Stefan Gürtler, FHNW

Innovation – aus ökonomischer Perspektive
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Die ökonomische Kardinalfrage:
Welche Innovation führt zu maximaler Rendite?
Rendite = Gewinn
Eingesetztes Kapital
x 100
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Innovation aus Ertragssicht
Quelle: Helbling 2014
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Der ökonomische Imperativ • F&E muss schnell gehen und darf (fast) nichts kosten. • Die Markteinführung ebenso muss schnell erfolgen, um einen positiven Cash Flow für den Auf‐ und Ausbau der Wettbewerbsposition zu erzielen (Problem der Sunk Cost und der Skaleneffekte)
• Innovationsergebnis muss ein neues Produkt sein, das neue Kunden‐
segmente anspricht (Problem der Akquisitionsquote)
• Dieser Markt muss expansiv sein (Problem der Umsatzrendite)
• Das Produkt muss es dem Kunden selbst ermöglichen, überdurch‐
schnittliches Umsatz‐ und Gewinnwachstum zu erzielen (Problem des Premiums / Pionierquote)
• Dieser Prozess muss sich in möglichst schneller Folge wiederholen (Problem der Innovationsquote)
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Ökonomische Effekte von Innovation
Differenz der Wachstumsraten zwischen Innovatoren und Nicht‐Innovatoren (in %)
Produktneuheit: 0.6/3.8/3.0
Prozessinnovation: 0.1/3.1/1.9
Produktnachahmung: 0.3/2.1/1.2
Umsatzwachstum
Warum sind Neuheiten am effektivsten?
‐ Höhere Sunk Cost + Höhere Innovationsquote
= Neukundenquote
= Pionierquote
0/0/0
*Return on Sales (ROS) = Gewinn
Umsatz
x 100
KfW Mittelstandspanel 2014
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Die Innovation‐Profit‐Illusion
Zusätzliche Kosten durch Marktbarrieren
Umsatzwachstum
100/100/100
•
Ausgeschöpfte Economies Of Scale und Scope
•
Proprietäre Produkte (u.a. proprietäre Low‐Cost Produkt‐Designs auf dem Markt) und geschützte proprietäre Technologien •
Starke strategische Allianzen
•
Starke Marken (‐Loylität) •
Bevorzugte Infrastruktur für Markteintritt sind besetzt; strategische Lokalitäten oder Distribu‐
tionskanäle sind besetzt
•
Hohe Investitionen erforderlich
•
Strategic/Operational Learning Curve •
Regulatorische Policies / Issues (z.B. Standards, Normen, Qualitäts‐vorstellungen)
•
Hohe Wechselkosten des Kunden
0/0/0
Quelle: Helbling 2014
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Lässt sich die «dominant business logic» überwinden?
Business as usual: Präventivmedizin in der Dritten Welt = Kühl‐Business
Business as unusal: Präventivmedizin ungekühlt
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Marktüberlegungen
MK = Maximale Nutzermenge x maximale Verwendungsintensität
Marktkapazität (MK)
Marktpotential (MP)
MP = MK / Korrekturfaktor
Marktvolumen (MV)
MV = MK / Korrekturfaktor
Marktsättigungsgrad(MS)
MS = MV / Aggregierter Umsatz
Marktanteil (MA)
MA = MS / Spezifischer Umsatz
Best case, wenn:
MP sehr gross
MV fast gleich gross wie MP
MS viel kleiner als MV
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«Schlechter» vs. «guter» Markt
Marktkonversion
Marktexpansion
Marktpotential
vs.
Marktsättigung
Marktanteile durch Verdrängung
> tiefe Margen
Marktanteile durch Marktentwicklung
> hohe Margen
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Extremfall des expansiven Marktes: die Kambrische Explosion
Massenhafter Durchbruch disruptiver Technologien
1830
520 Mio v.Chr.
Explosion der Arten:
Eine Mutation in den Gensequenzen führt zur Fähigkeit, Körperstrukturen (Skelette, Schalen) und Sinnesorgane (Augen) zu entwickeln > Explosion von biologischer Innovation.
Explosion der Arbeit:
Entstehung von Industrie und Grosshandel,
Wachstum der Städte
1982
Explosion der Daten:
Visualisierung in der Informatik
2015
Explosion der Kontrolle:
Autonomie der
Aggregate
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Interessante Marktkapazitäten
Wohin Wagniskapital (und damit die Rendite‐Erwartung) fliesst:
Geschäftsfeld
Energy Healthcare Luxus & Lifestyle Waste & Water
Geschäftsbereich
z.B. Energie aus Luftfeuchtigkeit
z.B. Das ewige Leben
z.B. Luxury Convenience
z.B. Abfall‐Upcycling
Quelle: Park Associates 2015
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… und der Lemming‐Effekt
Luxury Convenience – Annehmlichkeiten für die gestresste Metropole:
Kochautomaten und ‐dienste: Munkery, Blue Apron, Plated, Fresh Dish… + Hunderte von weiteren Start‐ups
Waschdienste: Washio, Pressbox, Brinkmat, Rinse… + Hunderte von weiteren Start‐ups
Hausdienste: Homejoy, Handybook, Properly, Urban Bellkop, Airenvy… + Hunderte von weiteren Start‐ups
Quelle: Sherpa Ventures 2015
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Innovationserfolge sind pfadabhängig
1.
2.
3.
4.
5.
Identifiziere einen grossen Wachstumsmarkt und besetze eine Nische
> den 1‐Milliarden‐Markt im 1‐Billiarden‐Markt
Strebe eine Allianz mit einem Big Brother an, spiele sein Lückenfüller > wenig Ausgaben, geringe Kapitalbindung
Konzentriere dich auf Kunden mit grosser Empfehlungsmacht oder kleiner Verhandlungsmacht
> Preispremium
Optimiere den Ertrag und nicht den Umsatz, Ziel: hohe Brutto‐Marge
> langer «Runway»: Angebot ausbauen, Kunden‐Pipeline füllen, Prozesse optimieren
Bilde eine Zonen‐Organisation: Definiere eine Profit‐Zone und maximal zwei Unterstützungszonen
Mit anderen Worten:
1. Marktstrategie > 2. Kundenstrategie > 3. Produktstrategie > 4. Innovationsstrategie > 5. Organisationsstrategie
Quelle: Thompson, «7 essentials to achieve exponential growth», 2013
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Marktallianzen im Übergang von Besitzen zum Benutzen
Grossunternehmen suchen Kooperationen in der «Sharing Economy»
• Swisscom + Mila: Nachbarschaftssupport in der Telekommunikation
• Losinger‐Marazzi + Qipp: Nachbarschaftssupport beim Wohnen
• Amazon + TaskRabbit: Heimwerkerservice
• Citi Group + Alta Bike Share: Nahverkehr
• Ford + Zipcar: Carsharing
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Zusammenfassung
Innovation braucht:
1. Eine klare Marktwahl
2. Eine Marktallianz mit einem Grossen
3. Eine sorgfältige Kundensegmentierung
4. Eine wettbewerbsüberlegene Kundenbedürfniserfassung
5. Eine renditeorientierte Zonenorganisation
… und selbstverständlich eine Marktneuheit.
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