Starthilfe
Der erfolgreiche Weg in die Selbständigkeit
Impressum
Herausgeber
Bundesministerium für Wirtschaft
und Energie (BMWi)
Öffentlichkeitsarbeit
11019 Berlin
www.bmwi.de
Das Bundesministerium für Wirtschaft und
Energie ist mit dem audit berufundfamilie® für
seine familienfreundliche Personalpolitik
ausgezeichnet worden. Das Zertifikat wird von
der berufundfamilie gGmbH, einer Initiative der
Gemeinnützigen Hertie-Stiftung, verliehen.
Text und Redaktion
Bundesministerium für Wirtschaft
und Energie
Berlin
PID Arbeiten für Wissenschaft und
Öffentlichkeit GbR
Regine Hebestreit, Bernd Geisen
Köln, Berlin
Gestaltung und Produktion
PRpetuum GmbH, München
Stand
Januar 2016
Druck
Bonifatius GmbH, Paderborn
Bildnachweis
westend61 – Mauritius Images (Titel); Jaap2 – iStock­
photo (S. 7); sör alex – Photocase (S. 11); topten22photo –
Fotolia (S. 13); uomo – Photocase (S. 16); Bacho Foto –
Fotoliax (S. 22); Nordreisender – Photocase (S. 24);
tashatuvango – Fotolia (S. 29); Tolga_TEZCAN – iStock­
photo (S. 30); hannibie – Photocase (S. 35); Mr. Nico –
Photocase (S. 48); Gina Sanders – Fotolia (S. 49); René de
Brunn – Fotolia (S. 52); kebox – Fotolia (S. 55); winhorse –
istockphoto (S. 61); pressmaster – Fotolia (S. 63);
kallejipp – Photocase (S. 64); fraueva – Photocase (S. 76);
Bernd Vonau – Photocase (S. 77); zettberlin – Photocase
(S. 80); Stauke – Fotolia ( S. 90); JiSIGN – Fotolia (S. 96);
DancehallCaballero – Photocase (S. 97)
Diese Broschüre ist Teil der Öffentlichkeitsarbeit des
Bundes­ministeriums für Wirtschaft und Energie.
Sie wird kostenlos abgegeben und ist nicht zum
Verkauf bestimmt. Nicht zulässig ist die Verteilung
auf Wahlveranstaltungen und an Informationsständen
der Parteien sowie das Einlegen, Aufdrucken oder
Aufkleben von Informationen oder Werbemitteln.
Diese und weitere Broschüren erhalten Sie bei:
Bundesministerium für Wirtschaft und Energie
Referat Öffentlichkeitsarbeit
E-Mail: [email protected]
www.bmwi.de
Zentraler Bestellservice:
Telefon: 030 18 27 22 721
Bestellfax: 01810 27 22 721
Starthilfe
Der erfolgreiche Weg in die Selbständigkeit
4
Inhaltsverzeichnis
Starthilfe für Ihre Gründung ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 6
1. Zum Start in den Start ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 7
Warum nicht? „Karriere“ als Mittelständler ......................................................................................................................................................................................................................................................... 7
In 10 Schritten zur Gründung ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 8
2. Die Entscheidung ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 11
Dreh- und Angelpunkt: Die Gründerperson .................................................................................................................................................................................................................................................. 11
Sind Sie ein „Unternehmertyp“? ......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 12
Hürden kennen – Hürden nehmen ............................................................................................................................................................................................................................................................................... 13
Wer hilft? Beratung .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 14
Gewusst wie: Know-how für Gründerinnen und Gründer .................................................................................................................................................................................................... 15
Zeit und Kraft genug? Probleme und Lösungen für Gründerinnen ........................................................................................................................................................................ 16
Ideen mit Diplom: Gründungen aus Wissenschaft und Hochschule ..................................................................................................................................................................... 17
Patentierung ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 18
Einziger Ausweg oder Chance? Gründungen aus der Arbeitslosigkeit ................................................................................................................................................................ 19
Unternehmen „Kunst“: Kreative und Kulturschaffende ............................................................................................................................................................................................................. 21
Aus Erfahrung gut: Ältere Gründerinnen und Gründer .............................................................................................................................................................................................................. 22
Willkommen: Gründungen durch Migranten ............................................................................................................................................................................................................................................. 23
3.
Der Gründungsweg ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 24
So oder so: Wege zum eigenen Unternehmen ............................................................................................................................................................................................................................................. 24
Bei null anfangen: Neugründung ..................................................................................................................................................................................................................................................................................... 25
Überschaubar: (nebenberufliche) Kleingründung ................................................................................................................................................................................................................................. 26
Einer nach dem anderen: Unternehmensnachfolge/Betriebsübernahme ................................................................................................................................................... 28
Konzept gegen Gebühr: Franchising ............................................................................................................................................................................................................................................................................ 29
4. Der Businessplan ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 30
Von der Idee zum Erfolg: Der Businessplan ..................................................................................................................................................................................................................................................... 30
5.
Die Finanzierung ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 35
Lohnt sich der Aufwand? Rentabilitätsvorschau ..................................................................................................................................................................................................................................... 35
Was soll der Spaß kosten? Kapitalbedarf ............................................................................................................................................................................................................................................................... 37
Wer soll das bezahlen? Finanzierung .......................................................................................................................................................................................................................................................................... 39
Ergänzung und Alternative zum Darlehen: Beteiligungskapital ................................................................................................................................................................................... 42
Öffentliche Starthilfen: Förderprogramme ...................................................................................................................................................................................................................................................... 44
Geld gegen Vertrauen: Sicherheiten und Bürgschaften ............................................................................................................................................................................................................... 45
Mieten statt kaufen: Leasing ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 48
6.
Die Formalitäten ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 49
Passend für jeden Zweck: Rechtsform ....................................................................................................................................................................................................................................................................... 49
Welche Rechtsform passt zu Ihnen? ............................................................................................................................................................................................................................................................................. 50
Nomen est omen: Der Name des Unternehmens ................................................................................................................................................................................................................................... 56
Alles mit rechten Dingen: Anmeldungen und Genehmigungen .................................................................................................................................................................................. 58
Klare Verhältnisse: Verträge und Verhandlungen .................................................................................................................................................................................................................................. 61
5
7.
Das Kaufmännische Einmaleins ...................................................................................................................................................................................................................................................................................... 64
Welche Einnahmen und Ausgaben habe ich? Buchführung ................................................................................................................................................................................................ 65
Ist mein Unternehmen zahlungsfähig? Liquiditätsplanung ................................................................................................................................................................................................ 67
Welche Kosten habe ich? Kostenrechnung ....................................................................................................................................................................................................................................................... 69
Welche Preise soll ich nehmen? Preiskalkulation .................................................................................................................................................................................................................................. 69
Sind alle Rechnungen bezahlt? Forderungsmanagement ........................................................................................................................................................................................................ 70
Wie erfolgreich arbeitet mein Unternehmen? Erfolgsrechnung .................................................................................................................................................................................. 72
Habe ich gut geplant? Soll-Ist-Vergleich ............................................................................................................................................................................................................................................................... 73
Wie hoch ist mein Gewinn? Jahreserfolgsrechnung .......................................................................................................................................................................................................................... 74
8. Die Absicherung ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 76
Sicherheit für alle Fälle: Betriebliche Versicherungen .................................................................................................................................................................................................................... 76
Und selbst? Persönliche Absicherung für Unternehmer ............................................................................................................................................................................................................ 78
9.
Das Unternehmen führen ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 80
Kunden und Konkurrenz immer im Blick: Marketing ................................................................................................................................................................................................................... 80
Rechnen Sie mit dem Finanzamt: Steuern ........................................................................................................................................................................................................................................................ 83
So gut wie Ihre Mitarbeiter: Personal ......................................................................................................................................................................................................................................................................... 85
Der Bessere gewinnt: Qualitätsmanagement ................................................................................................................................................................................................................................................ 90
Gemeinsam stärker: Kooperationen nutzen ................................................................................................................................................................................................................................................... 91
Ressourcen schützen: Betrieblicher Umweltschutz ............................................................................................................................................................................................................................ 92
Mit klarem Blick: Krisen vermeiden ............................................................................................................................................................................................................................................................................. 93
Wenn Sie Ihr Unternehmen wieder aufgeben ............................................................................................................................................................................................................................................. 95
10.Service ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 97
Weitere BMWi-Serviceangebote für Gründerinnen und Gründer ............................................................................................................................................................................ 97
Broschüren und Infoletter (Auswahl) ......................................................................................................................................................................................................................................................................... 97
Online-Informationen (Auswahl) ..................................................................................................................................................................................................................................................................................... 97
Infotelefone (Auswahl) ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 98
Internetadressen ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 99
Adressen .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 105
Fachbegriffe kurz und bündig ............................................................................................................................................................................................................................................................................................ 112
Zufrieden? Ihre Meinung ist uns wichtig! ....................................................................................................................................................................................................................................................... 116
6
Starthilfe für Ihre Gründung
Wohlüberlegt und sorgfältig geplant
Informationen und eine sorgfältige Planung sind ein gutes Fundament für eine erfolgreiche Existenzgründung. Mit der vorliegenden Broschüre möchte Ihnen das Bundesministerium für Wirt­schaft und Energie einen Über­blick über alle wichtigen
Belange und Fragen geben, die Sie auf dem Weg in die Selb­ständigkeit berücksichtigen sollten.
Festes Fundament
Über 25 Jahre „Starthilfe“
Ziel dieser Broschüre ist, Ihnen dabei zu helfen, ein festes
Fundament für Ihre eigene Zukunft zu bauen. Ziel ist auch,
damit den zentralen Pfeiler unserer Wirtschaft insgesamt
zu festigen und zu verstärken. Immerhin erbringen die
selbständigen Unternehmerinnen und Unternehmer des
Mittelstandes etwa die Hälfte der gesamten Wirtschafts­
leistung (Bruttowertschöpfung). Sie sind Arbeitgeber für
mehr als zwei Drittel aller Beschäftigten hierzulande.
Darüber hinaus übernehmen sie die Ausbildung von
mehr als 80 Prozent aller Auszubildenden: eine stolze
Leistung.
Seit mehr als 25 Jahren gibt das Bundeswirtschafts­minis­te­
rium jungen Unternehmerinnen und Unter­nehmern mit
seinen Informationen „Start­hilfe“ beim Aufbau einer selb­
ständigen Existenz. Über all diese Jahre sind dabei immer
wieder aktuelle Themen und neue Zielgruppen berück­
sichtigt worden.
Um die mittelständische Wirtschaft zu sichern, braucht es
Gründerinnen und Gründer, die mit ihren zukunfts­orien­
tierten Ideen, fundiertem fachlichen Know-how und
unternehmerischen Kompetenzen dafür sorgen, dass der
Mittelstand auch zukünftig innovativ und erfolg­reich
bleibt. Die Bundes­regierung möchte Gründerinnen und
Gründer daher auf ihrem Weg in die Selbständigkeit unter­
stützen. Das Bundes­ministerium für Wirtschaft und Ener­
gie hat bereits vielfältige Maßnahmen ergriffen, um die
Rahmenbedingungen für Existenz­gründungen zu verbes­
sern. Dazu gehören beispielsweise der Ausbau der Existenz­
gründungsförderung und neue Akzent­setzun­gen in den
Programmen, wie zum Beispiel beim INVEST – Zuschuss
für Wagniskapital, der insbesondere innovativen Start-ups
und Hightech-Unternehmen einen besseren Zugang zu
Beteiligungskapital ermöglicht. Oder der Mikromezzanin­
fonds Deutschland, der vor allem kleinen und jungen
Unternehmen den Start erleichtert. Der Abbau bürokra­
tischer Anfor­derungen an Gründer und Unter­neh­mer wird
fortgesetzt. Dabei werden auch für „Re-Starter“ geeignete
Voraus­setzungen für einen unterneh­merischen Neustart
geschaffen werden.
Wie gut die Start­hilfe-Broschüre ankommt, zeigt das Ergebnis
der seit vielen Jahren durchgeführten Fragebogenaktion.
Die allermeisten, die sich an der Meinungsumfrage beteiligt
ha­ben, bewerten die Starthilfe mit „sehr gut“ und „gut“.
Dabei wird sie – auch dank Ihrer Anregun­gen – im­­mer wei­
ter verbessert und auf den neuesten Stand gebracht. So
haben wir zum Beispiel diesmal zur besseren Orientierung
einzelne Textabsätze mit Symbolen gekennzeichnet:
Weitere Informationen
Tipp
Achtung
Seite xy
Die Starthilfe ist, wie beispielsweise auch die Publika­­tions­
reihe „GründerZeiten“ und andere BMWi-Bro­­schüren,
kostenlos erhältlich. Darüber hinaus ver­­schafft das Exis­tenz­­
gründungs­portal des Bundes­wirt­schafts­minis­teriums unter
www.existenzgruender.de Gründer­innen und Gründern
Zugang zu einer Vielzahl von Informationen und prakti­
scher Hilfe im Internet.
Auf einen guten Start mit der „Starthilfe“ und viel Erfolg.
Ihr
Bundesministerium für Wirtschaft und Energie
7
1. Zum Start in den Start
Warum nicht? „Karriere“ als Mittelständler
Gründerinnen und Gründer tragen dazu bei, die Wirtschaftsleistung in Deutschland zu stärken. Mit ihren überwiegend kleinen und mittleren Unternehmen sorgen sie für den Großteil der Ausbildungs- und Arbeitsplätze. Darüber hinaus sind viele
von ihnen mit ihren innovativen Produkten und Dienstleistungen weltweit erfolgreich.
Viele Gründerinnen und Gründer erfüllen sich mit ihrem
Weg in die Selbständigkeit einen persönlichen Traum.
Existenzgründungen in Deutschland in 1.000
(gewerbeanzeigepflichtige Gründungen, ohne Freie Berufe)
Sie wollen
500
l ihrem unternehmerischen Tatendrang nachgehen;
400
412
418
401
l ihre eigene Unternehmens-Idee verwirklichen;
l eine günstige Gelegenheit beim Schopf ergreifen;
l berufliche Frustrationen vermeiden oder beenden;
l der Arbeitslosigkeit entfliehen;
l mehr Unabhängigkeit erleben;
l mehr Erfolgserlebnisse genießen;
l ihren beruflichen Aufstieg selbst in die Hand
nehmen;
l sich ein höheres Einkommen erarbeiten.
346
338
2012
2013
300
310
200
100
0
2009
2010
2011
Quelle: Institut für Mittelstandsforschung Bonn 2015
2014
8
1. Z U M S TA RT I N D E N S TA RT
In 10 Schritten zur Gründung
Zu Ihrer Orientierung finden Sie hier die wichtigsten Handlungsschritte und Entscheidungen in Richtung Unternehmensgründung. Das Allerwichtigste zuerst: Informieren Sie sich gründlich! Lassen Sie sich beraten! Bei allem, was auf Sie zukommt.
1. Selbständigkeit: Ja oder nein?
Für die meisten Gründerinnen und Gründer geht ein Traum
in Erfüllung: die eigene Chefin oder der der eigene Chef
sein, die eigenen Ideen verwirklichen, den eigenen Erfolg
erleben. Dieser Erfolg kommt allerdings nicht von allein.
Dafür muss man sich als Selbständige oder Selbständiger
schon ordentlich ins Zeug legen. Und dafür, dass er kommt,
gibt es keine Garantie.
Zu tun: Darum sollten Sie in sich gehen und sich die Frage
beantworten, ob Sie wirklich die oder der Richtige sind, um
ein eigenes Unternehmen zu gründen und zu führen. Ver­
suchen Sie, sich ein Bild über den Alltag einer Unterneh­
merin bzw. eines Unternehmers zu machen. Sprechen Sie
mit Selbständigen. Lesen Sie Interviews mit oder auch Bio­
graphien von Unternehmerinnen und Unternehmern.
Sprechen Sie vor allem auch mit Ihrer Familie. Sie muss Ihr
Vorhaben unterstützen.
Besondere Herausforderung: Selbständig zu sein liegt nicht
jedem. Sonst wären ja alle selbständig. Seien Sie ehrlich zu
sich selbst, wenn Sie Pro und Kontra abwägen.
WEITERE INFORMATIONEN
BMWi-Existenzgründungsportal
zz Gründer- und Unternehmertests
http://bit.ly/1P5QBmm
2. Prüfen: Funktioniert die Geschäftsidee?
Was genau haben Sie vor? Jede unternehmerische Karriere
beginnt mit einer guten Geschäftsidee.
Zu tun: Finden Sie heraus, ob Sie genügend Kunden für Ihre
Idee finden werden. Stellen Sie fest, was genau diese zukünf­
tigen Kunden von Ihnen erwarten. Können Sie alle Erwar­
tungen erfüllen, oder müssen Sie Ihre Idee „nachbessern“?
Recherchieren Sie außerdem, wer Ihre Wettbewerber sind.
Wer bietet bereits Ähnliches an? Vor allem: Was unterschei­
det Ihr Angebot von dem Ihrer Wettbewerber? Sie müs­­sen
das Rad übrigens nicht unbedingt neu erfinden: Erkun­
digen Sie sich, ob eventuell ein Franchise-Unternehmen
infrage kommt, das eine ähnliche Idee „verkauft“ und das
Sie als Lizenz-Unternehmer führen können. Möglicherwei­
se können Sie auch ein bestehendes Unternehmen über­­­
neh­men, weil der Besitzer in Rente geht.
Besondere Herausforderung: Nicht Sie entscheiden, ob
Ihre Idee gut ist. Das entscheidet der Markt.
WEITERE INFORMATIONEN
BMWi-Existenzgründungsportal
zz Geschäftsidee
http://bit.ly/1NNcKzE
3. Vor dem Start: Informieren und beraten lassen
Je mehr Sie wissen, desto besser wird Ihre Gründung funk­
tio­nieren. Es gibt eine ganze Reihe von Experten, die Ihnen
eine Menge über das Thema Gründung vermitteln können.
Beratungen sind eine wichtige Investition in Ihr Gründungs­
vor­haben.
Zu tun: In einer ersten Beratung sollten Sie klären:
zz Ist Ihre Geschäftsidee Erfolg versprechend?
zz Stimmen Ihre Markteinschätzungen?
zz Sind Ihre finanziellen Überlegungen realistisch?
zz Lohnt es sich für Sie, das Risiko der Selbständigkeit
einzugehen?
zz Reichen Ihre persönlichen und fachlichen Kenntnisse aus?
Besondere Herausforderung: Immer dran denken: Infor­
mationsdefizite sind maßgeblich dafür verantwortlich, dass
Gründungen schiefgehen.
WEITERE INFORMATIONEN
I ndustrie- und Handelskammer, Handwerkskammer,
Wirtschaftsförderung oder Gründungsinitiative vor Ort
Infoletter und Broschüren
BMWi-GründerZeiten
zz Nr. 02 „Information und Beratung“
http://bit.ly/17VvIAN
4. Business planen
Wenn Sie nun daran gehen, Ihre Geschäftsidee in die Tat
umzusetzen, sollten Sie nichts dem Zufall überlassen.
Machen Sie aus Ihrer Idee einen detaillierten Plan. Einen
solchen vollständigen Businessplan müssen Sie Ihren Geld­
gebern ohnehin vorlegen.
1 . Z U M S TA RT I N D E N S TA RT
Zu tun: Am besten schreiben Sie einen Businessplan auf. So
ordnen Sie Ihre Gedanken und gewinnen Sicherheit. Stel­
len Sie erst einmal fest, welche fachlichen und kaufmänni­
schen Kennt­nisse Sie besitzen. Reichen die aus? Wo sollten
Sie nach­bessern? Beschreiben Sie dann Ihr Produkt bzw.
Ihre Dienst­leistung. Gehen Sie auf Ihre zukünftigen Kun­
den und Konkurrenten ein. Erläutern Sie ggf. Ihre Personal­
planung. Kalkulieren Sie, zu welchem Preis Sie Ihr Produkt
bzw. Ihre Dienstleistung verkaufen wollen. Entscheiden Sie,
welche Rechtsform Ihr Unternehmen haben soll, welche
Vertriebspartner Sie nutzen und welche Kommunikationsund Werbemaßnahmen Sie ergreifen werden. Ganz wich­
tig: Rechnen Sie aus, ob Ihr Plan aufgehen kann und renta­
bel ist. Schätzen Sie dafür – so genau wie möglich – ein, ob
Ihre voraussichtlichen Umsätze alle betrieblichen und pri­
vaten Kosten decken und auch einen Gewinn abwerfen
werden.
Besondere Herausforderung: Ihr Businessplan sollte alle
Faktoren berücksichtigen, die für den Erfolg Ihrer Grün­
dung entscheidend sein können.
WEITERE INFORMATIONEN
Infoletter und Broschüren
BMWi-GründerZeiten
zz Nr. 07 „Businessplan“
zz Nr. 20 „ Marketing“
http://bit.ly/17VvIAN
9
6. Startkapital beschaffen
Stellen Sie dann fest, wie viel eigenes Geld Sie zur Verfü­
gung haben. Wenn das nicht reicht: Wer könnte Ihnen pri­
vat Geld leihen? Eventuell könnte sich ein Gesellschafter an
Ihrem Unternehmen beteiligen. Informieren Sie sich bei
Banken und Sparkassen nach deren Kreditkonditionen.
Berücksichtigen Sie in jedem Fall auch die Förderprogram­
me für Existenzgründer, die vom Bund und den Bundes­
ländern zur Verfügung gestellt werden. Alle Geldquellen
ergeben zusammen Ihren Finanzierungsplan.
Besondere Herausforderung: Beim Kreditgespräch bei der
Bank wollen Ihre Verhandlungspartner von Ihnen den Ein­
druck bekommen, dass Sie den Kredit auf jeden Fall zurück­­
zahlen können. Bereiten Sie das Gespräch daher gut vor.
WEITERE INFORMATIONEN
I ndustrie- und Handelskammer, Handwerkskammer,
Wirtschaftsförderung oder Gründungsinitiative vor Ort
Infoletter und Broschüren
BMWi-GründerZeiten
zz Nr. 06 „Existenzgründungsfinanzierung“
zz Nr. 14 „Sicherheiten – Bürgschaften – Rating“
http://bit.ly/17VvIAN
Förderdatenbank: alle Förderprogramme des Bundes,
der Länder und der EU
http://bit.ly/1PLTnNA
5. Startkapital berechnen
Die meisten Gründungen kosten erst einmal Geld: für Büro­
ausstattung, Material, Warenlager, Mietkaution, Umbauten
usw.
Zu tun: Rechnen Sie aus, wie viel Kapital Sie für den Start
benötigen. Denken Sie auch daran, dass Sie unter Umständen
eine mehrmonatige Anlaufphase finanziell überbrücken
müssen. Wie hoch sind die laufenden Kosten in dieser Zeit?
Vergessen Sie dabei nicht Ihre privaten Lebenshaltungs­
kosten.
Besondere Herausforderung: Kalkulieren Sie Ihren Kapital­
bedarf lieber nicht zu knapp. Es ist immer gut, ein finanziel­
les Polster für Unvorhergesehenes zu haben.
WEITERE INFORMATIONEN
Infoletter und Broschüren
BMWi-GründerZeiten
zz Nr. 06 „Existenzgründungsfinanzierung“
http://bit.ly/17VvIAN
7. Erlaubnisse einholen, Selbständigkeit anmelden
Die meisten Gründerinnen und Gründer können Ihre selb­
ständige Tätigkeit ohne Weiteres beginnen. Sie benötigen
dafür keine Erlaubnis oder Zulassung. Es gibt allerdings ein
paar Gewerbe, für die man eine besondere Erlaubnis braucht.
Außerdem muss man die Aufnahme einer selbständigen
Tätigkeit bekannt machen, unabhängig davon, ob sie hauptoder nebenberuflich ausgeübt wird.
Zu tun: Klären Sie im Zweifelsfalle, ob Sie zu den Gewerbe­
treibenden oder Freien Berufe gehören: entweder bei der
Industrie-und Handelskammer (IHK) oder beim Institut für
Freie Berufe. Fragen Sie wegen einer Erlaubnis IHK oder
Handwerkskammer (HWK) vor Ort. Bei der HWK erfahren
Sie auch, ob Sie Ihr Handwerk ohne Meister ausüben dür­
fen. Freiberufler können sich beim Institut für Freie Berufe
erkundigen, ob sie eine Zulassung ihrer Kammer benötigen.
Da die meisten Gründer ein Gewerbe ausüben wollen, müs­
sen Sie sich beim zuständigen Gewerbeamt anmelden. Frei­
berufler erledigen das beim Finanzamt. Dazu kommen für
10
1. Z U M S TA RT I N D E N S TA RT
beide ein paar weitere Behörden und Institutionen, mit
denen man Kontakt aufnehmen muss, wenn man ein
Unternehmen startet.
Besondere Herausforderung: Viele Genehmigungen bauen
aufeinander auf und können nicht parallel bearbeitet wer­
den. Erst mit Erteilung der letzten Genehmigung dürfen Sie
Ihre Geschäftstätigkeit aufnehmen.
WEITERE INFORMATIONEN
I nfoletter und Broschüren
BMWi-GründerZeiten
zz Nr. 26 „Erlaubnisse und Anmeldungen“
http://bit.ly/17VvIAN
wie beispielsweise Einbruch, Feuer, einen Maschinenscha­
den, der einen Produktionsstillstand zur Folge hat, oder
Fahrlässigkeiten, die zu Haftungsansprüchen führen. Bei
der Vorsorge geht es um alle möglichen Lebenslagen: bei­
spielsweise Arbeitslosigkeit, Alter, Krankheit oder Unfall.
Zu tun: Bevor Sie Versicherungen abschließen, sollten Sie
wissen, wo die betrieblichen Hauptrisiken für Ihr Unter­
nehmen liegen. Was die Vorsorge betrifft: Sie sollten sich
unbedingt gegen denkbare Ereignisse versichern, die so
hohe finanzielle Belastungen zur Folge haben können, dass
Sie keine Chance haben, diese mit eigenen Mitteln aufzu­
fangen: wenn Sie z. B. durch Krankheit oder Unfall nicht
mehr arbeiten können.
Besondere Herausforderung: Versicherungen sind unter­
schiedlich bei Leistungen, Preisen und Bedingungen. Holen
Sie darum zu jeder Versicherung verschiedene Angebote ein.
8. Steuern einplanen
Schon kurz nach Ihrer Gründung wird sich das Finanzamt
bei Ihnen melden, und zwar mit dem „Fragebogen zur steu­
erlichen Erfassung“. Es erfährt nämlich entweder „automa­
tisch“ vom Gewerbeamt von Ihrer Gewerbeanmeldung. Oder
Sie haben sich als Freiberufler dort angemeldet. Aus Ihren
Fragebogen-Angaben zur Rechtsform und Ihren voraus­
sichtlichen künftigen Umsätzen und Gewinnen errechnet
das Finanzamt seine ersten Steuerforderungen. Die Beschei­
de lassen erfahrungsgemäß nicht lange auf sich warten.
Zu tun: Bei jeder Gründungsvorbereitung müssen Sie darum
zwei Fragen klären (am besten mit Hilfe eines Steuerbera­
ters): 1. Welche Steuerarten fallen für Ihr Unternehmen an?
2. Wann sind diese Steuern fällig? Dabei geht es vor allem um
Steuervorauszahlungen (z. B. für die Einkommensteuer).
Besondere Herausforderung: Halten Sie die Vorauszahlungs­
termine ein. Und: Bei zu niedrigen Vorauszahlungen kann
es eng werden, wenn Nachzahlungen fällig werden. Setzen
Sie Ihre Vorauszahlung lieber freiwillig ein wenig höher an.
WEITERE INFORMATIONEN
I nfoletter und Broschüren
BMWi-GründerZeiten
zz Nr. 09 „Steuern"
http://bit.ly/17VvIAN
9. Betrieb versichern, Vorsorge betreiben
Das unternehmerische Risiko kann niemand versichern.
Man kann es aber weitgehend begrenzen. Erstens durch
einen gut durchdachten Unternehmensplan. Und zweitens
durch Versicherungen. Die gibt es für betriebliche Risiken
WEITERE INFORMATIONEN
I nfoletter und Broschüren
BMWi-GründerZeiten
zz Nr. 05 „Versicherungen“
http://bit.ly/17VvIAN
10. Nach dem Start: Beraten und begleiten lassen
Als junger Unternehmerin oder jungem Unternehmer wird
Ihnen im Alltag einiges abverlangt: Unternehmensplanung,
Kreditverhandlungen, Mitarbeiterführung usw. Sie können
aber unmöglich für jedes Thema Expertin oder Experte sein.
Dennoch gibt es immer noch Unterneh­me­rin­nen und Un­
ternehmer, die eine Beratung mit dem Argument ablehnen:
Brauche ich nicht, schaffe ich schon allein.
Zu tun: Nutzen Sie weiterhin Beratungen und Coachings.
Sie können viel Lehrgeld sparen, wenn Sie sich die Erfah­
rungen von Ex­­perten zunutze machen und aus den Fehlern
Anderer lernen.
Besondere Herausforderung: Eine individuelle und aus­
führliche Beratung ist selten kostenlos. Aber erstens machen
sich die Kosten meist schnell bezahlt. Und zweitens können
Beratungen durch das Förderprogramm des Bundes „Förde­
rung unternehmerischen Know-hows“ gefördert werden.
WEITERE INFORMATIONEN
Infoletter und Broschüren
BMWi-GründerZeiten
zz Nr. 02 „Information und Beratung“
http://bit.ly/17VvIAN
11
2. Die Entscheidung
Dreh- und Angelpunkt: Die Gründerperson
Der Weg in die berufliche Selbständigkeit ist kein Sonntagsspaziergang, sondern eher eine anstrengende Bergwanderung,
bei der es auf die richtige Ausstattung ankommt: Die persönlichen Voraussetzungen müssen stimmen und auch Ihre Familie
sollte Ihnen den Rücken freihalten. Ganz wichtig sind natürlich Ihr fachliches und unternehmerisches Know-how. Packen
Sie Ihren „Unternehmer-Rucksack“ und achten Sie darauf, dass Sie alles dabeihaben, auch für den Notfall. Verteilen Sie Ihr
Equipment gleichmäßig und prüfen Sie lieber einmal zu viel, ob Sie auch wirklich an alles gedacht haben.
Damit Sie sich mit Ihrem Unternehmen bzw. Ihrer beruf­
lichen Selbständigkeit erfolgreich am Markt etablieren und
ihren Lebensunterhalt verdienen können, müssen Sie täg­
lich im wahrsten Sinne des Wortes etwas unternehmen.
Damit verändert die berufliche Selbständigkeit nicht nur
Ihren Alltag, sondern auch den Ihrer Familie.
Viele Gründerinnen und Gründer erfüllen sich mit ihrer
Selbständigkeit einen Traum und sind mit ihrer Entschei­
dung zufrieden. Andere betrachten ihre Existenzgründung
als Notlösung. Versuchen Sie, so genau wie möglich festzu­
stellen, warum Sie sich selbständig machen möchten und
ob Sie tatsächlich das „Zeug“ zur Unternehmerin oder zum
Unternehmer haben. Nehmen Sie sich ausreichend Zeit
und sprechen Sie zum Beispiel mit Beratern der Kammern,
mit befreundeten Selbständigen und mit Familienangehö­
rigen.
12
2. D I E E N T S C H E I D U N G
Sind Sie ein „Unternehmertyp“?
Die Checkliste hilft Ihnen dabei festzustellen, ob Sie ein „Unternehmertyp“ sind oder nicht. Je öfter Sie mit „Ja“ ant­
worten, desto eher erfüllen Sie die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Existenzgründung. Weitere Gründer­tests fin­
den Sie unter www.existenzgruender.de.
Eher ja E
her nein
Antriebsstärke
Eher ja E
her nein
Sind Sie begeisterungsfähig?
Können Sie sich gut gegen andere durchsetzen?
Sind Sie entscheidungsfreudig?
Übernehmen Sie gern Verantwortung?
Nehmen Sie Herausforderungen gern an?
Können Sie sich gut auf andere Menschen
einstellen?
Können Sie andere begeistern?
Sind Sie hartnäckig, wenn es um Ihre Sache geht?
Unabhängigkeit
Leistung
Sind Sie jemand, der gern die Initiative ergreift?
Sind Sie ehrgeizig?
Geht Ihnen eher gegen den Strich, wenn Ihnen
Sind Sie ein/-e disziplinierte/-r Arbeiter/-in?
jemand sagt, was Sie zu tun haben?
Genießen Sie es, selber entscheiden zu dürfen?
Haben Sie eigene Ziele, die Sie erreichen wollen?
Kommen Sie mit Stresssituationen gut zurecht?
Wären Sie bereit, als Selbständige/-r 60 Stunden
und mehr in der Woche zu arbeiten?
Risikobereitschaft
Sind Sie ein optimistischer Mensch?
Sind Sie bereit, Risiken einzugehen, wenn Sie
etwas erreichen wollen?
Kommen Sie gut über Frustrationen hinweg?
Hätten Sie als Unternehmer/-in Angst davor zu scheitern?
Sind Sie bereit, als Selbständige/-r auf ein sicheres und regelmäßiges Einkommen zu
verzichten?
Auswertung
Für ein „eher ja“ gibt es 1 Punkt, für ein „eher nein“ 0 Punkte.
Addieren Sie Ihre Punktzahl:
0 bis 10 Punkte
Sie sind wahrscheinlich nicht die geborene Unternehmerin oder
der geborene Unternehmer. Wahrscheinlich sind Sie als Ange­
stellte/-r zufriedener.
11 bis 20 Punkte
Kreativität
Das Ergebnis fällt für Sie nicht eindeutig aus. Die geborene Unter­
Fällt es Ihnen leicht, neue Ideen zu entwickeln?
nehmerin oder der geborene Unternehmer sind Sie wahrschein­
lich nicht. Aber Sie zeigen schon eine ganze Reihe von Eigen­
Denken Sie: Es gibt für jedes Problem eine Lösung? schaften, die man als Unternehmer/-in gut gebrauchen kann.
Finden Sie Routine auf Dauer langweilig?
21 bis 25 Punkte
Gratuliere: Sie scheinen viel von einer Unternehmerperson zu
Kontakt
haben. Wenn Sie mit dem Gedanken spielen, sich tatsächlich
Fällt es Ihnen leicht, mit fremden Menschen selbständig zu machen, sollten Sie sich gut über den Weg dorthin
ins Gespräch zu kommen?
informieren.
In Zusammenarbeit mit: Prof. Dr. Günter F. Müller, Universität Koblenz-Landau
WEITERE INFORMATIONEN
BMWi-Existenzgründungsportal
zz Qualifikation
http://bit.ly/12sGpL6
2. DIE ENTSCHEIDUNG
13
Hürden kennen – Hürden nehmen
Auf dem Weg zum eigenen Unternehmen (und auch nach der Eröffnung) müssen angehende Unternehmerinnen und Unternehmer mit jeder Menge Hin­dernissen rechnen. Stellen Sie sich darauf ein und informieren Sie sich über die verschiedenen
Fall­stricke und Hürden, um ihnen rechtzeitig auszuweichen. Diverse Studien1 heben immer wieder typische Probleme von
Gründerinnen, Gründern bzw. jungen Unternehmen hervor.
Finanzierungsfehler
Unternehmensinterne Fehler
Viele Gründerinnen und Gründer schätzen bei der Grün­
dungsfinanzierung ihren kurzfristigen Kapitalbedarf falsch
ein und gefährden damit ihre Zahlungs­fähigkeit (Liquidi­
tät), um beispielsweise laufende Rechnungen zu bezahlen.
Hinzu kommt, dass sie Bankdarlehen akzeptieren, die nicht
selten zu niedrig bemessen sind. Besser wäre es, eine ange­
messene Finanzierung für ihr Vorhaben bei einem anderen
Kreditinstitut zu bekommen oder aber im Zweifelsfall das
Vorhaben insgesamt zu verschieben, bis eine ausreichende
Finanzierung sichergestellt ist. Stattdessen starten sie mit
einer zu geringen Anfangsfinanzierung. Das Ergebnis ist:
Sie können nur unzureichend Rücklagen aufbauen, um
temporäre Rückschläge (Auftragsausfälle, unbezahlte Rech­
nungen) zu bewältigen. Dies führt dann zu einer schnell
zunehmenden Verschuldung, die wiederum in der Ableh­
nung weiterer Kredite mündet.
Junge
Unternehmerinnen und Unternehmer sind nicht
selten der Meinung, dass Businesspläne für „die Schub­­lade
geschrieben“ werden, um formale Anforderungen des Kre­
ditgebers zu erfüllen.
­
Die Finanzierung, Seite 35
Ergebnis: Der Business­plan wird nicht umgesetzt, Planzah­len
werden ignoriert und die Entwicklung „läuft aus dem Ruder“.
Unter­nehmen achten auch zu wenig darauf, ob sich be­trieb­
liche Abläufe optimieren lassen. Die Folge ist häufig, dass
der zeit­liche und finanzielle Aufwand im Vergleich zur Kon­
kurrenz zu hoch ist. Damit einher geht in der Regel auch,
dass das Angebot nicht erneuert wird und sich zum „Laden­­
hüter“ entwickelt. Der Anschluss an neue qualitative Anfor­
derungen wird verpasst.
­
­
Der Businessplan, Seite 30
D
er Bessere gewinnt: Qualitätsmanagement,
Seite 90
Strategische Fehler
Mangelhafte Managementkenntnisse und -fähigkeiten
Hier wirkt sich vor allem eine zu starke und einseitige Kun­
denbindung der jungen Unternehmen negativ aus. Die Un­
ternehmen akquirieren zu wenige neue Kunden. Von Nach­
teil ist auch ein zu kurzer Planungs­hori­zont. Geplant wird
nur, das Produkt oder die Leistung auf den Markt zu brin­
gen. Überlegungen zu nachfolgenden Schritten wie z. B. die
stetige Verbesserung des Angebots bleiben außen vor. Viele
Unternehmen konzen­trieren sich außerdem zu sehr auf
eine be­­stimmte Zielgruppe und überlegen nicht, ob ihre
Leistung oder ihr Produktsegment womöglich mit kleinen
Änderungen auch für andere Zielgruppen interessant sein
könnte.
Das Unternehmen führen, Seite 80
Controlling und die Organisation betrieblicher Abläufe las­
sen sich erlernen. Sie gehören zum Handwerks­zeug jeder
Unternehmerin und jedes Unternehmers; ganz unabhängig
davon, wie groß der Betrieb ist. Dasselbe gilt für Kenntnisse
über den Markt. Wer nicht weiß, wer zu seinen potenziellen
Kunden gehört und was seine Kun­den erwarten, hat schon
(fast) verloren. Dass ein regelmäßiger Blick auf das Angebot
der Konkurrenz dazu­gehört, versteht sich eigentlich von
selbst.
Aber viele scheuen den Blick „über den Gartenzaun“.
­
­
G
ewusst wie: Know-how für Gründerinnen und
Gründer, Seite 15
Das Kaufmännische Einmaleins, Seite 64
1Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW): Ursachen für das Scheitern junger Unternehmen in den ersten fünf Jahren ihres
Bestehens. Studie im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie, Mannheim u. Neuss 2010;
Deutscher Industrie- und Handelskammertag (DIHK): DIHK-Gründerreport, Berlin 2015
14
2. D I E E N T S C H E I D U N G
Wer hilft? Beratung
Gründer und Gründerinnen schätzen ihren Beratungsbedarf oft falsch ein. Oder sie halten Themen für wichtig, die für den
Erfolg des Gründungsvorhabens nur eine geringe Bedeutung haben. Informations­defizite sind die zweithäufigste Ursache für
das frühzeitige Aus junger Unternehmen! Nutzen Sie daher die Angebote professioneller Beratungseinrichtungen und kompetenter Beraterinnen und Berater.
Beratung oder Coaching? Das eine schließt das andere nicht
aus. In einem Beratungsgespräch werden Ihnen zu Ihren
fachlichen Fragen Lösungen präsentiert. Auf welche Weise
Sie diese Lösungen umsetzen, bleibt in der Regel Ihnen über­­­­­
lassen. Die Beratungsgespräche finden meist im Büro des
Beraters bzw. in einer Industrie- und Han­dels­kammer oder
den Gebäuden einer Gründungsinitiative statt. Dabei kann
es sich um einen oder mehrere Gesprächstermine handeln.
Beim Coaching werden Sie über einen bestimmten Zeitraum
begleitet. Der Coach präsentiert Ihnen keine fertigen Lösun­
gen, sondern ist in erster Linie ein Gesprächspartner, mit
dem Sie Ihre Herangehensweise besprechen und gegebe­
nenfalls korrigieren können. Dieser Austausch findet in
regelmäßigen Abständen meist vor Ort im Unternehmen
statt, so dass der Coach sich ein Bild über Ihre unterneh­
merische Entwicklung machen kann. Seine kritische Rück­
meldung soll Ihnen dabei helfen, Ihre unternehmerischen
Kompetenzen weiterzuentwickeln.
In der Praxis sind die Übergänge zwischen einer Bera­tung
und einem Coaching meist fließend.
Vor der Gründung
professionelle Beratung in der Festigungs- und Wachstums­
phase beteiligt sich ab dem 1.1.2016 das neue Förderpro­
gramm „Förderung unternehmerischen Know-hows“. Es
fasst die bisherigen Programme „Förderung unternehmeri­
schen Know-hows durch Unternehmensberatung “, „Grün­
dercoaching Deutschland“, „Turn-Around-Be­ratung“ und
„Runder Tisch“ zusammen.
Die neue Förderung richtet sich an Jungunternehmen, die
seit maximal zwei Jahre am Markt bestehen, an bestehende
Unternehmen, die bereits länger als zwei Jahre tätig sind,
sowie unabhängig vom Unternehmensalter an Unterneh­
men, die sich in wirtschaftlichen Schwierigkeiten befinden.
Angehörige der freien Berufe werden ebenfalls in diesem
Rahmen gefördert.
Zuständig für die Umsetzung des Programms ist das Bun­
desamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA).
l Achten Sie darauf, dass Sie bei Beratungen nicht zu viel
Pla­­nungsarbeit abgeben und dadurch den Überblick
verlieren.
l Es ist Ihr Unternehmen. Sie müssen die Zügel in der
Hand behalten!
In der Vorbereitungsphase sollte Ihr erster Weg zu einer
Beratungseinrichtung führen: Kostenlose Beratung gibt es
bei den Industrie- und Handelskammern, Handwerkskam­
mern und bei regionalen Gründungsinitiativen. Je weiter
Sie mit Ihrer Gründung voranschreiten, desto tiefer gehen
Ihre Fragen: Sie benötigen womöglich die Hilfe­stellung
eines Steuerberaters und/oder Rechtsanwalts. Für die de­
taillierte Ausarbeitung Ihres Businessplans, speziell zu Fra­
gen, die Ihre Branche, Ihren Markt und vor allen Dingen
auch die Finanzierung betreffen, kann es sinnvoll sein,
einen privaten Unternehmens- bzw. Existenzgründungs­
berater hinzuzuziehen. Die Bundesländer unterstützen
Gründungsberatung und Coaching (z. B. durch Zuschüsse
oder das Angebot kostenloser Lotsendienste).
Beratung vorbereiten
Nach der Gründung
Gerade bei intensiveren und kostenpflichtigen Bera­­tungen
kommt es darauf an, den richtigen Berater zu finden.
Nach der Gründung geht es darum, Kunden zu gewinnen,
sich einen Platz auf dem Markt zu erobern und das Unter­
nehmen zu festigen. Hier können sowohl ein Coaching als
auch eine Beratung sinnvoll sein. An den Kosten für eine
EINHEITLICHE ANSPRECHPARTNER FÜR DIENSTLEISTER
Einheitliche Ansprechpartner informieren Grün­de­r­in­nen,
Gründer und Unternehmen der Dienstleistungsbranche
und sind ihnen bei der Erledigung von Formalitäten be­­
hilflich. Die Adressen der Einheitlichen Ansprechpartner
sowie weitere Infor­mationen finden Sie unter
www.dienstleisten-leicht-gemacht.de
l Wählen Sie „Ihren“ Berater !
ie „Chemie“ zwischen Ihnen und Ihrem Gegenüber
D
sollte stimmen.
2. DIE ENTSCHEIDUNG
l Suchen Sie mit System !
ragen Sie Freunde und Bekannte nach Empfehlungen.
F
Wählen Sie einen Berater, der Ihnen auch kompli­ziertere
rechtliche oder wirtschaftliche Zusammenhänge ver­
ständ­­­lich erläutern kann. Lassen Sie sich ggf. Referenzen
vor­wei­sen. Unternehmensberater finden Sie u. a. in der
BAFA-Be­­ra­­terdatenbank oder bei den verschiedenen
Berater­verbänden.
l Was wollen Sie ?
Bestimmen Sie exakt Ihren Bedarf, Art und Um­­fang der
gewünschten Leistung und die Mittel, die Sie für eine
kostenpflichtige Beratung zur Verfügung haben. Machen
Sie sich Notizen. Das spart Zeit und damit ggf. auch Geld.
l Fragen Sie nach den Kosten !
ragen Sie – bei kostenpflichtigen Beratungen – nach dem
F
zu erwartenden Umfang der Beratung, welche Kosten
wofür und in welcher Höhe anfallen. Beratungen können
ggf. auch durch öffentliche Mittel gefördert werden.
15
WEITERE INFORMATIONEN
BMWi-Existenzgründungsportal
zz Beratung
http://bit.ly/18MlYJV
Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA)
Förderprogramm „Förderung des unternehmerischen
Know-hows“
www.beratungsfoerderung.info
Einheitlicher Ansprechpartner für Dienstleister
www.dienstleisten-leicht-gemacht.de
Infoletter und Broschüren
BMWi-GründerZeiten
zz Nr. 02 „Information und Beratung“
http://bit.ly/17VvIAN
Gewusst wie: Know-how für Gründerinnen und Gründer
Informationsdefizite und Qualifikationsmängel gehören zu den häufigsten Ursachen für das Scheitern von Existenz­­grün­dun­
gen. Dabei mangelt es selten an der fachlichen Qualifikation: Die meisten Gründerinnen und Gründer sind „Meister ihres
Fachs“. Mit kaufmännischen und unternehmerischen Kenntnissen sieht es dagegen oft schlecht aus: Gerade sie sind aber un­
verzichtbar, um ein gutes Produkt oder eine gekonnte Dienstleistung auch auf Dauer erfolgreich zu verkaufen.
Zu den meisten Themen, die zum „kleinen und gro­­ßen Ein­
maleins“ der Unternehmensgründung und -führung zählen,
bieten die folgenden Institutionen Lehrgänge, Workshops
oder Seminare an. Der Besuch einer solchen Veranstaltung
ist für viele Gründerinnen und Gründer sinnvoll.
l Industrie- und Handelskammern (IHKs),
l
l
l
l
Handwerkskammern (HWKs)
Technologie- und Gründerzentren
One-Stop-Shops, Starterzentren, Lotsendienste der
Kommunen und Kammern
Branchenverbände, Berufsverbände, Gründungs­
initiativen und -wettbewerbe, Volkshochschulen
Agenturen für Arbeit
l Rationalisierungs- und Innovationszentren der Deut­
schen Wirtschaft (RKW)
BMWi-ADRESSDATENBANK
Die Datenbank enthält rund 25.000 Adressen von öffent­
lichen Einrichtungen und Institutionen, die z. B. Infor­­
mationen, Publikationen, Beratung,
Weiterbildungskurse, Kontakte, Gründer­­­­­­­
wettbewerbe und vieles mehr für Grün­
derinnen und Gründer anbieten.
www.bmwi-wegweiser.de/adressen
WEITERE INFORMATIONEN
DIHK-WeiterbildungsInformations-­System (WIS)
www.wis.ihk.de
KURSNET
(Aus- und Weiterbildungsangebote)
www.kursnet.arbeitsagentur.de
Bundesagentur für Arbeit
www.arbeitsagentur.de
Infoletter und Broschüren
BMWi-GründerZeiten
zz Nr. 02 „Information und Beratung“
http://bit.ly/17VvIAN
Infotelefon
BMWi-Infotelefon zu Mittelstand
und Existenzgründung
Tel.: 030-340 60 65 60
Montag bis Donnerstag von 8:00
bis 20:00 Uhr
Freitag von 8:00 bis 12:00 Uhr
16
2. D I E E N T S C H E I D U N G
Zeit und Kraft genug? Probleme und Lösungen für Gründerinnen
Neben all den Startschwierigkeiten, die auch jeder Gründer meistern muss, stehen Gründerinnen mit Familie oft vor
besonderen Herausforderungen.
Familiäre Gründe spielen für Frauen bei Unternehmens­auf­
gaben eine weitaus größere Rolle als für Männer. Organisa­
tion und Zeitmanagement sind daher unerlässlich, um den
Spagat zwischen Familie und Selbständigkeit zu meistern.
Klären Sie vor Ihrer Gründung,
l ob Ihre Familie verbindlich und zu 100 Prozent hinter
Ihrem Vorhaben steht;
l wer welche Aufgaben im Haushalt zuverlässig über­
nimmt;
l wo sich Zeit einsparen lässt;
l wer sich an der Betreuung der Kinder zuverlässig
beteiligt;
l wie viel Zeit Sie nach der Gründung in Haushalt und
Familie investieren müssen bzw. wollen.
Lernen Sie auch, loszulassen und Aufgaben zu delegieren,
und informieren Sie sich darüber, wie viel Zeit Sie für Ihre
Gründung und die spätere Unternehmensführung kalkulie­
ren müssen. Unterschätzen Sie auf keinen Fall die Zeit, die
Sie für einen erfolgreichen Unternehmensstart benötigen.
Und seien Sie sich im Klaren da­r­über, dass Sie diese Zeit auch
wirklich brauchen. Wer vor allem kleine oder grundschul­
pflichtige Kinder hat, muss nicht selten mit Unvorhergese­
henem, wie z. B. Krank­heit oder Unterrichtsausfall, rechnen.
Wenn Sie die Einzige sind, die in diesen Fällen „einspringen“
kann, sollten Sie dies bei der Entwicklung Ihrer Geschäfts­
idee berücksichtigen. Bauen Sie Ihr Vorhaben langsam auf und
starten sie z. B. als Teilzeit- oder Kleinst-Unternehmerin.
Kleinst-Gründung
Als Unternehmerin und Mutter von kleinen bzw. schulpflich­
tigen Kindern haben Sie zwei „Jobs“. Überfordern Sie sich nicht.
Wenn Sie feststellen, dass Ihnen nicht mehr als z. B. vier Stun­
den pro Tag für Ihre be­­rufliche Selbständigkeit zur Verfügung
stehen, richten Sie sich darauf ein und achten Sie darauf, dass
l Sie Ihre Geschäftsidee auch tatsächlich mit einer vergleichs­
weise geringen Stundenzahl umsetzen können;
l sowohl die Investitionskosten als auch die laufenden Kos­
ten Ihres Unternehmens möglichst gering sind;
l Sie Ihre Geschäftsidee zu gegebener Zeit weiterentwickeln
und Ihr Unternehmen ausbauen können.
Team-Gründung
Eine gute Alternative kann auch eine Gründung im Team sein.
Vor allem, wenn das Gründungsteam aus Frauen (oder auch
Männern) besteht, die sich in einer ähnlichen Situation befin­
den, ist es möglich, beispielsweise eine gemeinsame Kinder­
betreuung zu organisieren oder bei Erkrankung eines Kindes
die Aufgaben der jeweiligen Gründerin mit zu übernehmen.
Informieren Sie sich auch bei Ihrer kommunalen Wirtschaftsförderung und Frauenbeauftragten, ob es spezielle
Beratungsangebote für Frauen gibt. Darüber hinaus sollten
Sie sich an Ihre Landesregierung (Gleich­stellungs-, Arbeits-,
Sozial- oder Wirtschaftsministerien bzw. die jeweiligen
Senatsverwaltungen) mit der Frage nach landeseigenen
Beratungs- und Förderangeboten wenden.
2. DIE ENTSCHEIDUNG
17
WEITERE INFORMATIONEN
BMWi-Gründerinnenportal
www.existenzgruenderinnen.de
zz eTraining „Existenzgründerinnen“
http://bit.ly/RukKA3
BMWi-Existenzgründungsportal
zz Existenzgründerinnen
http://bit.ly/13ILWzS
Infoletter und Broschüren
BMWi-GründerZeiten
zz Nr. 03 „Existenzgründungen durch
Frauen“
http://bit.ly/17VvIAN
Infotelefon
Hotline der bundes­weiten
gründerinnenagentur (bga)
Tel.: 0711 123-2532
BMWi-Initiative „FRAUEN unternehmen“
http://bit.ly/1XsMuQl
Ideen mit Diplom: Gründungen aus Wissenschaft und Hochschule
Gründungen aus der Hochschule „funktionieren“ grundsätzlich nach den gleichen Regeln wie alle anderen Gründungen auch.
Allerdings sollten Sie als Gründerin oder Gründer in diesem Falle einige Besonderheiten beachten.
iele Hochschulabsolventinnen und -absolventen verfügen
V
über ein großes Fachwissen. Kaufmännisches Wissen ist für
den Bestand einer Existenzgründung aber ge­­nauso wichtig
wie fachliches Know-how. Vielfach fehlen Kenntnisse darü­
ber, welche Produkte oder Dienstleistungen am Markt beste­
hen können oder ob es Konkurrenten mit einem ähnlichen
Angebot gibt.
or allem für ein technologieorientiertes Unternehmen
V
benötigen Gründerinnen und Gründer viel Kapital. Mit
einem passenden Finanzplan – der auch staatliche Förder­
mittel, Bürgschaften und Betei­li­gungs­kapital be­­rück­­­
sichtigt – können hohe Forschungs-, Entwicklungs- und
Investitionskosten gedeckt werden.
EXIST steht auf drei Säulen:
zz D
er Wettbewerb „EXIST-Gründungskultur – Die
Gründerhochschule“ unterstützt Hochschulen dabei,
hochschulweite Gesamtstrategien zu entwickeln und
diese umzusetzen.
zz EXIST-Gründerstipendium unterstützt die Vorberei­
tung individueller technologieorientierter Gründungs­
vorhaben von Studierenden, Absolventen und Wissen­
schaftlern.
zz E
XIST-Forschungstransfer unterstützt herausragende
forschungsbasierte Gründungsvorhaben, die mit auf­
wändigen und risikoreichen Entwicklungsarbeiten ver­
bunden sind.
