Selbstwert und Würde – Führen und Geführt werden

Leadership Artikel 04
Unternehmensberatung
für Coaching, Training
& Personal
von Manuel Jork
Arbeitsschritt im Produktionsprozess orientiert. Es war niemals persönlich,
herabwertend oder drängend. Meistens bestand die Aufgabe der Meister
darin, Stress und Versagensgefühle abzubauen und den Mitarbeiterinnen
Wertschätzung und Sicherheit zu vermitteln. Die Gradmesser für den Erfolg
waren zwei Faktoren: der Krankenstand lag unter 6 %, und die Teilnahme an
der jährlichen Weihnachtsfeier lag über 80 %.
Wenn eine Führungskraft den Selbstwert seiner Mitarbeiter verletzt, gibt es
hauptsächlich drei unterschiedliche Verhaltensreaktionen.
Wenn erwachsene Menschen Arbeitsverträge eingehen und sich der Führung
eines anderen unterordnen, wollen sie drei Dinge sicherstellen:

Selbstwert und Würde
– Führen und Geführt werden

Machtorientierte Persönlichkeiten beginnen zu kämpfen
(Hausmeister-Syndrom).
Leistungsorientierte Persönlichkeiten sagen: „Ihnen beweise ich, dass ich
es besser kann als Sie!“
Zugehörigkeitsorientierte Personen ziehen sich trotzig zurück.
Dadurch entsteht ein innerer Widerstand, der weder durch Zielvereinbarungen, noch durch Leistungsanreize aufgelöst werden kann. Während die
Führungskraft versucht, auf der Sachebene eine Leistung abzurufen, kämpft
der Mitarbeiter um seinen Selbstwert. Diesen Kampf kann die Führungskraft
nicht gewinnen. Es gibt nur einen Weg: den Selbstwert stets schonen oder
wenn es zu Verletzungen gekommen ist, dies ansprechen und klären oder
sich ggf. entschuldigen.
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Wird mein Selbstwert geachtet?
Ist mein Chef fachlich kompetent?
Verhält er sich in Krisen sicher und vertrauenswürdig?
Menschen sind an diesen drei Stellen empfindlich. Wenn man einen ehrlichen
Blick in deutsche Betriebsabteilungen wirft, dann wird man feststellen, dass
diese Kriterien oft nicht erfüllt sind. Gerade wenn Vorgesetzte mit Ihrer
Kompetenz an Grenzen kommen, wenn sie das Gefühl haben, dass ihnen die
Kontrolle entgleitet, reagieren sie mit Druck und werden schnell verletzend.
Dies erzeugt aber gerade Widerstände, die den Kontrollverlust nur noch
verstärken. Eine Spirale nach unten setzt ein.
In einem gewerblichen Montagebetrieb in Berlin wurde dies in den 90er
Jahren erfolgreich umgesetzt. Etwa 80 Frauen mussten unter
Reinraumbedingungen und hohem Qualitäts- und Leistungsdruck bei relativ
geringer Bezahlung Bauteile für Großrechner montieren. Jeder
Produktionsfehler konnte innerhalb weniger Minuten auf die jeweilige
Mitarbeiterin zurückverfolgt werden.
Wird umgekehrt der Selbstwert der Mitarbeiter auch in schwierigen
Situationen bewusst gewürdigt und zeigt der Vorgesetzte ein offenes und
intelligentes Verhalten in seinen eigenen Grenzbereichen, dann kann er von
seinen Mitarbeitern jede Anstrengung einfordern. Sie werden ihn
respektieren, ihm folgen und ihre Leistungsfähigkeit einsetzen.
Warum ist das so? Weil es auf der Ebene der Würde keine Hierarchie gibt
und nur die Augenhöhe zählt. Wird das erfüllt, wird die fachliche Hierarchie
akzeptiert.
Der Betrieb beschäftigte für 10 – 12 Mitarbeiterinnen je einen Meister. Deren
Hauptaufgabe war das schnelle Feedback. Sie gaben den Mitarbeiterinnen
Anerkennung oder Ermutigung. Die ungeschriebene Regel war: Druck
erzeugt nur das Fließband. Die Aufgabe des Meisters war es, den Selbstwert
und die Würde der Mitarbeiterinnen zu achten und sie bei Leistungsmängeln
wieder aufzubauen.
KURZ VORGESTELLT
Praktisch sah das so aus: produzierte eine Mitarbeiterin Ausschuss, sprach
der Meister sie an, erörterte mit Ihr die Ursachen, informierte oder schulte sie
nach, beruhigte sie und nahm sie manchmal auf eine Tasse Kaffee aus der
Linie heraus. Das Feedback war immer sachlich und präzise am jeweiligen
Manuel Jork ist Arbeitsjurist und hat 18 Jahre als Rechtsanwalt
und Personalmanager gearbeitet. 1989 hat er begonnen,
Führungskräfte zu beraten und zu coachen.
Er ist darauf spezialisiert, für schwierige Führungssituationen und
Verkaufsverhandlungen wirksame Strategien zu erarbeiten und in
Sprache und Verhalten umzusetzen.

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