Die richtigen Dinge richtig tun Anreizsystem zur Steigerung der Effektivität und Effizienz in den Projekten der Organisationseinheit IMT der Post CH AG Masterarbeit zur Erlangung des akademischen Grades: Master of Advanced Studies in IT Project Management mit Vertiefung in Leadership Betreuender Dozent: Rüdiger Geist Vorgelegt von: Christian Lipp Klasse: EMBA_01/15_4 Datum der Abgabe: 19. Oktober 2015 Die richtigen Dinge richtig tun Christian Lipp Abstract Um erfolgreich zu sein müssen Sie nur zwei Dinge tun. Sie müssen die richtigen Dinge richtig tun (Malik, 2014: S. 15). Doch was bedeutet überhaupt Erfolg in Bezug auf das Projektmanagement im Kontext der Organisationseinheit Informationsmanagement und - technologie (IMT) der Post CH AG? Welches sind die richtigen Dinge, die zu diesem Erfolg führen? Und wie können diese Dinge richtig getan werden? Die Organisationseinheit IMT verfügt über ein Anreizsystem in Form einer variablen Entlohnung. Mit diesem Anreizsystem kann auf das Verhalten der Mitarbeitenden – in vorliegendem Fall der Projektleitenden – Einfluss genommen werden, indem richtiges Verhalten belohnt wird. Das Ziel der vorliegenden Arbeit besteht darin, die Effektivität (die richtigen Dinge) und Effizienz (die Dinge richtig tun) in den Projekten von IMT zu steigern. Sie liefert eine Antwort, wie dieses Anreizsystem konfiguriert werden soll, damit sich die Projektleiter/innen auf eine erfolgreiche Projektabwicklung ausrichten und die richtigen Dinge richtig tun. Mit diesem Vorgehen wurde ein systemischer Ansatz gewählt. Das heisst, auf das System, in dem sich die Projektleitenden befinden wird Einfluss genommen, damit es für die Projektleitenden lukrativ ist, sich effektiv und effizient zu verhalten. Damit das Anreizsystem konfiguriert werden kann stellt sich die Frage: Wie soll die Leistung der Projektleiter/innen beurteilt werden? Diese Frage begleitete die ganze Arbeit als zentrale Fragestellung. Um diese Frage fundiert beantworten zu können, muss man bis auf die elementarste Ebene der Sache vordringen und von da an jede Unterfrage Schritt für Schritt beantworten. Von der elementarsten Ebene bis zur zentralen Fragestellung gilt es die folgenden Fragen zu beantworten: Was bedeutet Projektmanagementerfolg? Welche Faktoren führen zu diesem Erfolg? Woran erkennt man die Leistung eines Projektleiters / einer Projektleiterin in Bezug auf diese Faktoren? Wie soll die Leistung eines Projektleiters / einer Projektleiterin beurteilt werden? Nachfolgend werden die wichtigsten Ergebnisse kurz zusammengefasst. Erfolg von Projektmanagement bei IMT Das bisher weitverbreitete Paradigma von Projektmanagementerfolg bezieht sich auf die Einhaltung von Kosten, Termine und Qualität. Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung wurde festgestellt, dass dieses Paradigma falsch ist. Kosten, Termine und Qualität sind Rahmenbedingungen, nicht Erfolgskriterien. Rahmenbedingungen sind verhandelbar und in bestimmten Fällen ist es sogar sinnvoll, wenn diese mit Absprache des Auftraggebers nicht eingehalten werden. Das korrekte Paradigma von Projektmanagementerfolg bei IMT stützt sich auf vier Dimensionen: „Wirksamkeit“, „Nutzen für das Unternehmen“, „Beziehungen stärken“ und „Verbindlichkeit und Transparenz“. Die Rahmenbedingungen sind nur dann erfolgsrelevant, wenn sie die Wirksamkeit des Projekts beeinflussen. 1 von 3 Die richtigen Dinge richtig tun Christian Lipp Erfolgsfaktoren Folgende Faktoren führen zu einem erfolgreich gemanagten Projekt: - Ziel- und Ergebnisorientierung - Effektive Kommunikation - Beitrag zum Ganzen – - Tragfähige auf Vertrauen basierende Beziehungen schaffen Meta-Ziel-Orientierung - Fokussierung auf Weniges - Effektive Entscheidungen treffen - Klarheit über das Vorgehen - Reflexion - Selbsterneuerung - Das Wichtigste zuerst - Werkzeuge - Auf den Stärken aufbauen - Persönliche - Synergien schaffen - Fokussierung auf das Wirkungsfeld – Die Fähigkeiten des Projektleiters / der Projektleiterin Tatsachen in die richtigen Beziehungen bringen Die in dieser Arbeit ermittelten Erfolgsfaktoren befinden sich alle im Einflussbereich des Projektleiters / der Projektleiterin. Leistungsbeurteilung Die Linienvorgesetzten nehmen die bonusrelevante Leistungsbeurteilung vor. Gleichzeitig nehmen die Linienvorgesetzten die Rolle des Coachs ein. Aus dieser Perspektive sollte die Leistung der Projektleiter/innen auf folgender Frage basieren: Wie gut nimmt der Projektleiter / die Projektleiterin die Verantwortung wahr, sich selber als menschliche Ressource für sich und das Unternehmen in den Bereichen der Erfolgsfaktoren weiterzuentwickeln, um damit die Projekte wirksam zu machen, einen Nutzen für das Unternehmen zu stiften, die Beziehungen zu stärken und für Verbindlichkeit und Transparenz zu sorgen? Die Leistungsbeurteilung sollte am besten durch eine qualitative und quantitative Selbsteinschätzung des Projektleiters / der Projektleiterin in Bezug auf die Erfolgsfaktoren gemacht und durch eine qualitative Fremdeinschätzung des / der Linienvorgesetzten verifiziert werden. Auf diese Weise kann zu Beginn der Beurteilungsperiode eine Standortbestimmung gemacht und Weiterentwicklungsziele gesetzt werden. Auf dieselbe Art und Weise kann die Zielerreichung auch wieder überprüft werden. Die Leistungsbeurteilung des Auftraggebers die sich im Wesentlichen auf die Erfolgskriterien bezieht, sollte bei der Selbst- und Fremdeinschätzung berücksichtigt werden. Es wird empfohlen, den Weiterentwicklungsfortschritt des Projektleiters / der Projektleiterin an den Bonus zu koppeln. 2 von 3
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