Gründerwettbewerb – IKT Innovativ
EXIST – Existenzgründungen aus der Wissenschaft
Das Förderprogramm des Bundesministeriums für Wirt­
schaft und Energie ist Bestandteil der „Hightech-Strategie
für Deutschland“ der Bundesregierung. EXIST wird mit
Mitteln des Europäischen Sozialfonds (ESF) kofinanziert.
EXIST möchte
zz das Gründungsklima an Hochschulen und For­­­schungs­­
einrichtungen verbessern und eine „Kultur der unter­
neh­­merischen Selbständigkeit“ in Lehre, Forschung und
Verwaltung an Hochschulen dauerhaft etablieren;
zz wissenschaftliche Forschungsergebnisse in wirtschaft­
liche Wertschöpfung konsequent übersetzen;
zz das große Potenzial an Geschäftsideen und Gründerper­
sönlichkeiten an Hochschulen und Forschungseinrich­
tungen zielgerichtet fördern;
zz die Anzahl innovativer technologie- und wis­­sens­ba­sier­ter
Unternehmensgründungen steigern und damit neue
und gesicherte Arbeitsplätze schaffen.
as Bundesministerium für Wirtschaft und Energie unter­
D
stützt mit dem „Gründerwettbewerb – IKT Innovativ“
(ab März 2016: „Gründerwettbewerb – Digitale Innovatio­
nen“) die Gründung von innovativen Unternehmen in den
Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT).
Der Gründerwettbewerb ist offen für alle innova­tiven
Geschäftsideen, die auf IKT-basierten Produkten und
Dienstleistungen beruhen.
Im Rahmen des Ideenwettbewerbs schreibt das BMWi zahl­
reiche hoch dotierte Geldpreise aus und fördert alle Preis­
träger darüber hinaus mit einem gezielten Qualifizierungs­
angebot und individuellen Experten-Coachings.
www.gruenderwettbewerb.de
18
2. D I E E N T S C H E I D U N G
German Accelerator
Das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie unter­
stützt junge deutsche Unternehmen aus dem Bereich Infor­­
mations- und Kommunikationstechnologien (IKT) sowie
Life Sciences durch einen Aufenthalt im Silicon Valley oder
in New York bzw. in Boston beim Eintritt in den US-Markt.
Gefördert wird ein dreimonatiger Aufenthalt von bis zu
zwei Personen des Unter­nehmens. Die Auswahl der Startups erfolgt über ein Beiratsgremium.
WEITERE INFORMATIONEN
EXIST – Existenzgründungen aus der Wissenschaft
www.exist.de
BMWi-Existenzgründungsportal
zz Hochschulabsolventen
http://bit.ly/16QZudf
Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle
zz INVEST – Zuschuss für Wagniskapital
http://bit.ly/12sHlyS
Weitere Förderung und Finanzierung
Beteiligungen von Business Angels an innovativen Startups werden durch INVEST – Zuschuss für Wagniskapital
gefördert
Seite 43. Für Forschung, Entwicklung, Inno­
vation und Markterschließung im Rahmen von technolo­
gieorientierten Gründungen stellen Bund, Länder und EU
spezielle Förderhilfen zur Verfügung.
Alternativ oder ergänzend dazu kann eine Finanzierung
über Crowdfunding oder Crowdinvesting infrage kommen.
Patentierung
Ein Patent bietet Ihnen die alleinige Verfügungsgewalt über
ein Produkt für einen festgelegten Zeitraum. Patente oder
auch andere Schutzrechte wie Gebrauchs­muster, Marken
und Geschmacksmuster werden beim Deutschen Patentund Markenamt angemeldet. Für einen europaweiten oder
länderspezifischen Schutz sind das Harmonisierungsamt
für den Binnenmarkt oder das jeweilige ausländische Pa­­tent­­
amt zuständig. Durch Anmelde- und Jahresgebühren und
das Honorar für einen Patentanwalt fallen Kosten an. Hin­
zu kommen der zeitliche Aufwand und eine Reihe büro­­kra­
tischer Spielregeln. Deshalb: Wägen Sie Aufwand und Nut­
zen gegeneinander ab und lassen Sie sich kompetent beraten.
German Accelerator
www.germanaccelerator.com
Förderdatenbank des Bundes
www.foerderdatenbank.de
SIGNO. Schutz von Ideen für die gewerbliche Nutzung
www.signo-deutschland.de
Deutsches Patent- und Markenamt
www.dpma.de
Start-App
Der mobile Gründungsbegleiter bündelt kompakt und übersichtlich die vielfältigen Unterstützungsangebote des Bundesministeriums für
Wirtschaft und Energie. Schwerpunkte
bilden Angebote für Gründerinnen und
Gründer im Bereich der Infor­mationsund Kommunikationstechnologien.
Start-App kostenlos herunterladen:
iTunes-Store
https://itunes.apple.com
Google Play Store
https://play.google.com
2. DIE ENTSCHEIDUNG
19
Einziger Ausweg oder Chance? Gründungen aus der Arbeitslosigkeit
Für viele arbeitslose Bürgerinnen und Bürger bietet der Weg in die berufliche Selbständigkeit eine Mög­lich­keit, ins Erwerbsleben zurückzukehren. Dabei sind gerade ehemals höherqualifizierte Angestellte be­son­ders erfolgreich. Dennoch: Viele
Arbeitslose gründen aus der Not heraus ein Unternehmen, ohne tat­säch­lich realistische Erfolgschancen zu haben. An erster
Stelle steht daher, genau zu prüfen, ob die per­sönlichen, fachlichen und unternehmerischen Voraussetzungen stimmen.
Für ALG-I-Empfänger: Gründungszuschuss
Existenzgründerinnen und -gründer aus der Arbeitslosigkeit
können, wenn sie die Voraussetzungen erfüllen, alle öffentli­
chen Förderprogramme für Existenzgründungen in An­
spruch nehmen. Darüber hinaus gibt es für Gründerinnen
und Gründer, die
zz einen Anspruch auf Entgeltersatzleistung nach dem
Sozialgesetzbuch (SGB) III haben oder
zz eine Beschäftigung ausgeübt haben, die als Arbeitsbe­schaf­­
fungsmaßnahme nach dem SGB III gefördert worden ist,
den Gründungszuschuss. Der Gründungszuschuss fördert
Gründerinnen und Gründer in zwei Phasen über einen
Zeitraum von 15 Monaten.
KEIN RECHTSANSPRUCH
ei der Bewilligung des Gründungszuschusses handelt es
B
sich um eine Ermessensleistung, es gibt keinen Rechts­
anspruch auf den Gründungszuschuss.
Anspruch auf Arbeitslosengeld
Gründerinnen und Gründer müssen bei Aufnahme der
selbständigen Tätigkeit noch einen Anspruch auf Ar­beits­
losengeld von mindestens 150 Tagen haben.
Fachkundige Stellungnahme
Um den Antrag für den Gründungszuschuss zu stellen,
müssen Gründerinnen und Gründer die Stellung­nahme
einer fachkundigen Stelle vorlegen. Diese Stellung­nahme
gibt Auskunft über die Tragfähigkeit des Existenz­grün­
dungsvorhabens. Bei einer Tragfähigkeitsprüfung achten
die so genannten fachkundigen Stellen besonders darauf:
zz Hat der Gründer ausreichende fachliche und Branchen­
zz
zz
zz
zz
zz
1. Phase
In den ersten sechs Monaten nach dem Unternehmens­start
können Gründerinnen und Gründer den Grün­dungs­zu­­schuss
in Höhe ihres individuellen monatlichen Arbeitslosengeldes
erhalten. Ziel ist die Sicherung des Lebensunterhaltes in der
Startphase. Hinzu kommt eine monatliche Pauschale von
300 Euro, um sich in der Sozialversicherung absichern zu
können.
2. Phase
Nach Ablauf der ersten sechs Monate kann sich eine zweite
Förderphase von weiteren neun Monaten an­­schließen. In
diesem Zeitraum wird nur noch die Pauschale von 300 Euro
für die Sozialversicherung gezahlt. Allerdings müssen Grün­­
derinnen und Gründer vor Beginn der zweiten Förderphase
ihre Geschäfts­tätigkeit und ihre hauptberuflichen unterneh­
merischen Aktivitäten nachweisen.
Voraussetzungen
Gründung im Haupterwerb
Es werden nur Gründungen gefördert, bei denen es sich um
eine hauptberufliche Tätigkeit handelt.
zz
zz
kenntnisse und ausreichendes kaufmännisches und
unternehmerisches Know-how?
Sind alle erforderlichen Zulassungsvoraussetzungen
erfüllt (z. B. Konzession, Eintrag in die Handwerksrolle)?
Ist die Geschäftsidee konkurrenzfähig?
Sind die geschätzten Umsätze und Kosten und der
geschätzte Gewinn realistisch?
Ist der errechnete Kapitalbedarf realistisch?
Hat er finanzielle Reserven und kann Durststrecken
überbrücken?
Wird das zu erwartende Einkommen dem Gründer vor­
aussichtlich eine ausreichende Lebensgrundlage bieten?
Kann der Gründer diesen Kapitalbedarf finanzieren?
Eine fachkundige Stellungnahme erteilen: Industrie- und
Handelskammer, Handwerkskammer, Berufs­stän­di­sche
Kammer (z. B. Innung), Fachverband (z. B. Freie Berufe), Bank
oder Sparkasse, Sonstige, z. B. Steuer­berater, Wirt­schafts­
prüfer, Steuerbevollmächtigter, Unternehmensberater, kom­
munale Wirtschaftsförderung.
Antragstellung
Für die Beantragung des Gründungszuschusses müssen Sie
der Arbeitsagentur folgende Unterlagen vorlegen:
zz Kurzbeschreibung des Existenzgründungsvor­habens zur
Erläuterung der Geschäftsidee
zz Lebenslauf (einschließlich Zeugnisse und
Befähigungsnachweise)
zz Kapitalbedarfsplan
zz Finanzierungsplan (Nachweis über eigene Mittel oder
Kreditzusagen)
20
2. D I E E N T S C H E I D U N G
zz Umsatz- und Rentabilitätsvorschau
zz fachkundige Stellungnahme
zz ggf. Begründung der letzten Geschäftsaufgabe
zz ggf. Bescheinigung über Teilnahme an einem Exis­tenz­
gründungsseminar
zz Gewerbeanmeldung oder Anmeldung der frei­beruf­li­
chen Tätigkeit beim Finanzamt
zz Arbeitslosenversicherung
ezieher des Gründungszuschusses können sich in der
B
Arbeitslosenversicherung freiwillig weiterver­sichern.
Den Antrag müssen sie innerhalb von drei Monaten
nach Auf­nahme der selbständigen Tätigkeit stellen.
Ein noch bestehender Anspruch auf Arbeitslosengeld
wird während der Förderung 1:1 aufgebraucht.
Sperrzeiten
Für ALG-II-Empfänger: Einstiegsgeld
Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, die ihr bestehen­des
Arbeitsverhältnis selbst kündigen, erhalten für die Dauer
einer Karenzzeit von drei Monaten keine Förderung.
Persönliche Vorsorge und Absicherung
Das Einstiegsgeld kann bei Aufnahme einer selbständigen
Tätig­keit als Zuschuss zum Arbeits­losen­geld II gezahlt wer­
den. Die Höhe orientiert sich an der Dauer der Arbeitslosig­
keit und der Größe der Bedarfsgemeinschaft der Gründerin
oder des Gründers.
zz Rentenversicherung
Beim Gründungszuschuss besteht grundsätzlich keine
Pflicht zur Mitgliedschaft in der gesetzlichen Renten­ver­
sicherung. Eine Ausnahme bilden selbständig Tätige, die
in § 2 Sozialgesetzbuch VI aufgelistet sind. Dazu zählen
beispielsweise Handwerker, Hebammen, Lehrer, Künst­
ler und Publizisten. Für sie besteht Versi­che­rungspflicht
in der gesetz­lichen Rentenversicherung.
Darüber hinaus können selbständige ALG-II-Empfänger
finanzielle Hilfen bekommen, wenn zu erwarten ist, dass
sie ihre Hilfebedürftigkeit dadurch dauerhaft überwinden
oder reduzieren. Dies können z. B. Zu­­schüsse und Darlehen
zur Beschaffung von Sachgütern sein oder Beratungsleis­
tungen, z. B. durch Gründungsinitiativen, Unternehmens­
berater oder Steuerberater.
Selbständige, die nicht versicherungspflichtig sind, kön­
nen freiwilliges Mitglied der Deutschen Rentenversiche­
rung bleiben.
Kein Rechtsanspruch
Allerdings handelt es sich hier um eine so genannte
Kann-Regelung. Das heißt: Es gibt keinen Rechtsanspruch
auf diese Leistung.
zz Krankenversicherung und Pflegeversicherung
Wenn Sie den Gründungszuschuss beziehen, werden
bei der Berechnung Ihres Krankenversicherungsbeitrags
alle Einnahmen berücksichtigt, die zur Bestreitung Ihres
Lebensunterhalts dienen (s. § 240 Abs. 1 Fünftes Buch
Sozialgesetzbuch – SGB V). Beachten Sie bitte, dass
zu diesen Einnahmen auch der Gründungszuschuss
zählt, allerdings nicht dessen monatliche Pauschale
von 300 Euro zur sozialen Absicherung.
Bezieherinnen und Bezieher des Gründungszuschusses
können unter bestimmten Voraussetzungen bei ihrer
Krankenkasse einen Antrag auf Zahlung des Mindestbei­
trags stellen. Wer in den Genuss dieses Mindestbeitrags
kommen möchte, muss gegenüber seiner Krankenkasse
nachweisen, dass er mit seinen Einnahmen einen Min­
destbemessungsbeitrag nicht überschreitet.
Einstiegsgeld und weitere Leistungen zur Eingliederung von
Selbständigen müssen beim Jobcenter beantragt werden.
Beratung und Förderung
Existenzgründungsseminare oder Trainingsmaßnahmen
können von der Bundesagentur für Arbeit finanziell geför­
dert werden, es besteht allerdings kein Rechtsanspruch.
Arbeitslose oder von Arbeitslosigkeit Bedrohte sollten sich
in jedem Fall von den Existenzgründungsberatern der In­
dustrie- und Handelskammern, Handwerkskammern,
Grün­­dungsinitiativen und Technologie- und Gründer­
zentren beraten lassen. Über Gründungszuschuss und Ein­
stiegsgeld informieren die Arbeitsagenturen bzw. die Träger
für Grundsicherung.
2. DIE ENTSCHEIDUNG
21
WEITERE INFORMATIONEN
BMWi-Existenzgründungsportal
zz Gründung aus der Arbeitslosigkeit
http://bit.ly/17Ne2qP
Bundesagentur für Arbeit
zz Finanzielle Hilfen
http://bit.ly/1dxxbEn
Bundesministerium für Arbeit und
Soziales (BMAS)
zz Arbeitsmarkt
http://bit.ly/152S1YV
Infoletter und Broschüren
BMWi-GründerZeiten
zz Nr. 16 „Gründung aus der Arbeitslosigkeit“
http://bit.ly/17VvIAN
Infotelefon
BMAS-Bürgertelefon zur
Arbeitsmarktpolitik
und -förderung
Tel.: 030-221 911 003
Montag bis Donnerstag von
8:00 bis 20:00 Uhr
Unternehmen „Kunst“: Kreative und Kulturschaffende
Kreativschaffende, Künstler und Publizisten können – in der Regel – sofort mit ihrer Arbeit starten. Um auf Dauer erfolgreich
zu sein, müssen sie mit ihrer Tätigkeit, ihren Projekten und ihren Werken so viel Geld einnehmen, dass sie davon leben und
am besten noch ein „Polster“ anlegen können. Dafür ist es gut, zumindest das „kleine Unternehmer-Einmaleins“ zu kennen.
Selbständige in der Kreativ- und Kulturbranche leben nicht
von Laufkundschaft und verkaufen auch keine Massenwa­
re. Sie müssen daher wissen, wer zu ihren potenziellen Auf­
traggebern gehört und wie sie am besten „den Fuß in die
Tür bekommen“. Neben ihrem beruflichen Können sind
daher jede Menge Kontakte und sehr viel Ausdauer wichtig.
Persönliche Absicherung
Über die Künstlersozialkasse (KSK) werden selbständige
Künstler und Publizisten gesetzlich renten-, kranken- und
pflegeversichert. Es handelt sich um eine Pflichtversiche­
rung. Das heißt, wer die Voraussetzungen für die Aufnahme
in die KSK erfüllt, muss sich dort umgehend melden und
versichern.
Freier Beruf oder Gewerbe?
Autoren, Architekten, Künstler, Designer – die meisten Kul­
tur- und Kreativberufe gehören zu den Freien Be­­rufen.
Aber: Wer einen Verlag, eine Galerie, eine Werbeagentur
gründet oder Computerspiele entwickelt, gehört – in der
Regel – zu den Gewerbetreibenden. Der Unterschied spielt
eine wichtige Rolle bei der Anmeldung, der Buchführung
oder auch bei den Themen Steuern und Sozialversicherung.
Im Zweifelsfall entscheidet darüber immer das Finanzamt.
Am besten erkundigen Sie sich vorab bei Ihrem Berufsver­
band.
IE INITIATIVE KULTUR- UND KREATIV­
D
WIRTSCHAFT DER BUNDESREGIERUNG
Die Bundesregierung hat die Initiative ins Leben gerufen,
um die Wettbewerbsfähigkeit der Kultur- und Kreativwirtschaft zu stärken und das Arbeitsplatzpotenzial der Branche noch weiter auszuschöpfen. Darüber hinaus sollen die
Erwerbschancen innovativer kleiner Kulturbetriebe sowie
freischaffender Künstlerinnen und Künstler verbessert
werden.
www.kultur-kreativ-wirtschaft.de
Buchführung und Steuern
Viele Selbständige in der Kreativ- und Kulturbranche arbei­
ten als Solo-Unternehmerin bzw. Solo-Unternehmer, haben
also keine Mitarbeiter – zumindest nicht in der Anfangs­
phase. Sie haben daher nicht denselben kaufmännischen
Aufwand wie ein Unternehmen mit mehreren Angestellten.
Trotzdem müssen sie den Überblick über die Einnahmen,
Ausgaben und fälligen Steuern behalten. Buchführungsbü­
ros und Steuerberater nehmen dabei einen Großteil der Ar­­
beit ab.
WEITERE INFORMATIONEN
Infoletter und Broschüren
BMWi-Broschüre „Alles, nur kein Unternehmer? Tipps für
Gründerinnen, Gründer und Selbstän­dige in der Kultur- und
Kreativwirtschaft“
http://bit.ly/18tcyk2
22
2. D I E E N T S C H E I D U N G
Aus Erfahrung gut: Ältere Gründerinnen und Gründer
Die geburtenstarken Jahrgänge kommen „in die Fünfziger“. Gleichzeitig geht die Zahl der Geburten zurück. Damit steigt die
Wahrscheinlichkeit, dass immer mehr Gründerinnen und Gründer mit Berufs- und Lebens­erfahrung in die berufliche Selbständigkeit starten. Ihre Erfolgschancen stehen gut.
Ältere Gründerinnen und Gründer verfügen über ein enor­
mes Plus gegenüber Jüngeren: ihre Erfahrungen. Dazu
gehören nicht allein die Erfahrungen, die sie in ihrem
Berufsleben und ihren Branchen machen konnten. Ältere
Gründerinnen und Gründer beherrschen ihr „Handwerk“
nicht selten „von der Pike auf“, sind mit Entscheidungsab­
läufen im Arbeitsprozess vertraut und arbeiten genauer.
zz Fitness
Dazu kommen allgemeine Lebenserfahrungen, die für eine
Gründung „Gold wert“ sind. Sie schätzen Chancen und
Risi­ken realistischer ein und neigen eher dazu, Fehlent­
scheidungen zu vermeiden, weil sie ihre eigenen Stärken
und Schwächen besser einschätzen können. Das bedeutet:
Fehler, die Berufsneulingen bisweilen unterlaufen, werden
ihnen nicht (so schnell) passieren. Zudem kennen sie ihren
Markt und ihre Branche. Und bei langjähriger angestellter
Berufstätigkeit haben sie in aller Regel gelernt, am Arbeits­
platz mehr und mehr Verantwortung zu übernehmen.
zz Altersvorsorge
50 plus: Tipps für Gründerinnen und Gründer
zz Bankgespräch
Gründerinnen und Gründer ab dem 50. Lebensjahr
haben zuweilen Schwierigkeiten, Bankkredite oder För­
derdarlehen zu erhalten. Kreditinstitute befürchten, dass
die „aktive Zeit“ älterer Gründerinnen und Gründer, in
der sie gute Geschäfte machen, nicht ausreicht, um das
entliehene Geld zurückzahlen zu können. Wichtig ist
hier ein Unternehmenskonzept, das idealerweise auch
schon erläutert, wer das Unternehmen einmal überneh­
men und einen Kredit weiter tilgen wird.
zz Wiedereinsteigerinnen: Angebote für Gründerinnen
Viele Frauen, die nach der Erziehungszeit bzw. Familien­
phase wieder ins Arbeitsleben zurück­kehren, müssen ihr
fach­bezogenes Wissen aktua­lisieren. Sie sollten u. a. da­für
die Gründe­rinnen- bzw. Unternehmerinnen-Netzwerke
nutzen.
Es kommt vor, dass ältere Gründerinnen und Gründer
das eigene Kräftepotenzial über- und die An­for­derungen
durch die berufliche Selbständigkeit unterschätzen. Sie
sollten sich von einem Unterneh­mens­be­ra­ter oder Coach
unterstützen lassen. Und: Wer im Team gründet, kann
Belastungen und Aufgaben verteilen.
Wer bisher als Angestellter Rentenansprüche erworben
hat, kann als Selbständiger in der gesetzlichen Renten­
versicherung bleiben: entweder als freiwilliges Mitglied
oder über eine Versicherungspflicht auf Antrag. Wer die
Regelaltersgrenze erreicht hat und eine Regelaltersrente
bezieht, kann auch als Selbständiger ohne Einschränkung
hinzuverdienen.
Seite 79
zz Pfändungsschutz
Eine Versicherung für den Fall des Scheiterns gibt es
nicht. Wer als Unternehmerin oder Unternehmer keinen
Erfolg hat und offene Rechnungen nicht mehr begleichen
kann, dem droht die Pfändung. Aber: Die Altersvorsorge
ist per Gesetz vor der Pfändung geschützt. Das betrifft
Altersvorsorgeverträge, insbesondere Lebensversiche­
rungen und private Rentenversicherungen, aber auch
Fonds- und Banksparpläne.
WEITERE INFORMATIONEN
BMWi-eMagazin „Existenzgründung im besten Alter“
http://bit.ly/1iB7GFB
Infoletter und Broschüren
BMWi-GründerZeiten
zz Nr. 19: „Existenz­grün­dungen durch Ältere“
http://bit.ly/17VvIAN
2. DIE ENTSCHEIDUNG
23
Willkommen: Gründungen durch Migranten
Die Zahl der Unternehmerinnen und Unternehmer mit Migrationshintergrund in Deutschland steigt stetig. Seit einigen
Jahren wird fast die Hälfte der Einzelunternehmen von Personen ohne deutsche Staatsangehörigkeit gegründet (Institut
für Mittelstandsforschung Bonn).
Das Aufenthaltsgesetz bzw. Freizügigkeitsgesetz/EU regelt,
welche Voraussetzungen für den Aufenthalt in Deutschland
und zur Ausübung einer selbständigen Erwerbstätigkeit
erfüllt sein müssen.
lich-­recht­lichen Berufsvertretungen und den für die
Berufszulassung zuständigen Behörden in Verbindung.
Ausländische Akademiker
Staatsbürger aus einem EU-Mitgliedsland
(oder einem der EWR-Staaten oder der Schweiz)
zz Innerhalb der EU-Mitgliedstaaten sowie mit den EWR-
Staa­ten und der Schweiz gelten Freizügigkeit und Gewer­
befreiheit. Personen aus diesen Ländern benötigen keine
Aufenthaltserlaubnis, wenn sie sich in Deutschland selb­
ständig machen oder ein Unternehmen leiten wollen.
zz Ausländische Akademiker und Akademikerinnen, die an
einer staatlichen oder staatlich anerkannten Hochschule
in Deutschland ihr Studium abgeschlossen haben, kön­
nen eine selbständige Tätigkeit aufnehmen, wenn diese
im Zusammenhang mit ihren erworbenen Kenntnissen
steht (§ 21 Absatz 2a).
zz Wissenschaftler, die an einer deutschen Forschungsein­
richtung arbeiten, können ein Gewerbe nach § 21 Absatz
1 oder einen „Freien Beruf“ nach § 21 Absatz 5 beantragen.
Staatsbürger aus einem Nicht-EU-Staat
zz Akademiker, die im Ausland leben und ihren Abschluss
zz Staatsbürger aus einem Nicht-EU-Land, die nach Deutsch­­
land einreisen wollen, um sich selbständig zu machen,
müssen einen Antrag auf einen Aufenthaltstitel zum
Zweck der selbständigen Tätigkeit bei der zuständigen
Auslandsvertretung der Bundesrepublik Deutschland
stellen. Für ein Gewerbe gibt es den Aufenthaltstitel § 21
Absatz 1 und für einen „Freien Beruf“ den Aufenthalts­
titel § 21 Absatz 5.
zz Ausländer, die sich bereits in Deutschland aufhalten und
eine Aufenthaltserlaubnis zu einem anderen Zweck als
dem der selbständigen Tätigkeit besitzen, müssen bei der
Ausländerbehörde einen Antrag zur Ausübung einer
selbständigen Tätigkeit stellen. Sie benötigen die Erwei­
terung ihres Aufenthaltstitels nach § 21 Absatz 6.
zz Für die Erteilung einer Aufenthaltserlaubnis sollte die
selbständige Tätigkeit einen regionalen Bedarf abdecken
und für die Wirtschaft interessant sein. Zudem sollte die
selbständige Tätigkeit positive Auswirkungen auf die
deutsche Wirtschaft erwarten lassen und die Finanzie­
rung der Umsetzung gesichert sein.
zz Die Beurteilung, ob diese Voraussetzungen gegeben sind,
richtet sich nach der Tragfähigkeit der Geschäftsidee, der
unternehmerischen Erfahrungen, der Höhe des Kapital­
einsatzes, den Auswirkungen auf die Beschäftigungs- und
Ausbildungssituation und dem Beitrag für Innovation
und Forschung. Dazu setzt sich die Ausländerbehörde vor
ihrer Entscheidung mit den fachkundigen Körperschaften
vor Ort, den zuständigen Gewerbebehörden, den öffent­
im Ausland gemacht haben, können ein Gewerbe nach
§ 21 Absatz 1 oder einen „Freien Beruf“ nach § 21 Absatz
5 beantragen. Sie haben jedoch die Möglichkeit, zuvor
ein sechsmonatiges Visum für die Vorbereitung ihrer
selbständigen Tätigkeit zu beantragen (§ 18c Aufent­
haltsgesetz).
WEITERE INFORMATIONEN
BMWi-Existenzgründungsportal
www.existenzgruender.de
zz Existenzgründungsinformationen in türkischer, englischer,
italienischer, französischer und russischer Sprache
bq-Portal – Informationsportal für ausländische
Berufsqualifikationen
www.bq-portal.de
IQ-Fachstelle Migrantenökonomie
www.existenzgruendung-iq.de
Bundesamt für Migration und Flüchtlinge
Willkommen in Deutschland
www.bamf.de
Infoletter und Broschüren
BMWi-GründerZeiten
zz Nr. 10 „Gründungen durch Migranten“
http://bit.ly/17VvIAN
24
3. Der Gründungsweg
So oder so: Wege zum eigenen Unternehmen
Viele Wege führen in die Selbständigkeit. Jeder davon birgt unterschiedliche Chancen und Risiken. Die Art der Unternehmensgründung muss in jedem Fall zu Ihrer Per­sönlichkeit und Ihren unternehmerischen Fähigkeiten passen. Prüfen Sie
daher rechtzeitig, ob der von Ihnen bevorzugte Weg auch tatsächlich der richtige ist.
Zu den Vorteilen der beruflichen Selbständigkeit gehören
nicht zuletzt ihre vielseitigen Gestaltungsmöglichkeiten. Je
nachdem wie viel Zeit Sie investieren oder welches Risiko
Sie tragen möchten, können Sie Ihr Vorhaben an Ihre B­e­
dürfnisse anpassen.
Der Favorit unter den Gründungswegen ist die Neugrün­
dung. Dabei gibt es die Möglichkeit, das Unternehmen ent­
weder allein oder zusammen mit Partnern im Team zu
gründen und zu führen. Anstatt als Vollzeit-Unternehmer
zu beginnen, können Sie Ihr unternehmerisches Talent
auch (erst einmal) nebenberuflich testen.
Attraktiv und herausfordernd kann auch die Übernahme
eines bestehenden Unternehmens sein. Und wenn es Ihnen
an einer geeigneten Geschäftsidee fehlt, kann eine Franchi­
segründung ein geeigneter Weg sein.
Verschaffen Sie sich am besten einen Überblick über die ver­­
schiedenen Gründungswege und überlegen Sie, welcher
davon zu Ihnen passt.
3. DER GRÜNDUNGSWEG
25
Bei null anfangen: Neugründung
Die selbst entwickelte Geschäftsidee umsetzen und das Unternehmen ganz nach den eigenen Vorstellungen ausrichten:
Genau das können Gründerinnen und Gründer, die sich ihren Weg in die Selbständigkeit selbst ebnen und ein vollständig
neues Unternehmen gründen – entweder als Einzelunternehmer oder im Team.
Bei einer Neugründung müssen Sie sich Ihren Markt erst
noch erobern: Sie müssen Be­­ziehungen zu Kunden und Lie­
feranten aufbauen, einen Stamm von Mitarbeitern suchen,
sich einen Ruf erwerben. Kurzum: Sie müssen eine Anlauf­
phase durchstehen. Eine Betriebs­neugründung birgt aber
nicht nur Risiken. Sie bringt auch die Chance, den Betrieb
nach den eigenen Vor­stellun­gen völlig neu aufzubauen.
Bei Ihrem Schritt in die Selbständigkeit starten Sie entwe­
der allein als Einzelunternehmer oder Sie teilen sich die
unternehmerische Verantwortung mit Partnern in Form
einer GbR, GmbH oder anderen Rechtsform.
Ein-Personen-Gründung
Als Einzelunternehmer sind Sie ein Multitalent: Das fängt
schon bei den Gründungsvorbereitungen an. Die Entwick­
lung Ihrer Geschäftsidee, das Schreiben des Businessplans,
die Suche nach dem geeigneten Standort und viele weitere
Aufgaben liegen allein in Ihrer Hand. Damit haben Sie volle
Entscheidungs- und Gestaltungsfreiheit. Gehen Sie aber
davon aus, dass jedes Multitalent auch seine Schwächen hat,
und lassen Sie sich so früh wie möglich und regelmäßig
beraten. Seien Sie auch offen gegenüber kritischen Anmer­
kungen. Gerade die sind für jeden, der sein Unternehmen
alleine aufbaut, „Gold“ bzw. „Geld wert“.
Voraussetzung für eine erfolgreiche Teamgründung ist, dass
die „Chemie“ zwischen den Partnern stimmt. Über­prüfen
Sie vor allem, wie Sie mit Konflikten umgehen. Werden alle
kritischen Punkte angesprochen? Blei­ben Sie sachlich?
Können Sie nach einem Streit wieder miteinander reden?
Benötigen Sie eventuell einen externen Coach, der Ihre
Konflikte moderiert? Gesellschafterverträge sollten nicht
nur klare Verantwortungs- und Auf­gaben­bereiche festle­
gen, sondern auch Vereinbarungen dazu, was im Konflikt­
fall passiert. Spielen Sie daher vorab mögliche Problemfälle
und Lösungen durch.
Ganz wichtig: Erstellen Sie gemeinsam das Unternehmens­
konzept, um sicherzugehen, dass Sie sich sowohl über das
Unternehmensziel als auch über den Weg zur Erreichung
des Ziels einig sind.
Unabhängig von der Rechtsform sollten Sie alle
Vereinbarungen schriftlich festlegen:
zz Verantwortungsbereiche und Aufgaben
zz Abstimmungsverfahren bei gesamtunternehmerischen
Entscheidungen
zz Vertretung des Unternehmens nach außen
zz Höhe der Gesellschaftereinlagen
zz maximale Höhe der monatlichen Privatentnahmen bzw.
Gehälter
zz Verhalten bei „leerer Kasse“
zz Lösungen für mögliche Konfliktfälle (z. B. Entschei­
Teamgründung
Viele Vorteile sprechen dafür, den Betrieb nicht alleine, son­
dern gemeinsam mit einem oder mehreren Partnern zu
gründen. Die Zusammenarbeit bietet eine ganze Reihe von
Vorteilen:
zz fehlendes Know-how wird ergänzt
zz Verantwortung und Risiko werden geteilt
zz Eigenkapitalbasis wird erweitert
zz mehr Sicherheiten zur Aufnahme von Krediten
stehen zur Verfügung
zz Arbeitszeit kann besser eingeteilt, u. U. auch
reduziert werden
dungsverfahren bei Investitionen, Nutzung des Firmen­
wagens, Einstellung von Mitarbeitern)
zz Verhalten bei Kündigung eines Gesellschafters
zz Verhalten bei Auflösung oder Verkauf des Unterneh­
mens
WEITERE INFORMATIONEN
BMWi-Existenzgründungsportal
zz Teamgründung
http://bit.ly/16QZNVj
26
3. D E R G R Ü N D U N G S W E G
Überschaubar: (nebenberufliche) Kleingründung
Als Kleingründung bezeichnet man in der Europäischen Union eine Existenzgründung, deren Finan­zierungs­bedarf unter
25.000 Euro liegt. Bei einem Kleinunternehmen reichen die Ein­nah­men meist nicht aus, um den Lebensunterhalt zu be­­
streiten.
Kleinunternehmen können zum Beispiel …
zz neben einer regulären Festanstellung „nach Feierabend“
Kleinunternehmer können sich auf Antrag von der Um­­
satzsteuer befreien lassen (Umsatzsteuergesetz § 19), wenn
sie die folgenden Voraussetzungen erfüllen:
geführt werden (Nebenerwerbsselbständigkeit).
zz von Erziehenden gegründet werden und ausreichend
zz Im vorangegangenen Kalenderjahr darf der Umsatz zu­
Zeit für die Betreuung der Kleinkinder zulassen.
zz von Studenten während des Studiums gegründet
werden.
züglich der darauf entfallenden Steuern nicht höher als
17.500 Euro gewesen sein und
zz im laufenden Kalenderjahr darf der Umsatz zuzüglich
der darauf entfallenden Steuern voraussichtlich nicht
höher als 50.000 Euro sein.
Wenn Sie eine Nebenerwerbs- oder Kleingründung
planen, sollten Sie ...
zz gezielt nach einer Geschäftsidee für ein Unternehmen
suchen, das möglichst geringe laufende Kosten (z. B. Mie­
te) und Investitionen (z. B. Büroausstattung) erfordert.
Halten Sie die Kosten so niedrig wie möglich.
zz prüfen, ob Sie mit dieser Geschäftsidee Ihr Unterneh­
men auch tatsächlich stundenweise betreiben können.
Bei einem Einzelhandelsgeschäft ist dies z. B. nicht rea­
listisch.
zz überlegen, welche Geschäftsideen auch Entwicklungs­mög­
lich­keiten zulassen, z. B. vom Schreibbüro zum Sekre­ta­
riat­sservice für Unternehmen oder vom Früh­stücksservice
für Büroangestellte zum eigenen Café.
WENN SIE NOCH ANGESTELLT SIND ...
r egelt u. a. Ihr Arbeitsvertrag, ob und in welchem Um­­fang
Sie neben Ihrer sozialversicherungspflichtigen Be­­schäf­
tigung auch selbständig tätig sein dürfen. In manchen Fällen muss Ihr/-e Arbeitge­ber/-in zustimmen. Lassen Sie sich
ggf. von einem Fachanwalt oder einer Fachanwältin für
Arbeitsrecht dazu beraten. Achten Sie auf alle Fälle darauf,
dass Ihre Geschäftsidee nicht in Konkurrenz zum Unternehmen Ihres Arbeitgebers steht.
Im Gründungsjahr muss der Gesamtumsatz glaubhaft
geschätzt werden.
Wer als Unternehmer hohe Ausgaben für Inves­­ti­
tionen und/oder Warenlieferungen hat und daher viel Vorsteuer zahlen muss, sollte auf die Kleinunternehmerregelung verzichten. Sprechen Sie mit Ihrem Steuerberater
darüber.
Übrigens: Das Finanzamt akzeptiert auf Dauer nicht, wenn
eine selbständige Tätigkeit – auch im Nebenerwerb – nur
Ver­luste „einfährt“ und auch nach mehreren Jahren keine
Gewinne erzielt. Anstelle einer Selbständigkeit unterstellt
man hier eine so genannte „Lieb­­haberei“, für die es keine
Steuererleichterungen gibt.
Sozialversicherung
Im Zweifelsfall entscheidet Ihre gesetzliche Krankenversi­
cherung darüber, ob Ihre selbständige Tätigkeit als nebenoder hauptberuflich einzustufen ist. Gegebenenfalls ändert
sich dadurch die Höhe Ihrer Bei­träge.
ARBEITSLOSENGELD
Besonderheiten für Kleingründer
Finanzamt und Steuern
Nebenerwerbsunternehmer müssen beide Einkünfte
zusammen versteuern:
zz Angestellten-Einkünfte; Formular: Anlage N
(Einkünfte aus nichtselbständiger Arbeit)
zz selbständige Einkünfte; Formular: Anlage GSE
(Einkünfte aus Gewerbebetrieb/Einkünfte aus
selbständiger Arbeit)
rbeitslosengeld kann nur dann weiter gewährt werden,
A
wenn der zeitliche Umfang Ihrer Nebentätigkeit 15 Stun­den
wöchentlich nicht erreicht. Sollte Ihre Arbeitszeit 15 Stunden oder mehr betragen, gelten Sie nicht mehr als ar­­beits­
los und erhalten kein Arbeitslosengeld ­von der Agentur für
Arbeit. Werten Sie die nebenberufliche selbständige Tätigkeit in eine hauptberufliche selbständige Tätigkeit auf, sollten Sie den Gründungszuschuss beantragen. Wenn Sie die
15-Stunden-Grenze nicht erreichen, werden Ihre Einnahmen
aus der selbständigen Tätig­keit zum Teil auf das Arbeitslosengeld angerechnet.
3. DER GRÜNDUNGSWEG
Abhängig davon, ob Ihre selbständige Tätigkeit als hauptoder nebenberufliche Selbständigkeit eingestuft wird, kann
sich das auch auf Ihren Status bei der Rentenversicherung
auswirken.
Rechtsform
Am einfachsten starten Sie als Einzelunternehmer, indem
sie als Gewerbetreibender oder Freiberufler allein ein Geschäft
eröffnen. Tun sich mehrere Gründer zusammen, bilden sie
damit automatisch eine Gesellschaft bürger­lichen Rechts
(GbR oder auch BGB-Gesellschaft). Möchten Sie Ihre Haftung
beschränken, steht die Unter­nehmer­gesellschaft (haftungs­
beschränkt) zur Verfügung. Das Mindestkapital beträgt einen
Euro. Aber: Mit der Gründung einer UG haftungsbeschränkt
gelten für Sie die Rechte und Pflichten eines GmbH-Gesell­
schafters.
Buchführung
Freiberufler und Kleinunternehmer dürfen eine so genannte
einfache Buchführung betreiben, wenn sie nicht als Kaufleute
gelten, nicht im Handelsregister eingetragen sind und die
folgenden Grenzen für Umsätze, Gewinne und so ge­­nannte
Wirtschaftswerte nicht überschreiten:
unabhängig davon, welcher Kammer sie angehören, vom
Beitrag vollständig freigestellt, wenn ihr Gewerbeertrag
nicht über 5.200 Euro im Jahr liegt.
HINWEIS:
Auch Nebenerwerbs- und Kleinstgründungen müssen beim
Gewerbeamt angemeldet werden. Handelt es sich um eine
freiberufliche Tätigkeit, muss beim Finanzamt eine Steuernummer beantragt werden.
Finanzierung von Kleingründungen
Speziell für Kleingründungen kommen drei Förderpro­
gramme des Bundes infrage:
zz ERP-Gründerkredit – StartGeld
zz Mikrokreditfonds Deutschland
zz Mikromezzaninfonds Deutschland
zz Die Umsatzerlöse dürfen in zwei aufeinander folgenden
Geschäftsjahren nicht mehr als 500.000 Euro (ab 2016:
600.000 Euro) betragen.
zz Der Jahresüberschuss (Gewinn) darf nicht mehr als 50.000
Euro (ab 2016: 60.000 Euro) betragen.
Einnahmen-Überschuss-Rechnung
Dasselbe gilt für die Art der Gewinnermittlung, zu der jeder
Unternehmer nach Ablauf des Geschäftsjahrs ver­­­pflichtet
ist. Kleinunternehmen, die die oben genannten Grenzen
nicht überschreiten, brauchen ihren Gewinn nur durch eine
einfache Einnahmen-Überschuss-Rechnung zu ermitteln.
Kammerbeiträge
Kleinunternehmen sind unter folgenden Voraussetzungen
vollständig beitragsfrei:
Industrie- und Handelskammer
zz Sie sind weder im Handelsregister noch im Genossen­
schaftsregister eingetragen.
zz Ihr Jahresgewinn übersteigt nicht 5.200 Euro.
NETZWERK-MARKETING
etzwerk-Marketing (auch Multi-Level-Marketing) kann eine
N
spezielle Form des Direktverkaufs (www.direktvertrieb.de)
sein. Dabei sucht sich ein Unternehmen eine Reihe von
Geschäftspartnern für den Vertrieb eines Produktes oder
einer Dienst­­leistung. An den Umsätzen, die in diesem Filial-­
Netz erwirtschaftet werden, sind die Netzwerk-Partner
beteiligt. Jeder Unternehmer kann eigenständig weitere
Netzwerk-Unter­­­nehmen gründen.
In der Vergangenheit haben Verbraucherschützer immer
wieder vor unseriösen Netzwerk-Marketing-Unter­neh­men
gewarnt. Gründerinnen, Gründer und junge Unternehmen,
die darüber nachdenken, sich als Netzwerk-Partner selbständig zu machen, sollten darum zuvor die betreffenden
Unternehmen, deren Vertriebs-Provisionen und das PreisLeistungs-­Verhältnis der Produkte genau unter die Lupe
nehmen. Die Mitglieder des Bundesverbandes Network
Marketing müssen sich zur Einhaltung von Ver­hal­tens­
standards verpflichten (www.bvnm.de).
Handwerkskammer
zz Ihr Jahresgewinn übersteigt nicht 5.200 Euro.
zz Gründerinnen und Gründer, deren Gewerbeertrag oder
Gewinn aus Gewerbebetrieb 25.000 Euro nicht überschrei­
tet, sind im Jahr der Anmeldung von allen Beiträgen be­­
freit. Im zweiten und dritten Jahr zahlen sie nur die Hälfte
des Grundbeitrages, im vierten den ganzen Grundbeitrag.
Gewerbetreibende, die nach § 1 Abs. 2 Nr. 1 Handwerksord­
nung im Zeitraum von bis zu drei Monaten erlernbare Tätig­
keiten ausüben, gehören entweder der Industrie- und Han­
delskammer oder der Handwerkskammer an. Sie sind
27
WEITERE INFORMATIONEN
BMWi-Existenzgründungsportal
Teilzeit- und Kleingründungen
http://bit.ly/16QZPwE
•
MWi-eMagazin „Small ist beautiful: Teilzeitunternehmen”
B
http://bit.ly/1ngFfxv
Mein Mikrokredit
www.mein-mikrokredit.de
28
3. D E R G R Ü N D U N G S W E G
Einer nach dem anderen: Unternehmensnachfolge/Betriebsübernahme
Bei einer Unternehmensnachfolge übernehmen Gründerinnen oder Gründer ein bestehendes Unternehmen und führen es
weiter. Hintergrund ist meist, dass der Alt-Inhaber sich zur Ruhe setzen möchte.
Die Übernahme eines Unternehmens hat viele Vorteile:
zz das Unternehmen ist auf dem Markt bereits etabliert
Ein zentrales Angebot der „nexxt“-Initiative ist die „nexxt-­
change“ Unternehmensnachfolgebörse. Sie ist bundesweit
der größte Marktplatz für Nachfolger und Unternehmer.
zz Beziehungen zu Kunden und Lieferanten sind
aufgebaut
zz die Dienstleistung bzw. das Produkt des Unter­nehmens
sind eingeführt
zz Räume und Betriebsinventar sind vorhanden
zz die Mitarbeiter sind eingearbeitet
Das sollten Sie in Ihrem Businessplan berücksichtigen:
zz Ist-Zustand des Unternehmens: Wie ist die bis­he­r­ige
Entwicklung, Produktpalette, Stellung am Markt usw.?
zz Preisermittlung: Wie hoch ist der Kaufpreis?
Wie hoch waren die Erträge der letzten Jahre?
NEXXT-CHANGE UNTERNEHMENS­
NACHFOLGEBÖRSE
Die Internetplattform bietet:
zz ein umfangreiches Angebot zu vermittelnder Unter­
nehmen
zz Kontakt zu potenziellen Nachfolgerinnen und Nach­
folgern
zz Betreuung durch kompetente Regionalpartner
zz automatische Benachrichtigung bei passenden Neu­
inseraten (Abofunktion per E-Mail oder RSS-Feed)
zz Soll-Zustand: Was wollen Sie im Unternehmen ändern?
Welche Marktpotenziale wurden noch nicht aus­
geschöpft?
zz Finanz- und Ertragsplanung: Welche Finanzierung und
Förderung kommen infrage?
zz Personalplanung: Welche Qualifikationen werden
zukünftig benötigt?
Variationen der Unternehmensnachfolge
Management-Buy-Out
Bei einem Management-Buy-Out (MBO) wird das Unter­
nehmen durch das eigene Management, in der Regel durch
leitende Angestellte oder die Geschäftsführung, übernom­
men. Unter Management-Buy-In (MBI) wird dagegen die
Übernahme eines Unternehmens durch (fremde) Manager
von außen verstanden.
Outsourcing
Beim Outsourcing werden bestimmte Unternehmensabtei­
lungen in die Selbständigkeit „entlassen“. Aus der Marke­
ting-Abteilung kann z. B. eine selbständige Werbeagentur
werden, aus der Personalabteilung eine Personalberatung.
Unterstützung bei der Unternehmensnachfolge:
Initiative „nexxt“
„nexxt“ ist eine gemeinsame Initiative des Bundes­minis­
teriums für Wirtschaft und Energie, der KfW Bankengrup­
pe sowie Vertretern von Verbänden, Institutionen und
Organisationen der Wirtschaft, des Kreditwesens und der
Freien Berufe. Alle Partner bieten Unterstützung bei der
Vorbereitung und Um­­setzung von Unter­neh­mens­über­
tragungen an.
Derzeit enthält die Datenbank rund 8.000 Inserate von
Betrieben, die eine Nachfolgerin oder einen Nachfolger
suchen und rund 3.000 Anzeigen von potenziellen Kandidaten auf der Suche nach einem geeigneten Unternehmen.
www.nexxt-change.org
WEITERE INFORMATIONEN
Infoletter und Broschüren
BMWi-Broschüre „Unternehmens­nachfolge –
Die optimale Planung“
http://bit.ly/1gtllHB
3. DER GRÜNDUNGSWEG
29
Konzept gegen Gebühr: Franchising
Beim Franchising eröffnet ein Unternehmer (Franchise-Geber) interessierten Gründerinnen und Gründern (Franchise-Nehmern) die Möglichkeit, mit seinem am Markt erprobten Geschäftskonzept gegen Gebühr selbständig tätig zu werden. Dabei
arbeiten Franchise-Nehmer auf eigene Rechnung und tragen das jeweilige unternehmerische Risiko.
Für den Franchise-Geber stellt Franchising eine Ex­­
pansionsmöglichkeit dar. Gründerinnen und Gründer, die
sich mit einem Franchising-Konzept selbständig machen,
erhalten Hilfestellung und idealerweise kontinuierliche
Betreuung. Dies kann den Einstieg in die Selbständigkeit
erleichtern und das Risiko des Scheiterns reduzieren.
Franchise-Nehmer erhalten gegen Zahlung einer
Eintrittsgebühr sowie weiterer laufender Gebühren das
Nutzungsrecht für ein am Markt etabliertes Geschäfts­
konzept und eine bereits eingeführte Produkt- oder
Dienstleistungsmarke.
Leistungen des Franchise-Gebers
Im Franchise-Vertrag ist in der Regel eine Grundausbildung
in wesentlichen betriebswirtschaftlichen Be­langen durch
den Franchise-Geber vorgesehen. Diese Schulung soll den
Franchise-Nehmer in die Lage versetzen, den eigenen Be­­
trieb selbständig und eigenverantwortlich zu führen. Wird
vom Franchise-Geber im Vertrag Gebietsschutz ge­­währt,
bedeutet dies, dass kein weiterer Franchise-­Nehmer sich im
Einzugsbereich ansiedeln darf.
Darüber hinaus bietet der Franchise-Geber häufig Dienst­
leistungen oder Kostenteilung in Sachen Marketing und
Public Relations an. Durch den Anschluss an ein kooperie­
rendes Unternehmensnetzwerk können Synergieeffekte
genutzt, Erfahrungen geteilt und bessere Einkaufskonditi­
onen (Großabnehmer) erzielt werden. Allerdings ist ein
Franchise-Nehmer durch den gemeinsamen Markenauftritt
des Franchise-Systems meist auch mit straffen Marketing-,
Weisungs- und Kontrollsystemen konfrontiert, die seinen
unternehmerischen Entscheidungsfreiraum begrenzen.
Die Qual der Wahl
Derzeit gibt es in Deutschland etwa 1.000 Franchise-Sys­­teme
am Markt. Nicht alle davon sind Mitglieder im Deutschen
Franchise-Verband. Dieser arbeitet mit eigenen Auf­nah­me­
richtlinien und versucht so, seriöse von weniger seriösen An­­
bietern zu trennen. Denn Vorsicht: Mancher Franchise-­Geber
liefert seinen Franchise-Partnern neben der Ware bzw. Dienst­­­
leistung wenig Zusatzleistungen.
Informieren Sie sich bei Franchise-Verbänden, In­­
dustrie- und Handelskammern, Handwerkskammern und
Ban­ken sowie Wirtschaftsverbänden über das Franchise-­
Unternehmen Ihrer Wahl. Nehmen Sie auch mit anderen
Fran­chise-Nehmern des Franchise-Gebers Kontakt auf.
Existenzgründungen per Franchising werden nicht in je­­dem
Fall öffentlich gefördert. Erkundigen Sie sich recht­zei­tig vor
Abschluss eines Franchising-Vertrages (zum Beispiel bei der
KfW).
WEITERE INFORMATIONEN
BMWi-Existenzgründungsportal
zz Franchising
http://bit.ly/1dt8A2y
Deutscher Franchise-Verband e. V. (DFV)
www.franchiseverband.com
Deutscher Franchise-Nehmer Verband e. V. (DFNV)
www.dfnv.de
Infoletter und Broschüren
BMWi-GründerZeiten
zz Nr. 04 „Franchise“
http://bit.ly/17VvIAN
30
4. Der Businessplan
Von der Idee zum Erfolg: Der Businessplan
Wer sich beruflich selbständig machen will, braucht zunächst eine Erfolg versprechende Geschäftsidee. Aber die Idee allein
reicht nicht aus. Jede Gründung benötigt außerdem einen ausgefeilten Plan, wie diese Idee erfolgreich in die Tat umgesetzt
werden kann. Dieser Plan muss alle Faktoren berücksichtigen, die für Erfolg oder Misserfolg entscheidend sein können. Er ist
die Regieanweisung, die die einzelnen Schritte des Gründungsvorhabens genau festlegt. Je nach Vorhaben und Branche werden an einen Businessplan unterschiedliche Ansprüche gestellt: Wer ein kapitalintensives Hightech-Unternehmen gründet,
muss selbstverständlich be­stimmte Inhalte wesentlich umfangreicher darstellen als derjenige, der einen Kurierservice betreiben will.
Warum ein Businessplan?
Je durchdachter und detaillierter die Planung, desto größer
ist die Chance, dass Ihr Vorhaben zum ge­­wünsch­­­ten Erfolg
führt. Ein ausführlicher Businessplan „zwingt“ Sie dazu, alle
wichtigen Punkte Ihrer Gründung, alle Chancen und Risi­
ken, zu überdenken. Jedes Pro­­blem, das Sie schon bei der
Planung erkannt und womöglich gelöst haben, bedeutet
eine Erleich­terung und zusätzlichen Spielraum nach dem
Unternehmensstart.
Tragen Sie alle Informationen zusammen, die der Business­
plan von Ihnen verlangt. Erst dann können Sie mit großer
Wahrscheinlichkeit feststellen, ob Ihre Geschäftsidee „funk­
tioniert“.
Ein aussagefähiger Businessplan ist außerdem die Voraus­
setzung dafür, Ihre Geldgeber davon zu überzeugen, dass
Ihr geplantes Unternehmen genug Umsatz erwirtschaften
wird, um das geliehene Geld wieder zurückzuzahlen.
Es gibt eine ganze Reihe von Angeboten, die Sie bei der
Aus­­arbeitung Ihres Businessplans unterstützen: allen voran
die Kammern, die Businessplanwettbewerbe, die Gründer­
initiativen vor Ort und auch die Beratungs­an­gebo­te der
KfW Bankengruppe (siehe Kapitel „Wer hilft? Beratung“).
