Innovation – aus ökonomischer Perspektive [email protected] Die ökonomische Kardinalfrage: Welche Innovation führt zu maximaler Rendite? Rendite = Gewinn Eingesetztes Kapital x 100 2 Innovation aus Ertragssicht Quelle: Helbling 2014 3 Der ökonomische Imperativ • F&E muss schnell gehen und darf (fast) nichts kosten. • Die Markteinführung ebenso muss schnell erfolgen, um einen positiven Cash Flow für den Auf‐ und Ausbau der Wettbewerbsposition zu erzielen (Problem der Sunk Cost und der Skaleneffekte) • Innovationsergebnis muss ein neues Produkt sein, das neue Kunden‐ segmente anspricht (Problem der Akquisitionsquote) • Dieser Markt muss expansiv sein (Problem der Umsatzrendite) • Das Produkt muss es dem Kunden selbst ermöglichen, überdurch‐ schnittliches Umsatz‐ und Gewinnwachstum zu erzielen (Problem des Premiums / Pionierquote) • Dieser Prozess muss sich in möglichst schneller Folge wiederholen (Problem der Innovationsquote) 4 Ökonomische Effekte von Innovation Differenz der Wachstumsraten zwischen Innovatoren und Nicht‐Innovatoren (in %) Produktneuheit: 0.6/3.8/3.0 Prozessinnovation: 0.1/3.1/1.9 Produktnachahmung: 0.3/2.1/1.2 Umsatzwachstum Warum sind Neuheiten am effektivsten? ‐ Höhere Sunk Cost + Höhere Innovationsquote = Neukundenquote = Pionierquote 0/0/0 *Return on Sales (ROS) = Gewinn Umsatz x 100 KfW Mittelstandspanel 2014 5 Die Innovation‐Profit‐Illusion Zusätzliche Kosten durch Marktbarrieren Umsatzwachstum 100/100/100 • Ausgeschöpfte Economies Of Scale und Scope • Proprietäre Produkte (u.a. proprietäre Low‐Cost Produkt‐Designs auf dem Markt) und geschützte proprietäre Technologien • Starke strategische Allianzen • Starke Marken (‐Loylität) • Bevorzugte Infrastruktur für Markteintritt sind besetzt; strategische Lokalitäten oder Distribu‐ tionskanäle sind besetzt • Hohe Investitionen erforderlich • Strategic/Operational Learning Curve • Regulatorische Policies / Issues (z.B. Standards, Normen, Qualitäts‐vorstellungen) • Hohe Wechselkosten des Kunden 0/0/0 Quelle: Helbling 2014 6 Lässt sich die «dominant business logic» überwinden? Business as usual: Präventivmedizin in der Dritten Welt = Kühl‐Business Business as unusal: Präventivmedizin ungekühlt 7 Marktüberlegungen MK = Maximale Nutzermenge x maximale Verwendungsintensität Marktkapazität (MK) Marktpotential (MP) MP = MK / Korrekturfaktor Marktvolumen (MV) MV = MK / Korrekturfaktor Marktsättigungsgrad(MS) MS = MV / Aggregierter Umsatz Marktanteil (MA) MA = MS / Spezifischer Umsatz Best case, wenn: MP sehr gross MV fast gleich gross wie MP MS viel kleiner als MV 8 «Schlechter» vs. «guter» Markt Marktkonversion Marktexpansion Marktpotential vs. Marktsättigung Marktanteile durch Verdrängung > tiefe Margen Marktanteile durch Marktentwicklung > hohe Margen 9 Extremfall des expansiven Marktes: die Kambrische Explosion Massenhafter Durchbruch disruptiver Technologien 1830 520 Mio v.Chr. Explosion der Arten: Eine Mutation in den Gensequenzen führt zur Fähigkeit, Körperstrukturen (Skelette, Schalen) und Sinnesorgane (Augen) zu entwickeln > Explosion von biologischer Innovation. Explosion der Arbeit: Entstehung von Industrie und Grosshandel, Wachstum der Städte 1982 Explosion der Daten: Visualisierung in der Informatik 2015 Explosion der Kontrolle: Autonomie der Aggregate 10 Interessante Marktkapazitäten Wohin Wagniskapital (und damit die Rendite‐Erwartung) fliesst: Geschäftsfeld Energy Healthcare Luxus & Lifestyle Waste & Water Geschäftsbereich z.B. Energie aus Luftfeuchtigkeit z.B. Das ewige Leben z.B. Luxury Convenience z.B. Abfall‐Upcycling Quelle: Park Associates 2015 11 … und der Lemming‐Effekt Luxury Convenience – Annehmlichkeiten für die gestresste Metropole: Kochautomaten und ‐dienste: Munkery, Blue Apron, Plated, Fresh Dish… + Hunderte von weiteren Start‐ups Waschdienste: Washio, Pressbox, Brinkmat, Rinse… + Hunderte von weiteren Start‐ups Hausdienste: Homejoy, Handybook, Properly, Urban Bellkop, Airenvy… + Hunderte von weiteren Start‐ups Quelle: Sherpa Ventures 2015 12 Innovationserfolge sind pfadabhängig 1. 2. 3. 4. 5. Identifiziere einen grossen Wachstumsmarkt und besetze eine Nische > den 1‐Milliarden‐Markt im 1‐Billiarden‐Markt Strebe eine Allianz mit einem Big Brother an, spiele sein Lückenfüller > wenig Ausgaben, geringe Kapitalbindung Konzentriere dich auf Kunden mit grosser Empfehlungsmacht oder kleiner Verhandlungsmacht > Preispremium Optimiere den Ertrag und nicht den Umsatz, Ziel: hohe Brutto‐Marge > langer «Runway»: Angebot ausbauen, Kunden‐Pipeline füllen, Prozesse optimieren Bilde eine Zonen‐Organisation: Definiere eine Profit‐Zone und maximal zwei Unterstützungszonen Mit anderen Worten: 1. Marktstrategie > 2. Kundenstrategie > 3. Produktstrategie > 4. Innovationsstrategie > 5. Organisationsstrategie Quelle: Thompson, «7 essentials to achieve exponential growth», 2013 13 Marktallianzen im Übergang von Besitzen zum Benutzen Grossunternehmen suchen Kooperationen in der «Sharing Economy» • Swisscom + Mila: Nachbarschaftssupport in der Telekommunikation • Losinger‐Marazzi + Qipp: Nachbarschaftssupport beim Wohnen • Amazon + TaskRabbit: Heimwerkerservice • Citi Group + Alta Bike Share: Nahverkehr • Ford + Zipcar: Carsharing 14 Zusammenfassung Innovation braucht: 1. Eine klare Marktwahl 2. Eine Marktallianz mit einem Grossen 3. Eine sorgfältige Kundensegmentierung 4. Eine wettbewerbsüberlegene Kundenbedürfniserfassung 5. Eine renditeorientierte Zonenorganisation … und selbstverständlich eine Marktneuheit. 15
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