der Grenze leben. Etwa 90 Prozent der Belegschaft bei Presta pendeln täglich aus Österreich, der Schweiz und aus dem Allgäu nach Eschen. „Eine einheitliche grenzüberschreitende Anbindung des öffentlichen Nahverkehrs der Nachbarländer würde uns sehr helfen, den Autoverkehr rund um das Werk weiter zu reduzieren“, so Malta de Jesus. „Eine grenzüberschreitende S-Bahn für Liechtenstein wäre sensationell.“ Im neuen Parkhaus von ThyssenKrupp Presta gibt es fünf Parkplätze mit Ladestation für Elektroautos. Drei sind bereits reserviert. Adapter müssen die Fahrer selbst mitbringen. Der Strom ist (noch) umsonst. 20 Vor ort WAS MICH ANTREIBT Wir sind ThyssenKrupp 1/2015 Mein ThyssenKrupp Ein Lächeln als Lohn In Tunesien hat ThyssenKrupp Aerospace seine erste Niederlassung in Afrika. Dort engagiert sich Hanen Bouslimi (29) nicht nur für die Mitarbeiter, sondern auch für kranke Kinder. „Viele Familien stehen bei medizinischen Notfällen vor Problemen.“ Hanen Bouslimi, Personalerin Seit April 2013 ist ThyssenKrupp Aerospace in Tunesien vertreten und produziert für die regionale Luft- und Raumfahrtindustrie. „caravane des médecines“ mit Decken, Kleidung und Medikamenten für Ain Drahen, eine abgeschiedene Gebirgsregion im Nordwesten. Dort leben die Bauern oft noch in Holzhäusern und haben meist nicht mehr als umgerechnet 100 Euro im Monat. Andere Freiwillige helfen Kranken direkt vor Ort. So übernehme ich die Wochenendschichten im Kinderkrankenhaus Bechir Hamza in Tunis. Es ist die einzige Einrichtung dieser Art im Land. Viele Kinder liegen über Wochen alleine auf der Station, weil ihre Eltern es sich nicht leisten können dazubleiben. Ich versuche in meinen Schichten, den Kindern ihren Kummer zu nehmen, wir spielen und lernen gemeinsam. Der kleine Mohamed etwa hat kein Wort mehr gesprochen, nachdem seine Mutter zurück nach Südtunesien musste. Erst drei Tage intensiver Betreuung konnten ihn aus seinem Trübsal befreien. Die Stunden mit den Kindern sind trotz der teils harten Schicksale eine schöne Zeit. Mit jedem Lächeln bekomme ich mehr zurück, als ich an Zeit und Energie investiere. Teamgeist und hartnäckig Ziele verfolgen – das sind Fähigkeiten, die mir nicht nur bei Tunaide nutzen, sondern auch bei ThyssenKrupp. Und ich habe gelernt, Probleme zu lösen, scheinen sie auch noch so schwierig zu sein. Land im Aufbruch Die Jasminrevolution (benannt nach der Nationalblume Tunesiens) begann Ende 2010. Sie führte zum Sturz des Diktators Ben Ali und zu demokratischen Wahlen. Wirtschaftlich geht es mit dem Land wieder aufwärts. ThyssenKrupp Aerospace ist seit 2013 dort in Fouchana aktiv. 2.000 m² groß ist die Fläche des Standorts in Fouchana Alles eingelagerte Material am Standort wiegt zusammen 950 Tonnen Fotos: Mirco Keilberth, Corbis S chon früh wurde mir klargemacht, dass der soziale Zusammenhalt und die Gemeinschaft wichtig sind. Meine Eltern luden im Ramadan regelmäßig Obdachlose zu uns nach Hause ein. In der Grundschule erlernten wir im Schulfach „Point de Solidarité“, wie hilfreich Gruppenarbeit ist. Später sammelte ich Spenden für somalische Flüchtlinge, und auch während meines Wirtschaftsstudiums war das Engagement für Menschen immer wichtig für mich. Das gilt bis heute: Seit Anfang 2013 arbeite ich bei ThyssenKrupp Aerospace in Fouchana, wenige Kilometer südlich der Hauptstadt Tunis. Hier kümmere ich mich unter anderem als Personalerin tagsüber um die Entwicklung der zwölf Mitarbeiter von Aerospace. Das ist hier echte Aufbauarbeit, denn dies ist für unser Unternehmen der erste Standort überhaupt auf dem afrikanischen Kontinent. Im Aerospace Park Mghira, nahe dem Ort Fouchana, schneiden wir Blöcke aus Grobblechen, um Werkstücke herzustellen, und vertreiben Feinbleche und Aluminiumprofile, die an die Luft- und Raumfahrt industrie sowie an Zulieferer von Flugzeugkomponenten gehen. Das ganze Land ist im Aufbruch nach der Jasminrevolution vor vier Jahren. Allerdings steht es auch vor großen Problemen: Offiziell liegt die Arbeitslosigkeit im Land bei rund 15 Prozent, unter Jugendlichen ist sie aber viel höher. Die Armut ist daher groß. Viele Familien stehen bei medizinischen Notfällen vor Problemen. Oft haben sie keine Krankenversicherung, müssen aber bereits 24 Stunden nach Behandlungsbeginn die Rechnungen zahlen. Trotz dieser Probleme wird Solidarität in meinem Land großgeschrieben. Das hat Tunesien nach der Revolution vor einem Chaos bewahrt, wie es in anderen nordafrikanischen Staaten nach dem arabischen Frühling herrschte. Auch ich will meinen Teil dazu beitragen. Daher bin ich seit vier Jahren bei der Bürgerinitiative Tunaide aktiv. Wir kümmern uns um kranke Kinder und Erwachsene. Einige der Freiwilligen bei uns sammeln Spenden, erst vor Kurzem brachten wir umgerechnet 3.000 Euro für die Operation einer großflächigen Brandwunde auf. Im Winter organisierten wir zudem einen
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