4. DER BUSINESSPLAN
Form des Businessplans
31
WEITERE INFORMATIONEN
Ein guter Businessplan ist
zz aussagekräftig: Er enthält alle Informationen, die für
das Vorhaben relevant sind.
zz klar gegliedert: Er ist in verschiedene Kapitel unterteilt.
zz gut verständlich: Er sollte in einer auch für Laien ver­
ständlichen Sprache geschrieben sein.
zz kurz und knapp: Er sollte einschließlich Anhang nicht
mehr als 30 Seiten umfassen.
zz leicht lesbar: Schriftgröße 12 Punkt, Zeilenabstand 1,5,
Ränder mindestens 2,5, Absätze, Zwischenüberschriften.
zz optisch ansprechend: Das äußere Erscheinungsbild ist
ordentlich, professionell, nicht übertrieben bunt oder
grafisch verspielt.
BMWi-Existenzgründungsportal
zz Businessplan erstellen
http://bit.ly/16QZV7o
zz Checklisten und Übersichten
http://bit.ly/1Sm48UB
zz BMWi-Businessplan
http://bit.ly/1Icu9p1
Infoletter und Broschüren
BMWi-GründerZeiten
zz Nr. 06 „Existenz­gründungsfinanzierung“
zz Nr. 07 „Businessplan“
http://bit.ly/17VvIAN
Hinweise zur Erarbeitung Ihres Businessplans
Kapitel
Inhalt
Tipps
Zusammenfassung
Formulieren Sie hier kurz und übersichtlich die Argumente, die Ihre Kapitalgeber und Geschäftspartner von
Ihrer Geschäfts­idee über­zeugen sollen.
Erläutern Sie, warum Sie sich mit diesem Vorhaben selbständig machen
möchten.
Die Zusammenfassung schreiben Sie,
wenn Sie Ihren Businessplan fertig
gestellt haben. Sie sollte nicht länger
als zwei Seiten sein.
Geschäftsidee
Beantworten Sie klar und einfach die
Frage: Was möchten Sie tun? Beschreiben Sie sowohl Ihre kurzfristigen als
auch langfristigen Unternehmensziele.
Achten Sie auf das Alleinstellungsmerkmal Ihrer Geschäftsidee, damit sich Ihr
Angebot von dem Ihrer Wettbewerber
unterscheidet.
Führen Sie kurz aus, in welche Richtung
sich Ihre Idee bzw. Ihr Angebot weiterentwickeln lässt.
Produkt/Dienstleistung
Beschreiben Sie Ihr Produkt oder Ihre
Dienstleistung mit einfachen Worten,
so dass sie auch ein Laie versteht und
attraktiv findet.
Vermeiden Sie Fachausdrücke, For­­­­meln
oder technische Details (wenn überhaupt, dann im Anhang).
Produkt/Dienstleistung
l technologieorientiert
Gerade technische Produkte und techniklastige Dienstleistungen sollten Sie
so verständlich beschreiben, dass ein
potenzieller Geldgeber und Geschäftspartner versteht, was Sie vorhaben. Ob Ihre technischen Ausführungen zu­­­­
treffend sind, sollten Sie im Zwei­­­felsfall
durch ein technisches Gut­­achten belegen.
l L
egen Sie Fotos, Zeichnungen oder
Diagramme bei.
l B
enennen Sie, falls vorhanden,
Patente, Rechte, Lizenzen, Verträge
und fügen Sie Ihrem Businessplan
Kopien im Anhang bei.
l V
or allem bei aufwändigen Produk­ten
ist es notwendig, die einzelnen Produktionsschritte deutlich zu ma­­chen.
Was wird z. B. im Unternehmen selbst,
was außerhalb bearbeitet?
32
4. D E R B U S I N E S S P L A N
Hinweise zur Erarbeitung Ihres Businessplans
Kapitel
Inhalt
Tipps
Marktübersicht
l Kunden
Beschreiben Sie Ihr Produkt bzw. Ihre
Dienstleistung aus der Sicht künftiger
Kunden.
Sprechen Sie mit Freunden und
Bekannten. Bewerten Sie, welchen Nutzen Sie Ihren Kunden anbieten.
Vergleichen Sie sich mit Mitbewerbern.
Recherchieren Sie, wie sich Ihre Branche entwickelt.
Fragen Sie bei Banken und Sparkassen.
Marktübersicht
l Konkurrenz
Führen Sie Ihre wichtigsten Konkurrenten auf.
Recherchieren Sie im Internet. Kon­­
kurrenten können auch Unternehmen
mit ähnlichen Angeboten sein.
Erkundigen Sie sich bei der Industrieund Handelskammer oder Handwerks­
kammer und bei Verbänden.
Standort
Begründen Sie die Wahl Ihres Standorts. Der Standort spielt unter Umständen eine entscheidende Rolle für den
Unterneh­mens­erfolg.
Wegen der Vielzahl gewerbe- und baurechtlicher Verordnungen und Gesetze,
die zum Teil nicht bundeseinheitlich
geregelt sind, sollten Sie bei Ihrer
Gemeinde (Bauplanungsamt) nachfragen, wie das Gebiet, in dem Sie die
Gründung Ihres Betriebs planen, im
Bebauungsplan ausgewiesen ist.
Marketing
Beschreiben Sie, wie Sie Ihr Angebot
entwickeln und präsentieren können,
damit es sich von der Konkurrenz
abhebt.
Unternehmensorganisation
Unternehmensführung
Je nachdem in welchem Umfang Sie
starten, sollten Sie beschreiben, welche
Aufgabe bzw. welche Rolle jeder Beteiligte im Unternehmen hat, z. B.:
Geschäftsführer, Marketingbeauftragter, Vertriebsbeauftragter, Gesellschafter usw.
Unternehmensorganisation
Gründerperson(-en)
Beschreiben Sie Ihre fachliche Qualifikation, Ihre berufliche Erfahrung und
Ihr unternehmerisches bzw. kaufmännisches Know-how.
Unternehmensorganisation
Mitarbeiter
Begründen Sie, wie viele und welche
Mitarbeiter Sie für welche Aufgaben
benötigen.
l
l
l
Welchen besonderen Nutzen hat Ihr
Angebot für Ihre Kunden (z. B. ein
besonderer Service oder Ersatzteildienst)?
l Wie hoch ist der Preis (z. B. besonders
günstiger Preis durch niedrige Kosten
in Ihrem Unternehmen)?
l Über welchen Vertriebsweg erreichen
Sie Ihre Kunden (z. B. durch einen
schnellen und kostengünstigen
Online-Vertrieb)?
l Mit Hilfe welcher Werbemaßnahmen
wollen Sie Ihre Kunden informieren?
l
Informieren Sie sich darüber, welche
der verschiedenen Arbeitsverhältnisse
(Vollzeit-, Mini-, befristeter Job u. a.)
für Ihre(n) Mitarbeiter während der un­­­
ternehmerischen Startphase infrage
kommen.
4. DER BUSINESSPLAN
33
Hinweise zur Erarbeitung Ihres Businessplans
Kapitel
Inhalt
Unternehmensorganisation
l Rechtsform
Stellen Sie die Rechtsform vor, mit der
Sie Ihr Unternehmen starten möchten.
Chancen/Risiken
Beschreiben Sie realistisch die Chancen
und Risiken Ihres Gründungsvorhabens
und zukünftigen Unternehmens.
Finanzierung
Der Finanzplan ist ein wesentlicher
Bestandteil Ihres Businessplans. Er be­­
steht aus den folgenden Unterlagen:
l Kapitalbedarfsplan
l Finanzierungsplan
l Liquiditätsplan
l Ertragsvorschau/Rentabilitäts­
rechnung
Kapitalbedarfsplan
Der Kapitalbedarfsplan zeigt Ihnen, wie
viel Kapital Sie für Anschaffungen und
die unternehmerische Startphase brauchen. (ca. 6–12 Monate)
Tipps
Wie viele Personen sollen Verantwortung über­nehmen?
l Wollen Sie möglichst ohne viele Formalitäten starten?
l Wollen Sie die Haftung
beschränken?
l Welche Rechtsform ist in Ihrer Branche üblich?
l Wollen Sie eine Rechtsform, die eine
möglichst einfache Buchführung verlangt?
l Wollen Sie eine Rechtsform, die einen
möglichst geringen Kapitaleinsatz
verlangt?
l
Stellen Sie Worst-case- und Best-­
case-Betrachtungen an.
l Überlegen Sie genau: Unter welchen
Bedingungen „funktioniert“ Ihr Konzept nicht mehr?
l Wie können Sie in diesem Fall reagieren (z. B. Kosten reduzieren, Angebote
verändern, neue Absatzmärkte
suchen)?
l Bewerten Sie die Wahrscheinlichkeit
der aufgezeigten Chancen und
Risiken.
l Begründen Sie Ihre Annahmen mit
recherchierten und belegbaren Fakten
und Zahlen von Kammern, Banken,
Branchenverbänden usw.
l
Auch wenn Sie zum Teil auf Schätzungen angewiesen sind, sollten die
von Ihnen ermittelten Zahlen realistisch und nachvollziehbar sein.
Erkundigen Sie sich bei Ihrer Industrieund Handelskammer, Handwerkskammer und/oder Branchenverbänden.
Berücksichtigen Sie eine Reserve für
unvorhergesehene Ausgaben und
Kosten der privaten Lebensführung.
l Denken Sie an die unterschiedlichen
Lauf­zeiten der Fremdfinanzierungsmittel. Wenn bei öffentlichen Förderdarlehen die tilgungs­freie Zeit vorbei
ist, kommt u. U. eine erhebliche finanzielle Mehrbelastung auf Sie zu.
l
34
4. D E R B U S I N E S S P L A N
Hinweise zur Erarbeitung Ihres Businessplans
Kapitel
Inhalt
Tipps
Finanzierungsplan
Geben Sie Eigen- und Fremdkapital an.
Liquiditätsplan
Eine fundierte Liquiditätsvorschau zeigt
Ihre Zahlungs­fähigkeit für einen be­­
stimmten Zeitraum an.
Ertragsvorschau/Rentabilitäts­rechnung
Die Ertragsvorschau/Rentabilitätsrechnung zeigt, ob sich Ihr Vorhaben lohnt.
Welchen Investitionsanteil müssten
Sie durch einen Kredit ab­­decken?
l Welche öffentlichen Förderprogramme kommen für Sie infrage?
l Die Laufzeiten von Krediten sollten
mit Ihrem Liquiditätsbedarf korrespondieren.
l
Stellen Sie die zu erwartenden Einnahmen den Ausgaben für die ersten drei
Jahre gegenüber.
l
Legen Sie Branchendaten zur Zahlungsmoral Ihrer Kunden vor und
erklären Sie, wie Sie z. B. lange Zahlungsfristen überbrücken können.
l
Erklären Sie, wie lange es dauern wird,
bis Sie tatsächlich „schwarze Zahlen“
schreiben werden, und wie Sie die Zeit
bis dahin finanziell überstehen können.
l
Werden Ihre Umsätze höher sein als
Ihre Kosten?
l Zeigen Sie, welche Umsätze Sie mit
welchem Produkt oder welcher
Dienst­­leistung bei welchen Kunden
machen.
l Die Zahlen müssen – auch wenn es
sich um Schätzungen handelt –
nachvollziehbar sein.
l Wenn Sie nach Zahlen für erwartete
Umsätze suchen: Kammern, Verbände,
Banken und Sparkassen können Ihnen
hier mit Branchenwerten helfen.
Erläutern Sie auch, welche Maßnahmen Sie planen, wenn ein geringer bis
gar kein Umsatz erzielt wird.
l
Business Model Canvas
Das Business Model Canvas hilft dabei, sich einen Überblick
über die wichtigsten Schlüsselfaktoren eines erfolgreichen
Geschäftsmodells zu verschaffen. Das Besondere ist seine
Methode. Sie gilt mittlerweile weltweit als Mittel der Wahl,
um innovative Geschäftsmodelle zu finden und veraltete
auf den Kopf zu stellen.
Für ein Business Model Canvas (Canvas = Leinwand) benötigt
man – wenn man in der Gruppe arbeitet – einen großen
Papierbogen, zum Beispiel im Format A 0. Darauf werden
neun Felder eingezeichnet, die jeweils mit den Schlüssel­
faktoren für ein Geschäftsmodell bezeichnet werden.
Zu jedem Schlüsselfaktor werden in Stichworten Ideen auf
Klebezetteln notiert. Der Vorteil ist: Die Klebezettel lassen
sich wieder entfernten, in andere Felder kleben und ergän­
zen. Durch dieses visuell unterstützte Vorgehen, lassen sich
viele Einzelideen zu einem Geschäftsmodell baukastenartig
zu­sammenfügen und zueinander in Beziehung setzen, bis
ein ma­rktfähiges Modell gefunden ist. Am besten funktio­
niert das Ganze, wenn eine interdisziplinäre Gruppe mit
der Methode arbeitet.
WEITERE INFORMATIONEN
BMWi-Existenzgründungsportal
zz Business Model Canvas
http://bit.ly/1OtgkSs
35
5. Die Finanzierung
Lohnt sich der Aufwand? Rentabilitätsvorschau
Der Weg in die berufliche Selbständigkeit lohnt sich nur dann, wenn er auf Dauer ausreichend Gewinn verspricht, also rentabel ist.
Um zu beurteilen, ob Sie als Selbständige oder Selbständi­
ger tatsächlich auf Ihre Kosten kommen, müssen Sie vor
Ihrer Gründung unbedingt die folgenden Fragen beantwor­
ten:
zz Wie viel Geld muss bzw. will ich mit meiner Selbstän-
digkeit verdienen,
um meine laufenden Kosten (Miete, Lebensmittel, Ver­
sicherungen usw.) und eventuell die meiner Familie zu
finanzieren? Wie viel will ich kurz-, mittel- und lang­
fristig verdienen, um mir eine finanzielle Reserve zu
schaffen?
zz Wie hoch sind meine jährlichen privaten Ausgaben?
Sie müssen später über die Einnahmen aus Ihrer berufli­
chen Selbständigkeit gedeckt werden (Unternehmerlohn).
Zu den privaten Ausgaben gehören:
—— Miete oder vergleichbare Kosten
—— Lebensmittel/Hausrat/Kleidung
—— Strom/Heizung/Wasser/Müllabfuhr
—— Telekommunikation
—— Freizeit
—— Kindergarten
—— Sonderausgaben (Weihnachten, Geburtstage, Urlaub,
Reparaturen u. a.)
—— Versicherungen
—— Rücklage für Einkommensteuer
—— Unterhaltsverpflichtungen
—— Tilgung/Zinszahlung für Privatdarlehen
usw.
Ziehen Sie von Ihren Ausgaben alle Einnahmen wie
beispielsweise das Einkommen Ihres Partners, Miet­ein­
nahmen, Gründungszuschuss ab und Sie erhalten als
Ergebnis die Höhe Ihrer privaten Ausgaben, die auf jeden
Fall über Ihre berufliche Selbständigkeit gedeckt werden
müssen (erforderlicher Unternehmerlohn).
zz Wird mein Unternehmen genug Geld erwirtschaften?
Bei der Beantwortung dieser Frage hilft Ihnen die Ren­
tabilitätsvorschau. Sie sollte mindestens die ersten drei
Geschäftsjahre umfassen. Wenn Sie öffentliche Förder­
darlehen in Anspruch nehmen, berücksichtigen Sie bitte
die später einsetzende Tilgung (Rückzahlung des Darle­
hens), um Liquiditätsengpässe zu vermeiden.
Das Betriebsergebnis sollte Ihnen ermöglichen, Ihren
Unternehmerlohn (bei Einzelunternehmen und Per­
sonen­gesellschaften) zu decken, eine Liquiditätsreserve
zu schaffen und Ihre betrieb­lichen Kredite zu tilgen.
zz Erwartete Umsatzerlöse: Schätzen Sie, wie viel Umsatz
Sie in den nächsten Jahren machen werden. Orientieren
Sie sich an den Umsatz­zahlen der Branche, in der Sie Ihr
Unternehmen gründen. Die Kammern, Banken oder
auch Branchenverbände haben in der Regel entspre­
chende Daten aus Ihrer Region. Staffeln Sie Ihre Um­
satzschätzungen: Im ersten Jahr müssen Sie von eher
niedrigen Umsatzerwartungen ausgehen. Im zweiten
36
5. D I E F I N A N Z I E R U N G
Jahr können Sie, wenn die Auftragsentwicklung entspre­
chend verläuft, von einer Steigerung ausgehen. Beachten
Sie aber: Eine Umsatzsteigerung kommt nicht von allein;
Sie müssen auch etwas dafür tun. Für den Einzelhandel
veröffentlicht das Institut für Handelsforschung, Uni­
versität Köln, jährliche Ver­gleichs­daten. Gewinnspannen
für das so genannte Kleingewerbe ermitteln die Oberfi­
nanzdirektionen mit Hilfe so genannter Richtsatzsamm­
lungen.
zz Wareneinsatz (gilt nicht für Dienstleister): Nur wenn Sie
den Einkaufspreis der Waren kennen, die Sie verkaufen
oder bearbeiten möchten, können Sie Ihren voraussicht­
lichen Umsatz berechnen. Erkundigen Sie sich bei Groß­
händlern und auf Fachmessen oder ggf. auch bei Unter­
nehmen derselben Branche.
zz Aufwendungen: Führen Sie hier die Kosten z. B. für Com­­
puter, Software, Miete, Versicherungen oder Personal auf.
WEITERE INFORMATIONEN
Infoletter und Broschüren
BMWi-GründerZeiten
zz Nr. 06 „Existenzgründungsfinanzierung“
zz Nr. 07 „Businessplan“
http://bit.ly/17VvIAN
RENTABILITÄTSVORSCHAU
Alle Beträge in Euro und ohne MwSt.
Erwartete Umsatzerlöse
– Wareneinsatz (entfällt für Dienstleister)
= Rohgewinn
+ sonstige betriebliche Erträge (z. B. Mieten)
– Aufwendungen
Personalkosten inklusive Nebenkosten und
inklusive Geschäftsführergehalt bei GmbH
Raumkosten
Betriebliche Steuern
Versicherungen, Beiträge
Kraftfahrzeugkosten
Werbe- und Reisekosten
Werbung, Repräsentation
Reparaturen und Instandhaltung
Leasinggebühren
Telefon, Fax, Internet
Bürobedarf
Rechts- und Beratungskosten
Sonstige Aufwendungen
Zinsaufwendungen
Abschreibungen
= Summe Aufwendungen
= Betriebsergebnis
1. Jahr
2. Jahr
3. Jahr
5. DIE FINANZIERUNG
37
Was soll der Spaß kosten? Kapitalbedarf
Wie viel Startkapital ist für die Unternehmensgründung erforderlich? Anders gesagt: Wie hoch ist der Kapital­bedarf oder
Finanzbedarf? Überlegen Sie genau! Denn eine gute Finanzierung ist die Basis für den erfolgreichen und sicheren Aufbau
Ihres Unternehmens. Und wieder gilt: Sprechen Sie in allen Geld­­ange­le­gen­heiten unbedingt mit Ihrem Berater (auch mit der
Kammer und insbesondere mit Ihrer Bank)! Ermitteln Sie zunächst die Höhe der notwendigen Investitionen!
Wer ein Unternehmen gründet, muss – in aller Regel –
zunächst einmal Geld in sein Vorhaben investieren. Wie viel
Sie investieren müssen, stellen Sie anhand einer Kapitalbe­
darfsplanung fest. Ein Kapitalbedarfsplan ge­­hört in jeden
Businessplan, unabhängig davon, ob Sie Ihr Vorhaben allein
aus Ihren Ersparnissen oder mit Hilfe von Darlehen finan­
zieren. Wer auf eine genaue Planung verzichtet, riskiert, dass
am Ende das Geld nicht ausreicht. Auf die Schnelle muss
dann eine Fremdfinan­zierung gefunden werden. Für öffent­
liche Existenzgründungsdarlehen ist es dann aber schon zu
spät. Sie können nur vor der rechtsverbindlichen Unter­
schrift unter einen Kauf-, Liefer- oder Leistungsvertrag
beantragt werden. Eine gründliche Kapitalbedarfsplanung
gehört daher zum kleinen Einmaleins jeder Gründungsvor­
bereitung. Dabei sollten Sie folgende Größen genau ermit­
teln:
zz Kapitalbedarf vor der Gründung
Beginnen Sie mit den Kosten, die während Ihrer Grün­
dungsvorbereitung anfallen. Dazu zählen beispielsweise
Beratungskosten, Notarkosten, Gebühren für Anmel­
dungen und Genehmigungen. Sprechen Sie mit Ihrem
Gründungsberater und stellen Sie gemeinsam fest, wel­
che Gründungskosten in welcher Höhe anfallen.
zz Kapitalbedarf für die betriebliche Anlaufphase
Wie viel Geld müssen Sie ausgeben, um Ihr Unterneh­
men startklar zu machen? Unterscheiden Sie in Anlage­
vermögen wie z. B. Lizenzen, Grundstücke, Gebäude,
Maschinen, Fahrzeuge, Büroeinrichtung und Umlaufver­
mögen. Letzteres bezeichnet die lau­­fenden betrieblichen
Aufwendungen für Waren, Verwaltung, Vertrieb, Perso­
nal u. a., die Sie später durch Ihre Einnahmen decken. Da
Sie in der An­­lauf­phase noch keinen bzw. einen geringen
Umsatz haben, müssen Sie die Anlaufphase erst einmal
vor­­finanzieren. Kalkulieren Sie hier einen Zeitraum von
vier bis sechs Monaten.
zz Kapitalbedarf zur Sicherung des Lebensunterhaltes
Wie viel müssen Sie mit Ihrer beruflichen Selbständig­
keit verdienen, um davon leben zu können? Dazu zählen
alle monatlichen Ausgaben, die Sie für Ihren privaten
Lebensunterhalt benötigen. Kalkulieren Sie großzügig
und berücksichtigen Sie auch unvorhergesehene Ereig­
nisse wie Krankheit, Unfall, aber auch Reparaturen an
Haus oder Auto. Die Höhe Ihrer privaten Ausgaben ist
die Grundlage für Ihr monatliches „Gehalt“, das Sie als
Unternehmer beziehen. Haben Sie vor, ein Einzelunter­
nehmen oder eine Personengesellschaft (z. B. GbR) zu
gründen, wird dieses „Gehalt“ übrigens Unternehmer­
lohn genannt. Bei einer Kapitalgesellschaft würden Sie
als angestellter Geschäftsführer ein Gehalt (Personalkos­
ten) beziehen.
zz Finanzierung des Kapitalbedarfs
Wie viel Kapital erwirtschaftet Ihr Unternehmen zur
Deckung der Kosten und wie viel Kapital müssen Sie
zunächst zusätzlich in Ihr Unternehmen investieren?
Um dies festzustellen, müssen Sie die Liquidität, also die
Zahlungsfähigkeit Ihres Unternehmens, ermitteln.
zz Fremdfinanzierung des Kapitalbedarfs
Wenn Sie feststellen, dass Sie Ihr Vorhaben nicht allein
aus eigenen finanziellen Mitteln, sondern auch mit Hilfe
öffentlicher Förderdarlehen und/oder Bankkredite finan­
zieren müssen, sollten Sie ermitteln, wie hoch die monat­
lichen Zinskosten und Tilgungsraten sein werden. Bei
öffentlichen Förderdarlehen setzt die Tilgung in der
Regel erst später ein. Die anfallenden Zinslasten und Til­
gungen müssen Sie in Ihrer Kapitalbedarfsplanung be­­
rück­sichtigen. Denn auch hier handelt es sich um Kosten,
die (ggf. mit Ausnahme der Tilgungsraten) vom ersten
Tag nach dem Unternehmensstart anfallen.
WEITERE INFORMATIONEN
BMWi-Existenzgründungsportal
zz Finanzierungswissen
http://bit.ly/19SAMrM
Infoletter und Broschüren
BMWi-GründerZeiten
zz Nr. 06 „Existenzgründungsfinanzierung“
zz Nr. 07 „Businessplan“
http://bit.ly/17VvIAN
38
5. D I E F I N A N Z I E R U N G
KAPITALBEDARFSPLAN (OHNE MWST.)
Gründungskosten
Beratungen
Anmeldungen/Genehmigungen
Eintrag ins Handelsregister
Notar
Sonstige
Gesamt
Kosten für Anlaufphase (Ausgaben bis zum ersten Geldeingang
aus Umsatz für bestimmten Zeitraum, z. B. 3 Monate)
Personalkosten, inkl. eigenes Geschäftsführergehalt bei
Kapitalgesellschaften (alle Kosten inkl. Lohnnebenkosten)
Beratung
Leasingraten
Miete/Pacht
Werbung
Vertrieb
Betriebliche Steuern
Versicherungen
Reserve für Startphase, Folgeinvestitionen und Unvorhergesehenes
Sonstige
Gesamt
Unternehmerlohn
(Bei Einzelunternehmen und Personengesellschaften
zur Sicherstellung der privaten Lebenshaltungskosten)
Anlagevermögen
Patent-, Lizenz-, Franchisegebühren u. Ä.
Grundstücke/Immobilien einschl. Nebenkosten
Produktionsanlagen, Maschinen, Werkzeuge
Betriebs-, Geschäftsausstattung
Fahrzeuge
Gesamt
Umlaufvermögen
Material- und Warenlager
Kapitaldienst
Zinsen für Existenzgründungsdarlehen/Bankkredite
Tilgung
= Kapitalbedarf
5. DIE FINANZIERUNG
39
Wer soll das bezahlen? Finanzierung
Sie müssen sich nun um die Finanzierung kümmern, also Geldquellen für Ihr Unternehmen finden. Quellen sind: Eigenkapital –
Ihr eigenes Geld – und Beteiligungskapital/Fremdkapital – Bankkredite, aber auch öffent­liche Fördermittel.
Eigenkapital
Fremdkapital
Je mehr Eigenkapital Sie haben, desto besser:
Wenn Sie die Höhe Ihres Eigenkapitals kennen, werden Sie
feststellen, ob Sie zusätzliches Geld, also Fremdkapital wie
Bankkredite oder Förderdarlehen, benötigen.
zz als Sicherheits- und Risikopolster, um finanzielle Eng­
pässe zu vermeiden, die zur Insolvenz führen können;
zz als Zeichen für Ihre Kreditwürdigkeit gegenüber Geld­­­
gebern. Denn wer bereit ist, auch eigenes Geld zu riskie­
ren, erweckt mehr Vertrauen bei Kreditgebern.
Wichtig: Unter 20 Prozent sollte der Anteil des Eigenkapitals am Gesamtkapital möglichst nicht liegen, eher
höher. Prüfen Sie deshalb gründlich alle „Quellen“ für Ihre
Eigenmittel!
Bankkredite
Kredite erhalten Sie von Ihrer Hausbank (Bank oder Spar­
kasse, bei der Sie Ihr Geschäftskonto einrichten) zu den
aktuellen Zinssätzen. Die Lauf­zeit eines Darlehens sollte
mit der Nutzungsdauer der Investition übereinstimmen,
die Sie mit dem Darlehen finanzieren wollen.
Gerade in der Anfangsphase kann es sinnvoll sein, die Til­
gung eines Darlehens möglichst lange zu strecken. Immer­
hin verbessern Sie so Ihre Zahlungsfähigkeit. Sie sollten
dabei jedoch nicht außer Acht lassen, dass jede Tilgungs­
streckung Ihr Darlehen verteuert.
Eigenkapitalquellen
zz eigene Bargeldbestände
zz eigene Sachmittel, die ins künftige Betriebsvermögen
zz
zz
zz
zz
zz
überführt werden
Eigenleistungen
Das Förderprogramm „ERP-Kapital für Gründung“ trägt
als Nachrangdarlehen Eigenkapitalcharakter. Es muss
nicht banküblich besichert werden und erhöht die
Eigenkapitalquote.
Verwandte und Freunde (bei geringeren Kapital­bedarfs­­­
summen)
Stille Gesellschafter. Auch stille Teilhaber können Ihnen
zusätzliches Eigenkapital liefern. Die stille Ge­­sellschaft ist
im Handelsgesetzbuch (§ 230) geregelt.
Kapitalbeteiligungen. Business Angels beteiligen sich
mit einem bestimmten Prozentsatz am Wert des Unter­
nehmens. Es handelt sich um erfahrene Manager oder
Unter­nehmer, die ihr privates Kapital, ihr Know-how
und ihr Kontaktnetzwerk in junge Unternehmen ein­
bringen. Darüber hinaus gibt es die mittelständischen
Beteiligungs­gesellschaften der Bundesländer. Sie sind
eigens geschaffen worden, um (jungen) Betrieben Mittel
zur Verfügung zu stellen, die diese allein nicht aufbrin­
gen können (und die die Banken wegen mangelnder
Sicherheiten nicht leihen wollen). Bei ihnen wird zum
Beispiel der Mikro­­mezzaninfonds Deutschland für klei­
ne und junge Unternehmen beantragt. Für schnell wach­­
sende Start-ups mit hohem Finanzbedarf stehen private
„Venture Capital“-Gesellschaften zur Verfügung. Sie stei­
gen erst bei 7-stelligen Summen ein und erwarten zu­­
dem hohe Renditen.
Seite 42
WEITERE INFORMATIONEN
BMWi-Existenzgründungsportal
zz Finanzierungswissen
http://bit.ly/19SAMrM
Förderdatenbank des Bundes
www.foerderdatenbank.de
KfW Bankengruppe
www.kfw.de
Business Angels Netzwerk Deutschland
www.business-angels.de
Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungs­
gesellschaften e.V.
www.bvkap.de
I nfoletter und Broschüren
BMWi-GründerZeiten
zz Nr. 06 „Existenzgründungsfinanzierung“
zz Nr. 07 „Businessplan“
http://bit.ly/17VvIAN
40
5. D I E F I N A N Z I E R U N G
Kreditarten
Kurzfristige Finanzierung (bis zwölf Monate Laufzeit)
zz Kontokorrentkredit
Der Kredit für Ihr Geschäftskonto, über das alle laufenden Zahlungen abgewickelt werden. Der Konto­korrent­kredit dient als kurzfristiges Finanzierungsmittel, nicht jedoch für
Anlagegüter oder für langfristig gebundene Teile Ihres Umlaufvermögens. Vereinbaren
Sie mit Ihrer Hausbank einen Kreditrahmen. Faustregel: ein Monatsumsatz.
zz Lieferantenkredit
Der Lieferantenkredit entsteht dadurch, dass Sie eine Ware oder eine Dienstleistung
nicht sofort, sondern erst später bezahlen (in der Regel haben Sie ein „Zahlungsziel“ von
30 Tagen).
Mittelfristige/langfristige Finanzierung (ab 12 Monate Laufzeit)
zz Investitionskredit
Der Investitionskredit dient zur Finanzierung des Anlagevermögens (Grundstück,
Gebäude, Maschinen, Fuhr­park usw.). Die Laufzeit des Kredits ist abhängig von Ihrer
Kreditsumme, Ihrer Zahlungsfähigkeit, den Zinsen usw.
Förderdarlehen
Förderdarlehen des Bundes und der Länder bieten in der
Regel günstigere Konditionen als Darlehen von Kreditinsti­
tuten. Die Zinsen sind in der Regel niedriger, mit der Rück­
zahlung muss erst nach einigen Jahren begonnen werden,
die Besicherung der Darlehen wird meist erleichtert.
Seite 44
Förderdarlehen beantragen Sie immer bei einer Geschäfts­
bank Ihrer Wahl, vorzugsweise am Geschäftsort Ihres künf­
tigen Unternehmens (Hausbankprinzip). Ausnahmen:
„Mein Mikrokredit“ und einige geringvolumige Darlehen
der Förderbanken der Länder.
zz
zz
zz
zz
zz
S cheuen Sie sich nicht vor Schulden. Aber:
Gehen Sie nicht zum erstbesten Kreditinstitut, nur weil
es gleich an der nächsten Ecke liegt. Als erste Adresse
empfiehlt sich Ihre Hausbank, denn dort sind Sie bereits
bekannt – und dort kennt man sich mit den örtlichen
Verhältnissen aus.
Prüfen Sie die Leistungen und Konditionen anderer Institute. Verhandeln Sie frühzeitig über Kreditkondi­tionen.
Reden Sie mit den entscheidenden Leuten in den Banken und Sparkassen: Zweigstellenleiter, Filialdirektoren
oder Leiter von Sonderkreditabteilungen sind nicht nur
für die großen Kunden da.
Legen Sie bei Ihren Verhandlungen Ihr unternehmerisches Konzept, Ihre Rentabilitätsvorschau und Ihren
Finanzierungsplan auf den Tisch. Geben Sie Ihrer
Gesprächspartnerin bzw. Ihrem Gesprächspartner das
sichere Gefühl, ein durchdachtes und aussichtsreiches
Vorhaben mitzutragen.
Bedenken Sie, dass das Kreditinstitut zu Ihrem Vorhaben
passen sollte: Es kann von Vorteil sein, die in Ihrer Branche und bei Ihren zukünftigen Ge­­schäftspartnern üblichen Bankverbindungen zu nutzen.
zz Lassen Sie sich nicht in die Rolle der Bittstellerin bzw.
zz
zz
zz
zz
des Bittstellers drängen. Die Kreditinstitute sollten
Ihnen eine Ablehnung Ihrer Finanzierung begründen.
Überarbeiten Sie ggf. Ihr Unternehmenskonzept mit der
fachkundigen Hilfe eines Gründungsberaters. Gibt die
Bank mangelnde Sicherheiten als Ablehnungsgrund an,
er­kundigen Sie sich nach den Besicherungshilfen der
Bürgschaftsbanken, die es in jedem Bundesland gibt.
Bedenken Sie, dass es das Geschäft der Kreditinstitute
ist, Geld zu verleihen.
Sprechen Sie aber auch den Finanzfachmann in Ihrer
Gesprächspartnerin bzw. Ihrem Gesprächspartner an;
lassen Sie sich von ihren bzw. seinen Erfahrungen
berichten, fragen Sie nach ihrer bzw. seiner Expertenmeinung zu Ihren Plänen.
Beim ERP-Gründerkredit – StartGeld stellt die KfW die
Hausbank in jedem Fall immer zu 80 Prozent von der
Haftung frei („Haftungsfreistellung“).
Der ERP-Gründerkredit – Universell ist banküblich zu
besichern.
Bei einigen Förderprogrammen sind Bonität und Sicherheiten des Kunden ausschlaggebend für den Zinssatz.
Für Gründerinnen und Gründer betrifft dies den
ERP-Gründerkredit – Universell. Dabei werden von der
KfW Preisklassen vorgegeben, in die Ihr Darlehensantrag durch Ihre Hausbank eingruppiert wird.
5. DIE FINANZIERUNG
Bankgespräch
Förderkredite und Bankkredite müssen bei der Hausbank
beantragt werden. Aber: Nicht jede Gründerin und nicht
jeder Gründer hat dabei Erfolg.
41
desto besser sind Ihre Chancen. Machen Sie dem Kun­
denberater klar, dass Sie ihn auch künftig gut informie­
ren werden und an einer vertrauensvollen Zusammen­
arbeit interessiert sind.
zz Geschäftspartner suchen: Knüpfen Sie Kontakte zu
Was Sie beachten sollten!
zz Vorbereitung: Je besser Sie vorbereitet sind, desto größer
sind Ihre Chancen, das zu bekommen, was Sie erreichen
wollen. Zur guten Vorbereitung gehören ein ausgereif­
tes Konzept, die Investi­tions- und Rentabilitätsplanung
und die Absatzplanung. Erkundigen Sie sich, ob und
welche Unterlagen ggf. vor dem Gespräch eingereicht
werden sollen.
zz Von mehreren Stellen beraten lassen: Rech­nen Sie
damit, dass nicht jede Bank vor Ort Ihr Vorhaben
finanzieren wird. Vereinbaren Sie deshalb Termine bei
verschiedenen Banken.
zz Rentabilität darlegen: Damit Sie die Bank für Ihr Vor­
haben gewinnen können, müssen Sie den Kundenbera­
ter von der Rentabilität Ihres Unternehmensplanes
überzeugen. Schildern Sie, warum die geplanten Inves­
ti­tionen notwendig sind. Begründen Sie, welches
Umsatz- und Ertragspotenzial die Investition schafft
und wie Sie sich von der Kon­kurrenz ab­heben.
möglichen Geschäftspartnern. Eine Referenzliste bzw.
Bestätigungen des Interesses an künftigen Aufträgen
dokumentieren Ihre Erfolgsaussichten.
zz Fristen einhalten: Wer Fördermittel nutzen will, muss
unbedingt die Fristen einhalten. Die Anträge sind vor
der Investition zu stellen, zwischen Antrag und Auszah­
lung der Mittel können mehrere Wochen vergehen.
Kalkulieren Sie die Bearbeitungszeit ein.
zz Probleme und Lösungen bedenken: Fragen Sie sich,
welche Probleme die Bank sehen könnte. Werden Sie
auf diese angesprochen, zeigen Sie Lösungsansätze auf.
Damit beweisen Sie Kompetenz.
zz Öffentliche Fördermittel verlangen: Behalten Sie das
Ziel des Gesprächs im Auge: Zunächst müssen Sie die
Bank überzeugen, Ihr Vorhaben zu finanzieren. Dann
suchen Sie nach der günstigsten Lösung. Die lautet in
der Regel: öffentliche Fördermittel, ergänzt um ein
Hausbankdarlehen.
zz Förderprogramme kennen
zz Berater mitnehmen: Es spricht nichts dagegen, dass Sie
einen Berater mitnehmen. Doch reden müssen haupt­­­
sächlich Sie. Ein „Banker“ würde Ihnen kaum abneh­
men, dass Sie Ihre Planungen umsetzen werden, wenn
Sie diese nicht einmal erklären können.
zz Sicher auftreten: Wenn Sie nicht zeigen, dass Sie hun­
dertprozentig hinter der geplanten Investition stehen,
werden Sie die Bank nicht überzeugen. Je mehr Infor­
mationen Sie dabei über die geplante Investition geben,
Bewährt hat es sich, wenn Sie die infrage kommenden
Programme nennen können. Informieren Sie sich also
vor dem Bankgespräch. Dann kann Ihnen auch nie­
mand weismachen, dass kein Förderprogramm auf Ihre
Investition zutrifft.
zz Konzept ggf. überprüfen: Im Fall einer Ablehnung:
Fragen Sie unbedingt nach den Gründen. Nutzen Sie
diese, um Ihr Konzept zu überprüfen, und arbeiten Sie
die Argumente dort ein.
WEITERE INFORMATIONEN
BMWi-Existenzgründungsportal
zz Finanzierungswissen
http://bit.ly/19SAMrM
zz BMWi-eTraining „Vorbereitung auf
das Bankgespräch“
http://bit.ly/1ljs5Rs
zz BMWi-eTraining „Gründungs- und
Wachstumsfinanzierung“
http://bit.ly/176kM4L
Förderdatenbank des Bundes
www.foerderdatenbank.de
I nfoletter und Broschüren
BMWi-GründerZeiten
zz Nr. 06 „Existenzgründungsfinanzierung“
zz Nr. 07 „Businessplan“
http://bit.ly/17VvIAN
zz „Wirtschaftliche Förderung.
Hilfen für Investitionen und
Innovationen“
http://bit.ly/184rRDv
42
5. D I E F I N A N Z I E R U N G
Informationen zur Finanzierung finden Sie im Existenzgründungsportal des BMWi unter www.existenzgruender.de
Ergänzung und Alternative zum Darlehen: Beteiligungskapital
Gründerinnen, Gründer und junge Unternehmen haben in der Regel Probleme, genügend Kapital für größere und risiko­
reichere Projekte ,,aufzutreiben“. Der Grund: Bei Neulingen im Markt ist es – anders als bei etablierten Unternehmen –
schwierig, die Erfolgschancen, vor allem eines neuen Produktes oder eines neuen Verfahrens, zu beurteilen. Hier können
Beteiligungsgesellschaften oder private Geldgeber einspringen.
Sie bieten Beteiligungskapital ohne die banküblichen Sicher­­
heiten an: Risikokapital (Wagniskapital, Venture Capital).
Beteiligungskapital ist dabei nichts anderes als Eigenkapi­
tal, das dem Unternehmen von Betei­li­gungs­gesellschaften
oder außenstehenden Privatpersonen zur Verfügung
gestellt wird. Es erhöht den Liqui­di­täts­spielraum und dient
einer betriebsgerechten Unternehmensfinanzierung.
Aber: Zur kurzfristigen Betriebs­mittelfinanzierung ist es
kaum geeignet. Und – es ist teurer als ein Darlehen.
Wofür Beteiligungskapital?
Beteiligungskapital kann in Anspruch genommen werden:
zz zur (Mit-)Finanzierung größerer Investitionen für
Immo­­­­bilien, Maschinen und Geräte
zz um Gesellschafter auszuzahlen oder Erbauseinanderset­
zungen zu beenden
zz für die Wachstumsfinanzierung, um z. B. ein Produkt in
den Markt einzuführen
zz für besonders kostenintensive technologieorientierte
Gründungen
zz zur erfolgreichen Bewältigung von Turn-Around-Situa­
tionen
Wer stellt Beteiligungskapital zur Verfügung?
zz Beteiligungsgesellschaften. Es gibt in Deutschland rund 200
Kapitalbeteiligungsgesellschaften. Welche Gesellschaft für
welches Projekt infrage kommt, ist den Informationen des
Bundesverbands Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaf­
ten (BVK) zu entnehmen (s. Adressen). Kapitalgeber sind:
zz Banken und Industrieunternehmen, aber auch private
Finanziers (auch aus dem Ausland). Sie übernehmen
Beteiligungen allerdings nur dann, wenn hohe Renditen
(von mehr als 25 Prozent) in Aussicht stehen
zz Mittelständische Beteiligungsgesellschaften (MBG) in
den Bundesländern. Sie sind nicht in erster Linie ge­­­
winn­orientiert und bieten Beteiligungen an, die speziell
auf kleine und mittlere Unternehmen sowie Gründun­
gen zugeschnitten sind. Gesellschafter sind Kammern,
Verbände und Banken, die keinen Einfluss auf die lau­
fende Geschäftsführung nehmen. Die mittelständischen
Beteiligungsgesellschaften sind in nahezu allen Bundes­
ländern vertreten
5. DIE FINANZIERUNG
zz Business Angels. Bei den Business Angels handelt es sich
um vermögende Privat­personen oder Unter­nehmer, die
nicht nur Beteiligungskapital zur Verfügung stellen, son­
dern Gründern auch mit ihren unternehmerischen Er­­
fahrungen zur Seite stehen
Förderung von Beteiligungen
zz ERP-Beteiligungsprogramm zur Finanzierung von Errich­­
zz
zz
zz
zz
zz
zz
zz
tung, Erweiterung, Rationalisierung, Innovation, Unter­
nehmensumstellung für Kapitalbeteiligungsgesellschaf­
ten (KfW)
ERP-Startfonds (KfW)
ERP-Innovationsprogramm (KfW)
INVEST – Zuschuss für Wagniskapital (BAFA)
High-Tech Gründerfonds (High-Tech Gründerfonds
Management GmbH)
EIF/ERP-Dachfonds (Europäischer Investitionsfonds)
Die KfW. Mit dem ERP-Startfonds beteiligt sich die KfW
an innovativen kleinen Technologieunternehmen der
gewerblichen Wirtschaft in gleicher Höhe wie ein priva­
ter Leadinvestor.
Der High-Tech-Gründerfonds. Die High-Tech Gründer­
fonds Management GmbH investiert Beteiligungskapital
in junge Technologieunternehmen, deren Kern ein For­
schungs- und Entwicklungsvorhaben ist.
Mikromezzaninfonds Deutschland
Der Fonds bietet kleinen und jungen Unternehmen sowie
Existenzgründerinnen und -gründern wirtschaftliches
Eigenkapital bis zu 50.000 Euro. Für die Beteiligungen aus
dem Mikromezzaninfonds, die den Unternehmen für
zehn Jahre zur Verfügung gestellt werden, sind keine
Sicherheiten zu stellen. Zudem mischt sich der Beteili­
gungsgeber nicht in das Tagesgeschäft ein.
Der Mikromezzaninfonds wird aus Mitteln des ERP-­
Sondervermögens und des Europäischen Sozialfonds
(ESF) finanziert.
Ansprechpartner ist die Mittelständische Beteiligungsge­
sellschaft in dem Bundesland, in dem die Investition
erfolgen soll.
www.mikromezzaninfonds-deutschland.de
43
INVEST – Zuschuss für Wagniskapital
Um die Finanzierungsbedingungen von jungen, innova­ti­
ven Unternehmen zu verbessern, fördert das Bundes­minis­­
terium für Wirtschaft und Energie private Investoren,
insbesondere Business Angels, die Gesellschaftsanteile an
Start-ups erwerben, durch INVEST – Zuschuss für Wagnis­
kapital. Der Investor erhält 20 Prozent des Kaufpreises für
den Anteils­erwerb zurückerstattet. Ab 2016 kann jeder
Investor pro Kalenderjahr Zuschüsse für Beteiligungen
in Höhe von bis zu 500.000 Euro (bisher: 250.000 Euro)
erhalten.
Unternehmen und Investoren müssen u. a. folgende Vor­
aussetzungen erfüllen, um die Förderung in Anspruch zu
nehmen:
zz Der Investor muss Anteile am Unternehmen er­­werben
und diese mindestens drei Jahre halten.
zz Das kapitalsuchende Unternehmen muss unab­hängig,
innovativ und jünger als 10 Jahre sein. Es muss weniger
als 50 Mitarbeiter (Vollzeitäquiva­lente) beschäftigen
und einen Jahresumsatz von weniger als 10 Mio. Euro
erzielen.
zz Der Investor muss dem Unternehmen mindestens
10.000 Euro zur Verfügung stellen.
Bei der Suche nach einem Investor besteht für Unterneh­
men, die bereits einen Bescheid über die Feststellung ihrer
Förderfähigkeit erhalten haben, die Möglichkeit, sich in
einem Verzeichnis der förderfähigen Unternehmen regis­
trieren zu lassen. Dieses Verzeichnis befindet sich auf der
Internetseite von BAND.
Weitere Informationen: Bundesamt
für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle
http://bit.ly/1o2dlpa
WEITERE INFORMATIONEN
Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungs­
gesellschaften e. V.
www.bvkap.de
Förderdatenbank des Bundes
www.foerderdatenbank.de
KfW Bankengruppe
www.kfw.de
BAND – Business Angels Netzwerk Deutschland e.V.
www.business-angels.de
High-Tech Gründerfonds
www.high-tech-gruenderfonds.de
44
5. D I E F I N A N Z I E R U N G
Öffentliche Starthilfen: Förderprogramme
Bund und Länder unterstützen Ihren Start in die unternehmerische Selbständigkeit mit Förderdarlehen und Zuschüssen.
Öffentliche Fördermittel (des Bundes und der Länder) müs­
sen Sie in der Regel bei Ihrer Hausbank (Bank oder Spar­
kasse, bei der Sie Ihr Geschäftskonto führen) bean­­tragen
(Ausnahme: Mikrodarlehen, Beratungskostenzuschüsse
und Zuschüsse der Arbeitsagenturen und Jobcenter). Gehen
Sie keine finanziellen Bindungen ein, ohne sich über För­
derprogramme informiert und diese vor dem Vor­habens­­
beginn beantragt zu haben. Im Nachhinein werden keine
Fördermittel bewilligt.
Wichtige Förderprogramme des Bundes und der
Länder für Gründer/-innen (Auswahl)
zz Zuschüsse zur Gründungsberatung durch die Länder
zz Förderung unternehmerischen Know-hows (Bund)
zz Gründungszuschuss der Bundesagentur für Arbeit
zz ERP-Kapital für Gründung
zz ERP-Gründerkredit – Universell
zz ERP-Gründerkredit – StartGeld
zz Mein Mikrokredit
Auch hier gilt – und zwar ganz besonders: Lassen Sie sich
beraten! Beratung muss nicht teuer sein. Aber ohne Rat
können Sie viel Geld verschenken.
Einen vollständigen und aktuellen Überblick über die
Förderprogramme des Bundes, der Länder und der Europäischen Union bietet die Förderdatenbank des Bundes. Eine
einfache Benutzerführung hilft Ihnen bei der Suche:
zz EXIST-Gründerstipendium
zz Existenzgründungsdarlehen der Länder
Voraussetzung für eine Förderung
Antragstellerinnen oder Antragsteller müssen eine ausrei­
chende fachliche und kaufmännische Qualifikation nach­
weisen. Darüber hinaus wird erwartet, dass eine selbständige
und tragfähige „Vollexistenz“ als Haupterwerbsgrundlage
entsteht. Ausnahme ist der ERP-Gründerkredit – StartGeld.
Hier kann das Unter­nehmen zunächst auch im Nebener­
werb geführt werden.
zz Schnell- und Detailsuche: z. B. nach Fördergebiet,
Förderberechtigte, Förder­bereich, Förderart
zz För­derassistent: hilft, durch Eingabe von Such­kriterien
zz
zz
zz
zz
zz
geeignete Förderpro­gramme auszuwählen
Inhaltsverzeichnis: sortiert nach Förderthemen
Suche nach FuE-Bereichen: möglich für tech­no­logie­
offene und technologiespezifische Förderung
Ergebnisliste: Kurztext zu jedem gefundenen Programm
Dokumentansicht: aktuelle Hinweise zu Programmen
(Verfügbarkeit, Ansprech­partner, weiterführende Informationen usw.)
Informationsrubriken: Grundlagen und Praxis der
Förderung
Informationen zu Förderprogrammen finden Sie außer­­dem
in den kostenlosen Broschüren des Bundes­minis­te­riums
für Wirtschaft und Energie.
Fragen Sie auch das für Sie zuständige Landeswirtschafts­
ministerium. Alle Bundesländer verfügen über eigene För­
derprogramme. Auch die Hausbanken leisten wichtige Bera­
tungsdienste.
WEITERE INFORMATIONEN
BMWi-Existenzgründungsportal
zz BMWi-eTraining „Gründungs- und Wachstums­
finanzierung“
http://bit.ly/19M1Lsk
örderdatenbank des Bundes
F
www.foerderdatenbank.de
KfW Bankengruppe
www.kfw.de
I nfoletter und Broschüren
BMWi-GründerZeiten
zz Nr. 06 „Existenzgründungsfinanzierung“
zz Nr. 07 „Businessplan“
http://bit.ly/17VvIAN
zz „Wirtschaftliche Förderung. Hilfen für Investitionen
und Innovationen“
http://bit.ly/184rRDv
5. DIE FINANZIERUNG
45
Geld gegen Vertrauen: Sicherheiten und Bürgschaften
Vertrauen ist gut – Sicherheiten sind besser: Jedes Kreditinstitut vertraut darauf, dass es das verliehene Geld wieder
zurückbekommt. Für alle Fälle erwartet die Bank oder Sparkasse aber auch Sicherheiten, die sie bei einem Kreditausfall
verwerten kann. Stehen dem Kreditnehmer keine Sicherheiten zur Verfügung, kann auch eine Bürgschaft weiterhelfen.
Sicherheiten
Jedes Kreditinstitut gibt nur dann ein Darlehen, wenn es
sicher ist, das geliehene Geld auch zurückzubekommen.
Diese Gewissheit wird vermittelt durch drei Faktoren:
zz Das Erfolg versprechende Unternehmenskonzept
Von besonderer Bedeutung ist die so genannte „Kapital­
dienstfähigkeit“ eines Unternehmens. Das bedeutet: Sei­
ne zu erwartende Rentabilität muss ausreichend hoch
sein, um Zinszahlungen und Tilgungsraten zu leisten.
Dafür sollte der Kreditnehmer diese Rentabi­li­tät plausi­
bel aufbereitet haben. Er sollte dafür auch die Höhe des
gesamten Investitionsvolumens und der benötigten
Betriebsmittel genau kennen.
zz Eigenkapital
J e mehr Eigenkapital der Kreditnehmer einsetzen kann,
desto besser. Bedenken Sie: Nur wer auch sein eigenes
Geld riskiert, dem vertraut ein Geld­geber zusätzliches
fremdes Geld an.
darauf an, ein überzeugendes Unternehmenskonzept zu
erarbeiten bzw. vorzustellen und fachliche sowie kaufmännische Quali­­fikationen nachzu­weisen.
Bürgschaften
Mangelt es beim Kreditnehmer an ausreichenden Sicher­
heiten, so können private (eher selten) oder öffentliche
Bürgschaften der Bürgschaftsbanken weiterhelfen.
Was sind Ausfallbürgschaften?
Ausfallbürgschaften sind für die privaten Banken, Spar­
kassen, Volks- und Raiffeisenbanken sowie andere Finan­
zierungsinstitute vollwertige Kredit­sicherheiten. Eine Bürg­
schaftsbank bürgt hier für einen Kreditnehmer bei dessen
Hausbank für einen Kredit. Sie bürgt allerdings nur bis zu
80 Prozent der Summe, für die der Kredit beantragt wurde
(max. 1,25 Mio. Euro). Für die restlichen 20 Prozent geht die
finanzierende Hausbank ins eigene Risiko.
Zusätz­liches Eigenkapital kann „bilanztechnisch“ mit
dem ERP-Kapital für Gründung ge­­schaffen werden.
zz „Bewertbare“ Sicherheiten
In der Regel werden von der Hausbank bei einer Kredit­
vergabe „bankübliche“ Sicherheiten verlangt. Dafür
über­­trägt der Kreditnehmer Teile seines Vermögens bzw.
bestimmte Rechte daran auf den Kreditgeber. Das Spek­
trum dieser Sicherheiten reicht von der persönlichen
Haftung bis hin zur Übereignung von eindeutig bewert­
baren Mobilien oder Immo­bilien an die Bank: als „Pfand“.
Eine wichtige Rolle spielt das so genannte Rating
(engl.: to rate = jemanden einschätzen, beurteilen). Unter­
neh­men mit schlechter Bonität (Kreditwürdigkeit) zahlen
für ihre Bankkredite höhere Zinsen. Unter­neh­men mit einer
guten Bonität können dagegen günstige Zins­sätze erhalten.
Anders als bestehende Unternehmen können Gründerinnen
und Gründer noch keine Jahresabschlüsse vorweisen, aus
denen ersichtlich wäre, wie gut das Unter­neh­men läuft.
Da­her kommt es für Gründerinnen und Gründer vor allem
Achtung: Im Insolvenzfall haftet der Kreditnehmer der
Bürgschaftsbank gegenüber auch für die Summe, für die
diese der Hausbank gegenüber gebürgt hat. Das heißt: Er
haftet immer für die gesamte Kreditsumme! Für Kredite für
Sanierungs­projekte gewähren die Bürgschaftsbanken keine
Bürgschaften. Die Laufzeit der verbürgten Kredite kann bis
zu 15 Jahre betragen.
Wer kann eine Ausfallbürgschaft erhalten?
In jedem Bundesland gibt es Bürgschaftsbanken, die Bürg­
schaften für mittelständische Unternehmen der gewerb­
lichen Wirtschaft und Angehörige der Freien Berufe bei
deren Kreditfinanzierung übernehmen. Finanziert werden
können alle wirtschaftlich tragfähigen Vorhaben.
46
5. D I E F I N A N Z I E R U N G
Wie bewerten Banken Sicherheiten?
Banken und Sparkassen bewerten die angebotenen bzw. eingeforderten Kreditsicherheiten mit Blick auf einen mög­
lichen Verwertungserlös. Von diesem Beleihungswert nehmen sie dann in einem zweiten Schritt noch einen Sicher­
heitsabschlag vor. Dieser Abschlag vom Beleihungswert, der je nach Wertschwankung oder schneller Verwertbarkeit
unterschiedlich hoch ausfallen kann, ergibt die Beleihungsgrenze. Die nachfolgenden Prozent­angaben sind Orientie­
rungswerte, die mitunter auch verhandelbar sind, da es weder gesetzliche Vorschriften noch einheitliche Richtlinien
für die Bewertung von Kreditsicherheiten gibt – außer bei Hypothekenbanken und Versicherungen.
Grundstücke60 bis 80 Prozent der von den Kreditinstituten
ermittelten Beleihungsgrenzen
Bank- und Bausparguthaben
100 Prozent des Nennwertes
Lebensversicherungen 100 Prozent des Rückkaufwertes
Forderungen
gegen die öffentliche Hand: 90 Prozent des Forderungsbetrages
gegen sonstige Kunden: 0 bis 100 Prozent des Forderungsbetrages;
je nach Bonität des Kunden
Steuererstattungsansprüche: 100 Prozent des Erstattungsanspruches
Wertpapiere
Bundesschatzbriefe:
100 Prozent des Zeitwertes
Schuldverschreibungen öffentlicher Stellen: 80 Prozent des Kurswertes
sonstige Schuldverschreibungen: 60 bis 80 Prozent des Kurswertes
an inländischer Börse notierte Aktien: 60 Prozent des Kurswertes
an ausländischer Börse notierte Aktien: 40 bis 50 Prozent des Kurswertes
Aktienfonds: 60 Prozent des Kurswertes
Rentenfonds: 60 bis 80 Prozent des Rücknahmepreises
Zertifikate offener Immobilienfonds: 70 Prozent des Rücknahmepreises
Bürgschaften
einer inländischen (Bürgschafts-)Bank:
100 Prozent des Bürgschaftsbetrages
von fremden Dritten: 0 bis 100 Prozent; je nach Bonität des Bürgen
von Ehepartner:
ohne Bewertung
Sonstiges
Warenlager: 50 Prozent des Einstandswertes (von Handelsware
und Vorräten)
Ladeneinrichtung: 40 Prozent des Zeitwertes
Maschinen und Geschäftsausstattung: 50 Prozent des Zeitwertes
Fahrzeuge: 50 Prozent des Zeitwertes (Schwacke-Liste)
Edelmetalle: 40 bis 50 Prozent des Zeitwertes
Diese Aufstellung soll nur erste Hinweise geben und erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Obwohl sie mit größtmöglicher Sorgfalt
erstellt wurde, kann keine Haftung für die inhaltliche Richtigkeit übernommen werden.
Quelle: IHK Hannover 2015
5. DIE FINANZIERUNG
Wo und wie werden Ausfallbürgschaften
beantragt?
zz Der Antrag wird gemeinsam mit der Hausbank bei der
Bürgschaftsbank gestellt.
zz „Bürgschaft ohne Bank“: Gründerinnen und Gründer,
die noch auf der Suche nach einer geeigneten Hausbank
sind, können sich direkt an die Bürgschaftsbank in
ihrem Bundesland wenden. Die Bürgschaftsbank prüft
dann das Vorhaben und gibt nach positiver Beurteilung
eine Zusage.
zz Antragsformulare und Adressen gibt es im Internet
unter www.vdb-info.de oder bei jeder Bürgschaftsbank.
Wichtig: Die Hausbank und die Bürgschaftsbank frühzeitig in die eigene Planung einschalten! Vor Vertragsabschlüssen die Finanzierung klären! Alle Gespräche mit konkreten Unterlagen führen! Bürgschaftsbanken übernehmen
ein besonders hohes Risiko. Sie brauchen deshalb aktuelle
und umfassende Informationen.
Grundstücke
Grundstückssicherheiten für Bankkredite werden in der
Praxis nur als Grundschulden genommen. Die Bank hat
damit für die Laufzeit des Darlehens im Falle eines Zah­
lungsverzugs Zugriff auf Gebäude bzw. Grundstück.
Die Grundschuld ist gläubigerfreundlicher als die Hypo­
thek. Ein Betriebsgrundstück als Sicherheit ist meist dem
privaten Wohneigentum vorzuziehen.
Sicherungsübereignung
Man kann Maschinen, Waren oder Fahrzeuge, die mit Hilfe
eines Kredits angeschafft werden, in Form einer Siche­
rungsübereignung der Bank zur Verfügung stellen. Die
Bank wird damit Eigentümerin der übereigneten Gegen­
stände, die Nutzung bleibt beim Darlehensnehmer.
Abtretung von Forderungen
Bei der Abtretung von Forderungen gegenüber Kunden als
Sicherheit an die Bank sollten Gründer und Unter­neh­mer
sich über die Folgen im Klaren sein: Wendet sich die Bank
bereits in der Frühphase einer Krise an Kunden, um Forde­
rungen einzutreiben, werden diese womöglich abgeschreckt
und suchen sich einen anderen Lieferanten.
Keine Un-Sicherheiten
Generell gilt: Je weniger Sicherheiten man der Bank über­
lässt, desto größer ist der unternehmerische Spielraum: Die
Verfügungsgewalt über Grundstücke, Maschinen oder
Waren verbleibt beim Unternehmer und geht im Fall eines
Zahlungsverzugs nicht auf die Bank über. Wenn Sie Sicher­
heiten anbieten, sollten Sie wissen, welche Risiken mit den
Ihnen zur Verfügung stehenden Sicherheiten verbunden
sind.
Kapitallebensversicherung
Mit Kapitallebensversicherungen, die der Altersvor­sorge
dienen, sollten Gründerinnen und Gründer besonders vor­
sichtig umgehen. Kündigt die Bank bei Zahlungsunfähig­
keit des Unternehmens die Versicherung vorzeitig, so ver­
liert man einen je nach Laufzeit erheblichen Teil seiner
Einzahlungen, weil nur die niedrigen Rückkaufswerte gut­
geschrieben werden. Natürlich ist auch die Altersvorsorge
damit zunichtegemacht.
Bürgschaft
Bei einer Bürgschaft garantieren Dritte die Rückzahlung
des Darlehens und müssen die Schuld begleichen, wenn der
Kreditausfall feststeht. Abzuraten ist daher von betriebs­­
fremden Familienangehörigen oder Freunden. Die emotio­
nale Belastung ist enorm und führt, sollte die Bürgschaft
wirksam werden, nicht selten zu dauerhaften Zerwürfnissen.
47
WEITERE INFORMATIONEN
BMWi-Existenzgründungsportal
zz Bürgschaften und Garantien
http://bit.ly/13IMo1b
örderdatenbank des Bundes
F
www.foerderdatenbank.de
Verband Deutscher Bürgschaftsbanken e.V.
www.vdb-info.de
I nfoletter und Broschüren
BMWi-GründerZeiten
zz Nr. 14 „Sicherheiten – Bürgschaften – Rating“
http://bit.ly/17VvIAN
zz „Wirtschaftliche Förderung. Hilfen für Investitionen
und Innovationen“
http://bit.ly/184rRDv
48
5. D I E F I N A N Z I E R U N G
Mieten statt kaufen: Leasing
Anstatt über einen Kredit notwendige Geräte, Maschinen, Computer, Kopierer oder Fahrzeuge anzuschaffen, können Gründe­
rinnen und Gründer fast alle Gegenstände auch leasen.
Der Begriff Leasing kommt aus dem Englischen und be­­
deu­­tet „Mieten“ oder „Vermieten“. Dabei zahlt der Leasing­
nehmer eine bestimmte monatliche Gebühr und mögli­
cherweise eine Leasingsonderzahlung und erhält im
Ge­­genzug das gewünschte Objekt. Außerdem übernimmt
er ganz bestimmte Rechte, Risiken und Pflichten. So kann
es sein, dass er für Beschädigungen haftet und Reparaturen
oder Instandhaltungen ausführen muss. Die Leasing­gesell­
schaft, die das Leasingobjekt vermietet, bleibt in jedem Fall
juristische und wirtschaftliche Eigentümerin des Objekts.
Existenzgründung und Leasing
Drei Leasingaspekte sind für Gründerinnen und Gründer
besonders wichtig:
zz Leasing und Liquidität
easing kann der Liquidität nützen. Der Leasingnehmer
L
verfügt ab der ersten Leasingrate über ein Produkt oder
ein Objekt, das er nicht im Voraus bzw. ab dem Zeitpunkt
der Nutzung komplett bezahlen muss. Idealer­weise kön­
nen die Leasing­raten aus den Erträgen, die das Leasing­
gut erwirtschaftet, bezahlt werden.
zz Leasing und Steuervorteile
easing bietet auch Steuervorteile, allerdings greifen die­
L
se bei Gründerinnen und Gründern in der Anfangsphase
kaum, da bei ihnen in der Regel, wenn überhaupt, nur
geringe Steuern anfallen.
zz Leasing und Service
inige Leasinggesellschaften bieten ihren Kunden Zu­
E
satzleistungen an, z. B. Wartungs- und Versi­cherungs­ver­
träge oder Softwareservice. Die Kosten für diesen Service
sind in entsprechend höheren Leasingraten enthalten.
KLEINSTLEASING
L easinggesellschaften, die auf Kleinstleasing spezialisiert
sind, bieten spezielle Ablaufverfahren und günstige Kondi­
tionen an. Sie haben meist einen so genannten Leasing-­Shop.
Dabei handelt es sich um gebrauchte Leasinggegenstände,
die beispielsweise aus ausgelaufenen Leasingverträgen
stammen.
Ein Vergleich zwischen Leasingrate, Vertragslaufzeit,
Restwert und Vertragsart lohnt sich, denn nicht immer ist
der Leasingvertrag mit der niedrigsten Leasingrate der
günstigste. Neben der Höhe der Leasingraten müssen auch
die übrigen Bedingungen (Abrechnung nach Ablauf der
Laufzeit, Kosten bei vorzeitigem Abbruch des Vertrags usw.)
und Serviceleistungen der Gesellschaften geprüft werden.
Ob im konkreten Fall eine Leasingfinanzierung tatsächlich
günstiger ist als eine Kreditfinanzierung, sollte über eine
Vergleichsrechnung festgestellt werden. Dabei helfen Ihnen
Ihr Steuerberater oder auch freie Leasingvermittler, die mit
unterschiedlichen Leasinggesellschaften zusammenarbeiten und das optimale Leasingangebot erarbeiten können.
WEITERE INFORMATIONEN
BMWi-Existenzgründungsportal
zz Leasing
http://bit.ly/16WhtN4
Infoletter und Broschüren
BMWi-GründerZeiten
zz Nr. 06 „Existenzgründungsfinanzierung“
zz Nr. 07 „Businessplan“
http://bit.ly/17VvIAN
49
6. Die Formalitäten
Passend für jeden Zweck: Rechtsform
Eine Rechtsform ist wie ein festes Gerüst für Ihr Unternehmen. Je nach Wahl der Rechtsform hat dies unterschiedliche
rechtliche, steuerliche und finanzielle Folgen. Sie sollten daher auf jeden Fall Ihren Steuerberater und Anwalt in die Ent­
schei­dung mit einbeziehen. Klar ist: Es gibt weder die optimale Rechtsform noch die Rechtsform auf Dauer, denn mit der
Ent­wicklung des Unternehmens ändern sich auch die Ansprüche an dessen Rechtsform.
Wer sich mit dem Thema Rechtsform beschäftigt, trifft
immer wieder auf zwei Begriffe: „Personengesellschaft“
und „Kapitalgesellschaft“. Zu den Personengesellschaften
zählen Rechtsformen wie die Gesellschaft des bürger­lichen
Rechts GbR, Kommanditgesellschaft KG, offene Handelsge­
sellschaft OHG, die Partnerschaftsgesellschaft PartG, die
Partnerschaftsgesellschaft mit beschränkter Berufshaftung
(PartG mbB) oder auch die GmbH & Co. KG. Typisch für
Personengesellschaften ist, dass die Gesellschafter für die
Schul­den des Unter­neh­mens mit ihrem persönlichen Ver­
mögen haften und kein Mindestkapital aufbringen müssen.
Anders verhält es sich bei den Kapitalgesellschaften. Zu
ihnen gehören die Gesellschaft mit beschränkter Haftung
GmbH, die Unternehmergesellschaft (haftungsbeschränkt)
UG und die Aktiengesellschaft AG. Ihre Gesellschafter bzw.
Aktionäre haften – mit Ausnahmen – nur in Höhe ihrer
Ein­lage. Die Haftungs­beschränkung ist je nach Branche ein
wichtiger Grund für die Wahl einer Kapital­gesell­schaft als
Rechtsform. Für größere Vorhaben spielt allerdings auch
die notwendige Kapital­beschaf­fung eine Rolle, die hier über
Gesellschafter bzw. Aktionäre möglich ist, ohne dass diese
aktiv an der Geschäfts­führung beteiligt werden müssen.
Neben dieser groben Einteilung in Kapital- und Personen­
gesellschaften beinhalten die verschiedenen Rechts­­­formen
aber noch weitere Besonderheiten. So gibt es zum Beispiel
je nach Rechtsform unterschiedliche Regelungen für die
Angaben in Geschäftsbriefen. Dadurch erhalten Ihre
Geschäftspartner die Möglichkeit, sich über die wesent­
lichen Verhältnisse Ihres Unternehmens zu informieren.
50
6. D I E F O R M A L I TÄT E N
Welche Rechtsform passt zu Ihnen?
zz Wollen Sie Ihr Unternehmen allein oder
mit Partnern führen?
J e nachdem, ob Sie Ihr Unternehmen allein oder ge­­
meinsam mit einem oder mehreren Partnern füh­ren
wollen, sollten Sie die geeignete Rechtsform wählen.
zz Wollen Sie möglichst wenige Formalitäten
bei der Gründung haben?
Der bürokratische Aufwand ist je nach Rechtsform sehr
unterschiedlich. Gründer müssen diese Aufgaben (z. B.
Einberufung und Dokumentation von Gesellschafter­
versammlungen usw.) zumeist selbst übernehmen, da
sie noch nicht über die entsprechende personelle Aus­
stattung verfügen.
zz Wie umfangreich sollte Ihre Haftung sein?
Der Vorteil bei Kapitalgesellschaften ist, dass die Haftung
der Gesellschafter in der Regel auf ihren Kapital­anteil
be­schränkt bleibt. Dies gilt aber nur für die vertragliche
Haftung, nicht aber beispielsweise für die Produkt­haf­
tung. Beim Einzelunternehmen oder bei Personengesell­
schaften haften die Gesellschafter in der Regel unbe­
schränkt mit ihrem Privatvermögen.
zz Wie hoch ist Ihre Steuerbelastung?
J e nach Gewinnhöhe bietet jede Rechtsform unterschied­
liche Möglichkeiten, Steuern zu sparen. Be­­rechnen Sie
daher gemeinsam mit Ihrem Steuerberater, welche
Rechtsform in welcher Ausgestaltung und bei welcher
Ertragslage das steuerliche Optimum bietet. Auf keinen
Fall gibt es DAS Steuerspar­modell. Bedenken Sie auch,
dass je nach Rechtsform zusätzliche Steuern anfallen
können, z. B. die Lohnsteuer für das Geschäfts­führer­
gehalt bei der GmbH.
zz Passt die Rechtsform zu Ihrer Branche?
Eine Rechtsform sollte immer auch zum Unternehmen
und zu seiner Branche passen. Ob der Unternehmer im
Schadensfall mit seinem Privatvermögen oder seinem
Kapitalanteil haftet, wird je nach Branche und Risiko
unterschiedlich gehandhabt. Für einen Vermögensbera­
ter mag beispielsweise die GmbH die übliche Rechts­
form sein, ein Journalistenbüro würde dagegen eher die
GbR wählen.
zz Welchen Aufwand können und wollen Sie für Ihre
Buchführung betreiben?
Neben dem Steuergesetz entscheidet auch die Rechtsform
darüber, ob ein Unternehmen buch­führungs­pflichtig ist
oder nicht. Dies hat beträchtliche Folgen, schließlich ist
der Aufwand für eine Einnahmen-Überschuss-Rech­
nung wesentlich geringer als für eine komplette Buch­
führung mit Jahresabschluss.
zz Sind Sie bereit, Ihre Unternehmensdaten
zu veröffentlichen?
ublizitätspflichtige Unternehmen müssen ihre Bilanz –
P
je nach Größe – der Öffentlichkeit zugänglich machen.
Manch ein Unternehmer mag hierin das Risiko sehen,
der Konkurrenz Daten „frei Haus“ zu liefern und da­
durch Wettbewerbsnachteile in Kauf zu nehmen.
zz Wie viel darf die Rechtsform kosten?
osten fallen an für Anwalt oder Notar (wenn es um
K
Gesellschaftsverträge geht). Ein Musterproto­koll für
einfache Standardgründungen bei GmbH und UG (haf­
tungsbeschränkt) (u. a. Bargründung, höchstens drei
Gesellschafter) kombiniert Gesellschaftsvertrag, Gesell­
schafterliste und Bestellung des Geschäftsführers. Wei­
tere Kosten fallen für An­­meldegebühren an. Anwaltund Notarhonorare orientieren sich in der Regel an der
Höhe des Stamm­kapitals. Ein gesetzlich vorgeschriebe­
nes Mindest­ka­pital gibt es für die GmbH (25.000 Euro),
die UG (haf­tungsbeschränkt) (1 Euro) und die AG
(50.000 Euro).
zz Wer stellt Ihnen Ihr Startkapital zur Verfügung?
ie Rechtsform spielt vor allem dann eine Rolle, wenn
D
Beteiligungskapitalgeber mit einbezogen werden. Wich­
tig ist, mit Hilfe der Rechtsform festzulegen, welche
Mitsprache- und Kontroll­rechte die Investoren haben
und unter welchen Bedingungen sie ihr Kapital wieder
abziehen können.
zz Soll oder muss Ihr Unternehmen ins Handelsregister
eingetragen werden?
Ein kaufmännisches Unternehmen wird immer ins Han­
delsregister eingetragen mit der Folge, dass es nach den
Regeln des Handelsgesetzbuches geführt werden muss.
Dazu gehört beispielsweise, dass auf allen Geschäftsbrie­
fen – neben dem Namen – die Rechtsform, der Sitz und
die Registernummer aufgeführt werden müssen. Kaufleu­
te sind gewerbetrei­bende Einzelunternehmer; es sei denn,
ihr Unter­nehmen erfordert keinen „nach Art oder Um­
fang einen in kaufmännischer Weise eingerichteten
Geschäftsbetrieb“. Auch Rechtsformen wie die GmbH, UG,
AG, aber auch die OHG und KG gelten ebenfalls als Kauf­
leute. Wer dagegen einfache, überschaubare Geschäftsbe­
ziehungen hat, ist kein Kaufmann. Diese Kleingewerbe­
treibenden haben aber die Möglichkeit, sich freiwillig – mit
allen Rechten und Pflichten – ins Handelsregister eintra­
gen zu lassen.
6 . D I E F O R M A L I TÄT E N
51
EINZELUNTERNEHMEN
Einzelunternehmen – Volle Kontrolle, volle Haftung
Für wen und was?
Kleingewerbetreibende,
Handwerker, Dienstleister,
Freie Berufe
Wie gründen?
Höhe der Haftung
ein Unternehmer
entsteht bei Geschäftseröffnung, wenn
keine andere Rechtsform ge­­wählt wurde
l Kaufleute: Eintrag ins Handels­register
Pflicht, Kleingewerbe­treibende frei­willig
l kein Mindestkapital
Unternehmer haftet unbeschränkt
mit seinem gesamten Vermögen,
auch Privat­vermögen.
l
l
zz Es gibt nur einen Betriebsinhaber. Diese Rechtsform eignet sich zum Einstieg.
zz Als Einzelunternehmer/-in können Sie klein anfangen, als so genannte/-r Kleingewerbetreibende/-r. D. h., Ihre Um­sätze
und Ihr Geschäftsverkehr erfordern keine vollkaufmännische Einrichtung, wie z. B. Buchhaltung. Nichtsdestotrotz steht
es Ihnen frei, sich auch als Kleingewerbetreibender ins Handelsregister einzutragen (gilt nicht für Freie Berufe).
zz Mit dem Eintrag ins Handelsregister übernehmen Sie alle Rechte und Pflichten eines Kaufmanns. Bei dem eingetrage­
nen Kaufmann handelt es sich nicht um eine Rechtsform, sondern um einen Firmenbestandteil.
PERSONENGESELLSCHAFTEN
Gesellschaft des bürgerlichen Rechts (GbR- oder BGB-Gesellschaft) – Einfache Partnerschaft
Für wen und was?
Kleingewerbetreibende,
Freiberufler
Wie gründen?
Höhe der Haftung
mind.
zwei Gesellschafter
formfreier Gesellschaftsvertrag
l kein Mindestkapital
Gesellschafter haften für die Verbindlichkeiten der Gesell­schaft gegenüber Gläubigern als Gesamtschuldner persönlich.
l
l
zz Jede Geschäftspartnerschaft kann die Form einer GbR annehmen: Kleingewerbetreibende, Praxisgemein­schaften, Freie
Berufe, Arbeitsgemeinschaften.
zz Besondere Formalitäten sind nicht erforderlich, sogar eine mündliche Vereinbarung reicht, wenn auch ein schriftlicher
Vertrag empfehlenswert ist.
zz Für die Kompetenzen der Gesellschafter bietet die GbR einen breiten Spielraum.
Partnergesellschaft (PartG) und Partnerschaftsgesellschaft mit beschränkter Berufshaftung (PartG mbB)– Für Freiberufler
Für wen und was?
Wie gründen?
Höhe der Haftung
Freie Berufe (je nach Berufsrecht)
l
mind.
zwei Gesellschafter
schriftlicher Partnerschaftsvertrag
l Eintragung ins Partnerschafts­
register
l kein Mindestkapital
PartG: Gesellschafter haften neben dem
Ver­mögen der PartG für die Verbindlichkeiten
der Gesell­schaft gegenüber Gläubi­gern als
Gesamtschuldner persönlich. Nur für „Fehler
in der Berufs­aus­übung“ haftet allein der­jenige,
der den Fehler be­gangen hat.
PartG mbB: Für fehlerhafte Berufsausübung
haftet nur die Gesellschaft mit ihrem Gesellschaftsvermögen. Die Haftung einzelner Partner für persönliche Fehler entfällt. Für die Verbindlichkeit der Partnerschaft (z. B. Miete oder
Ansprüche auf Arbeitsentgelt) haften auch hier
die Partner mit ihrem Privatvermögen.
l
zz Für Berufsgruppen, denen die Rechtsform der GmbH verwehrt oder zu aufwändig ist, ist die Partnerschaftsgesellschaft
eine attraktive Alternative zur Sozietät (GbR).
zz Für Kooperationen unterschiedlicher Freier Berufe ist diese Form geeignet.
zz Gesellschafter müssen eine Haftpflichtversicherung abschließen.
52
6. D I E F O R M A L I TÄT E N
Partnerschaftsgesellschaft mit beschränkter Berufshaftung (PartG mbB) – Für Freiberufler
Für wen und was?
Insbesondere für Kanzleien und andere
freiberufliche Zusammenschlüsse, in
denen die Partner hoch spezialisiert in
Teams zusammenarbeiten.
Wie gründen?
Höhe der Haftung
mind. zwei Gesellschafter
schriftlicher Partnerschaftsvertrag
l Eintragung ins Partnerschaftsregister
l kein Mindestkapital
l Bei der Anmeldung einer PartG mbB
muss der Nachweis einer Berufshaftpflichtversicherung vorliegen, die für
die gesamte Partnerschaft gilt. Die
Mindestversicherungssummen regelt
das jeweilige Berufsrecht.
Die Haftung ist beschränkt auf die Versicherungssumme der Berufshaftpflichtversicherung. Keiner der Partner haftet
persönlich.
l
l
zz Darüber hinaus gelten für die Gründung und Anmeldung dieselben Regeln wie bei der Partnerschaftsgesellschaft.
Offene Handelsgesellschaft (OHG) – Hohes Ansehen
Für wen und was?
Mehrere Personen, die gemeinsam ein
kauf­männisches Gewerbe betreiben
Wie gründen?
Höhe der Haftung
mind.
zwei Gesellschafter
formfreier Gesellschaftsvertrag
l Eintragung ins Handelsregister
l kein Mindestkapital
Gesellschafter haften für die Verbindlichkeiten der Gesell­schaft gegenüber
Gläubigern als Gesamtschuldner
persönlich.
l
l
zz Wegen der Bereitschaft zur persönlichen Haftung steht eine OHG bei Kreditinstituten und Geschäftspartnern in
höherem Ansehen als z. B. eine GmbH.
6 . D I E F O R M A L I TÄT E N
53
Kommanditgesellschaft (KG) – Leichteres Startkapital
Für wen und was?
Kaufleute, die zusätzliches Kapital
benötigen, oder Gesellschafter, die keine persönliche Haftung übernehmen
wollen und von der Geschäftsführung
ausgeschlossen werden können
Wie gründen?
Höhe der Haftung
oder mehrere Komplementär(e)
ein
ein oder mehrere Kommandi­tist(-en)
l formfreier Gesellschaftsvertrag
l Eintragung ins Handelsregister
l kein Mindestkapital
Komplementär (persönlich haftender
Gesellschafter) haftet für die Verbindlichkeiten der Gesellschaft gegenüber Gläu­
bi­gern persönlich als Gesamt­schuldner.
Kommanditist haftet persönlich bis zur
Höhe seiner Einlage. Die persönliche
Haftung ist ausgeschlossen, soweit die
Einlage geleistet ist.
l
l
zz Die Kommanditgesellschaft besteht aus dem Komplementär und dem Kommanditisten.
zz In einer KG führt allein der Komplementär die Geschäfte.
zz Leichter als auf dem Kreditweg können Sie an Startkapital kommen, wenn sich Partner (Kommanditisten) finanziell an
Ihrem Unternehmen beteiligen.
zz Diese können Ihnen meist nicht in Ihre Geschäfte hineinreden und haften nur in der Höhe ihrer Einlagen.
zz Komplementär behält in der Regel alleiniges Entscheidungsrecht und haftet dafür mit seinem gesamten Privatvermögen.
zz Rechtsform z. B. für Familienmitglieder, die nicht persönlich haften wollen/sollen.
GmbH & Co. KG – Vielseitige Möglichkeiten
Für wen und was?
Kaufleute, die zusätzliches Kapital
benötigen, oder Gesellschafter, die keine persönliche Haftung übernehmen
wollen und von der Geschäftsführung
ausgeschlossen werden können. Besonderheit: Persönlich haftender Gesellschafter ist die GmbH.
Wie gründen?
Höhe der Haftung
oder mehrere Komplementär(e)
ein
ein oder mehrere Kommandi­tist(-en)
l formfreier Gesellschaftsvertrag
l Eintragung ins Handelsregister
l Mindestkapital für die GmbH
Es handelt sich um eine KG, bei der statt
einer natürlichen Person eine GmbH persönlich haftende Gesellschafterin (Komplementärin) ist. Daher ist deren Haftung
im Ergebnis wie bei einer GmbH
beschränkt. Der Kommanditist haftet
persönlich bis zur Höhe seiner Einlage.
Die persönliche Haftung ist ausgeschlossen, soweit die Einlage geleistet ist.
l
l
zz Gründungsformalitäten sind aufwändiger als bei den oben genannten Rechtsformen.
zz Die Gesellschafter der GmbH sind meist gleichzeitig die Kommanditisten der KG.
zz Von der Höhe der Vermögenseinlage der GmbH (Komplementärin) und der jeweiligen Kommanditisten hängen die
jeweiligen Entscheidungsbefugnisse und natürlich auch die Verteilung der Gewinne und Verluste ab.
KAPITALGESELLSCHAFTEN
GmbH – Gesellschaft mit beschränkter Haftung
Für wen und was?
Unternehmer, die die Haftung
beschränken oder nicht aktiv mitarbeiten wollen
Wie gründen?
Höhe der Haftung
mind. ein Gesellschafter
beschränkt auf Gesellschafts­vermögen
(Ein-Personen-GmbH)
l Eintragung ins Handelsregister
l Gesellschaftsvertrag oder Muster­proto­koll
(bei einfachen Gründungen, bspw. max.
drei Gesell­schafter)
l beide müssen notariell beurkundet werden
l Mindeststammkapital: 25.000 Euro
l
54
6. D I E F O R M A L I TÄT E N
GmbH-Variante: Unternehmergesellschaft (UG) (haftungsbeschränkt)
Für wen und was?
Gründer kleiner Unternehmen, die die
Haftung beschränken wollen
Wie gründen?
Höhe der Haftung
ind. ein Gesellschafter
m
beschränkt auf Gesellschafts­vermögen
Gesellschaftsvertrag oder
Musterprotokoll bei einfachen Gründungen
l beide müssen notariell beurkundet
werden
l Eintragung ins Handelsregister
l Mindeststammkapital: 1 Euro (Höhe
der Kapital­ausstattung sollte sich aber
nach dem tatsächlichen Bedarf richten)
l
l
zz Es kann einen oder mehrere Gesellschafter geben, von denen einer oder mehrere als Geschäftsführer aus­gewiesen sind
(auch angestellte Geschäftsführer sind möglich).
zz Trotz beschränkter Haftung: Kreditgeber achten i. d. R. darauf, dass ihnen bei der Aufnahme von Krediten private
Sicherheiten angeboten werden.
zz Wollen Sie in Ihrer GmbH das Sagen haben, müssen Sie per Vertrag zum/zur Geschäftsführer/-in bestellt
und Ihre Befugnisse sowie die Gewinnverteilung festgelegt werden.
zz Wollen Sie Ihre Führung in einer GmbH sicherstellen, so sollten mehr als 50 Prozent der oben erwähnten
Einlagen von Ihnen sein.
zz Bei UG (haftungsbeschränkt): Pflicht zur Rücklagenbildung, bis ein Stammkapital von 25.000 Euro aufgebracht ist.
Gesellschafter haften zusätzlich mit Privatvermögen bei persönlichen Krediten oder Bürgschaften. Sie haften auch persönlich bei Verstößen gegen die strengen Regeln des GmbH-Gesetzes sowie bei der so genannten Durchgriffshaftung (z. B.
bei bestimmten Schadenersatzansprüchen).
Kleine Aktiengesellschaft (AG) – Alternative für Mittelständler
Für wen und was?
Unternehmer, die zusätz­liches Kapital
benötigen
und/oder zum ausschließ­lichen Zweck
der Unternehmensüber­tragung
Wie gründen?
Höhe der Haftung
G ohne Börsennotierung
A
Anleger sind i. d. R. Mitarbeiter, Kunden oder Nachfolger
l Unternehmer kann alleiniger Aktionär
und Vorstand sein
l Vorstand hat Entscheidungs­befugnis
l Aufsichtsrat hat Kontrollbefugnis
l notarielle Satzung
l Eintragung ins Handelsregister
l Grundkapital: 50.000 Euro
beschränkt auf Gesellschafts­vermögen
l
l
zz Gründer/-innen haben die Möglichkeit, eine kleine AG allein zu gründen (als alleiniger Aktionär und Vorstand, sie
benötigen jedoch zusätzlich drei Aufsichtsräte).
zz Sie können weitere Anleger an ihrem Vorhaben durch die Ausgabe von Aktien oder durch die Aufnahme von Kunden
als Gesellschafter beteiligen.
zz Bis 500 Mitarbeiter ist keine Mitbestimmung im Aufsichtsrat vorgesehen.
6 . D I E F O R M A L I TÄT E N
55
Eingetragene Genossenschaft (eG) – Gemeinschaftlicher Geschäftsbetrieb
Für wen und was?
Rechtsform für Gründungs­teams und
Kooperationsmodell für kleine und
mittlere Unternehmen. Vorstand erfüllt
im Auftrag seiner Mitglieder Aufgaben
wie Einkauf, Auftragsakquisition und
Abwicklung, Werbung, Sicherung von
Qualitätsstandards, Fort­bildungs­
maßnahmen.
Wie gründen?
Höhe der Haftung
ind. drei Mitglieder
m
schriftliche Satzung
l weitere Mitglieder durch einfache
schriftliche Beitrittserklärung
l Jedes Mitglied muss mind. einen Ge­­
schäfts­anteil zeichnen, dessen Höhe
in der Satzung festgelegt wurde.
l Jedes Mitglied hat eine Stimme, unabhängig von der Zahl der gezeichneten
Geschäftsanteile.
l Eintragung ins Genossenschafts­
register
l Genossenschaft muss zuständigem
Genossen­schaftsverband angehören,
der berät und Ge­­schäfte sowie wirtschaftliche Verhältnisse prüft.
eG haftet gegenüber Gläubigern in
Höhe ihres Vermögens.
Genossen­schaftsmitglieder haften nicht
persönlich.
Das Genossenschaftsgesetz sieht zwar
eine unbeschränkte Nach­schusspflicht
für Mitglieder vor, diese kann jedoch
durch die Satzung beschränkt oder aus­
geschlossen werden.
l
l
zz Eine Genossenschaft besteht aus drei Organen: der Generalversammlung aller Mitglieder bzw. Vertreterver­
sammlung, die u. a. über den Jahresabschluss, die Wahl der Aufsichtsratsmitglieder und Satzungsänderungen
entscheiden; dem Vorstand, der die Genossenschaft eigenverantwortlich leitet, und dem Aufsichtsrat, der die
Tätigkeit des Vorstands kontrolliert. Bei bis zu 20 Mitgliedern kann auf einen Aufsichtsrat verzichtet werden.
zz Die Gründung selbst muss nicht notariell beurkundet werden.
zz Die eG muss ins Genossenschaftsregister beim Amtsgericht eingetragen werden.
zz Eine öffentliche Existenzgründungsförderung ist nur möglich, wenn die Genossenschaft als gewinnorientiert
wirtschaftendes kleines oder mittleres Unternehmen auftritt.
ll Unternehmen mit Sitz in einem der EU-Mitgliedstaaten steht es frei, eine Rechtsform aus einem der
EU-Mitgliedstaaten zu wählen.
WEITERE INFORMATIONEN
BMWi-Existenzgründungsportal
zz eTraining „Rechtsformen“
http://bit.ly/17r1lWC
I nfoletter und Broschüren
BMWi-GründerZeiten
zz Nr. 11 „Rechtsformen“
http://bit.ly/17VvIAN
56
6. D I E F O R M A L I TÄT E N
Nomen est omen: Der Name des Unternehmens
Jedes Unternehmen hat einen Namen. Aber nicht irgendeinen. Entscheidend ist u. a., welche Rechtsform das Unternehmen
hat. Übrigens: Viele Existenzgründer sprechen auch von der „Firma“. Eine Firma haben aber nur Unternehmen, die im
Handelsregister eingetragen sind, alle anderen tragen eine Geschäfts- oder Unternehmensbezeichnung.
Bezeichnung von Unternehmen, die nicht im
Handelsregister eingetragen sind:
a. Kleingewerbetreibende (Einzelunternehmen)
Kleingewerbetreibende, die nicht im Handelsregister einge­
tragen sind, können eine Fantasie-, Branchen- oder Tätig­
keitsbezeichnung für ihr Geschäft führen. Die Industrieund Handelskammern empfehlen allerdings, auch mit dem
Vor- und Nachnamen aufzutreten, selbst wenn dazu keine
gesetzliche Verpflichtung besteht. Im Geschäftsverkehr (auf
Briefen, Rechnungen, im Impressum o. ä.) muss in jedem
Fall neben der Geschäftsbezeichnung oder am Seitenende
der Vor- und Nachname und eine ladungsfähige Anschrift
angegeben werden. Bei Kommunikation und Handel im
Internet sind zudem § 5 und § 6 des Telemediengesetzes zu
beachten.
Der Namenszusatz darf nicht irreführend sein. Vor allem
muss er stimmen. Wer nur eine kleine handwerkliche Pro­
duktion vorhält, darf sich nicht als „Fabrik“ bezeichnen.
Auch darf nicht der Eindruck entstehen, dass Ihr Unter­
nehmen im Handelsregister eingetragen ist oder eine ande­
re Rechtsform hat. Eine „Firma“ bezieht sich zum Beispiel
nur auf Unternehmen, die im Handelsregister eingetragen
sind. Eine „AG“ wiederum gilt ausschließlich als Kürzel für
eine Aktiengesellschaft. Schon die Endung „..ag“ kann auf
eine Aktiengesellschaft schließen lassen (z. B. „xyzag“). Auch
die Aufnahme des Ortsnamens oder gar von Zusätzen wie
„Deutsche“ oder „Europäische“ kann im Einzelfall den fal­
schen Eindruck erwecken, dass Ihr Geschäft eine besondere
Bedeutung an dem genannten Ort oder in der Region hat.
Alle Regelungen dazu, wie Dienstleistungserbringer im all­
gemeinen Geschäftsverkehr auftreten müssen, finden sie in
§ 2 Abs. 1 der Dienstleistungs-Informationspflichten-Ver­
ordnung.
b. Freiberufler
Für Freiberufler gelten weitgehend auch die oben aufge­
führten Bestimmungen bei der Unternehmensbezeich­
nung. Zusätze wie Branchenbezeichnungen und Phanta­
sienamen sind ebenfalls unter den oben genannten
Bedingungen erlaubt.
Um keine Missverständnisse zwischen einer gewerb­lichen
und freiberuflichen Tätigkeit aufkommen zu lassen, sollten
Freiberufler, wenn sie eine zusätzliche Berufs- bzw. Bran­
chenbezeichnung aufnehmen, darauf achten, dass diese
tatsächlich einem Freien Beruf entspricht, auch um falsche
Vorstellungen bei Behörden, z. B. beim Gewerbeamt oder
gar Finanzamt, zu vermeiden.
c. Gesellschaften
Für die Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR oder auch
BGB-Gesellschaft) gelten dieselben Regeln und Empfeh­
lungen wie bei Kleingewerbetreibenden ohne Handels­
regis­tereintrag (linke Spalte). Es dürfen alle Zusätze verwen­
det werden, die auch beim Einzelunternehmer zulässig
sind, z. B. Branchen-, Etablissement- oder Geschäftsbe­
zeichnungen und Phantasienamen. Häufig wird auch der
Zusatz „GbR“ verwendet.
Bei der – ausschließlich Freiberuflern vorbehaltenen –
Rechtsform der Partnerschaftsgesellschaft (PartG) müssen
der Name mindestens eines Partners, der Zusatz „und Part­
ner“ oder „Partnerschaft“ sowie die Berufsbezeichnungen
aller in der Partnerschaft vertretenen Berufe im Namen
enthalten sein. Der Begriff „Partner“ ist bei allen anderen
Rechtsformen irreführend und daher verboten. Die Beifü­
gung von Vornamen ist nicht erforderlich. Ansonsten
gelten hinsichtlich des Namens dieselben Grundsätze wie
bei der GbR.
Bezeichnung von Unternehmen, die im Handelsregister
eingetragen sind
Unternehmen, die im Handelsregister eingetragen sind
(eingetragener Kaufmann, oHG, KG, GmbH u. a.), haben
eine Firma als „Name des Kaufmanns“. Die Firma kann die
Tätigkeit des Unternehmens beschreiben (Sachfirma), die
Namen der Gesellschafter wiedergeben (Personenfirma), als
Phantasiefirma oder auch als Kombination dieser Möglich­
keiten gebildet werden. Man muss sie nicht als Wort aus­
sprechen können, es reicht, wenn sie artikulierbar ist (z. B.
„HM & A GmbH“). Sie muss zur Kennzeichnung geeignet
sein und Unterscheidungskraft besitzen. Eine wichtige
Rolle bei der Firmenbildung spielen die §§ 18 und 30 des
Han­dels­gesetzbuches (HGB). Die Firma darf demnach kei­
ne Angaben enthalten, die geeignet sind, über geschäft­
liche Verhältnisse, die für die angesprochenen Verkehrs­
kreise wesentlich sind, irrezuführen. Nach § 30 HGB muss
sich die Firma zudem von allen an demselben Ort oder in
derselben Gemeinde bereits bestehenden und in das Han­
delsregister oder das Genossenschaftsregister eingetra­
genen Firmen unterscheiden.
6 . D I E F O R M A L I TÄT E N
Beispiele für zulässige Firmen:
zz Sachfirma: Medico Gesellschaft für
Medizin­technik mbH
zz Namensfirma: Maria Meister e. K.;
Kaiser & Bauer OHG
zz Phantasiefirma: Sisyphos AG
Genannt werden muss in jedem Fall die Rechtsform, um
die Haftungsverhältnisse deutlich zu machen. Beispiel:
GmbH, UG (haftungsbeschränkt), OHG, KG, AG oder auch
GmbH & Co. KG. Die Firma muss bei Einzelkaufleuten die
Bezeichnung „eingetragener Kaufmann“, „eingetragene
Kauffrau“ oder eine allgemein verständliche Abkürzung
dieser Bezeichnung, insbesondere „e. K.“, „e. Kfm.“ oder
„e. Kfr.“, enthalten (s. § 19 HGB).
BERATUNG
ei der Wahl der Firma/Geschäftsbezeichnung können Sie
B
sich von der für Sie örtlich zuständigen Industrie- und Handelskammer beraten lassen. Diese prüft auch, ob es im
Kammerbezirk bereits Unternehmen gibt, die genauso oder
so ähnlich heißen. Achten Sie darauf, dass Sie keine fremden Marken- oder Wettbewerbsrechte verletzen. Sie sollten
vor Aufnahme der Geschäftstätigkeit prüfen lassen, ob die
von Ihnen beabsichtigte Firma/Geschäftsbezeichnung
bereits für Dritte markenrechtlich geschützt ist. Hier kann
ein im Markenrecht versierter Rechtsanwalt Hilfestellung
leisten. Eine deutschlandweite Identitätsrecherche nach
Firmen- und Markennamen erstellt kostengünstig die IHK
Erfurt (www.erfurt.ihk.de). Eventuell ist es sinnvoll, für die
von Ihnen beabsichtigte Bezeichnung selbst Markenschutz
in Anspruch zu nehmen.
Unternehmensnamen schützen
Unternehmen, die im Handelsregister eingetragen sind,
genießen einen gewissen Schutz ihres Namens in ihrem
Handelsregisterbezirk. Da jede neue Firma sich nach § 30
HGB von den am selben Ort bestehenden und in das Han­
delsregister eingetragenen Firmen deutlich unterscheiden
muss, kann ein „Newcomer“ nicht eine bereits vergebene
Firma zur Eintragung in das Handelsregister wählen. In
Zweifelsfällen prüft dies die IHK auf Anfrage des Register­
gerichts.
Außerdem wird der Name eines jeden Unternehmens
(un­abhängig von der Eintragung im Handelsregister) durch
und mit dem tatsächlichen Beginn der Benutzung ge­­
schützt, insbesondere durch das Wettbewerbsrecht. Dieser
Schutz beschränkt sich jedoch grundsätzlich auf denjeni­
gen Markt, in dem das jeweilige Unternehmen tätig ist und
in dem noch mit seiner werbenden Tätigkeit gerechnet
werden kann.
Wollen Sie den Namenszusatz Ihres Unternehmens inten­
siver schützen, kommt eine Markeneintragung beim Deut­
schen Patent- und Markenamt in München infrage. Eine
solche Eintragung ist allerdings mit relativ hohen Kosten
verbunden. Vorteil der Markenanmeldung ist u.a., dass eine
Marke nicht nur Schutz in dem Gebiet genießt, u. a., in dem
sie tatsächlich benutzt wird, sondern innerhalb des gesamt­
en Territoriums ihrer Anmeldung. Nützlich ist dies, wenn
das Unternehmen in Zukunft seine Tätigkeit nach und
nach ausweitet.
Quelle: Deutscher Notarverein e. V.
57
WEITERE INFORMATIONEN
BMWi-Existenzgründungsportal
zz Unternehmensname
http://bit.ly/19519cV
IHK-Finder
www.dihk.de
Deutsches Patent- und Markenamt
www.dpma.de
58
6. D I E F O R M A L I TÄT E N
Alles mit rechten Dingen: Anmeldungen und Genehmigungen
Wer sich beruflich selbständig macht, kommt nicht darum herum, eine Reihe von Anmeldeformalitäten und gesetzlichen
Vorschriften zu beachten.
Gewerbeamt
Jeder Gewerbebetrieb (also jedes Unternehmen, das „auf
Dauer auf Gewinnerzielung angelegt ist“) muss beim zustän­
digen Gewerbeamt (Bürgermeisteramt, Gemeinde) angemel­
det werden. Notwendig sind hierzu ein Per­­­­so­nal­aus­weis
bzw. Pass sowie eventuell besondere Genehmigungen und
Nachweise (z. B. Handwerkskarte, Kon­zessio­nen usw.). Beim
Gewerbeamt müssen nicht angemeldet werden: Freie Berufe
(z. B. Ärzte, Architekten, Steuer­bera­ter, Rechts­anwälte, Künst­
ler, Schriftsteller), Selbständige in der Land- und Forstwirt­
schaft. Freiberufler melden sich direkt beim Finanzamt an.
Mit der Gewerbeanmeldung werden in der Regel folgende
Behörden automatisch informiert:
zz das Finanzamt
der GbR entsteht dann entweder eine OHG oder KG. Ohne
Handelsregistereintrag bildet für ihren Geschäftsbetrieb das
Bürgerliche Gesetzbuch (BGB) und nicht das HGB die recht­
liche Grundlage.
Freiberuflich Tätige werden ebenfalls nicht im Handels­
register eingetragen. Freiberufler, die eine Partnerschafts­
gesellschaft gründen, werden ins Partnerschaftsregister
aufgenommen.
Die Eintragung und die Übermittlung von Unterlagen müs­
sen elektronisch durchgeführt werden. Für Grün­de­­rinnen
und Gründer erledigt dies der Notar. Für weitere Mittei­
lungen müssen Sie dies, wenn Ihr Unternehmen besteht, spä­
ter selbst tun. (Gesetz über das elektro­­ni­sche Handelsregister
und das Genossen­schafts­­register sowie das Unternehmens­
register [EHUG])
zz die Handwerkskammer (bei Handwerksberufen)
zz die Berufsgenossenschaft
zz die Industrie- und Handelskammer
Finanzamt
zz das Statistische Landesamt
zz das Handelsregister (Amtsgericht)
Es ist trotzdem zu empfehlen, mit diesen Behörden selbst
Kontakt aufzunehmen, um die Anmeldeformalitäten zu
beschleunigen und Fragen direkt klären zu können.
Handelsregister
Kaufleute müssen sich beim zuständigen Amtsgericht in
das Handelsregister eintragen und diese Eintragung von
einem Notar beglaubigen lassen. Rechtliche Grundlage
hierfür ist das Handelsgesetzbuch (HGB). Es legt z. B. fest,
dass Kaufleute den Zusatz e. K. führen, Bilanzen aufstellen
oder auch in ihren Geschäftsbriefen bestimmte Angaben
berücksichtigen müssen. Kaufmann im Sinne des HGB ist,
wer ein „Handelsgewerbe betreibt“. Ein „Handelsgewerbe
ist jede Art Gewerbetrieb, es sei denn, dass das Unterneh­
men nach Art oder Umfang einen in kaufmännischer
Weise eingerichteten Geschäftsbetrieb nicht erfordert“
(§ 1 HGB). Zu den Kaufleuten zählen außerdem die Rechts­
formen GmbH/­UG, AG sowie OHG, KG und GmbH &
Co. KG.
Einzelunternehmen oder BGB-Gesellschaften (= GbR), deren
Geschäftsumfang, Umsatz und Vermögen vergleichsweise
klein bzw. gering sind, müssen sich nicht im Handelsregister
eintragen – können dies aber auf freiwilliger Basis tun. Aus
Das Finanzamt wird über Ihre gewerbliche Tätigkeit vom
Gewerbeamt unterrichtet. Sie erhalten daraufhin vom
Finanzamt einen „Fragebogen zur steuerlichen Erfassung“.
Anhand Ihrer Angaben wird Ihnen das Finanzamt eine
Steuernummer zuteilen und eventuell Vorauszahlungen
festsetzen. Bitte beantworten Sie diese Fragen sorgfältig
und schätzen Sie Ihre Umsatz- und Gewinnerwartungen
realistisch ein. Die Informationen sind für die steuerlich
zutreffende Einordnung Ihrer Tätigkeit durch das Finanz­
amt wichtig. Übrigens: Bezieher des Gründungszuschusses
müssen dem Finanzamt ihren Businessplan vorlegen.
Üben Sie eine freiberufliche Tätigkeit aus, müssen Sie dies
innerhalb eines Monats nach Aufnahme der Tätigkeit dem
Finanzamt mitteilen. Zuständig ist das Finanzamt, in des­
sen Bezirk Sie Ihren Wohnsitz haben. Es genügt eine form­
lose Anmeldung. Sie erhalten im Anschluss ebenfalls einen
„Fragebogen zur steuerlichen Erfassung“.
Auch hier gilt: Bitte beantworten Sie diese Fragen sorg­­
fältig und schätzen Sie Ihre Umsatz- und Ge­­winn­er­war­­­­
tungen realistisch ein. Klären Sie vorab, ob Ihre Tätigkeit
auch tatsächlich zu den Freien Berufen gehört. Im Zweifelsfall entscheidet das Finanzamt darüber.
6 . D I E F O R M A L I TÄT E N
Arbeitsagentur
Wenn Sie sozialversicherungspflichtige Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter, Minijobber oder Auszubildende beschäf­
tigen, benötigen Sie eine Betriebsnummer. Beantragt wird
die achtstellige Nummer beim Be­­triebs­nummern-Service
der Bundesagentur für Arbeit. Die Beantragung kann tele­
fonisch, schriftlich, per Fax oder E-Mail erfolgen.
Seite 85
Berufsgenossenschaft (BG)
59
Darüber hinaus müssen Sie neben einem behördlichen
Führungszeugnis eine Bestätigung der Industrie- und Han­
delskammer über die Teilnahme an einem Seminar für
Hygiene und den Umgang mit Lebensmitteln vorweisen.
Wenn Sie einen gastronomischen Betrieb führen oder
Lebensmittel verkaufen, benötigen auch Ihre Mitarbei­
terinnen und Mitarbeiter eine Unbedenklichkeits­
bescheinigung des Amtsarztes.
Freiberufliche Tätigkeiten, wie die Führung von Zahnarzt­
praxen, Arztpraxen sowie Praxen sonstiger Heilberufe, in
denen invasive Tätigkeiten ausgeübt werden, werden ent­
weder durch das Gesundheitsamt oder die zuständige
Berufsgenossenschaft infektionshygienisch überprüft.
Die Berufsgenossenschaften sind die Träger der gesetzli­chen
Unfallversicherung und für alle Betriebe, Ein­rich­tun­­gen
und Freiberufler zuständig, soweit sich nicht eine Zuständig­
keit der landwirtschaftlichen Be­­rufs­geno­ssen­­schaften oder
der Unfallversicherungsträger der öffentlichen Hand ergibt.
Wer ein Unternehmen eröffnet, sollte sich mit den zustän­
digen Berufsgenossenschaften in Verbindung setzen und
klären, ob Versicherungspflicht besteht.
Bauamt
Unternehmerinnen und Unternehmer, die keine Mitarbei­
ter beschäftigen, sind nicht in jedem Fall versicherungs­
pflichtig. Eine freiwillige Versicherung bei der Berufsgenos­
senschaft kann aber sinnvoll sein, um sich gegen die Folgen
von Arbeitsunfällen und Berufskrankheiten zu versichern.
Wenn Sie Wohnräume künftig als Betriebsräume nutzen
wollen, müssen Sie eine Nutzungsänderung beim zuständi­
gen Bauamt beantragen. Die Planung gewerblicher Um- und
Neubauten sollte ebenfalls rechtzeitig mit dem Bauamt
abgestimmt werden.
Die Mitgliedschaft in der Berufsgenossenschaft ist Pflicht,
sobald der Betrieb Arbeitnehmerinnen und Arbeit­neh­mer
beschäftigt.
Gewerbeaufsichtsamt
Die zuständige Berufsgenossenschaft sollte innerhalb einer
Woche nach Gewerbeanmeldung bzw. Aufnahme der selb­
ständigen Tätigkeit informiert werden. Auch wenn es gän­
gige Praxis ist, dass die Gewerbe­ämter die Gewerbeanmel­
dung an die Berufsgenossenschaft schickt.
Erkundigen Sie sich bei der Deutschen Gesetzlichen Unfall­
versicherung (DGUV).
Gesundheitsamt
Für Gründungen im Bereich der Gastronomie muss bei­
spielsweise eine Belehrung des Gesundheitsamtes oder
eines beauftragten Arztes nach dem Infektionsschutzgesetz
stattgefunden haben. Diese Bescheinigung ist bei der
Gewerbeanmeldung vorzulegen und darf nicht älter als
drei Monate sein.
Bei Gründungen in den Bereichen Gastronomie oder Kin­
derbetreuung wird das Gesundheitsamt oder das Gewerbe­
aufsichtsamt (regional unterschiedlich) z. B. auch die hygie­
nischen Standards Ihrer Räumlichkeiten überprüfen.
Heilpraktikerinnen und Heilpraktiker benötigen eine
Erlaubnis vom zuständigen Gesundheitsamt.
Die Gewerbeaufsichtsämter der Bundesländer beauf­
sichtigen die Einhaltung von Vorschriften des Arbeits-,
Umwelt- und Verbraucherschutzes. Je nach Bundesland wer­
den sie auch als Amt für Arbeitsschutz oder Staat­li­ches
Umweltamt bezeichnet. Ihre Aufgabe ist es, erlaub­nis- bzw.
genehmigungspflichtige Gewerbe während der ge­­samten
Betriebsdauer auf Einhaltung der für das entsprechende
Gewerbe zutreffenden Vorschriften und Pflich­ten zu beauf­
sichtigen. Erkundigen Sie sich deshalb rechtzeitig vor der
Eröffnung Ihres Betriebes, ob die von Ihnen geplanten
Betriebsräume und Anlagen den gesetzlichen Bestim­
mungen ent­sprechen.
Umweltamt
Prüfen Sie auch die Auflagen des Umweltamts. Die gesetz­
lichen Bestimmungen, etwa des Bundes-Immissions­
schutzgesetzes (BImSchG), z. B. für nachts abfahrenden Ver­
kehr von Gaststätten in Wohngebieten, werden häufig
unterschätzt, ebenso die Kosten zur Erfüllung von Umwelt­
schutzauflagen.
60
6. D I E F O R M A L I TÄT E N
Versorgungsunternehmen
Je nach Bedarf sollten Sie mit den zuständigen Versorgungs­
unternehmen (z. B. Stadtwerke, Elektrizitäts­werke usw.) Lie­
ferverträge für Wasser, Strom, Gas usw. abschließen. Das
Gleiche gilt für die Entsorgung (z. B. Ab­wasser und Müllbe­
seitigung).
Besondere Genehmigungen
Für verschiedene Gewerbezweige besteht eine besondere
Genehmigungspflicht.
zz Handwerk: Die Meisterpflicht ist auf die zu­­las­sungs­­
pflichtigen Handwerke beschränkt. Alle übrigen Hand­
werke sind zulassungsfrei. Ihre selbständige Ausübung
setzt keinen Befähigungsnachweis voraus.
●● Bis auf wenige Ausnahmen können sich erfahrene
Gesellen auch in den zulassungspflichtigen Hand­
werken selbständig machen, wenn sie sechs Jahre
praktische Tätigkeit in dem Handwerk vorweisen
können, davon vier Jahre in leitender Position.
●● Betriebe, die ein zulassungspflichtiges Handwerk aus­
üben, können von allen Einzelunternehmern oder
Personengesellschaften geführt werden, die einen
Meister als Betriebsleiter einstellen.
●● Für Ingenieure, Hochschulabsolventen und staatlich
geprüfte Techniker besteht ein erleichterter Zugang
zum Handwerk.
●● Neuen Handwerksunternehmen wird in den ersten
vier Jahren nach der Existenzgründung eine abgestuf­
te Befreiung von den Kammer­beiträgen gewährt.
Seite 27
●● Für die selbständige Ausführung einfacher hand­
werklicher Tätigkeiten besteht ein erleichterter
Zugang. Allerdings dürfen einfache Tätig­keiten nicht
so kumuliert werden, dass sie einen wesentlichen Teil
eines Handwerks ausmachen.
zz Industrie: Anlagen mit besonderen Umwelteinflüssen
müssen nach dem Bundes-Immissionsschutzgesetz
genehmigt werden.
zz Einzelhandel: Für verschiedene Handelsbereiche sind
besondere Sachkundenachweise notwendig.
zz Gaststätten und Hotels: Erforderlich ist eine Erlaubnis,
die Sie nach einer (eintägigen) Unter­weisung bei der
zuständigen IHK vom Gewerbeamt erhalten.
zz Bewachungsgewerbe: Voraussetzung für die vom
Gewerbeamt zu erteilende Erlaubnis sind persön­liche
Zuverlässigkeit, erforderliche Mittel oder Sicherheiten
und die Teilnahme an einer Unterrichtung für Beschäf­
tigte und Selbständige durch die IHK.
zz Verkehrsgewerbe: Die geschäftsmäßige Beförderung
von Personen mit Omnibussen, Mietwagen und Taxen
ist genehmigungspflichtig. Die Konzessionen erteilt das
zuständige Gewerbeamt bzw. Regierungspräsidium.
zz Reisegewerbe: Dazu zählen Gewerbetreibende, die keine
feste Betriebsstätte haben. Eine erforderliche Reisege­
werbekarte stellt das zuständige Gewerbeamt aus.
zz Freiberufler: Wer zu den verkammerten Freien Berufen
zählt (z. B. Rechtsanwälte, Ärzte oder Steuerberater),
braucht bestimmte Zulassungen, um sich selbständig zu
machen. Bei den nicht-verkammerten Freien Berufen
(z. B. Künstler, Schriftsteller, Wissenschaftler) bedarf es
keiner besonderen Genehmigung.
Für eine Reihe weiterer Gewerbezweige ist ebenfalls eine
besondere Erlaubnis erforderlich (z. B. Über­prüfung der
persönlichen und wirtschaftlichen Zuverlässigkeit durch
das Gewerbeamt):
zz Aufstellen von Spielgeräten mit Gewinnmöglichkeit,
Veranstaltungen von anderen Spielen mit Gewinn­
möglichkeit, Spielhallen
zz Immobilienmakler, Anlagevermittler, Bauträger und
Baubetreuer
zz Versteigerer, Pfandvermittler und Pfandverleiher
zz Fahrschulen, Güterkraftverkehr usw.
Sozialversicherung
Informationen zur persönlichen Absicherung von Selbstän­
digen und zur Sozialversicherung Ihrer Mit­arbeiter finden
Seite 78 bzw. 88.
Sie auf
WEITERE INFORMATIONEN
BMWi-Existenzgründungsportal
zz Behörden
http://bit.ly/18Mmojo
BMWi-Behördenwegweiser
www.bmwi-wegweiser.de
Infoletter und Broschüren
BMWi-GründerZeiten
zz Nr. 26 „Erlaubnisse und Genehmigungen“
http://bit.ly/17VvIAN
6 . D I E F O R M A L I TÄT E N
61
Klare Verhältnisse: Verträge und Verhandlungen
Gründerinnen und Gründer schließen auf dem Weg zum eigenen Unternehmen eine Reihe von Verträgen ab: Kaufverträge,
Mietverträge, Arbeitsverträge usw.
Kaufvertrag
Mietvertrag
Dem Kaufrecht unterliegen z. B. Unternehmen, neue und ge­­
brauchte Gegenstände, Grundstücke, Rechte, z. B. an Marken
oder Lizenzen, Domain-Adressen oder auch Software. Erhält
der Käufer eine mangelhafte Sache, hat er einen „An­­­­spruch
auf Erfüllung“. Unter bestimmten Voraussetzungen kann er
vom Kaufvertrag zurücktreten, den Kaufpreis mindern oder
Schadenersatz verlangen. Für verkaufte Sachen oder Leis­
tungen gelten jeweils bestimmte Gewährleistungs­fristen.
In „Geschäftsraummietverträgen“ kommt es häufig vor,
dass diese für einen befristeten Zeitraum von drei, fünf
oder mehr Jahren abgeschlossen werden. In dieser Zeit ist
eine ordentliche Kündigung des Mietverhältnisses ausge­
schlossen, so dass das Mietverhältnis grund­sätzlich bis zum
Ablauf der Befristung aufrechterhalten werden muss. Bei der
Anmietung von Geschäfts­räu­men sollten Sie versuchen,
sich im Mietvertrag eine Berechtigung zur Untervermie­
tung einräumen zu lassen. Damit haben Sie die Möglich­
keit, einen Teil oder auch die ganzen Mieträume weiterzu­
vermieten, wenn die Geschäfte schlechter gehen sollten.
Arbeitsvertrag
Als Arbeitgeber können Sie grundsätzlich frei entscheiden,
mit wem und unter welchen Bedingungen Sie einen
Arbeitsvertrag abschließen. Allerdings müssen Sie beste­
hende Tarifverträge beachten. Bitte informieren Sie sich
daher, ob es für Ihren Betrieb bzw. Ihre Branche einen für
verbindlich erklärten Tarifvertrag gibt. Tarifverträge legen
in der Regel Mindestvoraussetzungen für die Einstellung
und Arbeitsverträge von Mitarbeitern fest. Diese Vertrags­
bedingungen dürfen nicht zu Ungunsten des Arbeitneh­
mers geändert werden.
Pachtvertrag
Nicht selten wird ein Unternehmen für eine Übergangszeit
zunächst nur verpachtet, z. B. um den Generations­wechsel
vorzubereiten. Der Pächter erhält ein Nutzungsrecht. Typi­
sches Beispiel ist die Pacht einer eingerichteten Gaststätte:
Hier muss der Pächter eine regelmäßige (monatliche) Pacht
bezahlen: ent­weder festgelegte Beträge oder umsatz- oder
gewinnabhängige Zahlungen. Der Gewinn aus dem Unter­
nehmen gehört allein dem Pächter. Verkauft wird zu
Beginn einer Verpachtung zuweilen der Waren­bestand.
62
6. D I E F O R M A L I TÄT E N
Allgemeine Geschäftsbedingungen (AGB)
Vielen Verträgen liegen die „Allgemeinen Geschäfts­be­din­
gungen“ (AGB) zugrunde. Dabei handelt es sich in der Regel
um das „Kleingedruckte“ eines Vertrags. Allerdings sind
Ihnen als Unternehmerin bzw. Unternehmer dabei Gren­
zen gesetzt: AGB müssen den gesetzlichen Anforderungen
des Bürgerlichen Gesetzbuchs entsprechen. Von daher ist es
sinnvoll, sie von einem Anwalt prüfen zu lassen.
TIPPS FÜR VERHANDLUNGEN
Verhandlungen mit Banken und Sparkassen
zz gute Vorbereitung
zz Wissen um Angebote der Konkurrenz-Institute
zz vollständige und aussagekräftige Unterlagen
(Zeugnisse, Umsatz- und Kostenplan, Rentabilitäts­
vorschau, Verträge usw.)
zz mit Banken über die Bewilligung von Krediten und die
Verhandlungen mit Kunden
zz Informationen über die Zielsetzungen/Erwartungen des
Kunden
zz mögliche Einwände vorher überlegen und vorweg­
nehmen
zz sich immer wieder auf die vom Kunden genannten
Rahmenbedingungen beziehen
zz den Nutzen eines Produktes/einer Dienstleistung für
den Kunden schildern, nicht nur einzelne Produkt­
merkmale
zz ein Produkt erfahrbar machen (in die Hand geben, Testphase vereinbaren, zur Probe zu Hause auf­bauen)
Höhe der Zinsen (hier haben Banken und Sparkassen
durchaus Spielräume)
zz mit Kunden über die Qualität ihrer Produkte oder
Dienstleistungen und die Preise, die sie dafür verlangen
zz mit Lieferanten über Lieferkonditionen wie Preise und
Rabatte
zz mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern über Auf­gaben
am Arbeitsplatz, Leistungserwartungen und Gehaltsvor­
stellungen
Verhandlungen mit Lieferanten
zz vollständige Beschreibung der erwarteten Dienstleistung
zz eigene Vorstellungen im Vorfeld klären und über Angebote der Konkurrenz festigen
zz Kosten von Verhandlungsfeldern im Vorfeld kalkulieren
(verkürzte Zahlungsziele, erhöhte Losgrößen und Mindestabnahmen, reduzierte Servicegaran­tien usw.)
Verhandlungen
Gründerinnen und Gründer sowie junge Unterneh­me­
rinnen und Unternehmer müssen bei ihren Ver­hand­lungs­
partnern immer wieder typische Hindernisse überwinden.
Typische Verhandlungspartner
Gründer und (junge) Unternehmer verhandeln hauptsächlich
TYPISCHE PROBLEME
zz Verhandlungen mit Banken und Sparkassen scheitern
zz
zz
zz
zz
oft daran, dass Gründer oder junge Unternehmer ihr
Vorhaben nicht überzeugend vertreten.
Verhandlungen mit Kunden empfinden viele Gründer
oder junge Unternehmer als lästig und unangenehme
„Anbiederung“.
Verhandlungen mit Kunden und Lieferanten verursachen
vielen Gründern oder jungen Unternehmern Gefühle
von Unsicherheit und Angst.
Verhandlungen mit Kunden und Lieferanten enden für
Gründer oder junge Unternehmer manches Mal unbefriedigend, wenn sie es nicht schaffen, ihre Ziele zu
erreichen.
Verhandlungen mit Mitarbeitern sind anfangs ungewohnt,
da man die Grenzen nicht kennt (Mitarbeiter geben oft
nach, um ihren Arbeitsplatz nicht zu gefährden).
Verhandlungen mit Mitarbeitern
zz Mitarbeitern Unternehmensstrategie erklären
zz Fragen: Was ist für den/die Mitarbeiter/-in wichtig
(z. B. Zeit für Kinder)
zz Atmosphäre für offenen Austausch schaffen
zz Fragen: Was würden Sie an meiner Stelle tun?
zz Testphase für Lösung vereinbaren
WEITERE INFORMATIONEN
BMWi-Existenzgründungsportal
zz Recht und Verträge
http://bit.ly/14HcT1H
zz Verhandlungstipps
http://bit.ly/1fGLncQ
zz BMWi-eTraining „Vorbereitung auf das Bankgespräch“
http://bit.ly/12sHTov
6 . D I E F O R M A L I TÄT E N
63
SIEBEN MERKPUNKTE FÜR VERTRÄGE
1. Verbindlichkeit
Geschlossene Verträge müssen eingehalten werden. Jeder
Vertragspartner ist selbst dafür verantwortlich, dass er die
eingegangenen Verpflichtungen tatsächlich erfüllen kann.
2. Gültigkeit
Grundsätzlich können Verträge mündlich abgeschlossen
werden. Besondere Verträge wie beispielsweise Bürgschaftserklärungen, Grundstücksverträge oder Abzahlungsverträge
müssen schriftlich abgefasst wer­den. Grundstücksübereignungen und Belastungen von Grundstücken müssen außerdem notariell be­ur­kun­det werden. Das gilt auch für gesellschaftsrechtliche Verträge einer GmbH. Welche Verträge
welche Form haben müssen, ist in verbindlichen Übersichten fest­gelegt und kann bei Rechtsanwälten erfragt werden.
4. Handelsgebräuche und Gepflogenheiten
Jungunternehmer, die am Markt auftreten, dürfen sich nicht
mehr wie unwissende Verbraucher (die oftmals durch Verbraucherschutzbestimmungen geschützt sind) verhalten. Sie
müssen vielmehr die einschlägigen Handelsgebräuche und
Gepflogenheiten der Branche beachten.
5. Gesetzliche Regelungen
Zahlreiche gesetzliche Regelungen des Handelsgesetzbuches betreffen die rechtlichen Beziehungen zwischen Kaufleuten. Wer eine mangelhafte Ware reklamieren will, muss
dies unverzüglich tun: bei verderblichen Waren, z. B. leicht
verderbliche Lebensmittel, innerhalb kürzester, bei Maschinen z. B. innerhalb län­gerer Frist. Andernfalls verfällt der
Anspruch auf Ausgleich oder Ersatz.
3. Schriftlicher Vertrag
Verträge sollten grundsätzlich schriftlich abgeschlossen
werden, auch wenn die Schriftform per Gesetz nicht vor­
geschrieben ist. So können Missverständnisse vermieden
werden. Ein Vertrag sollte folgende Fragen beantworten:
6. Sprache
Bestimmte Begriffe wie Gewährleistung, Haftungsausschluss oder auch Verbrauchsgüterkauf und die damit verbundenen weitreichenden Folgen sollten jungen Unternehmern geläufig sein.
zz Wer sind die Vertragsparteien?
7. Online-Handel im Internet
Für die rechtliche Absicherung von Verträgen (im „Normalfall“ bei schrift­lichen Verträgen in Papierform durch die
Unterschrift) sorgt das Gesetz zur elektronischen Signatur.
Der Ver­trags­­partner kann anhand eines Signaturschlüssels
genau identifiziert werden. Darüber hinaus sollten
Online-Händler die Vorschriften des Tele­medien­­gesetzes
(TMG) kennen.
zz Was soll im Vertrag geregelt werden?
zz Wie ist die Laufzeit des Vertrages?
zz Wie sind die Kündigungsfristen?
zz Wie sind die Zahlungs- und Lieferbedingungen?
zz Was geschieht, wenn die Vertragsbedingungen nicht ein-
gehalten werden?
Formfreie Verträge können in der Regel (soweit nichts anderes vereinbart ist) auch per Fax oder per E-Mail
geschlossen werden; bei E-Mails ist allerdings eine qualifizierte elektronische Signatur empfehlenswert.
64
7. Das Kaufmännische Einmaleins
Jede Gründerin und jeder Gründer möchte natürlich wissen, wie erfolgreich ihr oder sein Unternehmen ist. Viele wissen es
aber leider nicht, da sie nicht über das notwendige kaufmännische Know-how verfügen. Dieses Defizit ist nicht zuletzt dafür
verantwortlich, dass viele Gründungen scheitern.
Um festzustellen, wie es um die Einnahmen und Ausgaben,
die Zahlungsfähigkeit (Liquidität), die Kosten und die Leis­
tungsfähigkeit, also Rentabilität und Gewinne, in Ihrem
Unternehmen steht, stehen Ihnen eine Reihe von Instru­
menten zur Verfügung, die Ihnen bei der Beantwortung der
folgenden Fragen helfen:
Wie steht es um Ihr Unternehmen?
Informationsbedarf
Informationsquelle
Welche Einnahmen und Ausgaben habe ich?
l
B
uchführung
Ist mein Unternehmen zahlungsfähig?
l
L iquiditätsplanung
Welche Kosten habe ich? Wie hoch sind sie?
l
K
ostenrechnung
Welche Preise soll ich nehmen?
l
P
reiskalkulation
Sind alle Kunden-Rechnungen bezahlt?
l
F
orderungsmanagement
Wie erfolgreich arbeitet mein Unternehmen?
l
Habe ich gut geplant?
Wie hoch ist mein Gewinn?
Wie hoch ist mein Verlust?
l
K
urzfristige Erfolgsrechnung
U
msatzrentabilität
l
S oll-Ist-Vergleich
l
J ahreserfolgsrechnungen
l f
ür kleine Unternehmen: Einnahmen-Überschuss-Rechnung
l f
ür buchführungspflichtige Unternehmen mit komplexeren Geschäftsprozessen: Gewinn-und-Verlust-Rechnung
+ Bilanz (Berechnung von Vermögen und Schulden)
7 . D A S K AU F M Ä N N I S C H E E I N M A L E I N S
65
Welche Einnahmen und Ausgaben habe ich? Buchführung
Mit Hilfe der Buchführung lassen sich alle Einnahmen und Ausgaben festhalten. Auf diese Weise sind Unterneh­me­rinnen und
Unternehmer jederzeit über die aktuelle finanzielle Situation ihres Unternehmens informiert. Voraussetzung: Die Buch­füh­rung
ist vollständig und up to date. Praktiker sagen: Wer seine Buchführung im Griff hat, hat auch sein Unternehmen im Griff.
Es gibt zwei Arten der Buchführung: die so genannte ein­
fache Buch­führung (für Kleinunternehmer) und die doppelte
Buch­führung (für Kaufleute und buchfüh­rungs­­pflich­tige
Unternehmen mit komplexeren Geschäfts­­prozessen).
Einfache Buchführung
Die einfache Buchführung ist nur für kleine Betriebe mit ein­
fachen und leicht überschaubaren Geschäftsprozessen emp­
fehlenswert (z. B. Freiberufler, Einzel-Unternehmen mit
einem Angestellten). Das betrifft Unternehmen, die ohnehin
einen guten Überblick über die Vermögens-, Ertrags- und
Liquiditätssituation haben. Die einfache Buch­führung ist
dabei allerdings nur für Unternehmen zulässig, die nicht
buchführungs­pflichtig sind.
zz Konten anlegen:
Bei der einfachen Buchführung richten Sie Rubriken (=
Konten) für gängige Geschäfts­vorgänge ein: z. B. Waren­
verkäufe, Personalkosten, Bürokosten. Da Sie verpflich­
tet sind, Ihre Einnahmen-Überschuss-Rechnung auf
einem amtlichen Formular abzugeben, sollten Sie Ihre
Aufzeichnungen dem Vordruck entsprechend gliedern.
Diese Konten sollten identisch mit den Konten sein, die
Sie für eine Einnahmen-Überschuss-Rechnung verwen­
den. Innerhalb der einzelnen Konten werden die Ein­
nahmen bzw. Ausgaben in zeit­licher Reihen­folge erfasst.
Außer­dem werden die Buchungen von Kasse (also Bar­
geld-Einnahmen und -Aus­gaben) und Bankkonten fest­
gehalten.
zz Zwei Buchungen pro Geschäftsvorgang:
ie doppelte Buchführung hat ihren Namen daher, dass
D
jeder Geschäftsvorfall auf mindestens zwei Buch­­füh­rungs­­
konten verbucht wird. Wird z. B. eine Lieferantenrechnung
per Banküberweisung be­zahlt, so wird dies sowohl im
Konto für „Wareneinkäufe“ als auch im Konto „Bank“ fest­
gehalten (Gegenbuchung).
zz Soll und Haben:
J edes Konto verfügt dabei über eine Soll- und Habenseite.
Hier werden Einnahmen und Aus­gaben erfasst.
Buchführungspflicht
Der gesetzlichen Buchführungspflicht (doppelte Buchfüh­
rung samt Jahresabschluss mit Gewinn-und-Verlust-Rech­
nung) unterliegen
zz alle Kaufleute
zz gewerbliche Unternehmen mit
Umsätzen von mehr als 500.000 Euro (ab 2016:
600.000 Euro) im Kalender­jahr oder
●● Gewinn aus Gewerbebetrieb von mehr als
50.000 Euro (ab 2016: 60.000 Euro).
zz Die Rechtsformen GmbH/UG, AG sowie OHG, KG
und GmbH & Co. KG gelten immer als Kaufleute, egal
womit sie sich befassen.
zz Nicht buchführungspflichtig sind alle anderen
Nicht-Kaufleute, Betriebe der Land- und Forstwirtschaft
sowie Freiberufler.
●●
zz Überblick über Einnahmen und Ausgaben:
Vor allem dann, wenn Sie die einfache Buchführung mit
einem Computer erledigen, haben Sie einen schnellen
Überblick über die Summe Ihrer Einnahmen und Aus­
gaben sowie über Ihren Überschuss (Gewinn) oder Fehl­
betrag.
Doppelte Buchführung
Die doppelte Buchführung ist für alle Betriebe mit diffe­ren­
zierteren und nicht ganz leicht überschaubaren Geschäfts­
prozessen empfehlenswert. Für bestimmte Unternehmen
ist sie darüber hinaus Pflicht.
Gründerinnen und Gründer, die die einfache, vor allem
aber die doppelte Buchführung selbst erledigen wollen,
sollten unbedingt einen Buchführungskursus belegen (z. B.
bei der zuständigen Kammer). Sie können damit auch einen
Steuerberater oder ein Buchführungsbüro beauftragen.
Aber: Verantwortlich bleiben Sie als Unternehmerin bzw.
Unternehmer.
WEITERE INFORMATIONEN
BMWi-Unternehmensportal
zz Buchführung
http://bit.ly/1HpwDQS
66
7. DA S K AU F M Ä N N I S C H E E I N M A L E I N S
EINFACHE BUCHFÜHRUNG (BEISPIEL FÜR KONTENEINTEILUNG)
Einnahmen
Warenverkäufe
Honorare
Provisionen
sonstige Einnahmen
= Summe Einnahmen
Ausgaben
Wareneinkäufe
Personalkosten (inkl. aller Nebenkosten und Abgaben)
Kfz-Kosten
Büro- und Verwaltungskosten (Material, Telefon, Porto, Steuerberater usw.)
Mieten (inkl. Nebenkosten)
Versicherungen
Werbe- und Reisekosten (inkl. Bewirtungsaufwand)
Anschaffungen bis 410 Euro netto
Finanzierungskosten (Leasingraten, Zinsen)
sonstige Ausgaben
= Summe Ausgaben
= Überschuss (Gewinn)/Fehlbetrag
7 . D A S K AU F M Ä N N I S C H E E I N M A L E I N S
67
Ist mein Unternehmen zahlungsfähig? Liquiditätsplanung
Ist das Unternehmen zahlungsfähig? Kann es die laufenden Rechnungen für Versicherungen, Steuerzahlungen oder Miete in
den nächsten drei bis sechs Monaten bezahlen? Sind die Lohnkosten gesichert? Von den Antworten auf diese Fragen hängt
das Fortbestehen Ihres Unternehmens ab.
Eine sorgfältige und fortlaufende Liquiditätsplanung ist für
jeden Unternehmer ein absolutes „Muss“. Sie umfasst die
nächsten sechs, besser noch zwölf Monate. Anders als bei
der Buchführung, in der Sie nur die tatsächlichen Ein­nah­
men und Ausgaben festhalten, müssen Sie bei der Liquidi­
tätsplanung Ihre geplanten und zu erwartenden Einnahmen
und Ausgaben gegenüberstellen. Diese soll­ten Sie nach den
Rubriken (Konten) erfassen, die Sie auch für Ihre Buchfüh­
rung nutzen (z. B. Warenverkäufe, Personalkosten, Bürokos­
ten usw.). Aus der Differenz der voraussichtlichen Einnah­
men und Ausgaben ergibt sich der monatliche Überschuss
(Überdeckung), den Sie zur Verfügung haben, um Ihre
Rechnungen zu bezahlen. Womöglich stellt sich auch ein
Fehlbetrag (Unterdeckung) heraus, den Sie schnellstmög­
lich beheben sollten.
Übrigens: Ein Großteil aller Insolvenzen von Unternehmen in den kritischen ersten fünf Jahren geht auf Liqui­­­
ditätsschwierigkeiten zurück. Der Grund dafür ist zumeist,
dass die jungen Unternehmer den Kapitalbedarf für Waren­
einkäufe und Forderungen in der Gründungsphase zu niedrig einschätzen.
zz Welche eigenen Reserven können Sie einbringen, wenn
das Geld knapp wird?
Die für die Liquiditätsplanung erforderlichen
Zahlen finden Sie:
zz in den Kontoauszügen Ihres Geschäftskontos
zz in der Übersicht Ihrer offenen Forderungen, also der
noch nicht bezahlten Rechnungen Ihrer
Kunden
zz in der Übersicht Ihrer offenen Verbindlichkeiten, also
Ihren noch nicht bezahlten Rechnungen Ihrer Liefe­
ranten
zz in den Arbeits-, Miet-, Versicherungs-, Kreditund Leasingverträgen
Mögliche Hilfen bei drohender Unterdeckung:
zz Kunden kein zu langes Zahlungsziel einräumen
zz Skonto bei schneller Bezahlung anbieten
zz Anzahlungen oder Teilzahlung vereinbaren
zz massives Eintreiben von Forderungen (z. B. mit Inkas­
sounternehmen)
zz Kontokorrentkredite bei Ihrem Kreditinstitut nur kurz­
Dabei sollten Sie immer dafür sorgen, dass Sie jederzeit
über eine „eiserne“ Reserve verfügen können. Diese eigenen
flüssigen Mittel sind, zu­sammen mit Ihrer Kreditlinie bei
der Bank, Ihre Liquiditätsreserve. Faustregel: Die Liquidi­
tätsreserve muss für drei Monate ausreichen. Ohne die Hil­
fe der Hausbank ist eine Liquiditätskrise normalerweise
nicht zu bewältigen.
zz
zz
zz
zz
zz
Überlegen Sie:
fristig und nicht für langfristige Investitionen
ausnutzen
Ausgaben/Zahlungen nach Absprache mit den
Lieferanten verschieben
„frisches“ Beteiligungskapital besorgen
Abtretung der Forderung an Ihr Kredit- bzw. Finanzie­
rungsinstitut
Teile des Unternehmensvermögens verkaufen
Verkauf und dann Leasing von Objekten
(„sale and lease back“)
zz Welche fixen Kosten fallen an (z. B. Miete, Personal)?
zz Wann fallen Zinszahlungen und Tilgung für Kredite an?
zz Bis wann müssen Sie Verbindlichkeiten bei Liefe­­ranten
beglichen haben?
zz Wann werden Ihre Kunden (voraussichtlich)
welche Rechnungen bezahlen?
zz Welchen Umfang hat Ihr Kontokorrentkredit bei Ihrer
Bank?
zz Welche weiteren Kreditspielräume stehen Ihnen zur
Verfügung?
WEITERE INFORMATIONEN
BMWi-Unternehmensportal
zz Liquiditätsplan
http://bit.ly/1iMZfXv
68
7. DA S K AU F M Ä N N I S C H E E I N M A L E I N S
LIQUIDITÄTSVORSCHAU
Angaben in Euro
Bestand an flüssigen Mitteln (Kasse, Bank)
Zahlungseingänge (Umsatzerlöse,
sonstige Einnahmen, Privateinlagen)
Summe verfügbare Mittel
Ausgaben
Löhne, Gehälter
Sozialabgaben
Lieferanten
Bareinkäufe
Marketing
Vertrieb
Investitionen
Kreditzinsen
Kredittilgung
Miete, Nebenkosten
Mehrwertsteuer
Versicherung
Privatentnahmen
Sonstige Ausgaben
Summe Ausgaben
+/– Überschuss/Fehlbetrag
vom Vormonat
Ergebnis Liquidität
1. Monat
2. Monat
3. Monat
(...)
(...)
(...)
7 . D A S K AU F M Ä N N I S C H E E I N M A L E I N S
69
Welche Kosten habe ich? Kostenrechnung
Gewinn ist Umsatz minus Kosten. Wer also einen Gewinn erwirtschaften will, muss deutlich mehr Einnahmen als Ausgaben
vorweisen können. Um keine Verluste zu erwirtschaften, sollten Unternehmerinnen und Unternehmer genau wissen, welche
Ausgaben anfallen.
Neben verschiedenen Kostenrechnungssystemen, die in
gro­­ßen Unternehmen eingesetzt werden, gibt es auch die
Kostenartenrechnung. Sie eignet sich vor allem für kleine
Unternehmen.
Kostenartenrechnung
Mit der Kostenartenrechnung fassen Sie alle Kosten zusam­
men, die z. B. in einem Monat, einem Quartal oder einem
Jahr in Ihrem Unternehmen anfallen. Die Kostenarten kön­
nen und sollten – grob – den Rubriken (Konten) entspre­
chen, die Sie auch für Ihre Buchführung nutzen (z. B. Perso­
nalkosten, Kfz-Kosten, Bürokosten usw.). Die Differenz
zwischen Ihren Einnahmen und den Kosten in dieser Zeit
ist Ihr (noch nicht versteuerter) Gewinn.
Typische Kosten im Unternehmen
zz Raumkosten/Miete
zz Energiekosten
zz Reparatur/Instandhaltung
zz Gebühren, Beiträge, Versicherung
Bei der Kostenartenrechnung können und sollten Sie die
Konten Ihrer Buchführung weiter unterteilen (z. B. Bürokos­
ten: Büromaterialien, Telefon, Porto). So können Sie fest­
stellen, wie sich die Kosten im Unternehmen verteilen: auf
einzelne Aufträge (= variable Kosten, z. B. Wareneinkauf)
oder aber auf die Gemeinkosten des Unter­nehmens (= fixe
Kosten, z. B. Bürokosten). Auf diese Weise wird ggf. auch
deutlich, wo die „Kostenfresser“ im Unternehmen sind. So
können Sie gezielt darüber nachdenken, wie Sie in diesen
Bereichen die hohen Kosten senken können. Die für die
Kostenartenrechnung erforderlichen Zahlen finden Sie
zz in Ihrer Buchführung
zz in Ihrer Einnahmen-Überschuss-Rechnung
WEITERE INFORMATIONEN
BMWi-Unternehmensportal
zz Kostenrechnung
http://bit.ly/1lUHGnF
zz Gewerbesteuer, sonstige Steuern
zz Fahrzeugkosten
zz Kosten aus Leasingverträgen
zz Werbe- und Reisekosten
zz Vertriebskosten
zz Telekommunikation
Welche Preise soll ich nehmen? Preiskalkulation
Wer den Preis für ein Produkt oder eine Dienstleistung kalkulieren will, muss den optimalen Absatzpreis für sein Angebot
finden. Das bedeutet: Wer etwas verkaufen will, muss sicher sein, dass er es zu dem verlangten Preis „loswird“. Gleichzeitig
muss er vom Erlös seine Kosten decken und davon leben können.
Kostenpreis
Bei der Preiskalkulation sollten Sie zunächst einen Kosten­
preis ermitteln: Welche Kosten verursacht es im Unter­
nehmen, Ihr Produkt einzukaufen, herzustellen und zu ver­
kaufen bzw. Ihre Dienstleistung zu erbringen? Diese Frage
beantwortet vor allem Ihre Kosten­artenrechnung: Hier
können Sie feststellen, welche Kosten direkt auf Herstel­
lung und Verkauf von Produkten bzw. die Erbringung von
Dienstleistungen entfallen (z. B. Waren­einkauf) und welcher
Anteil der Gemeinkosten (z. B. Bürokosten) dazukommt. In
aller Regel gilt: Der Verkaufspreis sollte alle dazugehörigen
Kosten plus einen Gewinn abdecken.
Vergessen Sie bei Ihrer Kalkulation nicht ggf. groß­zü­gige
Liefer- und Zahlungsbedingungen wie Ratenkauf oder Rabatte. Sie sind für die Auftragserteilung ein wichtiges Argument
und absatzpolitisches Mittel, verringern aber den Kostenpreis.
70
7. DA S K AU F M Ä N N I S C H E E I N M A L E I N S
Marktpreis
Der zunächst errechnete Kostenpreis wird in der Regel –
für die avisierte Kundschaft und im Verhältnis zur Kon­
kurrenz – zu hoch sein. Das bedeutet: Wenn Sie Ihren Preis
auf Ihrem Markt durchsetzen wollen, müssen Sie heraus­
finden, wie viel Ihre Kunden bereit sind zu bezahlen und
welche Preise Ihre Konkurrenz für vergleichbare Produkte
bzw. Dienstleistungen verlangt. An beiden Vorgaben muss
sich Ihr Preis ausrichten.
Achtung: Der letztlich wichtigere Faktor ist der
Marktpreis. Er entscheidet darüber, ob Sie Ihre Pro­­dukte
und Dienstleistungen absetzen können oder nicht.
Die für die Preiskalkulation erforderlichen Zahlen finden
Sie
zz in den Ausgaben-Konten Ihrer Buchführung
zz in Ihrer Kostenrechnung
Wenn der Kostenpreis über dem Marktpreis liegt
Wenn der (betriebswirtschaftlich notwendige) Kostenpreis
über dem Marktpreis liegt, müssen Sie sich in der Regel
zwischen zwei Alternativen entscheiden.
Entweder
zz Neue Kunden: Welche Kunden würden den Kostenpreis
bezahlen? Wer und wo sind diese Kunden?
Oder
zz Neuer Preis: Wo und wie können Sie Kosten
einsparen? Womöglich lässt sich der Marktpreis
halten, wenn Sie die Kosten reduzieren.
zz in den Tarifverträgen für Personal:
Stunden je Tag/Woche/Monat/Urlaub usw.
zz in den Zeitaufschreibungen der Mitarbeiter
zz in den Angaben von Kammern und Verbänden
WEITERE INFORMATIONEN
BMWi-Unternehmensportal
zz Preiskalkulation
http://bit.ly/1NQxGWC
Sind alle Rechnungen bezahlt? Forderungsmanagement
Immer mehr Kunden lassen sich immer mehr Zeit, ihre Rechnungen bei beauftragten Unternehmen zu bezahlen.
Zahlungsfristen zwischen 30 und 60 Tagen sind die Regel. Auch wenn sich die meisten Unternehmen auf diese Situation
eingestellt haben, so werden schleppende Zahlungseingänge oder gar totale Forderungsausfälle zunehmend zum Problem –
gerade auch für Gründerinnen und Gründer.
Unternehmen, die über einen längeren Zeitraum Werk­­­leis­
tungen erbringen, sollten von ihren Kunden Ab­­schlags­­­­­­­
zahlungen fordern. Nach dem Forderungs­si­­che­rungs­gesetz
(FoSiG) steht Unternehmen eine Abschlagszahlung in der
Höhe zu, in der der Kunde durch die Werk­leis­tung einen
Wertzuwachs erlangt hat. Der Kunde darf die Abschlags­
zahlung nicht wegen un­­wesentlicher Mängel verweigern.
Subunternehmer aus dem Baubereich sollten sich außer­
dem über das Gesetz über die Sicherung der Bauforderun­
gen informieren.
Rechnungen werden in den seltensten Fällen sofort
bezahlt. In diesem Fall wird derjenige, der auf sein Geld
wartet, zum Kreditgeber. Problematisch ist dabei, dass sich
Unternehmen dabei selten wie professionelle Kreditgeber
verhalten. Ggf. muss ein junger Betrieb auch einmal einen
Auftrag aus Risikogründen ablehnen.
Beachten Sie:
1. Prüfen Sie die Kreditwürdigkeit Ihrer Kunden!
Prüfen Sie Ihre Kunden, denen Sie Zahlungsziele einräu­
men möchten, vor Abschluss von Lieferverträgen. Greifen
Sie dabei auf alle verfügbaren Informationen zurück, die
eine Bewertung der Kundenbonität erlauben. Kunden mit
unzureichender Bonität sollten Sie keinen Kredit einräu­
men. Bonitätsauskünfte sind nicht teuer.
2. Vorsicht mit großzügigen Zahlungszielen!
Verkaufen Sie Ihre Leistung nicht über großzügige oder
branchenunübliche Zahlungsziele. Bieten Sie Ihren Kunden
vielmehr Anreize, möglichst rasch zu zahlen (Skonto). Bei
größeren Kreditbeträgen sollten Sie Sicher­heiten (z. B. Bank­­
bürgschaften) schaffen. Kalkulieren Sie in jedem Fall Ihre
eigenen Kosten, die Ihnen durch den Lieferantenkredit ent­
stehen, in den Angebotspreis ein.
7 . D A S K AU F M Ä N N I S C H E E I N M A L E I N S
3. Stellen Sie Ihre Rechnungen so schnell wie möglich!
Wenn Sie Ihre vereinbarte Leistung erbracht haben, zögern
Sie nicht damit, unverzüglich Ihre Forderung in Rechnung
zu stellen. Achten Sie dabei darauf, dass Sie die erbrachten
Leistungen korrekt und vollständig aufzählen (siehe Vorga­
ben für Rechnungen der Bundessteuerberaterkammer).
Stellen Sie sicher, dass die jeweils vereinbarten Preise in
Rechnung gestellt werden. Jede Ungenauigkeit, jeder Fehler
in Ihrer Rechnung kann von Ihrem Kunden dazu genutzt
werden, die Zahlung hinauszuschieben oder zu verweigern.
Rechnungen
I mmer wieder führen falsch ausgestellte Rechnungen zu
Zahlungsverzögerungen. Achten Sie deshalb darauf, dass
Ihre Rechnungen folgende Angaben enthalten:
zz vollständiger Name und Anschrift Ihres Unternehmens
zz vollständiger Name und Anschrift des Rechnungsemp­
zz
zz
4. Überwachen Sie Ihre Zahlungseingänge!
Stellen Sie sicher, dass Zahlungstermine und Zahlungs­
beträge in Ihrem Rechnungswesen genauestens überwacht
werden. Ihr Kunde erwartet von Ihnen pünkt­liche Liefe­
rung. Verlangen Sie von Ihrem Kunden da­her auch, dass er
die vereinbarten Zahlungsziele einhält.
zz
zz
zz
zz
zz
5. Organisieren Sie Ihr Mahnwesen!
Zahlungserinnerung und Mahnung helfen manch einem
Kunden auf die Sprünge, ohne dass sich dieser vom Unter­
nehmen abwendet. Bevor Sie Ihren Kunden die erste Mah­
nung schicken, sollten Sie intern prüfen, ob Sie Ihre
Leistung wie vereinbart erbracht haben:
71
zz
zz
fängers
Ort und Datum
Umsatzsteuer-Identifikationsnummer
fortlaufende Rechnungsnummer
Menge und Art der gelieferten Gegenstände bzw. Um­
fang der Leistung
Höhe des Entgelts für die Lieferung oder sonstige Leis­
tung
Zeitpunkt der Lieferung oder sonstigen Leistung
Umsatzsteuersatz (in der Regel 19 Prozent), die Höhe des
Steuerbetrags oder im Fall der Steuer­befreiung ein Hin­
weis darauf, dass für die Lieferung bzw. Leistung eine
Steuerbefreiung gilt
Zahlungsziel (Datum, bis wann die Überweisung einge­
gangen sein sollte)
im Voraus vereinbarte Boni, Rabatte, sofern nicht bereits
im Entgelt berücksichtigt
zz Ist die Lieferung vollständig erfolgt?
zz Liegen berechtigte Reklamationen vor?
zz Wann ist die korrekte Rechnung an den Kunden ver­
sandt worden?
zz Liegen Buchungsfehler vor?
zz Welches Zahlungsziel wurde eingeräumt?
6. Planen Sie Ihre Ein- und Auszahlungen!
Bedenken Sie, dass säumige Zahler Ihre Existenz gefährden
können. Planen Sie daher Ihre Finanzen sorgfältig! Berück­
sichtigen Sie – bei Ihrer Liquiditätsplanung – die Zahlungs­
moral Ihrer Kunden nicht zu optimistisch. Ermitteln Sie
daher die durchschnittliche Zahlungsfrist Ihrer eigenen
Forderungen und berücksichtigen Sie diese bei Ihrer
Finanzplanung.
7. Sorgen Sie für zusätzliche Finanzierungs­möglichkeiten!
Wenn Kunden auf sich warten lassen, müssen Sie ggf. Geld
leihen, um neue Aufträge bearbeiten zu können. Sprechen
Sie frühzeitig mit Ihrer Hausbank über diese Finanzierung
und warten Sie damit nicht, bis Sie wegen der hohen For­
derungsbestände Ihre verfügbare Kreditlinie vollständig
ausgeschöpft haben. Es wird Ihnen schwer­fallen, erweiterte
Kredite zu erhalten, wenn Sie nicht liquide sind.
8. Lassen Sie sich beim Forderungseinzug helfen!
Wenn Kunden nicht zahlen, können Sie ein professionelles
Inkassoinstitut damit beauftragen, Ihre Forderungen ein­­
zutreiben. Je länger Sie mit diesem Schritt warten, desto
unwahrscheinlicher wird es, dass Sie Ihr Geld bekommen.
Mahnungen
Wenn Kunden ihre Rechnungen nicht bezahlen, geraten
Unternehmen nicht selten in ernste Liquiditätsschwierig­
keiten.
Viele Unternehmerinnen und Unternehmer sind in dieser
Lage unsicher, wie sie die ausstehenden Gelder eintreiben
können. Sie wollen ihre Kunden nicht verprellen, halten
sich zudem nicht selten an wenig effektive überkommene
Geschäftspraktiken und verlieren dadurch wertvolle Zeit.
Um Liquiditätsprobleme so schnell wie möglich zu behe­
ben, sollte man – sowohl bei Privat- als auch bei Unterneh­
menskunden – überlegt zu Werke gehen. Dabei gilt der
Grundsatz: Nicht alles, was rechtlich möglich ist, ist auch
wirtschaftlich sinnvoll.
Außenstände verkaufen: Factoring
Beim Factoring tritt ein Unternehmen seine Außenstände an
eine Factoringgesellschaft ab und erhält die Rechnungssum­
me abzüglich eines Abschlags ausgezahlt. Der Kunde zahlt
direkt an die Factoring­gesellschaft.
72
7. DA S K AU F M Ä N N I S C H E E I N M A L E I N S
Vorteile:
Voraussetzungen:
zz keine Wartezeit, bis Kunde bezahlt
zz In der Regel: Mindestumsatz des Unternehmens sollte
zz erhöht Zahlungsfähigkeit (Liquidität)
zz kein Aufwand für eventuelles Mahnverfahren usw.
zz Factoringgesellschaft bewertet im Vorfeld Bonität des
bei 1 bis 1,5 Mio. Euro liegen
zz In der Regel: Bevorzugt werden Unternehmen mit
gewerblichen Kunden
Kunden
Nachteile:
zz Factoringgebühren bzw. Abschläge verringern Rech­
nungssumme
zz Factoring wird nicht für jede Branche und jedes Pro­­dukt
angeboten (z. B. nicht für die Baubranche und nicht für
Branchen mit hohen Reklamationszahlen).
WEITERE INFORMATIONEN
BMWi-Unternehmensportal
zz Forderungsmanagement
http://bit.ly/UPYCBL
Infoletter und Broschüren
BMWi-GründerZeiten
zz Nr. 08 „Forderungsmanagement“
http://bit.ly/17VvIAN
Wie erfolgreich arbeitet mein Unternehmen? Erfolgsrechnung
Etliche Gründerinnen und Gründer haben durchaus den Eindruck, dass der „Laden läuft“, genügend Aufträge anstehen und
das Unternehmen ausgelastet ist. Wirklich sicher sind sie sich aber nicht. Sind tatsächlich alle Kosten gedeckt? Ist das
Unternehmen rentabel?
Ob Sie im „grünen“ Bereich wirtschaften, erfahren Sie durch
die kurzfristige Erfolgsrechnung für kleine Un­­ternehmen.
Sie ist gewissermaßen die „kleine Schwes­ter“ der Ein­nah­
men-­Überschuss-Rechnung zum Jahresende. Die kurzfristi­
ge Erfolgsrechnung sollten Sie sich monatlich oder auch pro
Quartal vornehmen. Da­­für müssen Sie Ihre Erlöse und Kos­
ten gegen­über­stellen.
Zu den Erlösen zählen zunächst Ihre tatsächlichen Einnah­
men. Dazu gehören aber auch noch nicht realisierte Ein­
nahmen: also z. B. das Honorar für Aufträge, an denen Sie
in der betreffenden Zeit gearbeitet haben, für die aber noch
kein Geld eingegangen ist. Oder der Wert der Waren, die Sie
verkauft haben, die der Kunde aber noch nicht bezahlt hat
(= Bestandsveränderung). Die Summe aller Erlöse ist die
Gesamtleistung Ihres Unternehmens.
Kosten in dieser Zeit ist die Leistung Ihres Unternehmens,
der Erfolg.
Achtung: Die kurzfristige Erfolgs­rechnung sagt
(wegen der noch nicht realisierten Einnahmen und Ausgaben) noch nichts über Ihren Gewinn oder Ihre Liquidität
aus.
Die für die kurzfristige Erfolgsrechnung erforderlichen
Zahlen finden Sie
zz in Ihrer Buchführung
zz in Aufträgen (wie hoch sind die vereinbarten
Rechnungsbeträge?)
Zu den Kosten gehören neben den tatsächlich entstan­
denen Ausgaben auch Lieferantenrechnungen, die Sie noch
nicht bezahlt haben.
zz in den Bestandsaufnahmen von Waren (gilt für Handel
Die kurzfristige Erfolgsrechnung sollten Sie nach den Ru­­
briken (Konten) vornehmen, die Sie auch für Ihre Buch­
führung nutzen (z. B. Warenverkäufe, Personalkosten, Büro­
kosten usw.). Die Differenz zwischen Ihren Erlösen und den
Rentabilität
und produzierendes Gewerbe)
Ein Unternehmen ist dann rentabel, wenn es einen (mög­
lichst hohen) Gewinn erwirtschaftet. Bestehende Unter­
7 . D A S K AU F M Ä N N I S C H E E I N M A L E I N S
nehmen sollten regelmäßig (am besten monatlich) ihre tat­
sächliche Rentabilität berechnen. Diese Berechnung ist ein
Bestandteil wichtiger Statusberichte (z. B. für die Bank, die
Ihnen einen Kredit gewährt hat).
Die Rentabilität Ihres Unternehmens können Sie mittels
verschiedener so genannter Kennzahlen feststellen: Eigen­
kapitalrentabilität, Gesamtkapitalrentabilität und Umsatz­
rentabilität. Für kleine Unternehmen ist die Umsatzrenta­
bilität entscheidend und ausreichend.
Ob Ihre Rentabilität gut oder schlecht ist, können Sie „über
den Daumen“ an durchschnittlichen Renta­bilitäts­­zahlen
von Unternehmen Ihrer Branche überprüfen. Die entspre­
chenden Vergleichsdaten bekommen Sie von Kammern,
Verbänden oder Ihrer Hausbank.
73
Umsatzgewinnrate bezeichnet. Sie wird nach folgender
Formel berechnet (siehe unten):
Hier finden Sie die für die Berechnung der Umsatz­
rentabilität erforderlichen Zahlen:
zz Gewinn: entweder in Ihrer einfachen Buchführung
„Überschuss (Gewinn)“ oder in Ihrer kurzfristigen
Erfolgsrechnung: Erfolg
zz Umsatz: entweder in Ihrer einfachen Buchführung:
Summe Einnahmen oder in Ihrer kurzfristigen Erfolgs­
rechnung: Gesamtleistung
zz in Ihrer Einnahmen-Überschuss-Rechnung (bei länger­
fristiger Berechnung)
zz in Ihrer Gewinn-und-Verlust-Rechnung
(bei längerfristiger Berechnung)
Die Umsatzrentabilität zeigt, wie viel Gewinn Sie mit Ihrem
Umsatz machen. Sie wird auch als Umsatzrendite oder
Gewinn (Euro/Jahr)
· 100 = x Prozent im Jahr
Umsatz (=Summe aller Einnahmen)
WEITERE INFORMATIONEN
BMWi-Unternehmensportal
zz Rentabilitäts-Kontrolle
http://bit.ly/1R8c2T5
Infoletter und Broschüren
BMWi-GründerZeiten
zz Nr. 23 „Controlling“
http://bit.ly/17VvIAN
Habe ich gut geplant? Soll-Ist-Vergleich
Unternehmerinnen und Unternehmer müssen laufend Vorhaben planen und kalkulieren (z. B. Wareneinkauf, Personalkosten).
Oftmals fallen aber gerade die Kosten deutlich höher aus als angenommen. Um dies zu vermeiden, sollten sie regelmäßig
überprüfen, ob „Theorie“ und „Praxis“ tatsächlich übereinstimmen.
zz Planung: Um unliebsame Überraschungen wie zu hohe
Kosten oder zu niedrige Gewinne zu vermeiden, sollten
Sie Erlöse und Kosten vorab planen.
u den Erlösen zählen zunächst Ihre tatsächlich getätig­
Z
ten Einnahmen (bei denen also Geld „geflossen“ ist).
Dazu gehören aber auch noch nicht realisierte Einnah­
men: also z. B. das Honorar für Aufträge, an denen Sie in
der betreffenden Zeit gearbeitet haben, für die aber noch
kein Geld eingegangen ist, oder der Wert Ihrer verkauf­
ten Waren, die noch nicht bezahlt sind. Die Summe aller
Erlöse ist die Gesamtleistung Ihres Unter­nehmens.
Zu den Kosten gehören neben den tatsächlich entstan­
denen Ausgaben auch Lieferantenrechnungen, die Sie
noch nicht bezahlt haben.
zz Kontrolle: Ob Ihre Kosten- und Erlöserwartungen auch
eintreffen, müssen Sie regelmäßig kontrollieren, damit Sie
wissen, ob Ihre Planung stimmt. Dafür müssen Sie die
Soll-Zahlen mit den tatsäch­lichen Erlösen und Kosten (=
Ist-Zahlen) vergleichen, und zwar für alle einzelnen Erlösund Kosten-Rubriken. Diesen Vorgang nennt man SollIst-Vergleich.
74
7. DA S K AU F M Ä N N I S C H E E I N M A L E I N S
enn die Ist-Werte von den Soll-Werten abweichen,
W
müssen Sie nachprüfen, warum dies so ist (z. B. Waren­
einkauf teurer als geplant). So haben Sie die Möglichkeit,
Probleme zu erkennen und Schwachstellen im Unterneh­
men zu beseitigen (z. B. günstigere Lieferanten suchen).
en Soll-Ist-Vergleich sollten Sie nach den Rubriken
D
(Kon­ten) vornehmen, die Sie auch für Ihre Buchführung
nutzen (z. B. Warenverkäufe, Personalkosten, Bürokosten
usw.).
Hier finden Sie die für den Soll-Ist-Vergleich erforderlichen
Zahlen:
Ist-Zahlen:
zz Erlöse: entweder in Ihrer einfachen Buchführung:
Summe Einnahmen oder in Ihrer kurzfristigen Erfolgs­
rechnung: Gesamtleistung
zz Erlöse: in den Bestandsaufnahmen von Waren
zz Kosten: in Ihrer Kostenartenrechnung
zz Erlöse und Kosten: in Ihrer Einnahmen-Überschuss-­
Rechnung
Soll-Zahlen:
zz Erlöse: in Aufträgen (z. B. vereinbarte Honorare)
zz Kosten: z. B. Kostenvoranschläge von Lieferanten
Der Soll-Ist-Vergleich sagt aber (wegen der noch
nicht realisierten Einnahmen und Ausgaben) nichts über
Ihren Gewinn oder Ihre Liquidität aus.
WEITERE INFORMATIONEN
BMWi-Unternehmensportal
zz Soll-Ist-Vergleich
http://bit.ly/1nLKoKq
Wie hoch ist mein Gewinn? Jahreserfolgsrechnung
Jedes Unternehmen ist – unabhängig von der Rechtsform – verpflichtet, eine Jahreserfolgsrechnung bzw. einen Jahresabschluss durchzuführen.
Jeder Unternehmer muss wissen, ob sein Unternehmen
Gewinne oder Verluste erzielt. Darüber hinaus erwarten
auch der Gesetzgeber sowie verschiedene Institutionen
einen Nachweis darüber, wie erfolgreich das Unternehmen
arbeitet. Das verlangen
zz Freiberufler
zz Einzelunternehmer, die nicht unter die Bilanzierungs­
vorschriften fallen
zz Gewerbetreibende bis 500.000 Euro (ab 2016: 600.000
Euro) Umsatz oder 50.000 Euro (ab 2016: 60.000 Euro)
Gewinn
zz das Handelsgesetzbuch
zz das Finanzamt, das auf der Grundlage der Gewinn­
ermittlung die Steuern festsetzt. Dies betrifft Steuern
wie Körperschaft-, Gewerbe-, Umsatz- und Einkom­­
mensteuer
zz die Krankenkassen. Dieses gilt insbesondere für Einzel­
unternehmer, da je nach Gewinn die Krankenkassen­
beiträge festgesetzt werden
zz Banken und private Geldgeber
Zu den Jahreserfolgsrechnungen gehören:
zz die Einnahmen-Überschuss-Rechnung (EÜR)
zz die Gewinn-und-Verlust-Rechnung (GuV) und Bilanz
Die Einnahmen-Überschuss-Rechnung (EÜR)
Sie gilt für kleine Unternehmen mit einfachen und leicht
überschaubaren Geschäftsprozessen, die auch lediglich
eine einfache Buchführung betreiben dürfen:
Bei der EÜR handelt es sich um eine einfache Gegenüber­
stellung der betrieblichen Ein­nahmen und Ausgaben. Sind
die Einnahmen höher als die Ausgaben, so handelt es sich
hierbei um einen Überschuss bzw. den Unter­nehmens­
gewinn (oder einen Fehlbetrag bzw. Verlust). Wenn Sie ein­
zelne Konten (z. B. die Konten der Einnahmen pro Kunden
oder die Kostenarten) prüfen, können Sie feststellen, wel­
che Faktoren für den Gewinn oder Verlust Ihres Unterneh­
mens verantwortlich sind.
Bei der Einnahmen-Überschuss-Rechnung müssen Sie
einen amtlichen Vordruck verwenden (s. Formular-Ma­
nagement-System des Bundesministeriums der Finanzen).
Wenn Ihre Einnahmen unter der Grenze von 17.500 Euro
liegen, können Sie Ihre Einnahmen-Über­schuss­-Rechnung
nach einem beliebigen Gliederungsschema einteilen. Sie
sollten sich dabei an der Gliederung orien­tieren, die Sie
auch für Ihre einfache Buchführung verwenden.
7 . D A S K AU F M Ä N N I S C H E E I N M A L E I N S
Die für die Einnahmen-Überschuss-Rechnung erforder­
lichen Zahlen finden Sie
zz in den Konten Ihrer einfachen Buchführung
Die Gewinn-und-Verlust-Rechnung (GuV) und Bilanz
Sie gilt für Kapitalgesellschaften, erweitert ggf. um Anhang
und Lagebericht, und für Unternehmen, die zu einer dop­
pelten Buchführung verpflichtet sind:
zz alle (im Handelsregister eingetragenen) Kaufleute
zz gewerbliche Unternehmen, die
Umsätze von mehr als 500.000 Euro (ab 2016: 600.000
Euro) im Kalenderjahr oder
●● Gewinn aus Gewerbebetrieb von mehr als 50.000 Euro
(ab 2016: 60.000 Euro) erzielen
zz Kapitalgesellschaften (GmbH und AG); sie gelten immer
als Kaufleute
zz die Personengesellschaften OHG, KG und
GmbH & Co. KG
●●
Die GuV stellt Einnahmen und Ausgaben gegenüber. Sie
berücksichtigt außerdem das Unternehmens-Vermögen: so
genannte Bestandsveränderungen im Unternehmen (Ver­
änderung Ihrer Vorräte oder Ihres Warenlagers), außerdem
Aufträge, an denen Sie gerade arbeiten (oder die erledigt
sind), für die Sie aber noch kein Geld erhalten haben, sowie
steuerliche Abschreibungen.
Die Gliederung der GuV ist festgelegt nach § 275 Handels­
gesetzbuch (HGB). Anhand der einzelnen Konten (z. B. die
Konten der Einnahmen pro Kunden oder die Kostenarten)
können Sie feststellen, welche Faktoren für den Gewinn
oder Verlust Ihres Unternehmens verantwortlich sind. Ins­
besondere ein Vor­jahres­vergleich ist hierbei sehr auf­
schlussreich.
Die für die Gewinn-und-Verlust-Rechnung erforderlichen
Zahlen finden Sie
75
Veröffentlichung der Jahresabschlüsse
Publizitätspflichtige Unternehmen müssen – je nach Grö­
ße – Bilanz, Anhang und weitere Informationen sowohl im
elektronischen Unternehmensregister als auch im elektro­
nischen Bundesanzeiger offenlegen. Publizitäts­pflichtig
sind: Kapitalgesellschaften (GmbH, UG (haftungsbe­
schränkt), AG). Außerdem: Personen­handels­gesellschaften
(GmbH & Co. KG, OHG, KG), wenn keine natürliche Person
Gesellschafter ist, sowie eingetragene Genossenschaften.
Kleinstkapitalgesellschaften können wählen, ob sie ihre
Jahresabschlüsse beim Bundesanzeiger einreichen und
offenlegen oder beim Unternehmensregister hinterlegen.
Kleinstkapitalgesellschaft dürfen laut § 267a HGB höchs­
tens eines der folgenden Merkmale überschreiten:
zz 350.000 Euro Bilanzsumme nach Abzug eines auf der
Aktivseite ausgewiesenen Fehlbetrags
zz 700.000 Euro Umsatzerlöse in den zwölf Monaten vor
dem Abschlussstichtag
zz 10 Arbeitnehmer im Jahresdurchschnitt
Abschreibungen
Unternehmen können Wirtschaftsgüter, die sie dauerhaft
nutzen möchten, auf unterschiedliche Weise steuerlich gel­
tend machen. Für beispielsweise einen Computer, eine
Maschine oder einen Geschäftswagen, deren Herstellungsoder Anschaffungskosten 1.000 Euro (netto) überschreiten,
können Unternehmerinnen und Unternehmer die An­­schaf­
fungs- oder Herstellungskosten auf mehrere Jahre aufteilen.
Die jährlichen Abschreibungsbeträge verringern das
Betriebsergebnis, so dass das Unternehmen weniger Steu­
ern zahlen muss.
Das Einkommensteuergesetz (§ 7) legt fest, dass die Kosten
für Wirtschaftsgüter auf die „betriebsgewöhnliche Nut­
zungsdauer“ aufgeteilt werden müssen. Über welchen Zeit­
raum die einzelnen Wirtschaftsgüter abgeschrieben werden
können, steht in den AfA-Tabellen, die u. a. auf der Internet­
seite des Bundesfinanzministeriums veröffentlicht werden.
zz in den Konten Ihrer doppelten Buchführung.
Die Bilanz zeigt, wie sich das Unternehmensvermögen und
die Schulden im Geschäftsjahr entwickelt haben:
Wurden z. B. Teile des Anlagevermögens, etwa Maschinen,
verkauft? Wurden Kredite aufgenommen? Außerdem rech­
net die Bilanz das Ergebnis der Gewinn-und-Verlust-Rech­
nung mit ein: Ein Gewinn würde das Unter­nehmens­
vermögen steigern. Eine Bilanz wird in der Regel vom
Steuerberater angefertigt.
Stichtag: 30.6. des Folgejahres.
Sonderregelungen gelten für Wirtschaftsgüter, die beweglich
sowie selbständig nutzbar sind und deren Anschaffungsbzw. Herstellungskosten zwischen 150 und 1.000 Euro liegen
(Kleinmöbel, Faxgeräte usw.). Solche geringwertigen Wirt­
schaftsgüter (GWG) werden wie folgt abgeschrieben:
zz Unternehmen können sie bei Anschaffungs- bzw. Her­
stellungskosten bis 410 Euro entweder sofort abschrei­
ben oder eine Poolabschreibung für Wirtschaftsgüter
zwischen 150 und 1.000 Euro vornehmen.
zz Bei der Poolabschreibung wird jedes Jahr ein Fünftel der
Kosten gewinnmindernd geltend gemacht.
76
8. Die Absicherung
Sicherheit für alle Fälle: Betriebliche Versicherungen
Das unternehmerische Risiko, das jede und jeder Selbständige tragen muss, kann niemand versichern. Vorsorge kann jedoch
jeder Unternehmer und Freiberufler gegen Schäden treffen, die beispielsweise durch Dieb­stahl, Wasserrohrbruch oder
Fahrlässigkeit entstehen. Gerade für Gründerinnen und Gründer kann der Traum vom eigenen Betrieb schnell zu Ende gehen,
wenn solche Pannen aus eigener Tasche bezahlt werden müssen.
Wo liegen „meine“ Risiken?
Bevor Gründerinnen und Gründer Versicherungen ab­­
schlie­­­ßen, sollten sie wissen, wo die Hauptrisiken für ihr
Unternehmen liegen: Ganz besonders wichtig: Wo sind die
„Katastrophenrisiken“, die besonders große Schäden verur­
sachen? Beispiel: Betriebsunterbrechung, bei der z. B. durch
den Wegfall von Kunden oder einen Maschinenschaden die
Produktion Tage, Wochen oder auch Monate stillsteht.
Welche Versicherung? Die Qual der Wahl
Durch das vielfältige Angebot von Versicherungsanbietern
mit ihren unterschiedlichen Leistungen haben Gründe­
rinnen und Gründer die Qual der Wahl. Informationen
bieten hier beispielsweise Unternehmer aus der gleichen
Branche oder dem gleichen Arbeitskreis. Unabhängige
Institutionen wie der Deutsche Versicherungs-Schutzver­
band (DVS) helfen bei der Auswahl geeigneter Versiche­
rungsunternehmen.
Schadensverhütung spart Geld
Ein bewusstes Risiko-Management im Versicherungsbe­
reich, das Schäden vermeidet, wird von kleinen und mittle­
ren Unternehmen viel zu sehr vernachlässigt. Für Maßnah­
men zur Schadensverhütung gewähren Versiche­rungen
Prämienrabatte. Wenn für einen gewissen Zeitraum keine
Schadensfälle aufgetreten sind, kann mit dem Versi­che­rer
ein weiterer Rabatt vereinbart werden.
8. DIE ABSICHERUNG
77
VORSICHT BEI LANGFRISTIGEN VERTRÄGEN
Gründerinnen und Gründer wissen in der Regel nicht, wie
sich der Versicherer z. B. im Scha­dens­fall verhält. Hinzu
kommt, dass man nicht sicher sein kann, ob sich das eigene
Unternehmen tatsächlich am Markt halten wird. Um flexibel zu bleiben, ist der Abschluss kurzfristiger Verträge sinnvoll. Also Jahresverträge mit der Option auf Verlängerung,
wenn nicht vor Vertragsende gekündigt wird.
Die wichtigsten betrieblichen Versicherungen für
Selbständige:
zz Betriebshaftpflichtversicherung
Schäden gegenüber Dritten werden durch die Betriebs­
haftpflichtversicherung abgedeckt. Für Ingenieure,
Architekten und Makler gibt es spezielle Berufs- bzw.
Vermögensschadenhaftpflichtversicherungen.
zz Betriebs-Unterbrechungsversicherung
(BU-Versicherung)
Bei Schäden durch Feuer, Einbruchdiebstahl/Raub,
Leitungswasser, Sturm und Elementarschäden (Über­
schwemmung, Erdrutsch, Erdbeben, Schneedruck und
Lawinen), außerdem bei Maschinen- oder EDV-Ausfall
oder dem Ausfall der Telefonanlage aufgrund eines
Blitzschlags bzw. Überspannungsschadens. Diese können
den gesamten Betrieb lahmlegen. Solange keine Erträge
erwirtschaftet werden können, kommt die BU-Versiche­
rung bis zum Wiederaufbau des Betriebs für die laufen­
den Kosten wie Löhne, Gehälter, Miete, Zinsen usw. auf.
Für Freiberufler gibt es die Praxisausfallversicherung. Sie
übernimmt die fortlaufen den Betriebskosten, Löhne,
Gehälter, Pacht usw., wenn der Unternehmensinhaber
ausfällt.
zz Berufshaftpflicht- bzw. Vermögensschadenhaftpflicht-
versicherung
Für Dienstleistungsunternehmen und Freie Berufe. Sie
schützt vor den finanziellen Folgen eines Berufsverse­
hens, wie beispielsweise falsche Beratung, Begutachtung.
men und die Wiedereingabe der Daten nach einem
Datenverlust können durch eine spezielle Datenträger­
versicherung abgedeckt werden. Eine erweiterte Daten­
träger- oder Softwareversicherung übernimmt darüber
hinaus die Kosten für Datensicherung und Aufrechter­
haltung des Geschäftsbetriebes nach einem Virenbefall.
zz Feuerversicherung
chäden, die durch Brand, Blitzschlag, Explosion oder
S
Flugzeugabsturz entstanden sind, werden durch die
Feuerversicherung reguliert. Dies betrifft Schäden an
der technischen und kaufmännischen Einrichtung, an
Waren, an fremdem Eigentum usw.
zz Produkt-Haftpflichtversicherung
it der Betriebshaftpflicht sollte eine Produkt-Haft­
M
pflichtversicherung kombiniert werden. Sie tritt in Kraft,
wenn Dritte durch fehlerhafte Produkte Schaden erlei­
den. Sinnvoll ist dies für Hersteller, Lieferanten, Lizenz­
nehmer, Importeure.
zz Umwelthaftpflicht-Versicherung
Mit der Betriebshaftpflicht kombiniert ist in der Regel
die Umwelthaftpflicht-Versicherung. Die Umwelt­haft­
pflicht schützt vor Schadenersatzansprüchen, wenn
durch den Betrieb Boden, Wasser, Luft verunreinigt
wurden.
zz Sachversicherung
bsicherung von Vermögenswerten im Fall von Brand,
A
Einbruchdiebstahl, Leitungswasser u. a.
zz Elektronik-Versicherung
ür Schäden an EDV- oder Telefonanlagen sowie büro­
F
technischen Anlagen, die durch unsachgemäßen
Gebrauch, Vorsatz Dritter, Brand, Blitzschlag, Explosion,
Wasser, Diebstahl usw. entstehen. Datenträgerversiche­
rung: Die Kosten für den Wiedereinsatz von Program­
WEITERE INFORMATIONEN
BMWi-Existenzgründungsportal
zz Betriebliche Versicherungen
http://bit.ly/152SgDe
Deutscher Versicherungs-Schutzverband e.V.
www.dvs-schutzverband.de
78
8. D I E A B S I C H E R U N G
Und selbst? Persönliche Absicherung für Unternehmer
Eine langwierige Krankheit oder ein schwerer Unfall können den Unternehmer in große finanzielle Schwierig­­keiten bringen
und das „Aus“ für sein Unternehmen bedeuten. Genauso wichtig ist die finanzielle Alters­­vorsorge. Sie sollten daher gleich zu
Beginn Ihrer Selbständigkeit an eine geeignete persönliche Risiko- und Altersvorsorge denken. Darüber hinaus sollten Sie
aber auch noch an einen weiteren Punkt denken: Was ist, wenn Sie Ihre berufliche Selbständigkeit frühzeitig wieder
aufgeben wollen oder gar müssen?
Diese Versicherungen brauchen Sie:
zz Kranken(tage)geld
Als Selbständiger können Sie mit Ihrer gesetzlichen oder
privaten Krankenkasse einen Vertrag über Krankengeld
bzw. Krankentagegeld abschließen und damit Einkom­
menseinbußen ausgleichen. Das gesetzliche Krankengeld
wird ab dem 43. Tag der Arbeitsunfähigkeit oder statio­
nären Behandlung bezahlt. Entsprechende Wahltarife
ermöglichen auch eine frühere Zahlung.
zz Krankenversicherung
elbständige sind, wie alle Bürgerinnen und Bürger, ver­
S
pflichtet, sich entweder über eine gesetzliche oder pri­
vate Krankenversicherung abzusichern. Wer zuvor sozi­
alversicherungspflichtig beschäftigt oder beitragsfreies
Mitglied in der Familienversicherung war, kann zwi­
schen einer privaten Kran­ken­ver­si­cherung und einer
freiwilligen Mitgliedschaft in der gesetzlichen Kranken­
versicherung wählen. Der Schritt in die berufliche Selb­
ständigkeit muss der gesetzlichen Krankenversicherung
gemeldet werden. Selbständige, die ohne anderweitige
Absicherung im Krankheitsfall sind und die zuletzt pri­
vat krankenversichert waren oder der privaten Kranken­
versicherung (PKV) zuzuordnen sind, können sich im
Basistarif, bei dem es weder Risikozuschläge noch
Leistungsausschlüsse gibt, versichern.
rivate oder gesetzliche Krankenversicherung: Wer
P
sich für eine private Kranken­versi­cherung entscheidet,
hat keine Möglichkeit mehr, in die gesetzliche Kranken­
versicherung zurückzukehren, solange er oder sie selb­
ständig ist. Bedenken Sie auch, dass Sie im Fall einer
Familiengründung in der privaten Krankenversicherung
grundsätzlich für jedes Mitglied Beiträge zahlen müssen,
während in der gesetzlichen Krankenversicherung
grundsätzlich die Möglichkeit einer Familienversiche­
rung und damit Beitragsfreiheit für den Ehepartner und
die Kinder besteht, soweit die Voraussetzungen dafür
erfüllt sind, z. B. bestimmte Einkommensgrenzen nicht
überschritten werden.
Geringere Beiträge für hauptberuflich Selb­stän­dige:
Sowohl Bezieher des Gründungszuschusses als auch Klein­
gewerbetreibende können unter bestimmten Vorausset­
zungen bei ihrer Krankenkasse einen Antrag auf Zah­
lung des Mindestbei­trages stellen. In diesem Fall wird
eine abgesenkte Mindestbemessungsgrundlage als
Bezugsgröße herangezogen.
Familienversicherung: Teilzeitselbständige, deren Ge­
samteinkommen einen bestimmten Betrag nicht über­
steigt, dürfen beitragsfrei in der Familienversicherung
bleiben.
zz Pflegeversicherung
Selbständige, die bei einer gesetzlichen Kranken­ver­si­che­
rung versichert sind, sind hier auch pflegever­sichert. Sie
können aber auch eine private Pflegever­sicherung wäh­
len.
zz Unfallversicherung
Unfallversicherungen gibt es bei der für Sie zuständigen
Berufsgenossenschaft als freiwillige oder Pflicht-Unter­
nehmerversicherung, bei privaten Unfallversicherungs­
gesellschaften sowie bei be­­trieblichen Gruppen­unfall­
ver­sicherungen. Private betriebliche Gruppenunfallver­
sicherungen sichern Mitarbeiter und Familienangehörige
nicht nur im Beruf, sondern auch in der Freizeit ab.
zz Alters- und Hinterbliebenenabsicherung
ie Ansprüche an die gesetzliche Rentenversicherung,
D
die man sich in der Zeit als Arbeitnehmer erworben hat,
bleiben erhalten. Überlegen Sie, ob eine weitere freiwilli­
ge Mitgliedschaft in der ge­­setzlichen Rentenversiche­
rung sinnvoll ist. Um im Alter ausreichend abgesichert
zu sein, sollten Sie aber auch für weitere Rück­­­lagen sor­
gen: durch Geldanlagen wie Sparverträge, kapitalbilden­
de Lebens­versi­cherun­gen oder eine private Renten­
versicherung.
Für einige selbständig Tätige besteht Versicherungspflicht in der gesetzlichen Rentenversicherung. Dazu zählen beispielsweise Handwerker, Hebammen, Lehrer, Künstler und Publizisten. Eine Auflistung versicherungspflichtiger
Selbständiger finden Sie in § 2 Sozialgesetzbuch VI
(http://bit.ly/1XsZBBb). Informationen bietet auch die
Deutsche Rentenversicherung Bund.
8. DIE ABSICHERUNG
zz Altersvorsorge
Grundsätzlich gilt: Die Altersvorsorge sollte auf mehrere
Beine gestellt werden. Neben der staatlichen Absiche­
rung gibt es für Selbständige die steuerlich geförderte so
genannte Rürup-Rente. Dazu kommen Kapitalanlage­
produkte wie Aktien, Rentenpapiere, Fonds, Immobilien,
Renten- und Lebensversicherungen sowie Einnahmen
aus Unternehmensverkauf und Erbschaften.
79
zz Elterngeld
Auch Selbständige haben Anspruch auf Elterngeld. Grund­
lage für die Höhe ist die Einkommensteuer­erklärung.
Um Ihren Betrieb aufrechtzuerhalten, können Sie auch
während des Bezugs von Elterngeld als Selbständige „mit
halber Kraft“ weiter tätig sein. Sie dürfen bis zu 30 Stun­
den wöchentlich in Ihrem Unternehmen arbeiten. Der
Gewinn aus dieser Teilzeitselbständigkeit wird mit dem
Elterngeld verrechnet.
zz Pfändungsschutz
In Falle eines Falles können Vermögenswerte ge­­pfändet
werden. Für die Altersvorsorge Selbstän­diger gibt es
allerdings einen Pfändungsschutz.
Seite 95
zz Erwerbsminderungs- oder Berufsunfähigkeits-Versi-
cherung
Gesetzliche Rentenversicherung: Wer aus gesundheitli­
chen Gründen nur noch eingeschränkt oder überhaupt
nicht mehr arbeiten kann, erhält eine gesetzliche Rente
wegen Erwerbsminderung; vorausgesetzt, Sie haben in
den letzten fünf Jahren vor Eintritt der Erwerbsminde­
rung mindestens 36 Kalendermonate Pflichtbeiträge
gezahlt und die Wartezeit von fünf Jahren erfüllt. Auf die
Wartezeit werden alle Beitragszeiten (Pflichtbeiträge
und freiwillige Beiträge) angerechnet.
rivate Versicherungen: Ergänzend sollten Sie prü­­­­fen,
P
ob es für Sie sinnvoll ist, eine private Berufsunfähig­
keits-Versicherung ab­­zuschließen. Meist handelt es sich
um Berufsunfähigkeits-Zusatzversicherungen zur
Lebens-, Renten- oder Risikolebensversicherung.
zz Künstlersozialkasse
Über die Künstlersozialkasse werden selbständige
Künstler und Publizisten gesetzlich renten-, krankenund pflegeversichert. Es handelt sich um eine Pflichtver­
sicherung. Das heißt, wer die Voraussetzungen für die
Aufnahme in die KSK erfüllt, muss sich dort auch versi­
chern. Der besondere Pluspunkt der Künstlersozialversi­
cherung ist: Sie zahlen – wie ein Arbeitnehmer – nur
etwa die Hälfte der Versicherungsbeiträge. Den anderen
Beitragsanteil trägt die Künstlersozialkasse.
WEITERE INFORMATIONEN
BMWi-Existenzgründungsportal
zz Versicherungen/Vorsorge
http://bit.ly/18MmxDI
Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung
www.dguv.de
Deutsche Rentenversicherung
www.deutsche-rentenversicherung.de
zz Arbeits­losenversicherung für Selbständige
Um sich als beruflich Selbständiger freiwillig in der Arbeits­
l­­osenversicherung weiterversichern zu können, müssen Sie
folgende Voraussetzungen erfüllen: Sie müssen vor Auf­
nahme Ihrer Tätigkeit innerhalb der letzten 24 Monate
mindestens 12 Monate in einem versicherungspflichtigen
Beschäftigungsverhältnis gestanden haben. Es wird auch
der Bezug einer Entgeltersatzleistung wie z. B. Arbeitslo­
sengeld unmittelbar vor der Selbständigkeit akzeptiert.
Antragstellung: Die Versicherungspflicht auf Antrag in
der Arbeitslosenversicherung wird bei der Arbeits­agentur
am Wohnort beantragt. Der Antrag muss innerhalb von
drei Monaten nach Aufnahme der Selbständigkeit
gestellt werden.
Künstlersozialkasse
www.kuenstlersozialkasse.de
Verband der Privaten Krankenversicherung e. V.
www.pkv.de
Verbraucherzentralen in Deutschland
www.verbraucherzentrale.de
80
9. Das Unternehmen führen
Kunden und Konkurrenz immer im Blick: Marketing
Im Fachbegriff „Marketing“ steckt das Wort „Markt“. „Marketing“ umfasst alles, was den Absatz auf Märkten fördert. Es
bezeichnet jedes unternehmerische Planen und Handeln, das sich am Markt orientiert. Um Marketing zu betreiben, brauchen
Sie nicht unbedingt wissenschaftliche Methoden zu kennen. Vieles geschieht mit Hilfe genauer Beobachtung und indem Sie
sich in Ihre zukünftigen Kunden hineinversetzen.
Marketing ist mehr als Werbung
zz Welchen Preis können oder wollen Sie für Ihr Produkt
Vielfach wird Marketing mit Werbung gleichgesetzt. Das ist
falsch. Zwar gehört Werbung zum Marketing, doch erfolg­
reiches Marketing beginnt viel früher. Marketing muss fol­
gende Fragen beantworten:
zz Wie wollen Sie mit Ihrem Produkt bzw. Ihrer Dienstleis­
bzw. Ihre Dienstleistung verlangen?
tung zum Kunden gelangen (Vertrieb bzw. der Verkauf)?
zz Mit welchen Mitteln von Werbung/Kommunika­tion
wollen Sie den Kunden die Vorteile Ihres Produkts bzw.
Ihrer Dienstleistung vermitteln?
zz Wie kann Ihr Unternehmen Kundenwünsche durch ent­
sprechende Produkte oder Dienstleistungen erfüllen?
zz Welche Eigenschaften muss Ihr Produkt bzw. Ihre
Produkteigenschaften
Dienstleistung haben, um es bzw. sie erfolgreich zu
ver­kaufen?
zz Wer und wie sind Ihre Kunden?
zz Wie stark ist Ihre Konkurrenz?
Sie können ein Produkt oder eine Dienstleistung nur dann
verkaufen, wenn dafür ein Bedarf besteht (oder Sie einen
Bedarf dafür wecken). Das Marketing nennt diesen Bedarf
9. DAS UNTERNEHMEN FÜHREN
„Kundennutzen“. Dabei kann ein Nutzen vielerlei sein: Ihr
Produkt kann dabei helfen, ein Problem zu lösen. Es kann
dabei unterstützen, eine Aufgabe oder Arbeit leichter oder
besser zu erledigen. Der Nutzen kann auch darin liegen,
Spaß und Lebensfreude zu vermitteln. Mindestens einen
Nutzen sollte Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung haben.
Welchen Nutzen auch immer Sie anbieten wollen: Sie müs­
sen genau wissen, welche Probleme bzw. Wünsche Ihre
Kunden haben.
81
Vertrieb
Wer sein Produkt oder seine Dienstleistung verkaufen will,
muss seine Kunden erreichen: die richtige Kun­den­­gruppe,
auf dem richtigen Weg, in ausreichender Menge und
pünktlich zur vereinbarten Zeit. Sie können Ihre Angebote
(je nach ihrer Art) auf unterschiedlichen Wegen vertreiben,
die mit unterschiedlichem Aufwand und unterschiedlichen
Kosten verbunden sind.
zz Fremdvertrieb
Kunden
Ein Kunde wird sich nur dann für Ihr Produkt bzw. für Ihre
Dienstleistung entscheiden, wenn es bei ihm einen Bedarf
dafür gibt, weil sie ihm einen Nutzen versprechen. Einen
solchen Nutzen können Sie ihm aber nur dann anbieten,
wenn Sie sich an den Wünschen und Bedürfnissen des
Kunden orientieren. Um diese Wünsche und Bedürfnisse
berücksichtigen zu können, benötigen Sie genaue Informa­
tionen darüber, wer Ihre Kunden sind und was sie (von
Ihnen) erwarten.
Konkurrenz
Entscheidend ist: Ihr Angebot sollte anders und/oder bes­
ser sein als das Ihrer Konkurrenz. Dafür benötigen Sie eine
genaue Bestandsaufnahme über Ihre (zukünftigen) Kon­
kurrenten. Sie müssen wissen, was genau Ihre Kunden
wünschen und was ihnen Ihre Konkurrenten bereits anbie­
ten. Wer sind Ihre Konkurrenten? Welchen besonderen
Nutzen bieten sie den Kunden an? Wo sind Ihre Konkur­
renten besser als Sie? Wo können Sie besser werden als Ihre
Konkurrenten? Dabei wird der Markt durch die Globalisie­
rung der Wirtschaft immer größer. Immer mehr Mitbe­
werber kommen als Konkurrenten infrage. Das Ziel, zumin­
dest in einem Punkt besser zu sein, wird darum immer
wichtiger. Dies gilt ganz besonders für Gründerinnen,
Gründer und junge Unternehmen, die auf ihrem Markt erst
einmal Fuß fassen wollen.
Preisgestaltung
Wer etwas verkaufen will, muss sicher sein, dass er es zu
dem verlangten Preis „los“ wird. Gleichzeitig muss er vom
Erlös leben können. Das praktische Preis-Marketing sucht
den optimalen Absatzpreis für ein Produkt oder eine
Dienstleistung. Dabei geht es nicht nur um die Höhe des
konkreten Verkaufspreises. Dazu kommen Liefer- und Zah­
lungsbedingungen, ggf. Rabatte.
Fremdvertrieb wird über so genannte „Absatz­mittler“,
also z. B. Groß- oder Einzelhändler, abge­wickelt. Der
Fremdvertrieb eignet sich vor allem dafür, Angebote
schnell und flächendeckend „unters Volk“ zu bringen.
Sie sollten aber sicher sein, dass Ihre Vertriebspartner in
den Zielmärkten wirklich „zu Hause“ sind.
zz Direktvertrieb
Nur im Direkt- bzw. Eigenvertrieb können Sie gewährleis­
ten, dass Ihre Kunden Ihre besondere Kompetenz garan­
tiert wahrnehmen (z. B. bei der Vorstellung technisch
anspruchsvoller und erklärungsbedürftiger Produkte).
zz Vertrieb über das Internet
Der Vertrieb über das Internet kann den hohen Auf­
wand an Zeit und Kosten, die für einen traditionellen
Vertrieb anfallen, deutlich reduzieren. Wege des elektro­
nischen Vertriebs sind z. B. Online-Shops, virtuelle Kauf­
häuser, Suchmaschinen, Kataloge, Portale, Marktplätze.
zz Export
er Vertriebsweg in den Export sollte sorgfältig vorbe­
D
reitet werden. Besonders wichtig ist: Wählen Sie Ihre
Partner sorgfältig aus.
Der Vertrieb – vor allem der Fremdvertrieb – ist heute
oft das Teuerste an einem Produkt. In einigen Branchen
machen die Herstellungskosten nur ca. 10 Prozent des End­
preises aus. Der Löwenanteil der anfallenden Kosten entfällt auf Transporte, Händlerrabatte oder Provisionen. Dies
zeigt, dass der Vertrieb aufwändig ist und nicht unterschätzt
werden darf. Planen Sie also sorgfältig.
Verkaufsfördernde Maßnahmen
zz Service und Kundendienst
Viele Kunden entscheiden sich heute für Anbieter, die
einen Service oder Kundendienst anbieten. Verstehen Sie
sich als „Problemlöser“ Ihrer Kunden. Bieten Sie im
Unterschied zur Konkurrenz einen „Zusatznutzen“ an.
82
9. DA S U N T E R N E H M E N F Ü H R E N
zz Kulanz
ine Garantie auf Produkte oder Dienstleistungen gehört
E
heute zur „Standardausstattung“ eines Angebots. Es
überzeugt die Devise „Bei Nichtgefallen Geld zurück“.
Wer sich also für Sie entscheidet, geht kein Risiko ein.
zz Presseveröffentlichungen
Zu besonderen Anlässen (Eröffnung, Jubiläum, neues
Angebot usw.) sollten Sie die lokale Presse informieren
oder einladen.
zz Anzeigenblätter
zz Finanzielle Anreize und Rabatte
Besondere finanzielle Kauf-Konditionen locken Kunden
(fast immer) an. Autohäuser bieten beispielsweise güns­
tige Kredite, nehmen Alt-Autos in Zahlung. Wichtiger
noch sind Rabatte. Sie werden in der Regel auf größere
Mengen einer Ware oder bei schneller Bezahlung
(Skonto) gewährt.
Der große Vorteil der Anzeigenblätter ist: Auch wenn
sie redaktionell nicht sehr anspruchsvoll sein mögen, so
werden sie doch kostenlos in jeden Haushalt geliefert.
zz Verkehrsmittelwerbung
ufschriften auf Ihrem Geschäftswagen, aber ggf. auch
A
auf Bussen, Straßenbahnen oder Taxis erreichen viele
Menschen.
zz Wurfzettel
Werbung und Kommunikation
Kunden kaufen nur Produkte oder Dienstleistungen, die sie
kennen. Dies gilt sowohl für neue als auch für bereits ge­­
wonnene Kunden, die Sie nicht an die Konkurrenz verlieren
sollten. Gerade in neu gegründeten Unternehmen mangelt
es meist an übersichtlichen und aussagekräftigen Informa­
tionen über das kon­krete Unternehmens-Angebot. Lassen
Sie – wenn möglich – auf jeden Fall etwas von sich sehen
oder hören. Schon das kann der erste Wettbewerbsvorteil
vor den Konkurrenten sein, die dies nicht tun.
urfzettel können Sie bei Bedarf schnell herstellen und
W
verteilen lassen (z. B. durch Schüler-Aushilfen). Aber: Sie
wirken weniger seriös als z. B. Prospekte.
zz Tag der offenen Tür
r bietet Ihnen die Gelegenheit, Ihrer Kundschaft – z. B.
E
mit einer Ausstellung – Ihre Leistungsfähigkeit zu de­
monstrieren. Nicht nur beim Unternehmensstart, son­
dern ggf. einmal im Jahr sollten Sie Ihre (potenziellen)
Kunden zu sich einladen.
zz Prospekte und Referenzmappen
zz Unternehmensidentität (corporate identity)
erhelfen Sie Ihrem Unternehmen zu einem indivi­du­ellen
V
und (wieder)erkennbaren Erscheinungsbild. Durch ein
bestimmtes Leitbild, einen bestimmten Kommunikations­
stil mit Ihren Kunden und ein ein­heit­­liches Design neh­
men Ihre (potenziellen) Kunden Ihr Unternehmen mit
eigenem „Charakter“ wahr.
zz Messen, Tagungen, Kongresse
Nutzen Sie diese Veranstaltungen, um Ihr Angebot zu
prä­sentieren und mit Kunden ins Gespräch zu kommen.
rofessionelle Unterlagen mit Fotos sind eine hochwer­
P
tige Imagewerbung. Sie sollten darum nicht „mit der
Gießkanne“, sondern gezielt an bekannte Kunden ver­
teilt werden.
zz Werbebriefe
Sie sind eine sehr persönliche Art, Kontakt zu Ihrer
Kundschaft zu halten. Schreiben Sie Ihren Kunden: eine
Information über ein besonderes Angebot oder aber
einen Geburtstagsgruß.
zz Kundenzeitschrift, (E-Mail-)Newsletter, Erfahrungs­
zz Mediawerbung
nzeigen oder Prospektbeilagen in Tageszeitungen, Fach­
A
zeitschriften, IHK-Zeitschriften erreichen jeweils den
gesamten Leserkreis. Tipp: Mit regelmäßigen Kleinanzei­
gen können Sie größere Effekte erzielen als mit einer ein­
maligen großen Anzeige. Geeignet sind darüber hinaus
Kino- und Hörfunkspots.
zz Großflächen-Plakate
amit erreichen Sie erfahrungsgemäß die meisten Men­
D
schen. Allerdings haben Sie hier weniger die Gelegen­heit,
mit Ihrer Information „in die Tiefe“ zu gehen.
berichte
Damit halten Sie Kontakt zu Ihren Kunden und pflegen
Ihr Image. Erzählen Sie Ihren Stammkunden, was es
Neues in Ihrem Unternehmen gibt.
zz Werbegeschenke
leine Geschenke – mit dem Namen Ihres Unterneh­
K
mens bedruckt – sollen Ihre Kunden unaufdringlich an
Sie erinnern.
zz Veranstaltungen
usstellungen, Musikveranstaltungen usw. in Ihrem
A
Unternehmen (oder von Ihnen organisiert) machen
Kunden und Presse gezielt auf Sie aufmerksam.
9. DAS UNTERNEHMEN FÜHREN
zz Internet
Das Internet bietet Ihnen eine Vielzahl von Möglichkei­
ten. Sie können Ihr Unternehmen auf Ihrer Homepage
und in den sog. Sozialen Netzwerken bzw. Social Media
präsentieren, Ihre Kunden regelmäßig über neue Ange­
bote informieren und/oder einen Online-Shop eröffnen.
83
GESETZLICHE AUFLAGEN BEACHTEN
Informieren Sie sich, ob es eventuelle Einschränkungen für
Ihre geplanten Werbemaßnahmen gibt. Bei Mailings oder
telefonischen Akquisegesprächen müssen zum Beispiel die
Kunden vorher ausdrücklich zustimmen.
WEITERE INFORMATIONEN
BMWi-Unternehmensportal
zz Absatz planen (Marketing)
http://bit.ly/1jUMOUG
Infoletter und Broschüren
BMWi-GründerZeiten
zz Nr. 20 „Marketing“
http://bit.ly/17VvIAN
Rechnen Sie mit dem Finanzamt: Steuern
Spezielle steuerliche Vergünstigungen für Gründerinnen und Gründer gibt es nicht. Sie sind daher zunächst wie alle anderen
Steuerzahler darauf angewiesen, die bestehenden Steuergesetze optimal für ihre Situation zu nutzen.
Als Selbständige bzw. Selbständiger haben Sie es mit einer
ganzen Reihe von Steuern zu tun:
Einkommensteuer
Die Einkommensteuer richtet sich nach dem persön­lichen
Gewinn, den Sie (nach Abzug aller Betriebs­ausgaben) mit
Ihrem Unternehmen erwirtschaften. Im ersten Jahr Ihrer
Selbständigkeit geht das Finanzamt dabei von Ihren Anga­
ben über den erwarteten Gewinn aus. Von dem zu versteu­
ernden Einkommen bleibt ein Grundfreibetrag steuerfrei.
Einkommen, das über dem Grund­freibetrag liegt, muss ver­
steuert werden.
Das Finanzamt legt jährlich eine bestimmte Summe fest,
die Sie als Vorauszahlung vierteljährlich überweisen müs­
sen. Die Steuererklärung für das gesamte Kalenderjahr wird
im Folgejahr erstellt und die Steuerschuld mit den Voraus­
zahlungen verrechnet.
Körperschaftsteuer
Die Körperschaftsteuer fällt ausschließlich für Kapitalge­
sellschaften (GmbH, UG [haftungsbeschränkt], AG) oder
Genossenschaften an, genauer: auf deren Gewinn. Dieser
Gewinn kann ausgeschüttet werden oder aber im Besitz der
Gesellschaft bleiben. Alle Gewinne werden mit 15 Prozent
besteuert. Körperschaftsteuer müssen Sie pro Vierteljahr an
das für Ihr Unternehmen zuständige Finanzamt vorauszah­
len. Eine Jahresabrechnung erfolgt mit Ihrer Körper­schaft­
steuer-Erklärung nach Ablauf des Kalenderjahres.
Lohnsteuer
Lohnsteuer müssen Sie einbehalten und an das Finanz­­­amt
weiterleiten, wenn Sie Mitarbeiter/-innen be­­schäf­­ti­gen. Dazu
gehört auch der Geschäftsführer einer GmbH.
Gewerbesteuer
Gewerbesteuer müssen Sie bezahlen, wenn Sie ein Gewerbe
betreiben, also keine freiberufliche Tätigkeit ausüben. Die
Gewerbesteuer wird von den Kommunen auf den Gewerbe­
ertrag eines Unternehmens erhoben. Die letztendliche Höhe
wird von diesen auch selbst festgesetzt. Die Gewerbesteuer
ist abhängig vom Gewerbeertrag eines Betriebes, wobei
natürliche Personen und Personengesellschaften einen
Freibetrag von 24.500 Euro pro Jahr geltend machen können.
Gewerbesteuer müssen Sie pro Quartal vorauszahlen.
Die Gewerbesteuer kann nicht als Betriebsausgabe bei der
Einkommen- und Körperschaftsteuer abgesetzt werden.
Umsatzsteuer/Vorsteuer
Die Umsatzsteuer (oder auch Mehrwertsteuer) wird auf
(fast) jeden getätigten Umsatz fällig, also immer dann,
wenn Sie Waren oder Leistungen verkaufen. Der allgemei­
ne Satz beträgt 19 Prozent, der ermäßigte Satz 7 Pro­zent
(z. B. Hoteliers, Journalisten). Ausgenommen sind die
typischen Umsätze bestimmter Berufsgruppen (z. B. Ärzte,
Physiotherapeuten).
Vorsteuer zahlen Sie für (fast) alle unternehmensbezogenen
Einkäufe. Achten Sie darauf, dass diese auf den Rechnun­gen,
die Sie bezahlen müssen, extra ausgewiesen ist (als Umsatz­
steuer).
84
9. DA S U N T E R N E H M E N F Ü H R E N
I n der Umsatzsteuer-Voranmeldung geben Sie sowohl die
Umsatzsteuer an, die Sie eingenommen haben, als auch die
Vorsteuer, die Sie bei Ihren Einkäufen bezahlt haben. An
das Finanzamt abgeführt wird dann nur die Differenz aus
Umsatzsteuer und Vorsteuer.
Damit Sie Ihren neuen Steuerpflichten nachkommen kön­
nen, müssen Sie
zz Geschäftsunterlagen und alle geschäftlichen Belege auf­
Diese Umsatzsteuer-Zahlungen sind immer bis zum 10. des
Folgemonats nach einem Vorauszahlungszeitraum fällig. In
den ersten beiden Kalenderjahren der Selbständigkeit müs­
sen sie monatlich abgegeben werden. Auf Antrag kann das
Finanzamt Ihnen einen Monat Fristverlängerung gewäh­
ren. Die Umsatz­steuer-Voranmeldung müssen Sie auf elek­
tronischem Wege beim Finanzamt abgeben. Den amtlich
vorgeschriebenen Vordruck finden Sie unter
www.elsterformular.de
bewahren, auch die für die Vorbereitung Ihrer Existenz­
gründung, z. B. Reisekosten und Beratungshonorare.
Solche Vorlaufkosten sind bereits Betriebsausgaben und
können steuermindernd wirken.
zz Geschäftsvorgänge sorgfältig aufzeichnen und Steuerer­
klärungen abgeben.
zz Steuer-Vorauszahlungen leisten und Steuerbescheide
bezahlen.
zz je nach Höhe des Gewinns und der Höhe der Voraus­
zahlungen eventuell Steuern an das Finanzamt nach­
zahlen.
Kleinunternehmerregelung
Vermeiden Sie typische Fehler:
ls Kleinunternehmer können Sie sich von der Um­­satz­steuer
A
befreien lassen (Umsatzsteuergesetz § 19). Ihre Umsätze dür­
fen im vorangegangenen Kalenderjahr 17.500 Euro nicht
überstiegen haben und im laufenden Kalenderjahr voraus­
sichtlich 50.000 Euro nicht übersteigen. Als Kleinunterneh­
mer dürfen Sie auf Ihren Rechnun­gen keine Umsatzsteuer
ausweisen. Folglich können Sie auch nicht die Vorsteuer ein­
gehender Rechnungen beim Finanzamt geltend machen.
Wenn aufgrund von Investitionsaufwendungen hohe Vor­
steuer­beträge anfallen, sollten Sie überlegen, ob Sie besser
auf die Kleinunternehmerregelung verzichten sollten.
zz falsche Rechtsform, z. B. GmbH: Für Geschäftsführerge­
zz
zz
zz
zz
zz
Kirchensteuer
Angehörige der evangelischen oder katholischen Kirche
müssen mit den Einkommen­steuer-Voraus­zah­lun­gen Kir­
chensteuer zahlen. Die Höhe hängt von der Einkommen­
steuer und dem Kirchensteuersatz der einzelnen Bundes­
länder ab.
Solidaritätszuschlag
Bei Einkommen- und Körperschaftsteuer fällt jeweils noch
der Solidaritätszuschlag an.
In der Regel zahlt ein junges Unternehmen in der
Anfangsphase keine oder nur wenige Steuern, weil die Einnahmen in der Regel noch nicht so hoch sind. Wenn aber
Ihre Geschäfte später gut laufen, kann es Ihnen passieren,
dass das Finanzamt – im dritten oder vierten Jahr etwa –
die Steuerforderungen drastisch erhöht. Wenn dann zur
gleichen Zeit z. B. noch eine Nachzahlung ansteht, geraten
Sie schnell in finanzielle Schwierigkeiten. Darum: Legen Sie
Ihre zu erwartenden Steuerzahlungen auf die hohe Kante.
Beachten Sie dabei, dass Sie die Einkommen-, Körperschaft- und Gewerbe­steuer vierteljährlich zahlen müssen!
halt muss Lohnsteuer abgeführt werden, auch wenn
kein Gewinn erzielt wird
zu niedrige Steuervorauszahlung führt unter Umstän­
den zu hohen Steuernachzahlungen
fehlende Arbeitsverträge und Darlehensverträge von
(mithelfenden) Familienangehörigen
Fristverlängerung zur Voranmeldung der Umsatzsteuer
führt zu verspäteter Vorsteuererstattung
Umsatzsteuer ist auf Belegen nicht oder fehlerhaft aus­
gewiesen – Vorsteuerabzug wird nicht anerkannt
fehlerhafte Buchführung kann zu verspäteter Umsatz­
steuerzahlung führen
Allein werden Sie sich im Dickicht der Steuer-Be­
stimmungen und Formalitäten kaum zurechtfinden. Sie
könnten folgenschwere Fehler machen. Darum: Suchen
Sie sich schon in einem frühen Stadium Ihrer Existenz­
gründung einen Steuerberater!
WEITERE INFORMATIONEN
BMWi-Unternehmensportal
zz Steuern bezahlen
http://bit.ly/UQ0Alz
Infoletter und Broschüren
BMWi-GründerZeiten
zz Nr. 09 „Steuern“
http://bit.ly/17VvIAN
9. DAS UNTERNEHMEN FÜHREN
85
So gut wie Ihre Mitarbeiter: Personal
Das Thema „Personal“ wird von den meisten Gründerinnen und Gründern stiefmütterlich behandelt. Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter werden aber zunehmend zum entscheidenden Faktor im Wett­bewerb. Nur die Unternehmen werden sich
dauerhaft einen Wettbewerbsvorsprung verschaffen, die über qualifiziertes und motiviertes Personal verfügen.
Vielfältige Arbeitsverhältnisse
zz Minijobber
Minijobber erhalten ein regelmäßiges Arbeitsentgelt, das
monatlich 450 Euro nicht überschreitet. Als Arbeitgeber
melden Sie Ihre(n) Minijobber bei der Minijob-Zentrale
der Knappschaft-Bahn-See und bei der gesetzlichen Un­
fallversicherung (Berufsgenossenschaft) an. Außerdem
entrichten Sie monatlich eine Pauschale (u. a. zur Ren­
ten- und Krankenversicherung) an die Minijob-Zentrale.
zz Beschäftigung in der Gleitzone
(zwischen 450,01 und 850 Euro monatlich)
Der Arbeitgeber zahlt die Hälfte des regulären Sozialver­
sicherungsbeitrags. Der Arbeitnehmer ist versicherungs­
pflichtig in allen Zweigen der Sozialversicherung, zahlt
aber nur einen verminderten Beitragssatz. Es besteht
allerdings die Möglichkeit, den Beitrag zur Rentenversi­
cherung dem tatsächlichen Arbeitsentgelt entsprechend
aufzustocken. Hinzu kommt ein progressiv steigender
Lohnsteuersatz, je nach Höhe des Lohns und der Lohn­
steuerklasse.
zz Kurzfristige Beschäftigungen
Eine kurzfristige Beschäftigung umfasst einen Zeitraum
bis zu zwei Monate oder 70 Arbeitstage im Kalenderjahr
(ab 1.1.2019: 50 Arbeitstage). Sie ist weder für den Arbeit­
nehmer noch für den Arbeitgeber sozialversicherungs­
pflichtig. Die Höhe des Arbeitsentgelts spielt dabei keine
Rolle. Je nach Vereinbarung muss der Arbeitsgeber eine
pauschale Lohnsteuer ab­führen.
zz Teilzeitarbeit
In Betrieben mit mehr als 15 Vollzeitbeschäftigten be­
steht ein Anspruch auf Teilzeitarbeit. Bei der Berech­
nung der Zahl der Vollzeit­beschäftigungs­verhältnisse
werden Auszubildende nicht eingerechnet. Teilzeitkräfte
mit bis zu 20 Wochenarbeitsstunden werden nur zur
Hälfte mitgezählt, Teilzeitkräfte mit bis zu 30 Wochenar­
beitsstunden zu drei Vierteln. Voraussetzung: Das Ar­­
beitsverhältnis besteht länger als sechs Monate. Ausnah­
men gelten bei Beeinträchtigungen des Betriebs und bei
unverhältnismäßigen Kosten. Nähere Informationen
finden Sie im Gesetz über Teilzeitarbeit und befristete
Arbeitsverträge (TzBfG).
zz Befristete Arbeitsverhältnisse
Ein Arbeitsvertrag kann auch nur für eine be­­stimm­te
Zeit abgeschlossen werden, allerdings nur dann, wenn
dafür die Voraussetzungen des Teilzeit- und Befristungs­
gesetzes gegeben sind.
●● Die Befristung eines Arbeitsverhältnisses ist mög­lich,
wenn dafür ein sachlicher Grund vorliegt: z. B. ein
vorübergehender betrieblicher Bedarf (v. a. Kampag­
nen, Saisonarbeitsplätze), eine Be­­fris­tung im An­
schluss an eine Ausbildung oder ein Studium, um den
Übergang des Arbeitnehmers in eine Anschlussbe­
schäftigung zu erleichtern oder bei Vertretung eines
Arbeitnehmers, der z. B. wegen Elternzeit oder länge­
rer Krankheit abwesend ist.
●● Ohne sachlichen Grund ist die Befristung eines
Arbeitsverhältnisses bis zu zwei Jahre möglich. In
den ersten vier Jahren nach der Unternehmensgrün­
dung kann ein Arbeitsverhältnis sogar auf bis zu vier
Jahre befristet werden. Das gilt allerdings nicht für
Neugründungen, die aus einer rechtlichen Umstruk­
turierung eines bestehenden Unternehmens hervor­
gehen.
●● Über 52-Jährige, die mindestens vier Monate arbeits­
los oder in öffentlich geförderten Beschäftigungs­
maßnahmen waren, können bis zu fünf Jahre befris­
tet eingestellt werden.
zz Vollzeitarbeitsverhältnis
Es handelt sich um ein sozialversicherungspflichtiges
Arbeitsverhältnis und umfasst die gesamte Arbeitszeit
des Arbeitnehmers.
zz Arbeitnehmerüberlassung (Leiharbeit)
Bei der Arbeitnehmerüberlassung verleiht ein Ar­­beit­geber
(Verleiher) einen Arbeitnehmer (Leiharbeitnehmer) an
einen Dritten (Entleiher), um bei diesem zu ar­­beiten. Der
Leiharbeitnehmer steht in einem Arbeits­­verhältnis zum
Verleiher. Der Entleiher zahlt dem Verleiher einen ver­
einbarten Stundensatz.
zz Telearbeit
Arbeitnehmer haben in diesem Fall ihren Arbeitsplatz in
der Regel entweder zu Hause oder beim Kunden. Mit
Hilfe moderner Informations- und Kommunikations­
technologien sind sie mit dem Unternehmen verbun­
den.
86
9. DA S U N T E R N E H M E N F Ü H R E N
zz Arbeitsplätze für behinderte Menschen
Arbeitgeber, die schwerbehinderte Menschen ausbilden
und beschäftigen möchten, können sich von ihrem Inte­
grationsamt Ansprechpartner für Beratung und Hilfe
vor Ort benennen lassen.
WEITERE INFORMATIONEN
BMWi-Unternehmensportal
zz Arbeitsverhältnisse
http://bit.ly/1nPaqes
Infoletter und Broschüren
BMWi-GründerZeiten
zz Nr. 15 „Personal“
http://bit.ly/17VvIAN
Geringfügig oder kurzfristig Beschäftigte werden bei der
Minijobzentrale angemeldet.
zz Gehalt
Als Arbeitgeberin oder Arbeitgeber zahlen Sie Ihren
Angestellten ein Bruttogehalt. Das besteht aus
●● dem vereinbarten Nettogehalt,
●● dem Arbeitnehmeranteil zur Sozialversicherung
(Krankenversicherung, Rentenversicherung, Arbeits­
losenversicherung, Pflegeversicherung),
●● der Lohnsteuer je nach Steuerklasse und Einkom­
men.
Um festzustellen, wie hoch Ihre Gesamtbelastung für
jeden Arbeitnehmer ist, müssen Sie zum Bruttogehalt
noch den Arbeitgeberanteil der Sozialversicherungsbei­
träge addieren:
zz Sozialversicherung
Bundesministerium für Arbeit und Soziales
zz Arbeitsrecht
http://bit.ly/18pZ4pG
Bundesagentur für Arbeit
www.arbeitsagentur.de
Minijob-Zentrale
http://bit.ly/12sIhDv
Ihre Pflichten als Arbeitgeber
zz Anmeldung
Als Arbeitgeberin oder Arbeitgeber müssen Sie zu­­nächst
bei der Agentur für Arbeit eine Betriebsnummer bean­
tragen. Sie ist Grundlage für die Meldung zur Sozialver­
sicherung. Mit ihr werden die Beschäftigten bei der
Krankenkasse an- und abgemeldet sowie die Beiträge
zur Kranken-, Renten- und Ar­­beitslosenversicherung
abgerechnet. Außerdem ist sie für betriebsbezogene
Arbeitsgenehmigungen oder Unfallanzeigen an die
Berufsgenossenschaft erforderlich.
Auch wenn Sie einen schon bestehenden Betrieb über­
nehmen, müssen Sie eine neue Betriebsnummer bean­
tragen, da sie an den Inhaber eines jeden Betriebes
gebunden ist. Gleichzeitig erhalten Sie auch ein „Schlüs­
selverzeichnis“ über die Art der versicherungspflichtigen
Tätigkeiten, die Sie für die Anmeldung zur Berufsgenos­
senschaft benötigen.
Außerdem müssen Sie Ihre Beschäftigten bei der Kran­
kenkasse zur Renten-, Kranken-/Pflege- und Arbeitslo­
senversicherung anmelden. Dazu kommt die zuständige
Berufsgenossenschaft (gesetzliche Unfallversicherung).
Als Arbeitgeberin oder Arbeitgeber müssen Sie für Ihre
Angestellten die Beiträge zur Kranken-, Pflege-, Rentenund Arbeitslosenversicherung berechnen und mit Hilfe
eines Beitragsnachweises bei deren Krankenkasse melden
und dorthin überweisen. Die Sozialversicherungsbeiträ­
ge tragen je zur Hälfte Arbeitnehmer und Arbeitgeber.
Ausnahmen gibt es bei Minijobs und Niedrig­­lohnjobs.
ie Krankenkassen bieten Arbeitgeberinnen und Arbeit­
D
gebern ein kostenfreies Internet-Tool an (sv.net), mit
dem Meldungen zur Sozialversicherung, Beitragsnach­
weise sowie Entgeltbescheinigungen erstellt und ver­
schlüsselt über das Internet an die Krankenkassen über­
mittelt werden können. Daneben verwaltet sv.net die
Meldungen und Beitragsnachweise und ist in der Lage,
nach Eingabe der individuellen Personaldaten einzelner
Beschäftigter deren sozialversicherungsrechtliche Beur­
teilung automatisch vorzunehmen. sv.net ist jedoch kein
Ersatz für ein Entgeltabrechnungsprogramm.
zz Unfallversicherung
Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen bei der
zuständigen Berufsgenossenschaft (BG) gesetzlich unfall­
versichert sein. Die Beiträge für die gesetzliche Unfall­
versicherung trägt allein das Unternehmen. Die Adresse
der zuständigen BG erhalten Gründer bei der Deutschen
Gesetzlichen Unfallversicherung (DGUV).
zz Künstlersozialabgabe
Unternehmen, die den Absatz künstlerischer oder publi­
zistischer Leistungen ermöglichen oder regelmäßig von
Künstlern oder Publizisten erbrachte Werke oder Leis­
tungen für das eigene Unternehmen nutzen (z. B. Werbe­
agenturen, Verlage, Galerien, Ausbildungseinrichtungen),
müssen eine Künstlersozialabgabe an die Künstlersozial­
kasse abführen. Bemessungsgrundlage der Künstlersozi­
alabgabe sind alle in einem Kalenderjahr an selbständige
9. DAS UNTERNEHMEN FÜHREN
Künstler und Publizisten gezahlten Entgelte. Bei den
Entgelten kann es sich um Honorare, Gagen, Lizenzen,
Tantiemen, Ankaufpreise und andere Formen der Bezahlung handeln.
Wichtige gesetzliche Regelungen
zz Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz (AGG) (Antidis-
zz Gesundheitsvorsorge
Wenn Sie Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter einstellen,
müssen Sie Arbeitsstätten, Maschinen, Geräte, Anlagen
usw. so einrichten und unterhalten sowie den gesamten
Betrieb so organisieren, dass Arbeitnehmerinnen oder
Arbeitnehmer gegen Gefahren für Leben und Gesundheit geschützt sind. Dazu gehören Maßnahmen, die
Unfälle bei der Arbeit und arbeitsbedingte Gesundheitsgefahren verhüten und eine angemessene Gestaltung der
Arbeit ermöglichen. Achten Sie deshalb bei der Bereitstellung und Einrichtung von Arbeitsplätzen auf die geltenden Rechtsvorschriften. Sie werden sowohl vom Staat als
auch von den Berufsgenossenschaften als Unfallversicherungsträger erlassen. Empfehlungen der Berufsgenossenschaften unterstützen Sie dabei, die Arbeit und die Arbeitsbedingungen optimal zu gestalten. Die Beratung hier ist
kostenlos und erspart oft nachträgliche Korrekturen.
zz
zz
zz
zz
zz
zz
zz
WEITERE INFORMATIONEN
Bundesagentur für Arbeit
www.arbeitsagentur.de
zz
zz
Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung
www.dguv.de
Sozialversicherung im Internet (sv.net)
http://bit.ly/15pIXXk
zz
Künstlersozialkasse
zz Unternehmen und Verwerter
zz
http://bit.ly/18ayAd4
zz
Minijob-Zentrale
http://bit.ly/12sIhDv
zz
Personalauswahl
Geeignete Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auszuwählen,
geschieht in der Praxis häufig unsystematisch. Oder es werden dafür ungeeignete Verfahren eingesetzt. Dabei steht zur
Diagnose von fachlicher und persön­licher Qualifikation
eine Vielzahl von Methoden zur Verfügung. Diese Vielfalt
ist auch erforderlich: Denn jedes Verfahren nähert sich der
Eignung der Bewerberin bzw. des Bewerbers auf eigene Art
und Weise. Hier ein Überblick praxiserprobter Personalauswahl-Verfahren (die einzeln oder auch verknüpft eingesetzt
werden können).
87
zz
zz
zz
kriminierungsgesetz): Ziel ist es, Benach­teili­gun­gen aus
Gründen der Rasse oder ethnischen Herkunft, des
Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, einer
Behinderung, des Alters oder der sexuellen Identität zu
verhindern oder zu beseitigen.
Arbeitszeitgesetz: Bestimmung der regelmäßigen
Arbeitszeit mit Sonderregelungen
Arbeitsstättenverordnung: Einrichtung und Unterhaltung der Arbeitsstätten. Bestimmung über Raumgröße,
Beleuchtung, Temperatur, Sanitärräume, Pausenräume
usw.
Berufsbildungsgesetz: Generelle Regelungen zur
Berufsausbildung
Bundesurlaubsgesetz: Gesetzliche Regelung des Erholungsurlaubes
Betriebsverfassungsgesetz: Regelung der Mitwirkungsrechte der Beschäftigten bei betrieblichen Entscheidungen, Betriebsrat
Heimarbeitsgesetz: Beschäftigung von Heimarbeitern,
Regelung der Formalitäten
Jugendarbeitsschutzgesetz: Beschäftigungsmöglichkeit
von Jugendlichen, Ruhe- und Freizeitregelungen, Verbote für bestimmte Beschäftigungen
Kündigungsschutzgesetz: Schutz vor sozial ungerechtfertigten Kündigungen
Bürgerliches Gesetzbuch: § 622 Gesetzliche Kündigungsfristen, § 623 Schriftform der Kündigung und des
Aufhebungsvertrages, § 626 fristlose Kündigung aus
wichtigem Grund, § 629 Freizeit zur Stellensuche, § 630
Pflicht zur Zeugniserteilung
Entgeltfortzahlungsgesetz: Regelt Anspruch, Höhe und
Dauer der Lohn-/Gehaltsfortzahlung während Krankheit und an Feiertagen
Mutterschutzgesetz: Arbeitseinschränkungen und Kündigungsschutz für werdende Mütter
Verordnung über ausländische IT-Fachkräfte: Regelung
zur Arbeitsgenehmigung und die Aufenthalts­­erlaub­nis
für hoch qualifizierte ausländische Fachkräfte der Informations- und Kommunikationstechnologie
Gesetz zur Gleichstellung behinderter Menschen:
Gleichstellung und Barrierefreiheit für behinderte Menschen
Teilzeit und Befristungsgesetz: Regelungen zur Flexibilisierung der Arbeitszeit und zur Befristung von Arbeitsverträgen
Schwerbehindertengesetz: Regelung der Beschäftigungspflicht von Schwerbehinderten, besonderer Kündigungs- und Urlaubsfristen
Sozialgesetzbuch III (SGB III): Regelungen zur Kurz­
arbeit und Kurzarbeitergeld
88
9. DA S U N T E R N E H M E N F Ü H R E N
Instrumente zur Auswahl geeigneter Mitarbeiter
Analyse schriftlicher Bewerbungsunterlagen
Für wen?
Fach- und Führungskräfte über alle Positionen, Auszubildende
Für was?
Die schriftlichen Bewerbungsunterlagen dienen meist einer ersten Auswahl. Um dabei Fehler zu vermeiden, sollte man die Schriftstücke systematisch nach bestimmten vorher festgelegten An­forderungskriterien sichten und prüfen.
Vollständigkeit der Unterlagen:
Liegen An­­schrei­ben, Lebenslauf, Foto und alle relevanten Bildungs- und Arbeitszeugnisse
vor?
Formelle und inhaltliche Zusammenstellung der Unterlagen:
Sind die Bewerbungsunterlagen systematisch zusammengestellt und auf die Zielposition
abgestimmt? „Antwortet“ die Bewerberin/der Bewerber auf das Anforderungsprofil?
Darstellung des Bewerbers:
Welchen Eindruck hinterlässt die Bewerberin/der Bewerber? Wird ihre/seine Motivation
für die Zielposition deutlich? Werden Brüche im Werdegang plausibel erläutert?
Massenentwurf oder
Individualität?
Sind die Bewerbungsunterlagen auf das Unternehmen und die angestrebte Position angepasst? Hat sich die Bewerberin/der Bewerber mit Position und Arbeitgeber auseinandergesetzt und Informationen recherchiert?
Lebenslauf:
Ist der Lebenslauf systematisch aufgebaut? Weist der Werdegang Lücken auf? Werden
Lücken bewusst kaschiert (z. B. berufliche, fachliche Umorientierungen)?
Bewerbungsgespräch (Auswahlinterview)
Für wen?
Fach- und Führungskräfte, Auszubildende
Für was?
Persönliche Einschätzung des Bewerbers
Das Bewerbungsgespräch ist das klassische und häufigste Personalauswahl-Verfahren.
Allerdings schneidet es auf dem wissenschaftlichen Prüfstand schlecht ab. So zeigt sich in
empirischen Untersuchungen u. a. ein geringer Zusammenhang von Interviewurteil und
späterem Berufserfolg. Die geringe Vorhersagegenauigkeit hat mehrere Gründe:
l Fehlen eines standardisierten, strukturierten Ablaufs
l Fehlen eines Anforderungsprofils
l Redeanteil der Interviewer ist meist höher als der der Bewerber
l Urteil wird oft in den ersten drei bis vier Minuten gefällt
l Einstellungen des Interviewers und sein Bild, wie ein guter Bewerber aussehen soll,
beeinflussen die Bewertung
Strukturiertes Interview:
Die Treffsicherheit bei Personalentscheidungen im Interview lässt sich durch eine standardisierte Planung und Durchführung
wesentlich erhöhen. In einem „Strukturierten Interview“ stellt man allen Bewerbern dieselben Fragen, die sich exakt auf das
Stellenprofil beziehen: Wie würde die Bewerberin/der Bewerber beispielsweise ein konkretes Problem lösen oder eine
bestimmte Aufgabe angehen? Zu diesem Zweck muss ein genauer Interviewleitfaden entwickelt werden. Die Antworten
werden während des Interviews protokolliert und anschließend ausgewertet. Wichtiger Baustein eines solchen Strukturierten Interviews ist auch, dass geschulte Interviewer das Gespräch nach dem Vieraugenprinzip führen (zwei Interviewer zur
gleichen Zeit).
Assessment-Center (AC)
Für wen?
Interne und externe Bewerber
Für was?
Überprüfung spezieller Kompetenzen (fachlich, sozial usw.)
Beim AC handelt es sich um ein systematisches Auswahlverfahren, das in Unternehmen zunehmend großen Anklang findet.
Bewerberinnen und Bewerber müssen dabei eine Reihe von Aufgaben bewältigen. Hintergrund für diese Aufgaben ist das Aufgaben- und Anforderungsprofil der zu besetzenden Position. Die Bewerberinnen und Bewerber werden über verschiedene
Übungen hinweg von geschulten Beobachtern (z. B. zukünftige Vorgesetzte, Führungskräfte aus anderen Bereichen, Mitarbeiter aus dem Personalbereich) beobachtet, die das registrierte Verhalten im Anschluss bewerten.
9. DAS UNTERNEHMEN FÜHREN
89
Instrumente zur Auswahl geeigneter Mitarbeiter
Das Verfahren hat einige Vorteile, die andere Auswahlinstrumente nicht bieten können:
l Das Arbeitsverhalten der Bewerberinnen und Bewerber wird beobachtet und muss nicht
erschlossen werden.
l Die Art der Übungen und die Beurteilung der Bewerberinnen und Bewerber folgen einer
gründlichen Anforderungsanalyse.
Der Einsatz verschiedener Übungsarten (Methoden­mix) und mehrerer Beobachter
(Mehraugenprinzip) erhöht die Urteilsgenauigkeit und Objektivität.
l Übungssimulationen zeigen starke Nähe zur Arbeitsrealität.
l Der Berufserfolg kann mit hoher Genauigkeit vorhergesagt werden.
l Die Akzeptanz bei den Bewerberinnen und Bewerbern ist hoch.
l
Das Gruppenauswahl-AC
Für wen?
Auszubildende, Hochschulabsolventen, spezi­fische Zielgruppen, wie z. B. Vertriebsmitarbeiter
Für was?
Überprüfung spezieller Kompetenzen (fachlich, sozial usw.)
Das Gruppenauswahl-AC dient in erster Linie der Auswahl von Auszubildenden und Hochschulabsolventen bei Neueinstellung.
Dabei sollen sie sich in relevanten Anforderungssitua­tionen der zu besetzenden Stelle verhalten und bewähren. Je nach Ausgangssituation kommen verschiedene Varianten des AC infrage.
Arbeitsproben
Für wen?
Spezifische Zielgruppen, z. B. aus den kreativen Bereichen Marketing, Design, Architektur,
Journalismus
Für was?
Überprüfung der „Passgenauigkeit“ zum Unternehmen
rbeitsproben können Nachweise oder Beschreibungen geleisteter Arbeit sein. Man erbittet sie häufig bei der Auswahl von
A
Bewerbern im krea­tiven Bereich. Man kann Bewerberinnen und Bewerber im Anschluss an das Vorstellungsgespräch probeweise eine Aufgabe erledigen lassen.
Referenzen
Für wen?
Besetzung höherwertiger Positionen
Für was?
Absicherung der Einstellungsentscheidung
eferenzen sollten bei der Besetzung höherwertiger Positionen in Betracht gezogen werden. Die beste Adresse als ReferenzR
geber sind in der Regel die jetzigen oder ehemaligen direkten Vorgesetzten der Bewerberin/des Bewerbers, vorausgesetzt,
sie/er gibt dafür ihr/sein Einverständnis.
Beschäftigung von Flüchtlingen
Unternehmer, die Flüchtlingen eine konkrete Beschäfti­
gung anbieten wollen, müssen bestimmte Vorgaben beach­
ten, je nachdem ob es sich um Asylberechtigte, Asylbewer­
ber oder so genannte Geduldete handelt. Dabei geht es zum
einen um Wartefristen, zum anderen um die so genannte
Vorrangprüfung (ob deutsche Arbeitnehmer, Staatsangehö­
rige aus EU/EWR-Ländern oder der Schweiz oder Auslän­
der, die deutschen Arbeitnehmern hinsichtlich der Arbeits­
aufnahme rechtlich gleichgestellt sind, für die Stelle zu
finden sind). Ein wichtiges Thema ist zudem die Anerken­
nung ausländischer Ausbildungsabschlüsse. Für ausländi­
sche Akademiker und Akademikerinnen gelten hier eigene
Bedingungen. Mit der „Die Blaue Karte EU“ haben hoch
qualifizierte Fachkräfte aus Nicht-EU-Staaten einen leich­
teren Zugang zum deutschen Arbeitsmarkt erhalten.
WEITERE INFORMATIONEN
BMWi-Unternehmensportal
zz Personal und Beschäftigung
http://bit.ly/1wFu1Vh
BMWi-eMagazin „Gesucht und (nicht) gefunden?
Fachkräfte“
http://bit.ly/1j35W78
Infoletter und Broschüren
BMWi-GründerZeiten
zz Nr. 15 „Personal“
http://bit.ly/17VvIAN
90
9. DA S U N T E R N E H M E N F Ü H R E N
Der Bessere gewinnt: Qualitätsmanagement
Je nach Produkt, Branche und Kundensegment ist die Qualität der Ware oder Dienstleistung der entscheidende Wett­
bewerbs­faktor. Vom ersten Tag eines Unternehmens an spielt der Qualitätsgedanke eine wichtige Rolle. Das betrifft nicht
nur das fertige Produkt, sondern beginnt bereits bei dessen Planung oder Herstellung.
Wer sich nicht an die für seine Branche üblichen Quali­täts­
maßstäbe hält, wird sehr schnell vom Markt verschwinden.
Das Motto muss sein: Der Kunde soll zurückkommen.
Nicht die Ware. Die Qualität kann dabei hoch oder weniger
hoch sein; je nachdem, mit welcher Sorgfalt und welchen
Materialien ge­arbeitet wird. Kunden, die sich eher am Preis
als an der hohen Qualität eines Angebots orientieren, sind
bereit, geringere Qualität in Kauf zu nehmen. Was gute
Qualität ist, wird je nach Branche verbindlich festgelegt und
laufend fortgeschrieben. Zu den brancheneigenen Qualitäts­
vorschriften gehören beispielsweise die gesetzlichen Vor­
schriften oder der internationale HACCP-Hygiene­standard
(Hazard Analysis Critical Control Point) in der Lebens­
mittel­indus­trie. Auch Handwerksordnungen beschreiben
zum Teil sehr präzise, welche technischen Regeln zu beach­
ten sind.
gesteckten Qualitätsziele zu erreichen. Eine Weiterentwick­
lung ist das Total Quality Mana­ge­ment (TQM) bzw. das
Model for Excellence der European Foundation for Quality
Management (EFQM). Während die ISO 9000-Serie es dem
Unternehmer selbst überlässt, welche Unternehmensbe­
reiche er in das Quali­täts­mana­gement mit einbeziehen will,
sind beim TQM alle Unternehmensbereiche vom Qualitäts­
gedanken durch­drungen.
Wie kann man seine Qualität „verkaufen“?
Qualitätsbewusste Unternehmen sollten nach außen doku­
mentieren, dass sie kontinuierlich und nach anerkann­ten
Standards auf ihre Produktgüte achten. Noch deutlicher
machen dies Unternehmen, die sich von neutralen Gutach­
tern zertifizieren lassen.
Wie viel Qualität ist notwendig?
Die Ansprüche an die Qualität verändern sich fortlaufend.
Jedes Produkt und jede Dienstleistung muss darum regel­
mäßig auf den Prüfstand: Lassen sich Material, Verarbei­
tung, Design verbessern? Kann der Kundenservice besser
sein? Sind Kundenorientierung und Know-how der Mitar­
beiter auf dem neuesten Stand? Erfüllt das Pro­­dukt die
Kundenwünsche von heute und vielleicht schon von mor­
gen?
Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems
Auf Qualität zu achten heißt, die Qualitätsan­
forderungen festzulegen. Wichtigste Hilfestel­
lung ist dabei die in­ter­nationale Norm ISO
9000-Serie, die mittlerweile in allen Branchen
Anwendung findet. Die Qualitäts-Norm ist eine
Art Leitfaden für den Aufbau eines Qualitäts­
managementsystems. Sie unterstützt das
Unternehmen dabei, systematisch die selbst
WEITERE INFORMATIONEN
BMWi-Unternehmensportal
zz Qualitätsmanagement
http://bit.ly/1iBD5HW
9. DAS UNTERNEHMEN FÜHREN
91
Gemeinsam stärker: Kooperationen nutzen
Kooperationen vergrößern unternehmerische Chancen und verteilen gleichzeitig die Risiken auf mehrere Schultern. Koope­
rationen sind möglich mit einem oder mehreren Partner-Unternehmen, auch mit konkurrierenden Unternehmen der gleichen
Branche, mit regionalen oder überregionalen Partnern, mit Partnern im Ausland oder mit Forschungseinrichtungen.
Unternehmenskooperationen können ganz unterschied­
licher Art sein: vom Informationsaustausch zwischen zwei
Geschäftsführern bis hin zur Gründung eines eigenen
Unternehmens für einen bestimmten Kooperationszweck.
Einkauf/Beschaffung
zz Einkaufs-Gemeinschaften im Einzelhandel
zz gemeinschaftliche Ausschreibungen
zz Nutzung von Marktplätzen im Internet
Vertrieb
zz Kooperation innerhalb eines Landes, z. B. ein süddeut­
sches Unternehmen vertritt ein norddeutsches Unter­
nehmen regional
zz Kooperation mit Partnern im Ausland: Ein Unterneh­
men im Ausland vertreibt die Produkte eines deutschen
Unternehmens
zz Kooperation mit Unternehmen, die andere Absatzwege
erschließen
Vertrieb: Verkauf
zz Nutzung gemeinsamer Ausstellungs- und Verkaufsräu­
me
zz gemeinsame Vertriebsgesellschaften
zz gemeinsame Niederlassungen oder Vertreterstäbe
zz Transport- und Lagergemeinschaften
zz Bietergemeinschaften/Arbeitsgemeinschaften bei kom­
plexen Ausschreibungen oder Aufträgen
zz gemeinschaftliche Marktplätze im Internet
Vertrieb: Service, Kundendienst
zz Übernahme von fachspezifischen Kundendienst-Aufträ­
gen
zz gegenseitige Vertretung der Kooperationspartner in
bestimmten Regionen
zz gemeinsame Kunden-Beratungsstellen
Vertrieb: Werbung
zz gemeinsame Verkaufsförderungsaktionen (z. B. Messen,
Video- und Tonbildschauen)
zz Werbung zur gemeinschaftlichen Bedarfsweckung (z. B.
für Holz, Fleischwaren, regionale Produkte)
Beschaffung und Auswertung von Informationen
zz gemeinsame Finanzierung von Forschungsaktivi­täten
oder -aufträgen durch eine Gruppe von Unternehmen
Akquise und Ausführung von Komplettaufträgen
zz Bietergemeinschaften
zz Arbeitsgemeinschaften
Produktion/Fertigung
zz gemeinsame Anschaffung und Nutzung bestimmter
Produktionsanlagen (z. B. teure Spezial­maschinen)
zz gemeinsame Fertigung bestimmter Teile
Verwaltung
zz gemeinsame Büroorganisation (z. B. Empfang,
Telefonzentrale, Sekretariat)
zz gemeinsames Rechnungswesen (z. B. zentrale Buch­
stellen)
Forschung und Entwicklung (FuE)
zz gemeinsame Forschungs- und EntwicklungsProjekte mit Forschungseinrichtungen
zz gemeinsame Vergabe von FuE-Aufträgen an
Forschungseinrichtungen
Personalplanung/Aus- und Fortbildung
zz Austausch von Personal (z. B. zur Abdeckung von
Arbeitsspitzen)
zz Einrichtung und Durchführung gemeinsamer Seminare,
Kurse usw.
zz Errichtung und Unterhaltung gemeinsamer
Lehrwerkstätten und Ausbildungsstätten
WEITERE INFORMATIONEN
BMWi-Unternehmensportal
zz Kooperationen pflegen
http://bit.ly/1nLN8HM
BMWi-eMagazin „Neue Idee trifft unternehmerische
Erfahrung – Kooperationen zwischen jungen und
etablierten Unternehmen“
http://bit.ly/1pGYuy0
92
9. DA S U N T E R N E H M E N F Ü H R E N
Ressourcen schützen: Betrieblicher Umweltschutz
Gerade im Umweltschutz ist es möglich, (viele) Erfolg versprechende Geschäftsideen zu verwirklichen. Die Umweltwirtschaft
hat langfristig Konjunktur. Unabhängig davon sollte man die Umweltbelastungen sowohl innerhalb als auch außerhalb des
Betriebes vermeiden bzw. so gering wie möglich halten. Die Kosten zur Erfüllung von Um­weltschutzauflagen werden häufig
unterschätzt, ebenso die gesetzlichen Bestim­mungen.
Durch geeignete Umweltschutzmaßnahmen lassen sich jede
Menge Kosten sparen. Bereits bei der An­­schaffung von Ge­­
räten und Maschinen sollten Sie daher auf ressourcen- und
energiesparende Technik setzen. Darüber hinaus soll­ten Sie
für sich und Ihre Mitarbeiter einen bewussten und spar­
samen Umgang „trainieren“. Das fängt beim Ausschal­ten
der Geräte bei Nicht-Gebrauch an, geht über den spar­
samen Gebrauch von Papier und anderen Büro­materia­lien
und reicht bis hin zu einem sparsamen effizienten Fuhr­
park-, Rohstoff- und Produktionsmanagement.
zz Geräte: Achten Sie schon beim Einkauf auf energie­
Zugleich sollten Sie aber auch bereits während Ihrer Grün­
dungsvorbereitungen wissen, welche Investitionen zur Er­
füllung von Umweltschutzauflagen not­wendig sind, und
dies in Ihrem Finanzplan berücksichtigen.
Treibstoffkosten
Steigen Sie auf treibstoffsparende Fahrzeuge oder Erdgas­
autos um. Lasten Sie Ihre Transportmittel optimal aus und
vermeiden Sie unnötige Leerfahrten und Standzeiten.
Nutzen Sie, wo möglich, auch die Bahn.
Die Initiative EnergieEffizienz der Deutschen Energie-Agentur (dena) informiert Unternehmerinnen und
Unter­neh­mer über die Möglichkeiten und Beispiele zur
Nutzung von Energieeffizienzpotenzialen in Industrie und
Gewerbe. In allen Branchen gibt es noch erheb­liche
Potenziale zur Steigerung der Energieeffizienz durch verbesserte Verfahren.
www.dena.de
sparende Geräte. Schalten Sie auch die Stand-by-Funk­
tion von Geräten aus, wenn sie nicht im Einsatz sind.
zz Lüftung: Stellen Sie sicher, dass Ihre Klimaanlage
bedarfsgerecht geregelt wird.
Trink- und Abwasserkosten
Führen Sie, wenn möglich, Brauchwasser in Ihren Wasser­
kreislauf zurück. Nutzen Sie wassersparende Arma­turen.
Vermeiden Sie tropfende Wasserhähne.
Umweltschutz- und Energiesparmaßnahmen werden
gefördert, u. a. durch:
zz KfW-Umweltprogramm und KfW-Energie­
effizienzprogramm
zz KfW-Programm Erneuerbare Energien
zz Förderung von Energieberatungen im Mittelstand
zz Förderung von Energiemanagementsystemen
zz Förderung Deutsche Bundesstiftung Umwelt
zz BMUB-Umweltinnovationsprogramm
zz Maßnahmen zur Nutzung erneuerbarer Energien
Für Dienstleister bietet die dena-Kampagne „Effiziente
Stromnutzung im Dienstleistungssektor“ konkrete Hilfen
bei Kauf und Nutzung energieeffizienter Bürogeräte an.
im Wärmemarkt (Marktanreizprogramm)
WEITERE INFORMATIONEN
Kosten sparen durch Umweltschutz
Heizkosten
Stellen Sie sicher, dass das Gebäude, aber auch
Heizungsrohre sowie Heizkesselanlage ausreichend
gedämmt sind.
Stromkosten
zz Beleuchtung: Platzieren Sie Schreibtische in Fensternä­
he. Verwenden Sie, wo möglich, Bewegungsmelder. Nut­
zen Sie Leuchtstoffröhren mit Reflektoren oder Energie­
sparlampen.
Bundesministerium für Wirtschaft und Energie
zz Energieberatung und Förderung
http://bit.ly/1XEfm8l
BMWi-Unternehmensportal
zz Umwelt schützen
http://bit.ly/TpkhiM
Förderdatenbank des Bundes
www.foerderdatenbank.de
BMWi/BITKOM
Wegweiser Green-It
www.green-it-wegweiser.de
9. DAS UNTERNEHMEN FÜHREN
93
Mit klarem Blick: Krisen vermeiden
Krisen bauen sich langsam auf. Entsprechend kann man drei Krisenphasen voneinander unterscheiden: die oftmals noch
beschwerdefreie Strategiekrise, die häufig zur schon schmerzhaften Erfolgskrise wird und sich dann – bei schlechtem
Krisenmanagement – zur lebensbedrohlichen Liquiditätskrise entwickelt.
Strategiekrise
Liquiditätskrise
Eine Strategiekrise ist schwer auszumachen. Es gibt eigent­
lich keine eindeutigen Frühwarnsignale. Ertragsziele wie
Gewinn, Umsatz oder Absatzzahlen werden noch erreicht,
auch die Liquidität ist noch nicht beeinträchtigt. Aber: Das
Unternehmen ist nicht mehr wirklich marktgerecht ausge­
richtet. Produkte oder Dienstleistungen sind womöglich
nicht auf der Höhe der Zeit. Langfristig entscheidende
Erfolgsfaktoren sind „aufgebraucht“ und nicht rechtzeitig
durch neue ersetzt.
Viele Unternehmerinnen und Unternehmer erkennen in
dieser fortgeschrittenen Krisenlage erst, was die Stunde
geschlagen hat, und wagen auch erst jetzt, von einer Krise
zu sprechen. Dabei befinden sie sich bereits im Endstadium
der Krisenentwicklung. Umsätze und Gewinne gehen rapi­
de zurück, Rechnungen können nicht mehr fristgerecht
bezahlt werden, Mahnungen stapeln sich, der Kontokor­
rentkredit ist dauerhaft ausgereizt, Bank oder Sparkasse
geben keine weiteren Kredite mehr, Lieferanten liefern nur
noch gegen Vorauskasse.
Eine Strategiekrise wird immer durch die Unternehmen
selbst verursacht: und zwar durch einen enormen Verände­
rungsstau. Typische Gründe sind, dass die Unternehmens­
leitungen einen technologischen Fortschritt verschlafen
haben oder dass sich der Markt und das Konsumverhalten
der Kundschaft wandeln und darauf nicht oder nicht recht­
zeitig reagiert wird.
Weg aus der Krise: Es gibt – eigentlich – reichlich Zeit, um
auf Signale und Herausforderungen einer Strategiekrise zu
reagieren und je nach Krisenursache Schwachstellen zu
beseitigen. Die Frage ist: Wo liegt der Erfolg? Wer auf diese
rechtzeitig eine Antwort findet, kann eine Krise meist
abwenden oder zumindest doch bereits in der Frühphase
im Keim ersticken.
Erfolgskrise
Eine Erfolgskrise ist schon deutlich zu erkennen. Die ge­
steckten Ergebnisziele werden immer wieder verfehlt, die
Zahl der Aufträge geht zurück, Umsätze und Gewinne sin­
ken, der Umsatz kostet mehr als er bringt – die Kosten sind
erdrückend. Ernst wird es spätestens dann, wenn die Schul­
den immer weiter steigen und gleichzeitig kein Geld für
notwendige Veränderungen mehr ausgegeben werden
kann. Denn: Die strategische Neuausrichtung des Unter­
nehmens steht in aller Regel nach wie vor an.
Weg aus der Krise: Mit einigen kosmetischen Korrekturen
zur Eindämmung der Erfolgskrise ist es selten getan. Als
Krisenmanagement reicht nun nicht mehr aus, etwa Pro­
dukte oder Dienstleistungen weiterzuentwickeln. Vielmehr
ist eine drastische Kursänderung angesagt: ein so genann­
ter Turnaround. Dabei sind vor allem Sanierungsmaßnah­
men fällig, die die Kosten senken, die betrieblichen Abläufe
effektiver gestalten und die Erträge erhöhen.
Weg aus der Krise: Ohne eine strategische Neuausrichtung
des Unternehmens (als Konsequenz aus der frühen Strate­
giekrise) wird es kaum gehen. Und auch der Turnaround,
den die Erfolgskrise in aller Regel verlangt, steht weiter aus.
Eine Liquiditätskrise zu meistern bedeutet in erster Linie,
die Zahlungsfähigkeit des betroffenen Unternehmens zu
erhalten. Dies ist aber in der Regel nur möglich durch einen
offenen und vertrauensbildenden Austausch mit denjeni­
gen, die auf Zahlungen warten: allen voran Lieferanten,
Bank oder Sparkasse, Finanzamt.
Übrigens: Wenn gegen Sie eine Pfändung erwirkt wird,
sorgt das P-Konto für wirksamen und unbürokratischen
Kontopfändungsschutz. Mit dem P-Konto behalten Schuldner trotz Pfändung eine funktionierende Kontoverbindung
und können so – auch im Interesse ihrer Gläubiger – am
Arbeits- und Wirtschaftsleben teilnehmen.
Weitere Informationen: http://bit.ly/1IjjJic
Beratungs- und Hilfsangebote nutzen
Bei den ersten Warnzeichen sollten Sie sich sofort beraten
lassen. Unterstützung bieten an:
zz Industrie- und Handelskammern (IHK)
zz Handwerkskammern (HWK)
zz Ihre Hausbank (Bank, Sparkasse oder Genossenschafts­
bank)
zz Coaching-Programme des RKW Rationalisierungs- und
Innovationszentrums der Deutschen Wirtschaft e. V.
Ansprechpartner: RKW-Landesgruppen, Wirtschaftsmi­
nisterien der Länder
94
9. DA S U N T E R N E H M E N F Ü H R E N
zz Senior-Experten-Paten. Ansprechpartner: Senior-Exper­
ten-Service oder Bundesarbeitsgemeinschaft Alt hilft
Jung
„Förderung unternehmerischen Know-hows“
An den Kosten für eine professionelle Beratung beteiligt
sich ab dem 1.1.2016 das neue Förderprogramm „Förderung
unternehmerischen Know-hows“. Es fasst die bisherigen
Programme „Förderung unternehmerischen Know-hows
durch Unternehmensberatung “, „Gründercoaching
Deutschland“, „Turn-Around-Beratung“ und „Runder
Tisch“ zusammen.
Die neue Förderung richtet sich unabhängig vom Unter­
neh­mensalter auch an Unternehmen, die sich in wirt­
schaftlichen Schwierigkeiten befinden. Angehörige der
freien Berufe werden ebenfalls in diesem Rahmen geför­
dert. Unternehmen in Schwierigkeiten erhalten eine
Förderung
zz für eine Unternehmenssicherungsberatung zu allen
Fragen der Wiederherstellung der Leistungs- und Wett­
bewerbsfähigkeit von Unternehmen in Schwierigkeiten
mit Moderation/Begleitung durch einen regionalen
Ansprechpartner.
zz Zusätzlich kann eine weitere Beratung zur Vertiefung
der Maßnahmen zur Wiederherstellung der Leistungsund Wettbewerbsfähigkeit gefördert werden.
Zuständig für die Umsetzung des Programms ist das Bun­
desamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA).
Zur Früherkennung von möglichen Krisen hilft Ihnen die
„Früherkennungstreppe“. Sie zeigt Ihnen, wie es um Ihr
Unternehmen momentan bestellt ist. Beantworten Sie die
folgenden Fragen von unten nach oben.
Die Früherkennungstreppe
Ja
Nein
Zukunft des Unternehmens
● Haben Sie neue Geschäftsideen?
● Haben Sie neue Produkte/Dienstleistungen?
Kunden des Unternehmens
● Haben Sie genügend neue Kunden gewonnen?
Wettbewerber des Unternehmens
● Können Sie gegen die Konkurrenz bestehen?
Leistung des Unternehmens
● Ist Ihr Betriebsergebnis wirklich gut?
● Steigt Ihr Umsatz?
● Haben Sie die Kosten im Griff?
Finanzen des Unternehmens
Reichen Ihre finanziellen Mittel aus, um den Betrieb aufrechtzuerhalten?
● Erhalten Sie von Ihren Kreditgebern noch Geld?
● Können Sie eine Insolvenz vermeiden?
●
Auswertung
Wenn Sie in diesem Bereich „nein“ sagen müssen, be­
steht Handlungsbedarf. Sie haben aber noch genügend
Zeit, geeignete Maßnahmen zu überlegen.
Wenn Sie in diesem Bereich überwiegend „nein“ sagen
müssen, müssen Sie rasch handeln und den Kurs korri­
gieren.
Wenn Sie in diesem Bereich „nein“ sagen, ist der Fort­
bestand Ihres Unternehmens gefährdet. Eine Sanierung
scheint notwendig.
9. DAS UNTERNEHMEN FÜHREN
95
WEITERE INFORMATIONEN
BMWi-Unternehmensportal
zz Krisenmanagement betreiben
http://bit.ly/1PX00v0
BMWi-Existenzgründungsportal
zz PC-Lernprogramm „Früherkennung
von Chancen
und Risiken“
http://bit.ly/1lkG3eC
zz Kurskorrektur: 9 Wege aus der
Strategiekrise
http://bit.ly/1PLV79t
zz Sanierung: 10 Wege aus der
Erfolgskrise
http://bit.ly/1OdYpB8
zz Insolvenzabwehr: 10 Wege aus der
Liquiditätskrise
http://bit.ly/1OpVjYK
Infoletter und Broschüren
BMWi-GründerZeiten
zz Nr. 23 „Controlling“
http://bit.ly/17VvIAN
Wenn Sie Ihr Unternehmen wieder aufgeben
Was geschieht, wenn ein „Projekt Selbständigkeit“ schiefgeht oder aber Selbständige nach einer gewissen Zeit ihr Unter­neh­
men beenden wollen? Generell gilt: Jede gesetzliche Versicherung, die in der Zeit der Selbständigkeit freiwillig weitergeführt
worden war, bleibt erhalten. Änderungen ergeben sich nur bei privaten Versicherungen.
Rückkehr ins Angestelltenverhältnis
Pfändungsschutz für die Altersvorsorge
zz Kranken- und Pflegeversicherung
In Falle eines Falles können Vermögenswerte gepfändet
werden. Für die Altersvorsorge Selbständiger gibt es aller­
dings einen Pfändungsschutz. Er soll dafür sorgen, das
angesparte Kapital einer Lebensversicherung oder einer
privaten Rentenversicherung vor einem unbeschränkten
Pfändungszugriff zu schützen. Der Pfändungsschutz ist in
der Höhe nach dem Lebensalter gestaffelt und beträgt
maximal 256.000 Euro, die für die Alterssicherung in
bestimmten Verträgen zurückgelegt werden können. Auch
die Hinterbliebenenversorgung ist in den Pfändungsschutz
mit einbezogen.
Wer nach seiner Selbständigkeit eine sozialversi­che­rungs­­
pflichtige Beschäftigung aufnimmt, wird automatisch
Mitglied in der gesetzlichen Krankenversicherung und
Pflegeversicherung. Auch wer in der privaten Kranken­
versi­cherung bleiben möchte und eine sozialversiche­
rungspflichtige Tätigkeit aufnimmt, muss zunächst
gesetzlich versichert sein. Bei Aufnahme einer Beschäf­
tigung mit einem Arbeitsentgelt über der Versicherungs­
pflichtgrenze tritt sofort Versicherungsfreiheit ein. Ein
bis dahin privat Versicherter kann dann auch als Arbeit­
nehmer privat versichert bleiben. Ausnahme: Wer das 55.
Lebensjahr vollendet hat, bleibt von vorn­herein in der
privaten Krankenversicherung.
zz Erwerbsminderungsversicherung
J eder Angestellte wird automatisch gesetzlich renten­
versichert, auch für den Fall der Erwerbs­minde­rung.
An­­sprüche an die gesetzliche Versicherung, die hier
beim Start in die Selbständigkeit ggf. ver­loren gegangen
waren, sind spätestens nach drei Jahren Pflichtversiche­
rung wieder voll erworben, wenn zusätzlich auch die
fünfjährige Wartezeit erfüllt ist.
Arbeitslosengeld weiter beziehen
Wenn Sie vor dem Start in die Selbständigkeit arbeitslos
waren und Ihr Unternehmen innerhalb der ersten drei Jah­
re wieder aufgeben, erhalten Sie Arbeitslosengeld. Voraus­
setzung: Der Anspruch auf Arbeitslosengeld ist vor weniger
als vier Jahren entstanden und es ist noch ein Restanspruch
vorhanden. Besteht kein Restanspruch auf Arbeitslosengeld,
können Sie Arbeits­­losengeld II beantragen. Haben Sie
einen neuen An­­spruch auf Arbeitslosengeld erworben, weil
Sie während Ihrer Selbständigkeit freiwillig in der Arbeits­
losenversicherung versichert waren, und besteht noch ein
Rest­anspruch, werden diese zu einem Gesamthöchstan­
spruch zusammengerechnet.
96
9. DA S U N T E R N E H M E N F Ü H R E N
Selbständigkeit beenden
Falls Sie mit Ihrer Geschäftsidee keinen Erfolg haben sollten
und Sie Ihr Unternehmen wieder aufgeben müssen, sollten
Sie Folgendes beachten:
zz Die Förderung durch den Gründungszuschuss müssen
Sie nicht zurückbezahlen.
zz Melden Sie – wenn Sie ein Gewerbe betrieben haben –
dieses beim Gewerbeamt wieder ab.
zz Kündigen Sie Ihren Pacht- oder Mietvertrag sowie be­­
triebliche Versicherungs-, Leasing- und Wartungsverträge
fristgerecht.
zz Klären Sie, ob auch nach Ihrer Betriebsaufgabe betriebli­
che Schäden auftreten können (z. B. Produkthaftung,
Gewährleistungsfristen), und vereinbaren Sie für Ihre
Betriebshaftpflichtversicherung ggf. eine Nach­versi­che­
rung für einen bestimmten Zeitraum.
zz Melden Sie auch Ihrer Krankenkasse und der Berufsge­
nossenschaft die Aufgabe Ihrer beruflichen Selb­stän­dig­
keit. Die Krankenkasse leitet die Meldung automatisch
an die gesetzliche Rentenversicherung weiter.
zz Melden Sie Ihren Betrieb ggf. bei der Kammer ab.
zz Wenn Sie ein Darlehen in Anspruch genommen haben,
können Sie dies durch eine Sondertilgung „auf einen
Schlag“ tilgen, allerdings müssen Sie hier möglicherweise
eine Vorfällig­keits­entschädi­gung zahlen.
97
10. Service
Weitere BMWi-Serviceangebote für Gründerinnen und Gründer
Das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie bietet
Gründerinnen, Gründern und jungen Unternehmen neben
der vorliegenden Broschüre „Start­hilfe“ jede Menge weitere
vielfältige Informationen an. Eine Auswahl davon stellen
wir Ihnen hier vor.
Broschüren und Infoletter (Auswahl)
„GründerZeiten“ – Infoletter zu verschie­denen
Themen der Gründung und Unternehmens­führung
Die rund dreißig Ausgaben der GründerZeiten behandeln je­
weils ein Schwerpunktthema wie Finanzierung, Businessplan,
Steuern oder persönliche Absicherung. Jedes Thema ist
übersichtlich und leicht verständlich aufbereitet
Unternehmensnachfolge: Die optimale Planung
Die Übernahme eines bestehenden Unternehmens kann eine
gute Alternative zu einer Neugründung sein. Die Broschüre
bietet vielseitige Hinweise für Nachfolger und Unternehmer
und weist auf typische Fallstricke hin
Download und Bestelladresse:
Sowohl diese als auch alle weiteren Broschüren und Info­
letter für Gründerinnen und Gründer sind kostenfrei. Ggf.
können bei der Bestellung einer hohen Anzahl von Bro­
schü­ren Portogebühren in Rechnung gestellt werden.
Fax: 030 1810 272 2721, Tel.: 030 18 272 2721,
E-Mail: [email protected].
Alle Broschüren stehen auch als PDF im Internet zur
Verfügung: www.bmwi.de
Online-Informationen (Auswahl)
BMWi-Existenzgründungsportal
Das BMWi-Existenzgründungsportal ist die zentrale Platt­
form für Gründerinnen und Gründer sowie junge Unter­
nehmen. Neben informativen Textbeiträgen stehen inter­
aktive Checklisten, ein Businessplaner, Lernprogramme,
eine Adressdatenbank sowie ein Expertenforum für indivi­
duelle Anfragen zur Verfügung. Und für alle, die sich gerne
mobil informieren, gibt es die Start-App, den mobilen
Gründungsbegleiter. Zum BMWi-Existenzgründungsportal
www.existenzgruender.de
Wirtschaftliche Förderung – Hilfen für Inves­ti­tionen
und Innovationen
eMagazin EXG
Die Broschüre lotst Gründerinnen und Gründer mit Hilfe
von Kurzbeschreibungen, Praxisbeispielen und Checklisten
durch die Förderprogramme des Bundes.
Das Online-Magazin EXG des BMWi-Existenzgrün­dungs­
portals enthält jeweils ein Schwerpunktthema zum aktu­
ellen Gründungsgeschehen. Darüber hinaus erhalten
98
10. S E R V I C E
Gründerinnen und Gründer informative Kurzmeldungen,
Veranstaltungshinweise sowie Print- und Online-Tipps.
www.existenzgruender.de/mediathek
Start-App
In dem mobilen Gründungsbegleiter bündelt das BMWi
kompakt und übersichtlich seine vielfältigen Unterstüt­
zungsangebote. Den Schwerpunkt bilden Angebote für
Gründerinnen und Gründer
im Bereich der Informationsund Kommunikationstech­
nologien. Start-App kostenlos
herunterladen:
iTunes-Store
Google Play Store
Infotelefone (Auswahl)
Infotelefon zu Mittelstand und Existenzgründung
Tel.: 030 340 60 65 60, Montag bis Donnerstag von 8:00 bis
20:00 Uhr, Freitag von 8:00 bis 12:00 Uhr
Finanzierungshotline
Tel.: 030 18 615-8000, Montag bis Donnerstag von 9:00 bis
16:00 Uhr, Freitag von 9:00 bis 12:00 Uhr
Weitere BMWi-Infotelefone finden Sie unter
www.bmwi.de
Gründungsveranstaltungen/Messen
Förderdatenbank des Bundes
Die Förderdatenbank informiert über sämtliche Förder­pro­
gramme des Bundes, der Länder und der Europä­ischen
Union. Mit Hilfe einer einfachen Suchfunktion werden
ge­eignete Programme angezeigt, die auch für Laien ver­
ständlich beschrieben sind. Darüber hinaus bietet die För­
derdatenbank Hintergrundwissen zur Gründungs- und
Unternehmensfinanzierung und -förderung.
www.foerderdatenbank.de
Mit der Start-App des BMWi zum erfolgreichen Start-up.
Das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie betei­ligt
sich bundesweit an Messen, um Gründerinnen und Grün­
der vor Ort zu informieren. Aktuelle Messe- und Veranstal­
tungstermine des BMWi finden Sie unter
www.bmwi.de
Der Flyer „Gründungslotse Deutschland“ bietet Ihnen einen vollständigen
Überblick über alle Serviceangebote des
Bundesministeriums für Wirtschaft und
Energie. www.bit.ly/1Rah3uo
10. SERVICE
Internetadressen
W
er?
Was?
Wo?
Infoportale des BMWi für Gründerinnen, Gründer und junge Unternehmen
Bundesministerium für Wirtschaft und
Energie (BMWi)
l
l
l
l
l
l
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l
l
l
l
l
BMWi-Existenzgründungsportal
BMWi-Businessplan
BMWi-Expertenforum
Gründungswerkstatt
BMWi-Existenzgründerinnenportal
BMWi-Behördenwegweiser
BMWi-Unternehmensportal
XIST – Existenzgründungen aus der
E
Wissenschaft
Förderdatenbank
des Bundes, Richt­
linien und Informationen u. a. zu den
Förderprogrammen des Bundes, der
Länder und der EU
Gründerwoche
Deutschland
Initiative Kultur- und Kreativ­wirt­
schaft der Bundesregierung
Dienstleistungsportal
– Service/Informationen zum Einheitlichen
Ansprech­­partner und Dienstleistungsrichtlinien
www.existenzgruender.de
www.existenzgruenderinnen.de
www.bmwi-wegweiser.de
www.bmwi-unternehmensportal.de
www.exist.de
www.foerderdatenbank.de
www.gruenderwoche.de
www.kultur-kreativ-wirtschaft.de
www.dienstleisten-leicht-gemacht.de
Ausschreibungen und öffentliche Aufträge
Amt für Veröffentlichungen der EU
Bundesverwaltungsamt (BVA)
l
l
Informationssystem
für die Euro­­päi­
sche öffentliche Auftragsvergabe
Vergabeportal des Bundes
http://simap.ted.europa.eu
Beratungs-
www.beratungsfoerderung.info
www.bund.de
Beratung
Bundesamt für Wirtschaft
und Ausfuhrkontrolle (BAFA)
l
l
l
KfW Bankengruppe
l
l
Bundesverband Deutscher Unter­
nehmensberater BDU e.V.
Bundesverband der Wirtschafts­berater
BVW e.V.
VBV – Vereinigung beratender
Betriebs- und Volkswirte e.V.
Bundesverband der Freien Berufe e.V.
Institut für Freie Berufe (IFB)
Bundesarbeitsgemeinschaft der
Wirtschafts-Senioren ALT HILFT JUNG
l
l
l
l
l
und Schulungsportal
für kleine und mittlere Unternehmen
Beratungsförderung
Online-Antragstellung
Beratung
zu Förderprogrammen
Beraterbörse
Datenbank
mit Adressen von Unternehmensberatern
Datenbank
mit Adressen von Wirtschaftsberatern
Datenbank mit Adressen von beratenden Betriebs- und Volkswirten
Informationen und Links für
freiberufliche Existenzgründer
Seniorberater
www.kfw.de
www.kfw-beraterboerse.de
www.bdu.de
www.bvw-ev.de
www.vbv.de
www.freie-berufe.de
www.ifb-gruendung.de
www.althilftjung.de
99
100
10. S E R V I C E
W
er?
Was?
Wo?
Brancheninformationen
Statistisches Bundesamt Deutschland
Zentralverband des Deutschen Handwerks (ZDH)
l
l
Statistisches
Material zu verschie­
denen Branchen
Informationen
zum Deutschen Handwerk
www.destatis.de
www.zdh.de
www.bistech.de
Einheitlicher Ansprechpartner der Bundesländer
Baden-Württemberg
Bayern
Berlin
Brandenburg
Bremen
Hamburg
Hessen
Mecklenburg-Vorpommern Niedersachsen
www.ea.service-bw.de
www.eap.bayern.de
www.ea.berlin.de
www.eap.brandenburg.de
www.ea.bremen.de
www.hamburg.de/einheitlicheransprechpartner
www.eah.hessen.de
www.ea-mv.de
www.dienstleisterportal.
niedersachsen.de
www.ea-finder.nrw.de
www.eap.rlp.de
www.ea-saar.saarland.de
www.ea.sachsen.de
www.ea.sachsen-anhalt.de
www.ea-sh.de
www.ea.thueringen.de
Nordrhein-Westfalen
Rheinland-Pfalz
Saarland
Sachsen
Sachsen-Anhalt
Schleswig-Holstein
Thüringen
Export/Außenwirtschaft
Germany Trade & Invest – Gesellschaft
für Außenwirtschaft und Standortmarketing mbH
Germany Trade & Invest – Gesellschaft
für Außenwirtschaft und Standortmarketing mbH
Enterprise Europe Network
Deutschland
Auswärtiges Amt
l
l
l
l
Informationen
über ausländische
Märkte
Rechtsund Zollinformationen usw.
IXPOS
– Das Außenwirtschafts­portal
www.gtai.de
Länderinformationen
www.een-deutschland.de
www.IXPOS.de
www.auswaertiges-amt.de
Förderprogramm/Finanzierung
Bundesministerium für Wirtschaft
und Energie (BMWi)
KfW Bankengruppe
Verband Deutscher
Bürgschaftsbanken e. V.
l
l
l
l
Förderdatenbank
des Bundes
www.foerderdatenbank.de
aktuelle Förderprogramme des
Bundes, der Länder und der EU für die
gewerbliche Wirtschaft
Förderprogramme
des Bundes
www.kfw.de
Ausfallbürgschaften und Beteiligungs- www.vdb-info.de
garantien
10. SERVICE
W
er?
Was?
Wo?
Franchise
Deutscher Franchise-Verband e. V.
Deutscher Franchise-Nehmer Verband e. V.
l
l
Informationen
für Franchise-Geber
und -Nehmer
Interessenvertretung
von Fran­chiseUnternehmern
www.franchiseverband.com
EXIST-Förderprogramme,
Gründungsinformationen für
Studierende und Absolventen
Übersicht
der Entrepreneurship-­
Lehrstühle
www.exist.de
Initiative
für Existenzgründungen und
Unternehmensnachfolge – ifex
Gründerland
Bayern
Gründungsnetzwerk
Berlin
Gründungsnetz
Brandenburg
BremerExistenzGründungsINitiative
H.E.I.
– Hamburger Existenz­
gründungsInitiative
Webportal
für Existenzgründer/
-innen in Hessen
Website
für Existenzgründer in Mecklenburg-Vorpommern
Gründungsportal
für Niedersachsen
www.gruendung-bw.de
www.dfnv.de
Gründungen aus der Hochschule
EXIST – Existenzgründungen aus der Wissenschaft
Förderkreis Gründungs-Forschung e. V. l
l
www.fgf-ev.de
Gründerportale auf Länderebene
Baden-Württembergl
l
Bayern
l
Berlin
l
Brandenburg
l
Bremen l
Hamburg
Hessen
l
Mecklenburg-Vorpommern
l
Niedersachsen
l
Nordrhein-Westfalen
Rheinland-Pfalz
l
l
l
Saarland
Sachsen
Sachsen-Anhalt
l
l
l
l
Schleswig-Holstein
l
Thüringen
l
STARTERCENTER
NRW
Gründungsinitiative
Rheinland-Pfalz
Netzwerk
der Starterzentren in
Rheinland-Pfalz
Saarland
Offensive für Gründer (SOG)
Sächsisches
ExistenzgründerNetzwerk
(SEN)
ego.-Existenzgründungsoffensive
Sachsen-Anhalt
Unternehmen
und Gründer
Sachsen-Anhalt
Informationen
zur Existenzgründung
in Schleswig-Holstein
ThEx
– Thüringer Zentrum für
Existenz­gründungen und Unter­
nehmertum
www.gruenderland.bayern
www.gruenden-in-berlin.de
www.gruendungsnetz.brandenburg.de
www.begin24.de
www.hei-hamburg.de
www.existenzgruendung-hessen.de
www.gruender-mv.de
www.gruenderfreundliches.
niedersachsen.de
www.startercenter.nrw.de
www.gruendungsinitiative.rlp.de
www.starterzentrum-rlp.de
www.gruenden.saarland.de
www.existenzgruendung-sachsen.de
www.ego-on.de
www.unternehmen-und-gruenderin-sachsen-anhalt.de
www.schleswig-holstein.de
www.thex.de
101
102
10. S E R V I C E
W
er?
Was?
Wo?
Kapitalbeteiligungen
Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA)
Bundesverband Deutscher Kapital­
beteiligungsgesellschaften e. V.
Business Angels Netzwerk
Deutschland e.V. (BAND)
Investitions- und Förderbank
Niedersachsen – NBank
l
l
l
l
elektronische
Antragstellung
INVEST – Zuschuss für Wagniskapital
Verzeichnis
über Beteiligungs­
gesellschaften, Recherche­möglichkeit
zu Beteiligungs­kapitalgebern
Kontaktvermittlung
zwischen
Gründern und Business Angels
Mikromezzaninfonds
Deutschland
www.bafa.de
Service
zu Kooperationsfragen
www.mittelstandsverbund.de
Zentralbehörde
auf dem Gebiet des
Gewerblichen Rechtsschutzes in
Deutschland. Amtliche Publikationen
und Register für Patente, Gebrauchsmuster, Marken und Designs
Informationen
über Innovationszentren, Technologie- und Gründerzentren, Wissenschaftsparks und dort
ansässige Unternehmen und Einrichtungen
www.dpma.de
Gesetze
von A – Z, Texte wichtiger
Gesetze und Rechtsverordnungen
www.gesetze-im-internet.de
bundesweite
Börse zur Vermittlung
von Unternehmensnachfolgern und
Unternehmen
www.nexxt-change.org
Online-Datenbank
über Aus- und
Weiterbildungsangebote
berufliche
Weiterbildungs­angebote
www.kursnet.arbeitsagentur.de
www.bvkap.de
www.business-angels.de
www.mikromezzaninfondsdeutschland.de
Kooperationen
DER MITTELSTANDSVERBUND –
ZGV e.V.
l
Patente/Innovationen
Deutsches Patent- und Markenamt
Bundesverband Deutscher Innovations-,
Technologie- und Gründerzentren e. V.
(BVIZ) l
l
www.innovationszentren.de
Recht
Bundesministerium der Justiz und für
Verbraucherschutz
l
Unternehmensnachfolge
„nexxt-change“ Unternehmens­
nachfolgebörse
l
Weiterbildung
KURSNET Aus- und Weiterbildungs­angebote
Weiterbildungsinformationssystem WIS
l
l
www.wis.ihk.de
10. SERVICE
W
er?
Was?
Wo?
Wettbewerbe bundesweit (Auswahl)
Deutscher Gründerpreis
Auszeichnung
für herausragende
Unternehmerinnen und Unternehmer
in Deutschland
für
Gründungen im Bereich der
Informations- und Kommunika­
tionstechnologien
für Gründerinnen, Gründer und
Selbständige der Kultur- und Kreativ­
branchen
für
innovative Gründerinnen und
Gründer
für
Gründungen im Bereich Life
Sciences und Chemie
l
Gründerwettbewerb – Digitale
Innovationen
l
Kultur- und Kreativpiloten
Deutschland
l
promotion Nordhessen
l
Science4Life
l
www.deutscher-gruenderpreis.de
www.gruenderwettbewerb.de
www.kultur-kreativpiloten.de
www.promotion-nordhessen.de
www.science4life.de
Regionalorientierte Wettbewerbe (Auswahl)
Baden-Württemberg
Gründerpreis Baden-Württemberg
Elevator Pitch BW
Bayern
Bayerischer Gründerpreis
BayStartUP – Businessplan-Wettbewerbe für Gründer und Start-ups
Hochsprung Award
Berlin-Brandenburg
Businessplan-Wettbewerb Berlin-­
Brandenburg (BPW)
Hamburg
Hamburger INNOTECH-Preis
Hessen
Hessischer Gründerpreis
Mecklenburg-Vorpommern
INNO Award
Niedersachsen
StartUp-Impuls
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
Auszeichnung
Erfolg versprechender
Unternehmenskonzepte
Landesweiter
Gründerwettbewerb für
Start-ups und Jungunternehmer
www.sv-bw.de
Auszeichnung
für herausragende
Erfolge beim Aufbau eines Unternehmens
Vier Businessplan-Wettbewerbe, aufgeteilt in die bayerischen Regionen
Wettbewerb
zur Förderung der
Gründungsdynamik an Hochschulen
in Bayern
www.bayerischer-gruenderpreis.de
Unterstützung
bei Planung und Entwicklung des Geschäftskonzepts
www.b-p-w.de
Förderung
innovativer Geschäftsideen
aus den Bereichen Technologie und
Unternehmensdienstleistung
www.innotech-initiative.de
Auszeichnungen
in den Kategorien
„Mutige Gründung“, „Geschaffene
Arbeitsplätze“ und „Innovative
Geschäftsidee“
www.gruendertage-hessen.de
branchenunabhängiger
Innova­
tionspreis für Existenzgründer und
junge Unternehmen
www.inno-award.de
Ideenwettbewerb
für die Region
Hannover
www.startup-impuls.de
www.elevatorpitch-bw.de
www.baystartup.de
www.hoch-sprung.de
103
104
10. S E R V I C E
W
er?
Was?
Wo?
Regional orientierte Wettbewerbe (Auswahl)
Nordrhein-Westfalen
Gründerpreis NRW
NUK-Businessplan-Wettbewerb
start2grow-Wettbewerb
Rheinland-Pfalz
impuls Rheinland-Pfalz
Pioniergeist
Saarland
1,2,3,GO
Sachsen
futureSAX-Ideenwettbewerb
Leipziger Gründerpreis
Schleswig-Holstein
Ideenwettbewerb Schleswig-Holstein
GründerCup Kiel Region
Thüringen
Gründerpreis Thüringen
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
branchenunabhängiger
Gründerpreis
dreistufiger
branchenunab­hängiger
Wettbewerb
alle
Branchen umfassender Wett­
bewerb mit einer Sonderdisziplin
„Technologie“
www.gruendergipfel.nrw.de
www.neuesunternehmertum.de
für
Studierende und wissenschaft­
lichen Nachwuchs an Hochschulen in
Rheinland-Pfalz
Auszeichnung
Erfolg versprechender
Unternehmensgründungen und Gründungskonzepte
www.isb.rlp.de
für
innovative Unternehmens­
gründungen aus der Großregion SaarLor-Lux-Trier-Wallonie
www.123go-networking.org
branchenübergreifender
Wettbewerb
für Geschäftsideen und Gründungskonzepte
Businessplanwettbewerb
für
originelle Geschäftsideen
www.futuresax.de
f ür innovative und zukunftsweisende
Ideen aus Hochschulen und For­
schungs­einrichtungen
für
Businesspläne und tragfähige
Geschäftskonzepte in den Kategorien
Start Up und Innovation
www.exist.uni-kiel.de
Auszeichnung
in den Kategorien
„Businesspläne für Existenzgründungen“ und „Erfolgreiche Jung­
unternehmen“
www.thex.de
www.start2grow.de
www.pioniergeist.rlp.de
www.ugb-leipzig.de
www.gruendercup.de
10. SERVICE
Adressen
Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi)
Scharnhorststr. 34–37, 10115 Berlin
Tel.: 030 18615-0, Fax: 030 18615-7010
www.bmwi.de
Bundesverband Deutscher Unternehmensberater
BDU e. V.
Büro Bonn:
Joseph-Schumpeter-Allee 29, 53227 Bonn
Tel.: 0228 9161-0, Fax: 0228 9161-26
BMWi-Infotelefone
Infotelefon zu Mittelstand und Existenzgründung
Tel.: 030 340 60 65 60
Montag bis Donnerstag von 8:00 bis 20:00 Uhr,
Freitag von 8:00 bis 12:00 Uhr
Büro Berlin:
Reinhardtstr. 34, 10117 Berlin
Tel.: 030 8931070, Fax: 030 8928474
www.bdu.de
Finanzierungshotline
Tel.: 030 18 615-8000
Montag bis Donnerstag von 9:00 bis 16:00 Uhr,
Freitag 9:00 bis 12:00 Uhr
Bundesverband der Freien Berufe e. V.
Reinhardtstr. 34, 10117 Berlin
Tel.: 030 284444-0, Fax: 030 284444-78
www.freie-berufe.de
Bundesweite Akteure, Verbände usw.
Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA)
Frankfurter Straße 29-35, 65760 Eschborn
Tel.: 06196 908-0, Fax: 06196 908-1800
www.bafa.de
Bundesarbeitsgemeinschaft
der Wirtschafts-Senioren
www.althilftjung.de
Die Familienunternehmer – ASU e. V.
Charlottenstr. 24, 10117 Berlin
Tel.: 030 30065-310, Fax: 030 30065-390
www.familienunternehmer.eu
Bundesverband der Selbständigen
Deutscher Gewerbeverband e. V.
Reinhardtstr. 35, 10117 Berlin
Tel.: 030 280491-0, Fax: 030 280491-11
www.bds-dgv.de
Bundesnotarkammer
Mohrenstr. 34, 10117 Berlin
Tel.: 030 383866-0, Fax: 030 383866-66
www.bnotk.de
Bundesrechtsanwaltskammer
Littenstr. 9, 10179 Berlin
Tel.: 030 284939-0, Fax: 030 284939-11
www.brak.de
Bundesverband der Wirtschaftsberater BVW e. V.
Lerchenweg 14, 53909 Zülpich
Tel.: 02252 81361, Fax: 02252 2910
www.bvw-ev.de
DIE JUNGEN UNTERNEHMER –
BJU von DIE FAMILIENUNTERNEHMER – ASU e. V.
Charlottenstr. 24, 10117 Berlin
Tel.: 030 30065-310, Fax: 030 30065-390
www.junge-unternehmer.eu
BVMW – Bundesverband mittelständische Wirtschaft,
Unternehmerverband Deutschlands e. V.
Leipziger Platz 15, 10117 Berlin
Tel.: 030 53 32 06-0, Fax: 030 53 32 06-50
www.bvmw.de
Business Angels Netzwerk Deutschland e. V. (BAND)
Semperstr. 51, 45138 Essen
Tel.: 0201 89415-60, Fax: 0201 89415-10
www.business-angels.de
Deutsche Rentenversicherung
Postanschrift: 10704 Berlin
Service-Telefon: 0800 1000 4800
Tel.: 030 865-0, Fax: 030 865-27240
www.deutsche-rentenversicherung.de
Europaverband der Selbständigen Deutschland –
ESD e. V.
Wilhelmstraße 77, 10117 Berlin
Tel.: 030 2045-9854, Fax: 030 2045-5320
www.esd-ev.de
105
106
10. S E R V I C E
Senior Experten Service (SES)
Buschstr. 2, 53113 Bonn
Tel.: 0228 26090-0, Fax: 0228 26090-77
www.ses-bonn.de
Unternehmerverband mittelständische Wirtschaft
(UMW)
Interessengemeinschaft mittelständischer
Unternehmer e. V.
Friedrich-Ebert-Ring 36, 56068 Koblenz
Tel.: 0261 17164 und 33541
Fax: 0261 17689
www.umw.org
VBV – Vereinigung beratender Betriebs- u
­ nd
Volkswirte e. V.
Blütenweg 12, 22589 Hamburg
Tel.: 040 8980-7018, Fax: 040 8980-7019
www.vbv.de
Wirtschaftsjunioren Deutschland e. V. (WJD)
Breite Straße 29, 10178 Berlin
Tel.: 030 20308-1515, Fax: 030 20308-1522
www.wjd.de
Wirtschaftsprüferkammer
Rauchstr. 26, 10787 Berlin
Tel.: 030 726161-0, Fax: 030 726161-212
www.wpk.de
Rationalisierungs- und Innovationszentren der
Deutschen Wirtschaft (RKW)
Die RKW-Adresse in Ihrem Bundesland erhalten
Sie beim:
RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum
der Deutschen Wirtschaft e. V. (RKW)
Düsseldorfer Straße 40 A, 65760 Eschborn
Tel.: 06196 495-3333, Fax: 06196 495-3344
www.rkw.de
Beratungszentren der K
­ fW Bankengruppe
Unterlagen bei: KfW – Infocenter
Servicetelefon-Nummer: 0800 539 9001 (kostenfrei)
E-Mail: [email protected]
Außenwirtschafts­informationen
Germany Trade and Invest – Gesellschaft für Außen­
wirtschaft und Standort­marketing mbH
Hauptsitz:
Friedrichstr. 60, 10117 Berlin
Tel.: 030 200099-0, Fax: 030 200099-812
Nebensitz:
Villemombler Str. 76, 53123 Bonn
Tel.: 0228 24993-0, Fax: 0228 24993-212
www.gtai.de
Industrie- und Handelskammern (IHKs)
Die Adresse Ihrer zuständigen Industrie- und Handels­
kammer finden Sie u. a. im örtlichen Telefonverzeichnis.
Eine Übersicht/Zusammenstellung aller IHKs ist
erhältlich über:
Deutscher Industrie- und
Handelskammertag e. V. (DIHK)
Breite Straße 29, 10178 Berlin
Tel.: 030 20308-0, Fax: 030 20308-1000
www.dihk.de
Auslandshandelskammern (AHKs)
Verzeichnis erhältlich über:
Deutscher Industrie- und Handelskammertag e. V. (DIHK)
Breite Straße 29, 10178 Berlin
Tel.: 030 20308-0, Fax: 030 20308-1000
www.dihk.de bzw. www.ahk.de
Handwerkskammern (HWKs)
Die Adresse Ihrer zuständigen Hand­werks­kammer
finden Sie u. a. im ­örtlichen Telefon­­ver­­zeichnis.
Eine Übersicht/Zusammen­stellung aller HWKs ­
erhalten Sie beim:
Zentralverband des Deutschen H
­ andwerks e. V. (ZDH)
Mohrenstr. 20/21, 10117 Berlin
Tel.: 030 20619-0, Fax: 030 20619-460
www.zdh.de
Landes-Gewerbeförderungsstelle des nordrhein-­
westfälischen Handwerks e. V. (LGH)
Auf‘m Tetelberg 7, 40221 Düsseldorf
Tel.: 0211 30108-0, Fax: 0211 30108-500
www.lgh.de
Brancheninfos
Finanzierung/Förderung
BMWi-Förderberatung
Scharnhorststr. 34–37, 10115 Berlin
Tel.: 030 18615-8000, Fax: 030 18615-7033
10. SERVICE
Förderdatenbank des Bundes
www.foerderdatenbank.de
KfW Bankengruppe
Palmengartenstr. 5–9, 60325 Frankfurt/Main
Tel.: 069 7431-0, Fax: 069 7431-2944
Infocenter der KfW:
Tel.: 0800 539 9001 (kostenfrei), Fax: 069 7431-9500
www.kfw.de
Verband Deutscher Bürgschaftsbanken e. V.
Schützenstr. 6a, 10117 Berlin
Tel.: 030 2639654-0, Fax: 030 2639654-20
www.vdb-info.de
Expertinnen-Beratungsnetz/Mentoring
Arbeitsstelle der Universität Hamburg
Bogenallee 11, 20144 Hamburg
Tel.: 040 42838-7990
Fax: 040 42838-7991
www.expertinnen-beratungsnetz.de
Gründerinnen-Consult Hannover
Vahrenwalder Str. 7, 30165 Hannover
Tel.: 0511 9357-120, Fax: 0511 300 333-99
www.gruenderinnenconsult.de
Hightech-Gründungen
Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungs­
gesellschaften – German Private Equity and Venture
Capital Association e. V. (BVK)
Reinhardtstr. 29b, 10117 Berlin
Tel.: 030 306982-0, Fax: 030 306982-20
www.bvkap.de
Franchise
Deutscher Franchise-Verband e.V. (DFV)
Luisenstr. 41, 10117 Berlin
Tel.: 030 278902-0, Fax: 030 278902-15
www.franchiseverband.com
Deutscher Franchise-Nehmer Verband e. V.
Celsiusstr. 43, 53125 Bonn
Tel.: 0228 250300, Fax: 0228 250586
www.dfnv.de
Gründerinnen
bundesweite gründerinnenagentur (bga)
Willi-Bleicher-Straße 19, 70174 Stuttgart
Tel.: 0711 123-2532, Fax: 0711 123-2556
www.gruenderinnenagentur.de
B.F.B.M. – Bundesverband der Frau in Business
und Management e. V.
Gropiusstr. 7, 48163 Münster
Tel.: 02501 594 060 401
www.bfbm.de
Förderberatung „Forschung und Innovation“
des Bundes
Forschungszentrum Jülich GmbH
Projektträger Jülich (PTJ), Geschäftsstelle Berlin
Zimmerstr. 26–27, 10969 Berlin
Tel.: 0800 2623-008, Fax: 030 20199-470
www.foerderinfo.bund.de
Netzwerk der nationalen Kontaktstellen
„Horizont 2020“
EU-Büro des BMBF, Projektträger im DLR
Heinrich-Konen-Str. 1, 532287 Bonn
Tel.: 0228 3821-2020, Fax: 0228 3821-1649
www.horizont2020.de
AiF Arbeitsgemeinschaft industrieller Forschungs­
vereinigungen „Otto von Guericke“ e. V.
AiF Projekt GmbH
Tschaikowskistr. 49, 13156 Berlin
Tel.: 030 48163-3 , Fax: 030 48163-402
www.aif-projekt-gmbh.de
Bundesverband Deutscher Innovations-, Technologieund Gründerzentren e. V. (BVIZ)
Jägerstr. 67, 10117 Berlin
Tel.: 030 392005-81, Fax: 030 392005-82
www.innovationszentren.de
Deutsches Patent- und Markenamt
Zweibrückenstr. 12, 80331 München
Tel.: 089 2195-0, Fax: 089 2195-2221
www.dpma.de
107
108
10. S E R V I C E
Bundesministerium für Bildung und Forschung
(BMBF)
Dienstsitz Berlin
Kapelle-Ufer 1, 10117 Berlin
Tel.: 030 1857-0, Fax: 030 1857-5503
Dienstsitz Bonn
Heinemannstr. 2, 53175 Bonn
Tel.: 0228 9957-0, Fax: 0228 9957-83601
www.bmbf.de
Personal
Bundesagentur für Arbeit
Regensburger Straße 104, 90478 Nürnberg
Tel.: 0911 179-0
Service-Telefon Arbeitgeber: 0800 4 5555 20 (kostenfrei)
Fax: 0911 179-2123
www.arbeitsagentur.de
Arbeitsförderung
Deutschland innovativ
Institut der deutschen Wirtschaft Köln e.V.
Konrad-Adenauer-Ufer 21, 50668 Köln
Tel.: 0221 4981-1, Fax: 0221 4981-533
www.deutschland-innovativ.de
www.iwkoeln.de
High-Tech Gründerfonds Management GmbH
Schlegelstraße 2, 53113 Bonn
Tel.: 0228 82300-100, Fax: 0228 82300-050
www.high-tech-gruenderfonds.de
BMAS-Bürgertelefon
Das Bürgertelefon des Bundesministeriums
für Arbeit und Soziales steht Ihnen von
Montag bis Donnerstag von 08.00 bis 20.00 Uhr
zur Verfügung:
BMAS-Bürgertelefon zu Arbeitsmarktpolitik
und -förderung
Tel.: 030 221 911 003
BMAS-Bürgertelefon zu Arbeitsrecht
Tel.: 030 221 911 004
Kooperationen
Business Angels Netzwerk Deutschland e.V. (BAND)
Semperstr. 51, 45138 Essen
Tel.: 0201 89415-60, Fax: 0201 89415-10
www.business-angels.de
Vertretung der Europäischen K
­ ommission in
Deutschland
Unter den Linden 78, 10117 Berlin
Tel.: 030 2280-2000, Fax: 030 2280-2222
www.eu-kommission.de
Ost-Ausschuss der Deutschen Wirtschaft
Breite Straße 29, 10178 Berlin
Tel.: 030 2028-1452, Fax: 030 2028-2452
www.ost-ausschuss.de
BMAS-Bürgertelefon zu Teilzeit, Arbeitsteilzeit, Minijobs
Tel.: 030 221 911 005
BMAS-Bürgertelefon zu Europäischer Sozialfonds
Tel.: 030 221 911 007
BMAS-Bürgertelefon zu Mitarbeiterkapital­beteiligung
Tel.: 030 221 911 008
Mindestlohn-Hotline
Tel.: 030 60 28 00 28
Umweltschutz
BINE Informationsdienst
Kaiserstr. 185-197, 53113 Bonn
Tel.: 0228 92379-0, Fax: 0228 92379-29
www.bine.info
Kultur- und Kreativwirtschaft
Initiative Kultur- und Kreativwirtschaft der Bundes­
regierung
Kompetenzzentrum Kultur- und Kreativwirtschaft
des Bundes
Hinter dem Schütting 1A, 28195 Bremen
Tel.: 0421 6910788-0; Fax: 0421 6910788-2
[email protected]
http://kompetenzzentrum.u-institut.de
KfW Bankengruppe
Infocenter Tel.: 0800 539 9001 (kostenfrei)
Fax: 069 7431-9500
www.kfw.de
Deutsche Energie-Agentur GmbH (dena)
Chausseestr. 128 a, 10115 Berlin
Tel.: 030 726165-600, Fax: 030 726165-699
www.dena.de
10. SERVICE
Gründungsinitiativen und Beratungsstellen
der Bundesländer
Baden-Württemberg
Initiative für Existenzgründungen und Unternehmensnachfolge – ifex
Ministerium für Finanzen und Wirtschaft
Baden-Württemberg
Schlossplatz 4, 70173 Stuttgart
Tel.: 0711 123-2786, Fax: 0711 123-2556
www.gruendung-bw.de
www.freiberufler.service-bw.de
Leistungsangebot: Informations-Service, Be­ra­­tungs­
förderung, Kampagnen und Wettbewerbe, Innovations­
gutscheine, Veranstaltungen, Schwerpunkt­initiativen
109
Bremen
BremerExistenzGründungsINitiative B.E.G.IN
B.E.G.IN Gründungsleitstelle
c/o RKW Bremen GmbH
Langenstr. 30, 28195 Bremen
Info-Line: 0421 323464-12, Fax: 0421 326218
www.begin24.de
Hamburg
H. E. I. Hamburger ExistenzgründungsInitiative
Besenbinderhof 39, 20097 Hamburg
Tel.: 040 611-7000, Fax: 040 611700-19
www.gruenderhaus.hamburg
www.hei-hamburg.de
Hessen
Bayern
Gründerland Bayern
Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft,
Infrastruktur, Verkehr und Technologie
Referat Gründerland Bayern
Prinzregentenstr. 28, 80538 München
Tel.: 089 2162-0, Fax: 089 2162-2760
www.startup-in-bayern.de
Gründerportal, Tipps, Netzwerke, Wettbewerbe, Publika­
tionen und Informationen zur Existenzgründung.
Hessisches Ministerium für Wirtschaft, Energie, Verkehr
und Landesentwicklung
Kaiser-Friedrich-Ring 75, 65185 Wiesbaden
Tel.: 0611 815-0, Fax: 0611 815-2225
www.existenzgruendung-hessen.de
WIBank – Wirtschafts- und Infrastrukturbank Hessen
Strahlenbergerstraße 11, 63067 Offenbach am Main
Tel.: 0611 774-7333, Fax: 0611 774-7265
www.wibank.de
Mecklenburg-Vorpommern
Berlin
Gründungsnetzwerk Berlin, Informationsportal von
IHK Berlin, Handwerkskammer Berlin, Investitionsbank
Berlin, ExistenzGründer-Institut Berlin und Senatsverwaltung für Wirtschaft, Technologie und Forschung:
Existenzgründer-Telefon: 030 9013-8444
www.gruenden-in-berlin.de
Berlin Partner für Wirtschaft und Technologie GmbH
Fasanenstraße 85, 10623 Berlin
Tel.: 030 46302-500, Fax: 030 39980-239
www.berlin-partner.de
www.businesslocationcenter.de
Brandenburg
Gründungsnetz Brandenburg
Ministerium für Wirtschaft und Energie
des Landes Brandenburg
Referat Existenzgründungen
Heinrich-Mann-Allee 107, 14473 Potsdam
Tel.: 0331 866-1782, Fax: 0331 866-1583
www.gruendungsnetz.brandenburg.de
Gruender-MV.de – Informationsportal für Existenz­
gründer und junge Unternehmen in Mecklenburg-­
Vorpommern
Lindenstraße 63, 17033 Neubrandenburg
Tel.: 0395 369 49 14, Fax: 0395 369 49 20
www.gruender-mv.de
GSA Gesellschaft für Struktur- und Arbeitsmarkt­
entwicklung mbH
Schulstraße 1-3, 19055 Schwerin
Tel.: 0385 55775-43, Fax: 0385 55775-40
www.gsa-schwerin.de
Landesförderinstitut Mecklenburg-Vorpommern
Werkstr. 213, 19061 Schwerin
Tel.: 0385 6363-1282, Fax: 0385 6363-1212
www.lfi-mv.de
110
10. S E R V I C E
Niedersachsen
Sachsen-Anhalt
Gründerfreundliches Niedersachsen
Niedersächsisches Ministerium für Wirtschaft, Arbeit
und Verkehr
Friedrichswall 1, 30159 Hannover
Tel.: 0511 120-5519, -5527, Fax: 0511 120-995519, -995527
www.gruenderfreundliches.niedersachsen.de
ego.-Existenzgründungsoffensive
Ministerium für Wissenschaft und Wirtschaft
Hasselbachstr. 4, 39104 Magdeburg
Tel.: 0391 567-4723, Fax: 0391 615072
www.ego-on.de
www.unternehmen-und-gruender-in-sachsen-anhalt.de
Nordrhein-Westfalen
Schleswig-Holstein
Startercenter NRW
Ministerium für Wirtschaft, Energie, Industrie, Mittelstand und Handwerk des Landes Nordrhein-Westfalen
Berger Allee 25, 40213 Düsseldorf
Tel.: 0211 837-1939, Fax: 0211 61772-748
www.startercenter.nrw.de
Gründungsinformationen der
IHK Schleswig-Holstein:
www.ihk-mentor.de
Rheinland-Pfalz
Gründungsinitiative Rheinland-Pfalz
Ministerium für Wirtschaft, Klimaschutz, Energie
und Landesplanung Rheinland-Pfalz
Kaiser-Friedrich-Straße 1, 55116 Mainz
Tel.: 06131 16-2525, Fax: 06131 16-2100
www.gruendungsinitiative.rlp.de
IHK-Arbeitsgemeinschaft Rheinland-Pfalz
HWK-Arbeitsgemeinschaft Rheinland-Pfalz
Starterzentrum RLP
www.starterzentrum-rlp.de
Saarland
SOG – Saarland Offensive für Gründer
Ministerium für Wirtschaft, Arbeit, Energie und
Verkehr
Franz-Josef-Röder-Str. 17, 66119 Saarbrücken
Tel.: 0681 501-1717, Fax: 0681 501-4299
www.gruenden.saarland.de
Sachsen
Informationsportal Sächsisches
ExistenzgründerNetzwerk
www.existenzgruendung-sachsen.de
Initiative futureSAX „Gründen und Wachsen in
Sachsen“
Ostra-Allee 11, 01067 Dresden
Tel.: 0351 4402-742, Fax: 0351 4402-617
www.futuresax.de
Ministerium für Wirtschaft, Arbeit, Verkehr und
Technologie des Landes Schleswig-Holstein
Düsternbrooker Weg 94, 24105 Kiel
Tel.: 0431 988-4802, Fax: 0431 988-4812
www.schleswig-holstein.de
Thüringen
ThEx – Thüringer Zentrum für Existenzgründungen
und Unternehmertum
Gustav-Freytag-Str. 1, 99096 Erfurt
Tel.: 0361 3484-311, Fax: 0361 3485-9311
Infohotline: 08000 843933
www.thex.de
GFAW – Gesellschaft für Arbeits- und Wirtschafts­
förderung des Freistaats Thüringen mbH
Warsbergstr. 1, 99092 Erfurt
Tel.: 0361 2223-0, Fax: 0361 2223-322
www.gfaw-thueringen.de
10. SERVICE
Beratungs- und Coachingförderung
Vor der Gründung:
Zuschüsse zu den Beratungskosten in der Vor-Grün­
dungs-Phase bieten die Bundes­länder an. Informationen
dazu erhalten Sie in der Förderdatenbank.
www.foerderdatenbank.de
Nach der Gründung:
Förderung von Unternehmensberatungen für kleine und
mittlere Unternehmen sowie Freie Berufe. Informationen
bei:
Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle
(BAFA)
Frankfurter Straße 29–35, 65760 Eschborn
Tel.: 06196 908-570, Fax: 06196 908-1800
www.bafa.de
www.beratungsfoerderung.info
111
BBG Bundesbetriebsberatungsstelle GmbH
Am Weidendamm 1A, 10117 Berlin
Tel.: 030 590099-560, Fax: 030 590099-460
www.betriebsberatungsstelle.de
Interhoga
Gesellschaft zur Förderung des D
­ eutschen Hotel- und
Gaststätten­gewerbes mbH
Am Weidendamm 1A, 10117 Berlin
Tel.: 030 590099-853, Fax: 030 590099-851
www.interhoga.de
Messeförderung In- und Ausland
Bundesministerium für Wirtschaft
und Energie (BMWi)
Online-Antragstellung unter
www.beratungsfoerderung.info
Übersicht der von der Bundes­regierung geförderten
In- bzw. Auslandsmessen sowie der aktuellen Förder­­
konditionen beim:
Leitstellen:
Gemeinsame Stelle des Bundesverbandes der Deutschen
Industrie e. V. (BDI), der Bun­desvereinigung der Deutschen
Arbeit­ge­ber­verbände und des Deutschen Industrie- und
Handelskammertages e. V. (DIHK) ist:
AUMA – Ausstellungs- und Messe-Ausschuss
der Deutschen Wirtschaft e. V.
Littenstr. 9, 10179 Berlin
Tel.: 030 24000-0, Fax: 030 24000-330
www.auma.de
DIHK Service GmbH
Breite Straße 29, 10178 Berlin
Tel.: 030 20308-2354, Fax: 030 20308-2352
www.dihk.de
Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA)
Referat 414
Frankfurter Straße 29–35, 65760 Eschborn
Tel.: 06196 908-2409, -2669, Fax: 06196 908-1500
www.bafa.de
Weitere Stellen sind:
Zentralverband des Deutschen H
­ andwerks e. V. (ZDH)
Leitstelle für freiberufliche Beratung und Schulungs­
veranstaltungen
Mohrenstr. 20/21, 10117 Berlin
Tel.: 030 20619-341/-342
Fax: 030 20619-59341
www.zdh.de
Leitstelle für Gewerbeförderungsmittel des Bundes
An Lyskirchen 14, 50676 Köln
Tel.: 0221 3625-17, Fax: 0221 3625-12
www.leitstelle.org
Förderungsgesellschaft des BDS-DGV mbH
August-Bier-Straße 18, 53129 Bonn
Tel.: 0228 210033, Fax: 0228 211824
www.foerder-bds.de
Steuern
Örtliche Finanzämter und steuerberatende Berufe
Adressen von Steuerberatern erhalten Sie über
zz die Landessteuerberaterkammer Ihres Bundeslandes
(siehe www.bstbk.de)
zz den bundesweiten Steuerberater-Suchdienst der
Bundessteuerberater­kammer (www.bstbk.de)
zz den Steuerberater-Suchservice des Deutschen Steuerbe­
raterverbandes e. V. (www.dstv.de)
112
10. S E R V I C E
Fachbegriffe kurz und bündig
zz Anlagevermögen
Sämtliche langfristig im Unternehmen gebundenen Ver­
mögenswerte, die nicht zur Veräußerung bestimmt sind,
sondern dauerhaft zur Leistungserstellung im Unter­neh­
men genutzt werden (z. B. betrieb­liche Gebäude, Grund­
stücke, Maschinen).
ll Bonität
Kreditwürdigkeit, gesicherter Ruf eines Schuldners, in der
Zukunft seinen Zahlungsverpflichtungen in vollem Um­
fang nachkommen zu können. Auskünfte über die Bonität
eines Geschäftspartners erteilen Banken und Auskunfteien.
ll Buchwert
zz Bankdarlehen
Kredit zu banküblichen Zinsen, bei dem der Kredit­betrag in
einer Summe bereitgestellt wird. Die Rückzahlung erfolgt
in festgelegten Raten oder in einer Summe am Ende der
Laufzeit. Ein Kredit kann langfristig (ab 4 Jahre Laufzeit)
oder mittelfristig (ab 6 Monate) sein.
ll Bankübliche Besicherung
Hierzu zählen z. B. Grundschulden, Siche­rungsüber­eignung
von Maschinen, Bürgschaften (einschließlich Bürgschaften
von Bürgschaftsbanken oder Kredit­garan­tie­gemein­schaf­
ten). Form und Umfang der banküblichen Sicherheiten
werden im Rahmen der Kreditverhandlungen zwischen
der/dem Kreditnehmer/-in und Ihrer Haus­bank vereinbart.
ll Bereitstellungsprovision
Die Bank berechnet für einen eingeräumten, aber nicht in
Anspruch genommenen Kredit zusätzliche Kosten.
ll Bereitstellungszinsen
Werden für nicht abgerufene, d. h. vom Darlehensnehmer
trotz Kreditzusage nicht in Anspruch genommene, Darle­
hensbeträge fällig.
ll Betriebsergebnis
Ergebnis des betrieblichen Leistungs­prozesses (Gewinn
oder Verlust). Das Betriebsergebnis wird durch die Gegen­
überstellung von Kosten und Betriebs­er­trägen (aus der rein
betrieblichen Tätigkeit hervorgehende Erträge) ermittelt.
ll Betriebsmittel
Materielle Güter die, neben anderen Faktoren wie mensch­
liche Arbeitsleistung und Werkstoffen, zur Produktion
erforderlich sind, aber nicht Bestandteile des Endprodukts
werden. Beispiele: Gebäude, Maschinen, Werkzeug, aber
auch Rechte (Patente).
Vermögens- und Schuldteile in einer B
­ ilanz, bewertet nach
den Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten, korrigiert um
Abschrei­bungen und Zuschreibungen. Wird auch als Rest­
wert bezeichnet.
ll Bürgschaft
Vertrag, durch den sich ein Bürge gegen­über einem Gläu­
biger eines Hauptschuld­ners verpflichtet, für die Erfüllung
der Ver­bind­lichkeit des Hauptschuldners einzustehen. Eine
Bürgschaft bedarf stets der Schriftform.
ll Business Angels
Business Angels sind erfahrene Manager oder Unterneh­
mer, die ihr Kapital, ihr Know-how und ihr Kontaktnetz­
werk in junge Unternehmen einbringen. Sie steigen in der
Frühphase der Gründung ein, vermitteln Kontakte zu
Geschäftspartnern und stehen für alle betriebswirtschaft­
lichen Fragen zur Verfügung. Im Gegenzug erhalten sie
eine Beteiligung am Unternehmen. Das „Business Angels
Netzwerk Deutschland e. V.“ (BAND) stellt den Kontakt zwi­
schen Gründern und einem geeigneten Business Angel her.
ll Businessplan
Strukturierte und detaillierte Beschreibung einer
Geschäftsidee. Der Businessplan beinhaltet neben dem
Unternehmenskonzept, der Beschreibung der persönlichen
Qualifikationen, den Unternehmensdaten, der Markt- und
-Konkurrenzanalyse, der Marketingstrategie und der Schil­
derung der Zukunftsaussichten eine Plan-Bilanz, eine PlanGewinn-und-Verlust-Rechnung, einen Kapitalbedarfs- und
Finanzierungsplan sowie eine Liquiditätsvorschau.
ll Coaching
Begleitung über einen bestimmten Zeitraum durch einen
Coach. Ziel ist es, über einen regelmäßigen Austausch zu
bestimmten unternehmerischen und persönlichen Fragen
Lösungen und Kompetenzen zu entwickeln.
ll Bilanz
Gegenüberstellung der Vermögens­gegen­stände und der
Schulden einer Unter­neh­mung zu einem bestimmten
Stichtag in Kontenform. Auf der linken Seite werden die
Aktiva oder Vermögenswerte (Kapital­ver­wen­dung) und auf
der rechten Seite die Passiva oder Schuldenbestände
(Kapital­her­kunft) aufgeführt.
ll Coworking Spaces
Coworking Spaces bieten Arbeitsplätze mit Internetzugang
einschließlich Büroinfrastruktur zur Miete an: stunden-,
tage-, monatsweise.
10. SERVICE
113
ll Crowdfinanzierung
ll Finanzie­rungsplan
Internetnutzer wählen auf einer spezialisierten Internet­
plattform ein Projekt oder ein Gründungsvorhaben aus
und stellen für dessen Realisierung Geldbeträge zur Verfü­
gung, die in der Summe dem benötigten Kapitalbetrag ent­
sprechen. Zur Crowdfinanzierung gehören: Crowdfunding
sammelt Geld für soziale, kultu­relle, künstlerische, ökolo­
gische u. a. Projekte. Crowdinvesting: Investoren bieten
jungen Unternehmen Kapital gegen Gewinnbeteiligungen
an.
Hier wird das für die jeweilige Investition notwendige
Kapital nach den verschiede­nen Geldquellen aufgelistet. In
der Summe muss sich im Finanzierungsplan der gleiche
Betrag ergeben wie im Investitionsplan.
ll Förderdatenbank des Bundes
Die Förderdatenbank im Internet gibt einen vollständigen
und aktuellen Überblick über die Förderprogramme des
Bundes, der Länder und der Europäischen Union:
www.foerderdatenbank.de
ll De-minimis-Regelung
ll Fremdkapital
In der Europäischen Union sind wett­be­werbs­­verfäl­schende
staatliche Vergünsti­gungen/Subventionen an bestimmte
Unter­nehmen oder Produktionszweige verboten. Nach der
De-minimis-Regelung sind Subventionen, die unterhalb
einer bestimmten Bagatell­grenze liegen, erlaubt. Dies gilt
für finan­zielle Vergünstigungen, die vom Staat bzw. von
staatlichen Stellen an einzelne Unter­nehmen ausgereicht
werden und innerhalb von drei Jahren den Wert von
200.000 Euro und für Unternehmen des Straßentransport­
sektors 100.000 Euro nicht übersteigen.
Hierzu zählen Bankkredite, öffentliche Finanzierungsmit­
tel, Privatdarlehen, Beteiligungskapital und Lieferantenkre­
dite.
ll Effektivzins
Zinsgröße, ausgedrückt in Prozent, die die mit einem Kapi­
taleinsatz erzielte Renta­bilität bzw. die mit einer Kapital­
aufnahme verbundenen Kosten wiedergibt. Die bei einer
Kreditaufnahme zusätzlich zum No­mi­nalzins zu entrich­
tenden Gebühren, Spesen usw. werden in Prozentwerte
umgerechnet und zum Nominalzins ad­­diert. Der Effektiv­
zins eignet sich daher besser zum Ver­­gleich verschiedener
Kreditangebote als der Nominalzins.
ll Eigenkapital
Von den Eigentümern zeitlich unbegrenzt einem Unter­
nehmen überlassenes Kapital. Neben Bargeld und Spargut­
haben gehören zum Eigenkapital auch Gegenstände, die in
ein Unternehmen eingebracht werden, und Eigenleis­
tungen wie Renovierungs­arbei­ten in Betriebsgebäuden.
Für die Beantragung öffentlicher Fördermittel muss in der
Regel Eigenkapital in Höhe von 15 Prozent des Kapitalbe­
darfs nachgewiesen werden. Dieses kann in Sach- oder
Barwer­ten eingebracht werden.
ll ­­Gewerbeanmeldung
Jeder Gewerbebetrieb, d. h. jedes Unter­neh­men, das auf
Dauer Gewinn erzielen will, ist beim zuständigen Gewerbe­
amt anzumelden. Hierzu sind der Personalausweis oder
Pass vorzulegen sowie unter Umständen erforderliche
besondere Genehmigungen (Kon­zessio­nen, Handwerks­
karte usw.). Mit der Gewerbeanmeldung werden das
­Finanz­­­amt, die Berufsgenossenschaft, das Statistis­che Lan­
desamt, die Handwerks­kammer bzw. die Industrie- und
Handels­kammer automatisch über die Gewerbe­ausübung
informiert.
ll Gewerbesteuer
Besteuert den Ertrag von Gewerbe­betrie­ben. Hebe­
berechtigt ist die Gemeinde, auf deren Gebiet sich der
Gewerbe­betrieb befindet. Ermittlung der Steuerschuld: Der
nach den Vorschriften des Einkommensteuer­ge­setzes
ermittelte Gewinn aus Gewerbebetrieb (Ge­­werbe­­­ertrag) wird
durch eine Reihe von Hinzu­rechnungen und Kürzungen
korrigiert. Auf den so entstehenden maßgeblichen Ge­wer­
beertrag wird, nach Abzug eines Frei­be­trags, eine Steuer­
messzahl angewandt. Auf den entstehenden Steuer­
messbetrag wendet die Gemeinde ihren Hebesatz an. Die
Ge­werbe­­steuer fällt je nach Höhe des Hebe­satzes regional
verschieden hoch aus. Die Ge­werbesteuer ist vierteljährlich
zu entrichten.
ll GuV-Rechnung
ll Einkommensteuer
Besteuert das Einkommen natürlicher Personen unter
Berücksichtigung ihrer wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit.
Unter Einkommen ist dabei die Summe der – posi­tiven
oder negativen – Einkünfte aus sieben Einkommensarten
zu verstehen.
Periodische Erfolgsrechnung, die Auf­wen­dungen und
Erträge einer Abrechnungs­periode zur Ermittlung des
Unternehmens­erfolges gegenüberstellt. Die GuV ist Teil des
Jahresabschlusses. Die Gewinn-und-Verlust-Rechnung
weist nicht nur die Höhe, sondern auch die Quellen des
Unter­neh­menserfolges aus und erklärt dadurch dessen
Zustandekommen.
114
10. S E R V I C E
ll Haftungsfreistellung
ll Investitionskosten
Bei der Vergabe öffentlicher Fördermittel übernimmt die
Hausbank gegenüber dem Hauptleihinstitut in der Regel
die volle Haf­tung für die Rückzahlung der Kredite. Unter
Haftung wird dabei die Verpflichtung verstanden, für eine
Verbindlichkeit einzustehen, die aus einem vertraglichen
Schuld­verhältnis herrührt. Bei einer Haf­tungs­frei­stellung
durch die KfW reduziert sich diese Verpflichtung der Haus­
bank. In einigen Kredit­programmen kann die KfW einen
Teil des Hausbankrisikos übernehmen, d. h. sie be­freit die
Hausbank von einem Teil der Haf­tung. Im Fall der Insol­
venz des Kredit­neh­mers tragen die KfW und die Hausbank
den Verlust im vereinbarten Verhältnis. Die Haf­tungs­frei­
stellung fördert die Bereitschaft der Bank für eine Kredit­
vergabe. Der Kredit­nehmer besichert den Kredit genau so
wie bei voller Haftung der Hausbank.
Sie sind in der Regel die Bemessungs­grund­lage für Förder­
mittel. Als förderfähige Investitionen gelten insbesondere
Grund­stücke und Gebäude, Maschinen und An­­lagen. In
den Programmen für Existenz­gründer kommen auch
Kosten für Waren- bzw. Materiallager und Markterschlie­
ßung und -einführung, Produktentwicklung, Schulungen
oder zeitlich befristete Managementunterstützung hinzu.
ll Handelsregister
Das Handelsregister beim Amtsgericht informiert die
Öffentlichkeit über die Verhält­nisse der eingetragenen
Gewerbebetriebe. Es gibt z. B. Auskunft darüber, wer ein
Unternehmen vertreten darf oder wer für Verbindlich­
keiten haftet. Es besteht aus zwei Abteilungen. In der Abtei­
lung A werden Einzelkaufleute, OHG und die KG eingetra­
gen. Abteilung B ist für Aktien­gesell­schaf­ten und für
Gesellschaften mit beschränkter Haftung (GmbH) zustän­
dig. Das Handels­register sowie das Genossenschafts- und
Partnerschaftsregister stehen im Internet zur Verfügung.
Geführt werden die Register von den jeweiligen Amtsge­
richten.
ll Kapitalbedarfsplan
Mit diesem Plan wird der Bedarf an Kapital für eine Unter­
nehmensgründung ermittelt. Hierin wird aufgeführt, in
welcher Höhe Finanzmittel für Investitionen, für Roh-,
Hilfs- und Betriebsstoffe, für Waren, für Bera­tungs­­leis­tun­
gen, für Zins und Tilgung, diverse Gebühren und – nicht zu
vergessen – für die private Lebensführung und Risiko­absi­
che­rung des Unternehmers (der Unterneh­merin) benötigt
werden. Die Differenz zwischen Eigenkapital und Kapital­
bedarf ist durch Fremdkapital (Kredite) zu decken.
ll Kapitaldienst
Setzt sich aus Zins- und Tilgungszahlungen zusammen.
ll Kleingründung
Als Kleingründung bezeichnet man in der EU eine Exis­
tenz­gründung, deren Finan­zierungsbedarf unter 25.000
Euro liegt. Sie bietet erfahrungsgemäß nicht nur zu Beginn,
sondern dauerhaft nur dem Gründer selbst einen Arbeits­
platz.
ll Hausbank
Sie ist die erste und entscheidende Station auf dem Weg
zum eigenen Unternehmen. Nur wer eine Bank oder Spar­
kasse als Geschäftspartner von seinem Vorhaben überzeugt,
bekommt Geld. Bei der ERP-Förderung reicht sie bspw. den
Antrag weiter an die KfW, übergibt die Fördermittel an den
Antragsteller und trägt in der Regel das Ausfall­risiko. Die
Wahl seiner Hausbank ist dem Antragsteller frei überlassen.
ll Kontokorrentkredit
Überziehungskredit für ein Geschäftskonto, über das alle
laufenden Zahlungen abgewickelt werden. Er entspricht
dem Dispositionskredit beim Privatkonto. Der Kontokor­
rentkredit dient als kurzfristiges Finanzierungsmittel und
ist in der Regel der teuerste Kredit. Mit der Hausbank wird
ein Kreditrahmen vereinbart. Um diesen Betrag darf das
Geschäftskonto im Rahmen des Kontokorrentkredites
überzogen werden.
ll Immaterielle Wirtschaftsgüter
ll Kreditnebenkosten
Nicht stoffliche Werte eines Unternehmens, z. B. Stand­ort,
Kundenkreis, „guter Name“, Leitung, Mitarbeiter­stamm
usw. (­= Firmenwert) sowie Erfindungen, Rechte (z. B.:
Patente, Lizenzen, Warenzeichen, Gebrauchs­­muster,
Bezugs- oder Liefe­rungs­rechte, Urheberrechte u. Ä.). Was
davon mit welchem Wert in der Bilanz eines Unter­
nehmens erscheint, ist im Handels­gesetz­buch und in der
Steuergesetzgebung geregelt.
Neben Zins- und Tilgungszahlungen (Zins, Tilgung) fallen
bei einer Kreditaufnahme weitere Kosten an.
Zu diesen Nebenkosten gehören v. a. Bearbeitungsgebühren
(bis zu einem Prozent der Darlehenssumme), Schätzge­
bühren (v. a. wenn Gebäude erworben werden) und Kosten
der Kontoführung sowie evtl. Kosten einer Restschuld­versi­
che­rung. Auch diese Kosten müssen erfragt und in der
Finanzplanung berücksich­tigt werden.
10. SERVICE
115
ll Lieferantenkredit
ll Rechtsform
Entsteht dadurch, dass eine Ware oder eine Dienstleistung
nicht sofort, sondern erst später bezahlt werden kann (in
der Regel bekommt ein Kunde ein „Zahlungsziel“ von z. B.
10 Tagen eingeräumt).
Zivil- und handelsrechtliche Unterscheidung in Kapitalge­
sellschaften, Genossenschaften, Personengesellschaften
oder Einzel­un­ter­nehmen. Die Wahl der Rechtsform beein­
flusst die Eigentumsverhältnisse, die Ent­scheidungsfindung
und die Risiko­ver­teilung eines Unternehmens. Die Rechts­
form wird in der Firma bzw. dem Firmen­namen der Unter­­
nehmung ausgedrückt. Sie hat Infor­mations­charakter für
diejenigen, die mit dem betreffenden Unternehmen in
Geschäfts­verbin­dung treten wollen.
ll Liquidität
Fähigkeit eines Unternehmens, seine laufen­den Zahlungs­
verpflichtungen zu erfüllen.
ll Liquiditätsrechnung
Neben dem Kapitalbedarfsplan sollte Ihr Gründungskon­
zept auch eine Abschätzung Ihrer Liquidität be­inhalten: Die
voraussicht­lichen Einnahmen des Unternehmens werden
den voraussichtlichen Aus­gaben gegen­über­gestellt. Aus der
Differenz ergibt sich der monatliche Überschuss oder der
Fehl­betrag, der dann auch auf Ihren zukünftigen Kapitalbe­
darf rückschließen lässt.
ll Markterschließungskosten
Darunter fallen Kosten für Beratung und Erstellen eines
Werbekonzepts, Maßnahmen zur Anknüpfung von
Geschäftskontakten, Eröffnungswerbung, Marktuntersu­
chungen, Schulungskosten für Außendienstler und die Teil­
nahme bzw. der Besuch von Fachmessen.
ll Mezzanine
Mezzanine bezeichnete in der Renaissance ein Halbge­
schoss, das zwischen zwei Hauptgeschossen liegt. Mezza­
nine-Finanzierung ist daher eine Zwischenform von
Eigen- und Fremdkapital. Dazu gehören u. a. nachrangige
Dar­­lehen, stille, typische und atypische Beteiligungen. Im
Insolvenzfall werden sie erst nachrangig (nach den anderen
Krediten) bedient und stärken somit die wirtschaftliche
Eigenkapitalbasis eines Unternehmens.
ll Nebenerwerbsgründung
Eine besondere Form der Kleingründung ist die Nebener­
werbsgründung. Von ihr ist dann die Rede, wenn Gründer­
innen oder Gründer hauptberuflich z. B. Angestellter oder
Haus­frau und „im Nebenberuf“ selbständig sind. Oder auch
dann, wenn auch diese Gründung keine so genannte Vol­
lerwerbsgründung ist, wenn also die Erträge daraus nicht
ausreichen, um den Lebensunterhalt vollständig zu
bestreiten.
ll Nominalzins
Der Zins, der jährlich für ein Darlehen zu zahlen ist. Im
Unterschied zum Effektivzins berücksichtigt der Nominal­
zins weder die Verrechnungsmethode der Bank noch die
Kreditnebenkosten.
ll Rentabilität
Kenngröße zur Messung der Wirtschaft­lichkeit einer Inves­
tition oder des in einem Unternehmen investierten Kapitals.
Die Rentabilität ist die wichtigste Größe für die Beurteilung
der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens und die Ent­
scheidung eines Kreditinstitutes über eine Kreditvergabe.
ll Tilgung
Regelmäßige Abzahlung einer langfristigen Schuld in Form
von Teilbeträgen. Höhe und Fälligkeitstermine der Til­
gungsraten sind bei der Finanzplanung (Finanzplan) durch
Aufstellung eines Tilgungsplans zu berücksichtigen.
ll Tragfähigkeitsprüfung
Eine Tragfähigkeitsprüfung stellt fest, ob eine Existenz­
gründung sorgfältig geplant ist und wahrscheinlich erfolg­
reich (tragfähig) sein wird. Sie wird von einer so genannten
„fachkundigen Stelle“ vorgenommen: Industrie- und Han­
delskammer, Hand­werks­kammer, berufsständische Kam­
mer, Fach­verband oder Kreditinstitut. Eine Tragfähig­keits­
prüfung ist Pflicht für Gründerinnen und Gründer, die sich
mit Hilfe des Gründungs­zuschusses selbständig machen
wollen.
ll Umsatzsteuer
Die Umsatzsteuer oder Mehrwertsteuer ist auf alle Rech­
nungsbeträge aufzuschlagen. Die Summe der den Kunden
berechneten Umsatzsteuern ist an das Finanzamt abzufüh­
ren. Von diesem Betrag wird die Summe der Umsatzsteuern
abgezogen, die von einem Unternehmen selbst für
Betriebs­zwecke, z. B. an die Lieferanten, bezahlt wurde (Vor­
steuerabzug).
ll Umsatz- und Ertragsvorschau
Diese stellt die zu erwartenden Umsätze und Kosten des
Unternehmens einander gegenüber. Aus den sich erge­
benden Erträgen muss die wirtschaftliche Tragfähigkeit des
Vorhabens erkennbar sein. Die Vorschau sollte einen Zeit­
raum von etwa 3 Jahren umfassen.
116
10. S E R V I C E
ll Unternehmerlohn
Mindestvergütung eines Unternehmens­inhabers zur
Deckung der privaten Lebens­haltungskosten. Der Unter­
nehmerlohn muss unabhängig von der finan­ziellen Belas­
tung einer Existenzgründung sichergestellt sein (kalkulato­
rischer Unternehmerlohn).
ll Vollerwerbsgründung
Eine Vollerwerbsgründung oder Voll­existenz ist ge­geben,
wenn Gründerinnen oder Gründer ihre selbständige Tätig­
keit hauptberuflich und auf Dauer ausüben und allein
durch diese selbständige Tätigkeit die Kosten für ihr Unter­
nehmen, Tilgung, Zinsen sowie die Kosten für ihre private
Lebens­führung auf Dauer tragen können.
Quelle: BMWi
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Prof. Dr. Wolfgang Stark

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